Odjeljak II Instrumenti za preuzimanje menadžerskih

Poglavlje 5 Metodološka osnova za usvajanje upravljačkih

5.1. Suština menadžerskih odluka Svaka odluka je uvijek izbor koji osoba donosi svjesno. Lider također bira jednu od mogućih opcija za postizanje cilja, ali se menadžerska odluka bitno razlikuje od izbora

5.2. Vrste upravljačkih odluka Upravljačke odluke, budući da su uglavnom slične, izuzetno su raznolike, karakterišu ih značajne razlike koje ostavljaju traga na procesu njihove pripreme, usvajanja i implementacije. Zato se čini veoma

Dio III Proces donošenja upravljačkih odluka Upravljanje donošenjem odluka Borba za upravljanje informacijama Upravljanje informacijama Donošenje odluka u turbulentnom okruženju Kamen temeljac menadžmenta je proces donošenja upravljačkih odluka.

Poglavlje 13

2.6 Analiza posledica menadžerskih odluka Učesnicima prvog konkursa su ponuđene određene menadžerske odluke, a od njih se tražilo i da te odluke procene u smislu njihovih mogućih posledica: i pozitivnih i negativnih, obe bliskih,

Poglavlje 4 Donošenje upravljačkih odluka Mnogo je iskušenja u životu. Šta tačno odabrati? Kako ne pogriješiti? Da sam znao otkup, živio bih u Sočiju! Jedan od najtežih zadataka upravljanja je određivanje prioriteta. Poteškoća leži u činjenici da se situacija brzo mijenja i

Teorija menadžerskog odlučivanja koristi razne metode, među kojima su analitičko, statističko, matematičko programiranje, heurističko, stručno, situaciono i niz drugih. Svaka metoda se temelji na korištenju posebno dizajniranih modela. Tako se, na primjer, analitičke metode zasnivaju na modelima koji predstavljaju traženi skup analitičkih ovisnosti, topološke metode koriste elemente teorije grafova – model mreže.

Analitičke metode zasnivaju se na radu menadžera ili specijaliste sa skupom analitičkih zavisnosti. Ove zavisnosti određuju odnos između uslova za izvođenje zadatka i njegovih rezultata u obliku formula, grafikona, logičkih odnosa. U aktivnostima organizacije postoje mnoge tipične zavisnosti koje su objektivne prirode:

Odnos između ponude i potražnje;

Ovisnost životnog ciklusa proizvoda o vremenu;

Ovisnost produktivnosti rada od kvalifikacije osoblja;

Zavisnost stila upravljanja od prirode aktivnosti kompanije;

Zavisnost kvaliteta menadžerskih odluka o potpunosti i vrijednosti informacija.

Iako skoro svaki lider ima neki skup takvih zavisnosti (bilo intuitivno razvijenih ili naučenih kao rezultat obuke), mnoge efektivne zavisnosti ostaju nepoznate velikom broju menadžera. Veliki skup efektivnih zavisnosti je vrijedan resurs i obično se proglašava povjerljivim informacijama određene organizacije.

Statističke metode zasnivaju se na korištenju informacija o prošlim uspješnim iskustvima niza organizacija za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka. Podaci potrebni za statističke metode mogu se dobiti i iz rezultata stvarnih akcija i statističkim modeliranjem (tj. umjetno generiranim).

matematička metoda(metoda matematičkog programiranja) omogućava vam da izračunate najbolju verziju upravljačke odluke prema specificiranim kriterijima optimalnosti. Donosilac odluke unosi u kompjuter skup situacija koje treba promijeniti i kriterije. Na osnovu matematičkih relacija, odgovarajući kompjuterski program omogućava vam da razvijete novo rješenje ili odaberete odgovarajuće iz skupa alternativnih rješenja.

Metoda matematičkog programiranja dobro funkcionira kada postoji dobro definiran cilj.

Rješenje niza složenih upravljačkih problema karakterizira činjenica da su mnoge varijable uključene u problem kvalitativne, simboličke prirode ili prirode općih razmatranja, a rješenje ovih problema u većini slučajeva zasniva se na korištenje heurističkih metoda rješenja.

Metoda heurističkog rješenja sastoji se od tri glavna dijela: prvi klasificira tip problema koji treba riješiti, drugi razlaže veliki problem na manje probleme ako se veći ili glavni problem ne može riješiti, a treći je usmjeren na primjenu odgovarajućih tehnika rješavanja problema.

U klasičnoj primeni heurističkih programa za rešavanje problema, kreira se biblioteka trikova za rešavanje odgovarajućih klasa problema. AT uopšteno govoreći heuristički metod karakteriše sledeće:

Odlučan glavni problem.

Određuje se vrsta glavnog problema.

Primjenjuju se odgovarajuće tehnike rješavanja problema, koje mogu biti primjerene za ovog tipa probleme.

Ako se to ne dogodi, izdvajaju se podproblemi, koji se klasifikuju prema tipovima i odgovarajućim metodama rešavanja koji se koriste za svaki od ovih tipova. Ako se svaki od podproblema može riješiti, onda postoji zajednička odluka glavni problem.

Ako se svaki podproblem ne može riješiti, onda se oni problemi koji se ne mogu riješiti dijele na podprobleme niže klase, koji se opet dijele na vrste prema postojeća tehnologija rješenja. Gore navedeni postupak rješenja može se nastaviti do:

Rješavanje problema na svim nivoima neće dati rješenja za glavni problem;

Nije utvrđeno da je glavni problem ili njegov poznati dio u principu nerješiv.

Treba napomenuti da heurističke metode rješenja ne garantuju rješenje problema upravljanja u svim slučajevima. Osim toga, rješenje koje se može dobiti neće nužno biti optimalno rješenje, jer cilj metode nije toliko odabrati najbolja opcija od mnogih mogućih, koliko je pronalaženje rješenja korištenjem jedne ili druge poznate metode. Istovremeno, često i sami, ne sluteći, primjenjujemo heurističke metode kako bismo pronašli rješenje, doživljavajući različiti pristupi na menadžerski problem, razbijajući ga na dijelove i pronalazeći rješenja odvojeni dijelovi kada je problem potpuno nerešiv.

Prilikom razvoja upravljačkih odluka, široko se koristi metoda skriptiranja, što omogućava procjenu najvjerovatnijeg toka događaja i mogućih posljedica donesenih odluka.

Metoda scenarija uključuje kreiranje tehnologija razvoja scenarija koje pružaju veću vjerovatnoću generiranja efikasno rešenje gdje je to moguće i veća vjerovatnoća minimiziranja očekivanih gubitaka u situacijama kada su gubici neizbježni.

Scenariji razvoja analizirane situacije, koje su razvili stručnjaci, omogućavaju, sa određenim nivoom pouzdanosti, da se utvrde mogući trendovi razvoja, odnos između operativni faktori, da se odredi slika mogućih stanja do kojih situacija može doći.

S jedne strane, profesionalno razvijeni scenariji omogućavaju potpunije i jasnije određivanje izgleda za razvoj situacije, kako u prisustvu kontrolnih radnji, tako iu njihovom odsustvu. S druge strane, scenariji omogućavaju da se pravovremeno prepoznaju opasnosti koje mogu biti rezultat neuspješnih rukovodnih radnji ili nepovoljnog razvoja događaja.

Metode aktivacije imaju nekoliko praktičnih upotreba. Metode aktiviranja uključuju dvije grupe metoda:

Metode psihološke aktivacije;

Metode povezivanja novih pametnih izvora.

To psihološke metode vezati:

Konferencije ideja;

Brainstorming metode;

Metode pitanja i odgovora.

Metode povezivanja novih intelektualnih izvora temelje se na uvođenju osobe u kolektivno razmišljanje pod kontrolom visokokvalificiranog stručnjaka ili umjetne inteligencije. To uključuje:

Teorijska metoda igara;

Metoda mentorstva;

Rad sa konsultantima.

Hajde da donesemo kratak opis neke od ovih metoda.

Metoda konferencije ideja zasniva se na stimulisanju procesa mišljenja na nivou svijesti. Osnovna pravila održavanje konferencije ideja su kako slijedi:

Svaka kritika je zabranjena;

Broj učesnika je ograničen (4-12 osoba);

Formuliraju se 1-2 samostalna zadatka;

Vrijeme rasprave je ograničeno (30-50 minuta);

Svi prijedlozi se snimaju bez izuzetka.

Metoda brainstorminga zasniva se na stimuliranju razmišljanja na podsvjesnom nivou. Vjeruje se da je podsvjesni um nepresušni izvor nesvjesnog nastajanja briljantnih ideja. Osnovna pravila za brainstorming su otprilike ista kao u metodi konferencije ideja. Razlike se očituju u suštini metode - rješavanju dva problema:

Generisanje novih ideja;

Analiza i evaluacija predloženih ideja.

Shodno tome, formiraju se dvije različite grupe: grupa generatora ideja i grupa analitičara. Grupa generatora ideja sastoji se od 4-15 ljudi, ali može biti i više. Korisno je u grupu uključiti ljude sa bogatom maštom, čije su profesije daleko od problema koji se rešava. U procesu brainstorminga isključena je evaluacija izraženih ideja, koju kasnije provodi grupa analitičara.

Metoda pitanja i odgovora zasniva se na preliminarnoj kompilaciji skupa pitanja čiji se odgovori mogu formirati novi pristup na problem koji se rešava. Aktivirajuća pitanja za ovu metodu trebaju biti dobro osmišljena i osmišljena na takav način da vam omogućavaju da pronađete nove smjernice za rješavanje problema.

Metoda teorije igara primjenjuje se kada veliki volumen informacije, teškoća njihove obrade i nedostatak vremena za rješavanje problema. Ova metoda se zasniva na kreiranju sistema čovek-mašina za razvoj rešenja. Korišćenje velikog intelektualnog potencijala u vidu softvera i informatička podrška podrška odlučivanju, omogućava nam da ovaj sistem nazovemo plodnim. Osim toga, nakon svake sesije igre, teoretska metoda vam omogućava da izvršite potrebna prilagođavanja modela kontrolnog sistema - kompjuterski model organizacije.

Ovaj model je skup sljedećih podataka:

Zakonski akti;

Referentni podaci;

Simulacijski model organizacije;

Metode ekonomskog proračuna i predviđanja;

Banka podataka o odlukama u sličnim situacijama (u ovoj organizaciji i drugim organizacijama).

Učesnici gejming sesije unose svoje maksimalne zahteve do računara u skladu sa zadatkom koji se rešava. Nakon obrade ovih podataka, kompjuter izdaje rješenje svakom učesniku sastanka. Ako, u odnosu na originalni model, ova opcija nije izvodljiva, tada učesnici dobijaju preporuke o željenim promjenama originalnih zahtjeva. Nakon rasprave i prilagođavanja, proces se nastavlja sve dok se ne postigne konsenzus ili zajednički negativna odluka po ovom pitanju.

Budući da svaki formalni model organizacije osiromašuje njen sadržajni aspekt i ne uzima u potpunosti u obzir specifičnosti razvoja, iskustvo profesionalni vođa služi kao dodatni izvor korekcije modela.

Metode donošenja upravljačkih odluka su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, na primjer:
raspadanje— predstavljanje složenog problema kao skup jednostavnih pitanja;
dijagnostika- najviše traži u problemu važne detalje koji se prvo obrađuju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.
Potrebno je razlikovati metode donošenja menadžerskih odluka zasnovanih na matematičkom modeliranju i metode zasnovane na psihološki trikovi rad u grupama.
Stručne metode donošenje menadžerskih odluka. Stručnjak je osoba koju donosilac odluke ili analitički tim koji sprovodi ispitivanje smatra profesionalcem dovoljno visokog nivoa u nekom pitanju. Stručnjaci su pozvani da izvrše pregled.
Stručnost- provođenje mjerenja nekih karakteristika od strane grupe kompetentnih stručnjaka za pripremu odluke. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke. Uobičajeni problemi potrebna stručnost: određivanje ciljeva koji stoje pred objektom upravljanja (potraga za novim tržištima prodaje, promjena upravljačke strukture); predviđanje; razvoj scenarija; generiranje alternative odluke; donošenje kolektivnih odluka itd.
Delphi metoda- dobio je ime po imenu grčkog grada Delfa, čiji su sveštenici bili poznati po svojoj sposobnosti predviđanja budućnosti (Delfijska proročišta). Metodu karakteriziraju tri glavne karakteristike: anonimnost, regulirana povratna informacija, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog istraživanja.
Nestručne metode donošenje menadžerskih odluka. Laički metod- metoda u kojoj problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su specijalisti u srodnim oblastima.
Linearno programiranje- metoda u kojoj se rješavaju problemi optimizacije u kojima su ciljna funkcija i funkcionalna ograničenja linearne funkcije s obzirom na varijable koje uzimaju bilo koju vrijednost iz nekog skupa vrijednosti. Jedan primjer problema linearnog programiranja je problem transporta. Simulacija je način formiranja odluke, u kojoj donosilac odluke dolazi do razumnog kompromisa u vrijednostima različitih kriterija. U ovom slučaju, računar, prema datom programu, simulira i reproducira tok procesa koji se proučava sa nekoliko opcije upravljanje koje mu je dodijeljeno; dobijeni rezultati se analiziraju i vrednuju.
Metoda teorije vjerovatnoće- nestručna metoda.
Metoda teorije igara- metoda u kojoj se problemi rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti. To znači postojanje takvih uslova pod kojima je neizvjestan proces izvođenja operacije, ili neprijatelj svjesno suprotstavlja, ili nema jasnih i preciznih ciljeva i zadataka operacije. Posljedica ove neizvjesnosti je da uspjeh operacije ne zavisi samo od odluka ljudi koji je donose, već i od odluka ili postupaka drugih ljudi. Najčešće se ova metoda koristi za rješavanje konfliktnih situacija.
metoda analogije- Traži moguća rješenja problemi zasnovani na pozajmljivanju od drugih kontrolnih objekata.
Metode donošenja menadžerskih odluka zasnovane na kreativnom razmišljanju. Psihološke metode:"Moždani napadi"; "Razlaganje na dijelove"; "Prisilni odnosi"; "Morfološka analiza"; "Lateralno razmišljanje i RO"; "Upitnici"; "Grupni genije"

Mi nudimo

Nivo odluke

Utvrđuju se razlike u vrstama rješenja i razlike u težini problema koji se rješavaju nivo donošenja odluka.
Prvi nivo - rutina. Ovaj nivo ne zahteva kreativnost, jer su sve radnje i procedure unapred određene.
Drugi nivo je selektivan. Ovaj nivo već zahtijeva inicijativu i slobodu djelovanja, ali samo u određenim granicama. Menadžer je suočen sa čitavim nizom mogućih rješenja, a njegov zadatak je da procijeni prednosti takvih rješenja i iz niza dobro uhodanih alternativnih pravaca djelovanja odabere one koji najbolje odgovaraju datom problemu. Uspeh i efektivnost zavise od sposobnosti menadžera da izabere pravac delovanja. Ključne vještine ovog nivoa su: postavljanje ciljeva, planiranje, korelacija analize i razvoja, analiza informacija.
Treći nivo - adaptivni. Menadžer mora smisliti rješenje koje može biti potpuno novo. Pred vođom - skup dokazanih karakteristika i neke nove ideje. Samo lična inicijativa i sposobnost da se napravi proboj u nepoznato mogu odrediti uspjeh menadžera.
Četvrti nivo - inovativan. Na ovom nivou se rješavaju najsloženiji problemi. Potreban je potpuno novi pristup od strane menadžera. Ovo može biti potraga za rješenjem problema koji je prethodno bio slabo shvaćen ili za koji su potrebne nove ideje i metode. Lider mora biti sposoban da pronađe načine da razumije potpuno neočekivane i nepredvidive probleme, razvije sposobnost i sposobnost razmišljanja na nov način. Najsavremeniji i najteži problemi mogu zahtijevati stvaranje nove grane nauke ili tehnologije za njihovo rješavanje. Ključne vještine inovativnog nivoa su: kreativno upravljanje, strateško planiranje, sistemski razvoj.

Upravljanje rizicima

Upravljanje rizicima- oblast upravljanja povezana sa specifičnim aktivnostima menadžera u uslovima neizvesnosti, težak izbor menadžerske opcije. Upravljanje rizikom je povezano sa gotovo svim oblastima upravljanja.
Glavni zadaci upravljanja rizicima su:

1. definicija područja rizika;
2. procjena rizika;
3. razvoj i donošenje mera koje sprečavaju rizik.

Glavni ciljevi upravljanja rizicima:

1. maksimalni profit;
2. optimalna vjerovatnoća rezultata i njegova varijabilnost;
3. optimalna kombinacija dobiti i rizika.

Postoji sledeće vrste rizici:

1. materijal - nepredviđeni dodatni troškovi ili direktni gubici opreme, imovine, proizvoda;
2. rad - gubitak radnog vremena kao rezultat nepredviđenih okolnosti;
3. finansijska - novčana šteta povezana sa nepredviđenim plaćanjima, plaćanjem kazni, plaćanjem poreza itd.;
4. gubitak vremena - kada je proces sporiji od planiranog;
5. poduzetnički - smanjenje planiranog obima proizvodnje i prodaje zbog smanjenja produktivnosti rada, gubitka radnog vremena itd.

Jedan od najvažnijih rizika je finansijski. Uključuje nekoliko vrsta rizika: politički rizik(nepovoljni razvoj događaja kao rezultat nepredviđenih političkih faktora - na primjer, zamrzavanje imovine i prihoda), regulacioni rizik(promjene u računovodstvenim ili poreznim principima) i ekonomski rizik(na primjer, promjena dugoročnih ugovora sa stranim dobavljačima).
Glavna odgovornost menadžera u uslovima neizvesnosti - izbegavajte rizik(ko ne rizikuje nema visoku zaradu), a, predviđajući to, smanjiti moguće Negativne posljedice na minimalni nivo, ili čak potpuno eliminisan.
Karakteristična karakteristika tržišta osiguranja je nepredvidivost mogućeg rezultata, tj. njegove rizične prirode.
Upotreba upravljanja rizicima u osiguranju uključuje tri glavne pozicije:

1. Identifikacija posljedica djelovanja privrednih subjekata u rizičnoj situaciji.
2. Sposobnost reagovanja na moguće negativne posljedice ove aktivnosti.
3. Izrada i implementacija mjera kojima se mogu neutralizirati ili nadoknaditi mogući negativni rezultati preduzetih radnji.

• pripremna faza upravljanja rizikom, koja uključuje poređenje karakteristika rizika i vjerovatnoća dobijenih kao rezultat analize i procjene rizika;
• izbor konkretnih mjera koje doprinose otklanjanju ili minimiziranju mogućih negativnih posljedica rizika.

Jedna od opcija koja vam omogućava da pravovremeno odgovorite na negativne posljedice aktivnosti u rizičnoj situaciji je posebno razvijen situacioni plan, koji sadrži uputstva šta osoba koja sprovodi rizične odluke treba da uradi u datoj situaciji i koje posledice treba očekivati. Dakle, planovi za vanredne situacije su sredstvo za smanjenje neizvjesnosti i pozitivno utiču na aktivnosti subjekata u tržišnim uslovima.
Sprovođenje upravljanja rizicima, Posebna pažnja treba platiti sa pravnog aspekta upravljanje, uključujući razne vrste zakonskih i podzakonskih akata (normativnih dokumenata).
Učinkovitost upravljanja rizikom umnogome zavisi od stepena uključenosti menadžera u proces upravljanja: što je manji stepen uključenosti osobe u događaje i što manje zna o posledicama svojih odluka, to je skloniji da donosi odluke sa rizikom od negativan rezultat.
Nejednaku procjenu stvarnog rizika od strane ljudi primjećuju mnoge studije: vjerovatnoće istih događaja neki ljudi precjenjuju, dok su drugi, naprotiv, potcijenjeni.
Sistem upravljanja rizicima uključuje sljedeće glavne elemente:

1. Identifikacija neslaganja u alternativama rizika.
2. Razvijanje planova koji vam omogućavaju optimalno djelovanje u situacijama rizika.
3. Izrada konkretnih preporuka u cilju otklanjanja ili minimiziranja mogućih negativnih posljedica.
4. Priprema za donošenje podzakonskih akata i propisa.
5. Obračun i analiza psihološke percepcije rizičnih odluka i programa.

Praksa upravljanja razvila je sljedeće četiri metode upravljanja rizikom: ukidanje, sprečavanje i kontrola gubitaka, osiguranje, preuzimanje.
ukidanje je u pokušaju da se eliminiše rizik. Za turistu to znači da ne treba pušiti, letjeti avionom, tj. živi po principu wise minnow» - ne viri iz nerca. Za kompaniju, AD i druga udruženja to znači: ne uzimajte kredit, ne pravite tezge, ne igrajte na berzi itd. Glavni nedostatak Ovaj metod se sastoji u tome da se ukidanjem rizika, po pravilu, ukida i deo smisla ljudskog života, a za preduzeće, akcionarsko društvo i druge privredne subjekte - mogući prihod, dobit.
Sprečavanje i kontrola gubitaka znači zaštititi sebe, kompaniju, JSC od nezgoda: izvršiti mere za gašenje požara, pazite na svoju nekretninu tokom obilaska, striktno se pridržavajte predložene turističke rute i sl.
Osiguranje sa stanovišta tržišta menadžmenta označava proces u kojem pojedini turisti ili grupe turista ulažu određena sredstva (premije osiguranja) u Osiguravajuća društva, a u slučaju nepredviđenih gubitaka (oštećenja njihovih imovinskih interesa) primaju utvrđeno ugovorom naknada za osiguranje u obliku plaćanja osiguranja.
Apsorpcija sastoji se u priznavanju štete bez njene naknade putem osiguranja. Često je to rizik čija je vjerovatnoća prilično mala.
Proces upravljanja rizikom može se podijeliti u 5 koraka.

Konvencionalno se razlikuju tri grupe:

I. Neformalne metode (heurističke) – zasnovane na analitičkim sposobnostima menadžera. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za izbor optimalnih rješenja teorijskim poređenjem alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo. Zasnovane uglavnom na intuiciji menadžera, njihova prednost je efikasnost; nedostatak je donošenje pogrešne (neefikasne) odluke, jer intuicija može iznevjeriti.

Za neformalne metode koriste se izvori:

1) Verbalna (usmena) informacija – najčešće se koristi u analizi spoljašnjeg okruženja. Izvori: Radio i televizijski programi, potrošači, dobavljači, konkurenti, trgovinski sastanci, profesionalne organizacije, advokati, računovođe i finansijski revizori, konsultanti.

2) pisane informacije - izvori: novine, trgovački časopisi, bilteni, stručni časopisi, godišnji izvještaji.

3) Industrijska špijunaža – nezakonito dobijanje informacija (prikupljanje podataka o akcijama konkurenata sa naknadnom upotrebom za preformulisanje ciljeva organizacije).

II. Kolektivne metode rasprave i donošenja odluka.

Osnovni momenti:

1) utvrđuje se krug lica - učesnika u ovom postupku;

2) Glavni kriterijumi za formiranje takve grupe:

Kompetencija;

Sposobnost rješavanja kreativnih problema;

konstruktivno razmišljanje;

Društvenost.

3) Oblici grupni rad: sastanak, sastanak, rad u komisiji i drugo.

Najčešći metod kolektivne pripreme menadžerskih odluka su: “Brainstorming” ili “Brainstorming” (zajedničko generisanje ideja i naknadno donošenje odluka). Koristi se u slučajevima kada postoji minimum informacija o problemu koji se rješava i utvrđuje kratko vrijeme njene odluke.

Postoje dva načina za provođenje "Brainstorminga" - usmeni i pismeni. Prednost se daje usmenoj, jer je potrebno manje vremena, ali je pismena metoda temeljitija.

Varijacija metode "Brainstorming" - mišljenje žirija. Suština: stručnjaci su uključeni u raspravu o problemu raznim oblastima aktivnosti koje su u međusobnoj interakciji (na primjer: menadžeri proizvodnih, komercijalnih i finansijskih odjela kompanije uključeni su u odluku o izdavanju novog proizvoda). Primjena metode doprinosi generiranju novih ideja i alternativa.

Metoda “Delphi” (ime dolazi od grčkog grada “Delphi”, poznatog po mudracima koji su tamo živjeli - prediktorima budućnosti) je upitnik na više nivoa. Nakon svakog kruga, podaci se finaliziraju, a rezultati se saopštavaju stručnjacima, navodeći gdje se nalaze oznake. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Metode stručnih procena - proučavanje složenih posebnih pitanja u fazi razvoja menadžerskih odluka od strane osoba sa posebna znanja i iskustvo, kako bi se dobili zaključci, mišljenja, preporuke i ocjene. Stručno mišljenje se sastavlja u obliku dokumenta, bilježi ekonomsko istraživanje i njegove rezultate, na primjer, koristi se: kada se predviđaju trendovi u razvoju trgovinskog sistema, kada se procjenjuju alternativna rješenja.

III. kvantitativne metode.

Zasniva se na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom velikih količina informacija pomoću računara.

1) Analiza vremenskih serija – zasniva se na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje prilično dobru aproksimaciju u procjeni budućnosti. Ova metoda analize se često koristi za procjenu:

potražnja za robom i uslugama,

Procjene potrebe za inventar,

predviđanje strukture prodaje,

Potrebe za osobljem.

2) Uzročno modeliranje. Najgenijalnija i matematički najsloženija kvantitativna metoda. To je pokušaj da se predvidi šta će se dogoditi u sličnim situacijama ispitivanjem statističke veze između faktora o kojem je riječ i drugih varijabli.

Primjer: predviđanje potražnje - nivoi ličnog dohotka, demografske promjene, nova konkurencija, itd.

3) Teorija igara - metoda modeliranja, procjene uticaja odluka o konkurentima (prvobitno razvijen od strane vojske kako bi se uzela u obzir akcije protivnika u strategiji).

Primjer: ako, koristeći teoriju igara, menadžment trgovačke kompanije dođe do zaključka da u slučaju povećanja cijena proizvoda konkurenti neće učiniti isto, onda je preporučljivo odustati od odluke o podizanju cijena kako bi da ne dođe u nepovoljan položaj.

4) Matematičko modeliranje. Koriste se u slučajevima kada se upravljačka odluka donosi na osnovu opsežnih digitalnih informacija.

Pitanja za konsolidaciju:

1. Šta se odnosi na neformalne metode donošenja menadžerskih odluka?

2. Koji se izvori koriste u neformalnim metodama donošenja odluka?

3. Koje su glavne tačke kvantitativnih metoda odlučivanja?

4. Kada koristiti metodu Brainstorming

5. Šta je u osnovi kvantitativnih metoda donošenja menadžerskih odluka?

1. Koje su tri grupe metoda za donošenje menadžerskih odluka? (Molimo odaberite jedan netačan odgovor):

A) neformalne metode (heurističke)

B) kolektivne metode rasprave i donošenja odluka

C) kvalitativne metode

D) kvantitativne metode

Odaberite jedan tačan odgovor:

2. Neformalne metode (heurističke):

3. Kolektivne metode rasprave i donošenja odluka:

A) zasnivaju se na zajedničkom stvaranju ideja i naknadnom donošenju odluka

B) zasnivaju se na proučavanju složenih posebnih pitanja u fazi razvoja menadžerskih odluka

C) zasnivaju se na izboru optimalnih rješenja njihovom obradom pomoću računara

D) zasnivaju se na analitičkim sposobnostima menadžera