Motivacija je funkcija menadžmenta. Motivacija osoblja u građevinskoj organizaciji

Uvod

1.1 Motivacija. Koncept i suština

1.2 Podsticaji kao način upravljanja

1.3 Glavne vrste tradicionalnih poticaja za rad

1.4 Moderni sistemi poticaja i motivacije

1 Evaluacija sistema motivacije za stimulisanje kadrova u preduzeću DRSU (SUE)

2 Zaključci i prijedlozi o formiranju sistema stimulacije i motivacije osoblja preduzeća

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Put do produktivne profesionalne aktivnosti osobe leži kroz njeno razumijevanje motivacije. Znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše na aktivnost, koji motivi leže u osnovi njegovih postupaka, moguće je razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime. Da bi se to postiglo, potrebno je znati kako se određeni motivi pojavljuju i izazivaju, kako i kojim metodama motivi mogu biti sprovedeni u djelo, kako su ljudi motivirani. Danas postoji plural metode uticaja na motivaciju određena osoba, a njihov asortiman stalno raste. A faktor koji čoveka danas motiviše da radi intenzivno, sutra može doprineti „gašenju” iste osobe. U ovom trenutku niko ne može tačno reći kako mehanizam motivacije funkcioniše u detalje, koja snaga treba da bude, motivacioni faktor i kada će delovati i zašto funkcioniše.

Obilje literature o zadacima motivacije praćeno je različitim gledištima o njihovoj prirodi. Što, nesumnjivo, predodređuje ogroman interes za zadatke motiviranja i stimuliranja osobe na aktivnosti, uključujući i profesionalne.

Stimulacija rada je, prije svega, vanjska motivacija, element radne situacije koji utiče na ponašanje ljudi u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi i nematerijalni teret koji omogućava zaposleniku da se istovremeno realizuje kao osoba i kao zaposleni. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Značajan zadatak u upravljanju proizvodnjom je značajno nadmašiti stopu rasta nadnica u odnosu na stopu rasta produktivnosti rada, što dovodi do smanjenja stimulativne moći nadnica.

Uzimajući u obzir ove znakove, možemo zaključiti da su rezultati rada u svim njegovim aspektima usko povezani sa motivacijom. Radnici sa dovoljno motivacije su produktivni ljudi koji žele i mogu da urade ono što se od njih traži, i to na način da se zadaci u radu izvršavaju i rezultati rada dosledno unapređuju. Da bi uživao u poslu i, naravno, zadovoljstvo, čovek treba da oseti da sve što radi ima pravu vrednost. Kada su ljudi zadovoljni svojim poslom, rade ga savršeno. Ako kolege nisu dovoljno motivirani, to se može manifestirati u: povećanju broja izostanaka iz radnih smjena, kolege provode ogromnu količinu vremena na vlastite telefonske razgovore i rješavanje ličnih neradnih problema, kasne na pauze i takođe češće izlaziti zbog ličnih potreba.

Sistem plaćanja treba da stvara osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi, da uključuje efikasna sredstva stimulacije i motivacije, te osigurava proces utrošene energije (oporavak radnika).

Sredstva motivacije nisu samo novac, već sve ono što pomaže jačanju osjećaja samopoštovanja. Važan uslov za uspeh stimulacije je otvorenost i poverenje u odnose između nadređenih i zaposlenih: kontinuirano kvalitetno i tačno informisanje o proizvodnoj i ekonomskoj situaciji koja se razvija u preduzeću, o promenama u relevantnim tržišnim sektorima, očekivanim izgledima, planirane akcije, te uspješnost njihove realizacije.

Svrha nastavnog rada je da se sagledaju karakteristike stimulisanja i motivisanja osoblja, u savremenim uslovima, na primeru Državnog jedinstvenog preduzeća „Uprava za popravku i izgradnju puteva“ u Belgorodu.

Radni zadaci uključuju:

Definirajte pojam motiva, potrebe i poticaja.

Pregledajte glavnu naučni pristupi na motivaciju i stimulaciju radna aktivnost.

Analizirati sistem stimulacije i motivacije rada u preduzeću. Napravite kratke sažetke i prijedloge na osnovu rezultata studije

Predmet istraživanja je radna aktivnost kao društveni fenomen.

Predmet istraživanja je sistem stimulacije i motivacije kadrova u savremenim preduzećima.

Na osnovu predmeta, predmeta i opšte svrhe studije definisan je sistem istraživačkih zadataka:

Prvo: proučite metodološku i naučnu literaturu;

Drugo: utvrditi suštinu tradicionalnog sistema podsticaja rada.

Poglavlje 1. Motivacija i stimulacija osoblja

1.1Motivacija. Koncept i suština

Glavna radnja osobe je rad, koji zauzima najmanje trećinu samostalnog života odrasle osobe.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od vještina znanja i sposobnosti, već i od njegovih potreba i želja da uspije i dobije priznanje od drugih ljudi. Produktivna radnja je dozvoljena samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, tj. spremnost da rade i primaju naknadu za obavljeni posao. Pozitivno-kvalitativna motivacija aktivira sposobnosti osobe, oslobađa njene potencijale, dok negativna motivacija inhibira ispoljavanje sposobnosti, otežava postizanje ciljeva aktivnosti.

Hiljadama godina prije riječi « motivacija Ja sam"ušao u leksikon nadređenih, bilo je dobro poznato da možete posebno uticati na ljude da uspješno obavljaju radne zadatke organizacije. Prva korišćena tehnika bila je metoda štapa i šargarepe. U drevnim legendama, pa čak i mitovima, može se pronaći mnogo priča u kojima kraljevi drže nagradu pred očima navodnog heroja ili podižu mač nad njegovom glavom. Međutim, kraljevske kćeri i blago su ponuđeni samo nekolicini odabranih. "Letnjak" koji se nudio kao nagrada za mnoga djela jedva da je bio jestiv. Primitivno se podrazumijevalo da će ljudi cijeniti sve što bi omogućilo njima i njihovim porodicama da prežive. Zbog efikasnosti s kojom su organizacije koristile napredak i posebne tehnologije, životi prosječnih ljudi s vremenom su se počeli poboljšavati. I što se više popravljalo, to su vođe bolje počele shvaćati da primitivna „šargarepa“ ne tjera uvijek osobu da radi više. Ova činjenica natjerala je stručnjake iz oblasti menadžmenta da traže nova rješenja za problem motivacije, u psihološkom aspektu.

Razvijene su mnoge suprotstavljene teorije kako bi se objasnilo zašto pojedinac djeluje; zašto bira upravo one radnje koje izvodi; zašto su neki ljudi motivisaniji od drugih i na kraju uspeju tamo gde oni sa jednakim sposobnostima ne uspeju. Neki psiholozi preferiraju ulogu unutrašnjih mehanizama odgovornih za akcije pojedinca; drugi uzrok motivacije vide u vanjskim stimulansima koji dolaze iz okoline; treći se bave pitanjem da li motivacija služi za usmjeravanje aktivnosti pojedinca na postizanje određenog cilja i da li je izvor energije za radnje ponašanja koje određuju drugi faktori, poput navike.

Motivacija uključuje unutrašnje stanje osobe, nazvano potrebom, a izvan nje definirano kao poticaj ili zadatak. Ljudsko ponašanje je određeno potrebom koja dominira u datom trenutku.

Prema Maslowu (slika 1), fiziološki zahtjevi su fundamentalni za osobu. Oni traže svoje zadovoljstvo prije svega. Kasnije zadovoljenje fizioloških potreba za

Taj plan izlazi iz potrebe, u bezbednom, kada se osoba nastoji zaštititi od mogućih telesnih povreda, kao i od nepovoljnih ekonomskih uslova ili od stalnih pretnji drugih ljudi. Dalja potreba je potreba za duhovnom intimnošću i ljubavlju. Za njeno zadovoljenje potrebno je da osoba uspostavi drugarske odnose i odredi svoje mjesto u grupi. Zadovoljenje potreba postavlja potrebu za poštovanjem i samopoštovanjem. Često su za čovjeka glavne stvari upravo ovi zahtjevi, on treba da osjeti sopstvenu važnost, potvrđenu priznanjem drugih. Maslowova hijerarhija potreba završava se potrebama osobe da se ostvari, da sprovede u djelo rezervu svojih snaga i sposobnosti i da ispuni svoj poziv.

Rice. 1 Maslowova piramida potreba.

Kako su zahtjevi na jednom nivou djelimično zadovoljeni, zahtjevi na sljedećem nivou postaju dominantni. Istovremeno, glavna stvar koju treba imati na umu je da motiviraju samo oni poticaji koji zadovoljavaju glavnu potrebu. Na primjer, smatra se da je vrlo uobičajeno reći da je glavni faktor efikasnog rada novac i plaćeni odmor: što više osoba prima, to bolje i bolje radi. Takvo uvjerenje nije istinito, jer ako čovjekom dominira, na primjer, potreba za bliskim vezama i ljubavlju, ili potreba za samoostvarenjem, onda će izabrati mjesto za novac gdje će tu potrebu zadovoljiti.

2 Podsticaji kao način upravljanja

Stimulacija kao metoda upravljanja podrazumijeva potrebu da se vodi računa o interesima pojedinca, radne snage, stepenu njihovog zadovoljstva, jer su zahtjevi glavni faktor ponašanja društvenih sistema. Treba napomenuti da je skup potreba različitih pojedinaca uključen u javni sistem, nije identično.

Pravi motivi koji tjeraju osobu da se maksimalno potrudi da radi nisu primitivno definirani. One su izuzetno teške. Pojednostavljeno, u teoriji menadžmenta razlikuju se sljedeće osnove koje su neophodne da bi osoba učestvovala u radnoj aktivnosti:

1)potreba za radom;

2)objektivne (fiziološke) mogućnosti;

3)dostupnost stručnih kvalifikacija i sposobnosti;

)prisustvo motivacije.

Kada se razmatra motivacija zaposlenog, pretpostavlja se da on bliže, u ovoj ili onoj mjeri, ima prva tri uslova za učešće u radnoj aktivnosti, jer je ovim podacima teško inicirati ili upravljati spolja. Zadatak administratora je dakle da upravlja, da koristi motivacije za osobu, koja je spremna i sposobna za rad.

U najopštijem obliku, motivacija osobe se može pripisati aktivnosti i predstaviti kao zajednica unutrašnjih i vanjskih sila u odnosu na osobu, koje na nju neprestano djeluju, podstiču je na određene radnje. Istovremeno, vezu između ovih sila i određenih radnji osobe određuje veoma težak sistem interakcija, ličnih za osobu, pa različiti ljudi mogu potpuno različito reagovati na identične uticaje, odnosno uticaj motivacije. o određenoj osobi zavisi od mnogo faktora.

Razumijevajući gore navedeno, možemo dati detaljniju definiciju motivacije.

Motivacija - zajednica unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnost, postavljanje granica forme, stepena intenziteta aktivnosti, stepena utroška truda, marljivosti, savjesnosti, upornosti i davanja svrsishodnosti, usmjerenosti ka postizanje određenih ciljeva.

"Suština motivacije je dati ljudima ono što žele više od posla. Što više možete zadovoljiti njihove snove, veća je vjerovatnoća da ćete dobiti ono što vam je potrebno, odnosno efikasnost i kvalitet usluge."

Postoje različiti faktori motivacije koji određuju šta je za osobu posebno vrijedno, značajno. U pravilu, to nije jedan faktor, već nekoliko, a zajedno čine mapu motivatora. Motivacioni faktori se dele na spoljašnje i unutrašnje.

Unutrašnji faktori motivacije: San o samospoznaji, ideje, samopotvrđivanje, samopouzdanje, zdravlje, individualni rast, potreba za komunikacijom.

Vanjski motivatori: Novac, karijera, priznanje, elitne stvari, estetika života, vjerovatnoća putovanja.

Prvi su zbog želje da dobije zadovoljstvo od predmeta koji ima, pa želi da uštedi, odnosno da ga se riješi, što mu donosi nezadovoljstvo. Spoljašnji motivi su usmjereni na dobivanje nestalog predmeta ili, naprotiv, izbjegavanje istog. Dakle, motivi se razlikuju i po svom ukusu: mogu biti pozitivni (kupiti, uštedjeti) ili negativni (riješiti se, izbjegavati). Dakle, pozitivan vanjski motiv ponašanja je bonus koji čovjek može dobiti za kvalitetan rad, ali negativan. je kazna za njeno neispunjavanje i odvezivanje; Pozitivan unutrašnji motiv je fascinacija poslom kojim se bavi, a negativan njegova rutinska priroda, zbog čega je osoba, naprotiv, opterećena oslobađanjem od rutinskog i nezanimljivog posla.

Proučavanje motivacije neophodno je za rješavanje mnogih praktičnih problema. Znanje o motivacionom procesu, ljudskim potrebama, stimulaciji itd. Već dugi niz godina ova pitanja se koriste u praksi, prije svega, ova pitanja se tiču ​​administratora uključenih u upravljanje kadrovima kompanije, koji moraju znati motive ponašanja ljudi i njihovih grupa kako bi energično primijeniti ovo znanje u svakodnevnom radu za aktiviranje aktivnosti osoblja kompanije, za povećanje produktivnosti rada tima.

3 Glavne vrste tradicionalnih podsticaja za rad

Tarifni sistem služi da uzme u obzir kvalitet rada i odrazi ga u platama. To je zajednica standarda uz pomoć kojih se vrši diferencijacija i regulisanje zarada različitih grupa radnika, u zavisnosti od težine, uslova rada kako bi se obezbedilo jedinstvo mere rada i njegove isplate.

Finansijski podsticaji su naknade zaposlenih novčanim isplatama po osnovu rezultata radne aktivnosti.

Korištenje materijalnih i novčanih poticaja omogućava vam da regulirate ponašanje kontrolnih objekata na temelju korištenja različitih novčanih plaćanja i sankcija.

Glavni i glavni dio prihoda zaposlenog su plate, koje su po strukturi heterogene. Sastoji se od 2 dijela: kontinuiranog i promjenjivog.

Ovim dijelovima se ne pripisuje uvijek status jakog stimulusa. Međutim, prema psiholozima, rezultat povećanja zarade ima pozitivan učinak u roku od 3 mjeseca. Nakon toga, osoba počinje raditi, u istom opuštenom načinu rada koji mu je poznat. [10 c.27]

Utiče na unapređenje sistematizacije rada, uvođenje naučne organizacije, modernizaciju radnih mjesta, preuređenje radna snaga, smanjenje viška osoblja.

Neophodno je na početku svakog polugodišta preispitati sve stope izložene inflaciji. To će doprinijeti blagovremenom prevazilaženju zaostalosti tarifnih zarada od promjene bruto zarada, kao i cijena na malo, kako bi se obezbijedilo postepeno uvođenje novih tarifa kako se postižu određeni proizvodni rezultati, a istovremeno spriječilo produbljivanje kontradikcija između novčanih prihoda i njihovog tržišnog pokrivanja robom.

Tarifna kategorija treba odražavati kvalifikacije zaposlenika, što će doprinijeti rastu ne samo vertikalno, već i horizontalno. Transformacija tarife u instrument za stimulisanje ne samo mogućih, već i stvarnih rezultata rada, dogovor je između potrebe za elastičnijom i aktivnijom diferencijacijom plata kroz glavne plate.

Poznato je da individualno razdvajanje, u uslovima kada stvarne razlike, kao rezultat rada, prema stručnjacima, u proseku za radnike 29%, a dostižu 200-300% za inženjersko-tehničke radnike, snažan faktor povećanja radna aktivnost.

Doplate karakterišu obilježja stimulativnih oblika materijalnih poticaja, doplata je oblik naknade za dodatne rezultate u radu, za rezultat ostvaren na određenom području. Dodatne uplate primaju samo oni koji učestvuju u postizanju dodatnih rezultata. Doplate, za razliku od tarife, nisu neizostavan i kontinuirani element zarada. Povećanje iznosa doplata zavisi uglavnom od rasta lične produktivnosti određenog zaposlenog i njegovog doprinosa kolektivnim rezultatima. Sa smanjenjem učinka zaposlenika, dodatna plaćanja mogu biti ne samo smanjena u veličini, već i potpuno otkazana. Doplate se smatraju nezavisnim elementom plata i zauzimaju srednju poziciju između tarifne stope i bonusa.

Treba napomenuti da je jedna grupa doplata po svojoj ekonomskoj suštini bliža tarifnom dijelu, druga - premijskoj. Doplate prve grupe utvrđuju se zakonom, odnose se na sve zaposlene i njihov iznos ne zavisi od rezultata rada, već su mjera plaćanja za glavne faktore doprinosa za rad. U ovom slučaju, doplate su osmišljene da stimulišu rad prekovremeno, na praznicima, noću.

Drugu grupu doplata karakterišu karakteristike podsticajnih oblika materijalnih novčanih podsticaja, jer su, kao i bonus, oblik naknade za dodatne rezultate rada. Takvi dodaci uključuju bonuse na tarifne stope za kombinovanje zanimanja, povećanje obima obavljenog posla, profesionalne vještine i visoka postignuća u radu. Najčešći od progresivnih oblika stimulacije je bonus na platu zaposlenog za kombinovanje zanimanja i pozicija.

Dodatak na platu - novčane isplate iznad plate, koje stimulišu zaposlenog na usavršavanje stručnih kvalifikacija, stručnih sposobnosti i dugoročno obavljanje kombinovanih radnih obaveza.

Generalno, sistem doplata na tarifne stavove omogućava da se u obzir uzmu i podstiču brojne dodatne kvantitativne i kvalitativne karakteristike rada koje nisu obuhvaćene tarifnim sistemom. Ovaj sistem stvara dugoročnu motivaciju. Ali za njegovo efikasno funkcionisanje neophodno je imati konstruktivan sistem sertifikacije zaposlenih svih kategorija u preduzeću, uz dodelu određenih kriterijuma za utvrđivanje jedne ili druge vrste doplata, uz široko učešće u ovom radu radnika. kolektivno.

Kompenzacija - novčane isplate utvrđene radi naknade zaposlenima troškova u vezi sa obavljanjem njihovih radnih obaveza, ili drugih troškova predviđenih saveznim zakonom. (TK, čl. 164)

Najvažniji pravac materijalne motivacije su novčani bonusi. Bonus stimuliše poboljšanje rezultata rada. Predstavlja jedan od najvažnijih kombinovanih delova zarada, a izvor mu je fond materijalnih podsticaja.

Svrha bonusa je poboljšanje krajnjih rezultata aktivnosti, izraženih u određenim pokazateljima.

Premija ima nestabilan karakter, a njena vrijednost može biti ili veća ili manja, ili se uopće ne akumulirati. Ova karakteristika je veoma važna, a ako je izgubi, onda se bonus, gubeći smisao, pretvara u običnu doplatu na plate, a njegova uloga u ovom slučaju se svodi na otklanjanje nedostataka u tarifnom sistemu.

Korištenje bonusa je osmišljeno kako bi se osigurao brzi odgovor na promjene uvjeta i određene proizvodne zadatke.

Menadžment treba da razmotri neke od psiholoških tendencija koje dolaze sa stimulacijom. Prvo, vjerovatnoća uspješnosti zaposlenog će biti veća što je veća vrijednost naknade i regularnost primanja naknade kao rezultat takve aktivnosti; drugo, sa zakašnjelom nagradom, ona će biti niža nego sa njegovom neposrednom nagradom; treće, produktivno radno ponašanje, koje nije zasluženo nagrađeno, počinje polako da slabi i gubi karakteristike produktivnosti.

Bonusi kao samostalna poluga za rešavanje problema imaju lični mehanizam uticaja na entuzijazam zaposlenih i njihovu radnu sposobnost. Ovaj mehanizam se sastoji od 2 dijela: od mehanizma posebnog sistema i interakcije svih bonus sistema.

Mehanizam bonusa je zajedništvo i integritet međusobno povezanih elemenata. Njegove obavezne komponente su indikatori bonusa, uslovi njegovog korišćenja, izvor bonusa i iznos bonusa, krug bonusa.

Indikator bonusa je centralni, stožerni element sistema, kojim se utvrđuju radna postignuća koja podliježu posebnom plaćanju i treba da se ogledaju u posebnom dijelu zarada – bonusima. Kao indikatori bonusa trebali bi postojati takvi pokazatelji proizvodnje koji doprinose postizanju visokih konačnih rezultata.

Dodatni uslovi su obezbeđeni, broj logičnih uslova za ljudsku aktivnost ne bi trebalo da prelazi četiri. Sa povećanjem ovog broja, prema psihološkim studijama, naglo raste vjerovatnoća greške i vrijeme potrebno za donošenje ispravnih odluka. Potrebno je odlučiti ko je zaista uključen i zaslužuje bonus za svoj rad. Činjenica je da bonusi pokrivaju samo one zaposlenike koje je potrebno dodatno ohrabriti za plan koji su ispunili i preispunili. Ova potreba je određena zadacima i određenim uslovima rada i proizvodnje.

Centralno mjesto u sistemu poticaja zauzima veličina premije. Utvrđuje odnos rezultata rada sa povećanjem visine naknade. Zaposleni vidi efektivnost primijenjenog sistema bonusa u iznosu novca koji je primio u vidu bonusa. Iznos bonusa se može podesiti, kao procenat plate, na ekonomski rezultat, ili po fiksnoj stopi. Odnosno, u relativnom i apsolutnom smislu.

Izvor isplate bonusa je fond materijalnih naknada, koji se formira na teret prihoda u preduzeću, u iznosu od četiri odsto fonda zarada.

Prilikom određivanja kruga bonusa potrebno je poći od ciljanog i ciljanog smjera. To su bonusi za iznadplanirana postignuća, nadstandardna postignuća za obavljeni posao, ispunjenje značajnih zadataka, pokazanu inicijativu koja je dala određeni rezultat. Zbog svoje svrsishodnosti, takve naknade imaju veću stimulativnu moć i, shodno tome, mogu efikasnije uticati na povećanje radne aktivnosti.

Druga važna vrsta stimulacije je socijalna i društvena, ona se predstavlja kao materijalna, a ne kao novčana. Glavni fokus je odnos među ljudima, izražen u zahvalnosti vlasti za zasluge zaposlenog.

Ova nagrada su materijalni nenovčani poticaji i društveni odnosi u timu.

Ovaj tip stimulacija ima niz karakteristika. Prvo, nijedan od materijalnih nenovčanih poticaja nema takvu univerzalnost kao poticaj materijalnih i novčanih poticaja.

Drugo, mnogi finansijski i nenovčani poticaji su jednokratne akcije. Ciklus reprodukcije potreba je u većini slučajeva dug. Dakle, postoje materijalne – nenovčane koristi, za kojima potreba zapravo nije zadovoljena, jer se reprodukuje neposredno nakon čina prethodnog zadovoljenja. Potreba za nizom drugih beneficija ponavlja se periodično ne više od jednom godišnje. Treće dobro zadovoljava potrebe koje se reproduciraju tokom nekoliko godina. Djelatnost zaposlenog koji je ubuduće dobio određeni materijalni nenovčani poticaj može se podržati samo uz pomoć drugih poticaja. U suprotnom, aktivnost radnika počinje da opada.

Treće, finansijski nenovčani podsticaji nemaju značajno svojstvo novca – djeljivost. Istovremeno, teško ih je sistematizovati u cjelini, u jednoj poticajnoj funkciji, zbog njihovog prirodno različitog kvaliteta. Kvalitativna raznolikost potreba koje se zadovoljavaju uz njihovu pomoć otežava njihovo međusobno poređenje i hijerarhizaciju. Teoretski, moguće je samo neko indirektno, vrlo približno naručivanje uz pomoć drugih, višefunkcionalnih vrijednosti, kao što su novac, prestiž, vrijeme.

Četvrto, finansijski nenovčani podsticaji su verovatno više od novčanih prilagođenih, uglavnom, za upotrebu u obliku ojačavajuće organizacije podsticaja. S njima se ne može lako povezati određene vrste aktivnosti, jer sve one imaju nejednaku vrijednost za različite ljude i ta varijacija je prevelika, tim prije što se vrijednost mnogih dobara ne može precizno izmjeriti i nedvosmisleno ocijeniti.

Materijalna nenovčana davanja mogu se koristiti kao poticaji jer je sticanje bilo koje od njih dozvoljeno povezivati ​​s rezultatima radne aktivnosti i društvenom aktivnošću zaposlenih. Oni, kao i svaki drugi, pored detaljne vrednosti imaju i moralno – elitnu vrednost i imaju sposobnost izdvajanja ohrabrenih iz okruženja. Privlači pažnju svih i predmet je evaluacije i rasprave radnika.

Pritom je opšta sklonost takva da je rjeđi predmet (materijalni predmet, usluga, prevlast, korist), koji obavlja funkciju stimulansa, raširen u okruženju, što je viši, pod jednakim uvjetima, njegova elita. komponenta.

Većina materijalno nemonetarnih dobara ima svoj vlastiti monetarni autoritet, odnosno može se mjeriti u rubljama. U zbiru, odgovarajuće potrebe, u dobrobitima materijalno nenovčane prirode, su zasićene, uporne i efikasne. Problem je u njihovoj vještoj primjeni kao osnova za podsticanje rada, ali i društvene aktivnosti.

Drugi obavezan uslov za razvoj stimulacije rada je ispoljavanje inicijative i preduzimljivosti šefova, svakog zaposlenog, u otkrivanju potreba potonjeg i na njihovoj osnovi izgrađuje ličnu logiku njegovog stimulisanja. Efikasno korištenje ogromnog poticajnog potencijala materijalnih nemonetarnih dobara doslovno je nevjerojatno bez individualni pristup.

Korišćenje niza materijalnih nenovčanih davanja kao podsticaja za radnu aktivnost zahteva ozbiljno moralno opravdanje u budućnosti - odličan posao za restrukturiranje svesti. U interesu menadžmenta je da stvori takvu atmosferu u kojoj je isplativo da čovjek radi dobro u svakom smislu, a neisplativo da radi ne baš dobro. Ovaj red zadovoljenja potreba, koji je apsolutno u skladu sa principom podjele prema radu, čini se objektivnijim od primitivnog reda prioriteta.

Potrebno je odmah odrediti vremenski period nakon kojeg se zaposleni može ohrabriti. Mora biti star najmanje 2 mjeseca. Izuzetak mogu biti posebno aktivni i preduzimljivi pridošlice koji mogu ponuditi druge mogućnosti koje daju ne samo povećanje kvaliteta rada, već i efikasnosti proizvodnje. Oni odmah otkrivaju i provode u djelo svoje potencijale, a njihove kvalifikacije pomažu u ispravnom izražavanju svojih postignuća.

Moralna stimulacija, koja je najrazvijeniji, široko korišćeni podsistem duhovnog stimulisanja rada i zasniva se na duhovnim vrednostima čoveka.

Moralni motivatori - takvi poticaji, koji se temelje na prirodnim ljudskim potrebama, u društvenom priznanju.

Suština moralne stimulacije je prenošenje informacija o zaslugama osobe, rezultatima njegovih aktivnosti u javnom okruženju. Ima informativnu prirodu i predstavlja informacioni proces u kojem je izvor informacija o zaslugama zaposlenih predmet upravljanja; prijemnik - objekat stimulacije, zaposlenik i tim, komunikacioni kanal - sredstvo za prenošenje informacija. Stoga, što se tačnije takve informacije prenose, bolji sistem obavlja svoju funkciju.

U menadžerskom aspektu, moralni podsticaji igraju ulogu signala od subjekata o tome u kojoj meri je njihovo delovanje u interesu organizacije u odnosu na objekte upravljanja.

Moralni podsticaji su sredstvo za privlačenje ljudi da rade kao najveću vrijednost, da se radne zasluge prepoznaju kao glavne. One nisu ograničene samo na nagrade i poticaje, njihovo korištenje omogućava stvaranje takve atmosfere društvenog prosuđivanja, moralne i psihološke mikroklime u kojoj radni tim savršeno zna ko i kako radi, a svako je nagrađen prema svojim zaslugama. Ovaj pristup zahtijeva da se savjestan rad i odlično ponašanje prepoznaju i cijene, uvažavaju i uvažavaju. Loš rad, neaktivnost, neodgovornost neminovno će uticati ne samo na smanjenje zarada, već i na položaj i autoritet zaposlenog.

Moralna stimulacija zaposlenih razvijena u preduzeću mora ispunjavati sledeće uslove:

predvidjeti naknade za određene pokazatelje na koje zaposleni imaju direktan uticaj i koji posebno u potpunosti karakteriziraju učešće zaposlenog u rješavanju problema sa kojima se suočava;

utvrđuju mjere naknade za uspjeh u radu, za visoka postignuća, koriste važnije mjere nagrađivanja;

pružiti povjerenje da će, uz ispunjenje povećanih obaveza, učesnici biti nagrađeni u skladu sa postignutim rezultatom;

povećati interes cjelokupnog radnog tima za kontinuirano unapređenje proizvodnih pokazatelja;

biti jednostavan i razumljiv zaposlenima;

sprečavanje depresijacije moralnih podsticaja.

Za efikasno korištenje moralnih poticaja potrebno je:

Prisutnost odredbi o statusu moralnih nagrada i poznavanje istih od strane zaposlenih;

šira upotreba različitih oblika moralne nagrade u interesu razvoja kreativne inicijative i aktivnosti;

moralne nagrade pojačati mjerama materijalnih podsticaja, osigurati interakciju materijalnih i moralnih podsticaja, stalno ih unapređivati ​​u skladu sa novim zadacima, promjenama sadržaja, organizacije i uslova rada;

potrebno je informisati radni kolektiv o svakoj moralnoj nagradi zaposlenog;

objavu zahvalnica i uručenje nagrada, u svečanoj atmosferi;

blagovremeno podsticati zaposlene - odmah nakon postizanja uspjeha u radu;

da razviju nove oblike nagrađivanja i uspostave strogu moralnu odgovornost svakog zaposlenog za zadatak koji mu je povjeren;

pridržavati se utvrđenog postupka za upis naknada u radne knjižice zaposlenih.

Jedan od osnovnih uslova za visoku efikasnost moralnih podsticaja je obezbeđivanje javnog poštenja, odnosno tačnog obračuna i objektivne procene radnog doprinosa svakog zaposlenog. Povjerenje u pravičnost radnih zasluga, u ispravnost njegove naknade podiže moralni autoritet zaposlenog, uzdiže ličnost, formira aktivnu životnu poziciju.

Od posebnog značaja je publicitet moralna nagrada, odnosno široka svijest cjelokupnog tima. Sveobuhvatne informacije o postignutim rezultatima zaposlenih i svečana atmosfera prilikom uručenja nagrada. Svakog zaposlenog potrebno je ne samo usmeno obavijestiti, već i izdati potvrdu o uspješno obavljenom poslu. I na vidnom mestu, u preduzeću, okačiti tablu časti sa uglednicima,

kao i tabela sa prezimenom i bodovima svakog zaposlenog. Prilikom organiziranja moralnih poticaja, najvažnije je osigurati kombinaciju mjera nagrađivanja sa povećanom odgovornošću za rezultate rada. Šta će podrazumijevati povećanje odgovornosti u timu. Efikasan način jačanja radne discipline je naknada za savjestan rad. Treba postojati minimalan jaz između formalnog i neformalnog statusa. Formalni status je sankcionisano mjesto moralnog poticaja među ostalim moralnim poticajima, njegov službeni autoritet, važnost. Neformalno – ovo je stvarna lokacija podsticaja u hijerarhiji podsticaja u okruženju radnika.

Najvažniji faktor koji utiče na učinak moralne stimulacije je učestalost njene upotrebe. Što osoba češće pokazuje rezultate, to će rjeđe ispuniti zaradu koja mu pripada. Što je rezultat bliži srednjoj vrijednosti, to je češći. Broj primijenjenih nagrada još uvijek ne osigurava visok kredibilitet i efektivnost. Stoga je potrebno obratiti pažnju na odabir kandidata. Poticati strogo u skladu sa lokacijom statusa. Moralni podsticaji su validni u onoj meri u kojoj je njihovo razdvajanje od strane zaposlenih ocenjeno kao objektivno. Iskrenost zavisi od pouzdanosti sa kojom odražavaju nivo rezultata rada.

Bezbrojna sociološka istraživanja su pokazala da motivi radne aktivnosti, snaga moralnih impulsa na radnike u velikoj mjeri zavise od starosti, pola, kvalifikacija, obrazovanja, radnog iskustva u preduzeću i nivoa svijesti. Ovo treba uzeti u obzir prilikom implementacije uslova za naknadu.

žig moralna stimulacija je da se njena funkcija, koja kombinuje šokove sa rezultatima aktivnosti, izražava u diskretnom obliku korelacije šokova. Međusobno slaganje različitih šokova povećava njihov kompleksan stimulativni rezultat. Oni su rangirani u 2 nivoa: manje važni i važniji. Postignuće dijela ohrabrenih radnika, 2. faza, priznaje se kao veće u odnosu na postignuća ostalih.

Moralne impulse odlikuje skup elemenata koji čine prostornu i vremensku sigurnost evaluativne informacije o osobi i koji se nazivaju elementi stimulativnog mehanizma. Ovi elementi ispunjavaju formu i sadržaj za uručenje nagrade, stvaraju hrabrost i svečano blagostanje.

Interni elementi su: sadržaj, tekst o zaslugama i vrsti nosioca - radna knjižica, uvjerenje, uvjerenje, obrazac; slika; ikona.

Eksterno: push ime, formalni čin, postupak dodjele, učestalost korištenja, estetska izvrsnost. Oni utiču na autoritet, važnost, stvarni rang.

1.4Savremeni sistemi podsticaja i motivacije

Stimulaciju rada treba posmatrati kao sistem ekonomskih oblika i načina podsticanja ljudi na uključivanje u proces rada. Ciljevi podsticaja su povećanje radne aktivnosti zaposlenih u preduzećima i organizacijama, povećanje interesovanja za poboljšanje krajnjih rezultata. Naprotiv, ima za cilj postizanje rasta prihoda kompanije povećanjem kvaliteta i produktivnosti zaposlenih.

Osnovna teza organizovanja sistema podsticaja u poslovanju je lični pristup određivanju visine fizičke naknade zaposlenih na osnovu sistematskog, jasnog opravdanja kriterijuma i procedure za ocenjivanje rezultata rada zaposlenog i ispunjavanje njegovih službene dužnosti. Istovremeno, značajno je uzeti u obzir mnogo faktora: konačni rezultati rada preduzeća u zbiru; lični doprinos određenog zaposlenog u postizanju konačnih rezultata preduzeća; produktivnost, efikasnost i kvalitet rada.

Jedan od osnivača domaće industrijske sociologije i naučne i faktičke škole upravljanja kadrovima, Gerčikov je bio zbunjen pitanjem povećanja produktivnosti rada ljudi. Tipološki model motivacije konačno je formiran u prvoj polovini 1990-ih i bio je rezultat višegodišnjeg razumijevanja radnika na različitim nivoima organizacijske hijerarhije.

Tipološki model Gerčikovljeve motivacije - doktrina radna motivacija, koji je razvio Vladimir Isakovič Gerčikov. Prema ovoj doktrini, postoji pet vrsta radne motivacije: instrumentalna, visokoprofesionalna, majstorska, patriotska i izbjegavajuća (lumpen).

Omogućava vam da riješite čitav niz utilitarnih pitanja u području upravljanja osobljem:

uz njegovu podršku moguće je opravdano izabrati vrste i oblike stimulacije rada koji su posebno efikasni za pojedine vrste radnika;

sposobnost dizajniranja radne motivacije omogućava ne samo da se stimuliše, već i da se svrsishodno provodi zapošljavanje, zapošljavanje i kretanje radnika unutar kompanije;

poznavanje motivacione strukture doprinosi i adekvatnoj proceni karijernih orijentacija različitih grupa osoblja, izradi i organizaciji realizacije individualnih i grupnih planova razvoja karijere u skladu sa ličnim namerama zaposlenih i ciljevima kompanije;

takođe, poznavanje posebnosti radne motivacije kadrova omogućava da se bolje istakne tematika odnosa u timu i podataka o rukovodstvu ljudi koji se u tom pogledu još nisu pokazali.

Tipološki model motivacije implementiran je u Motype testu koji je razvio Gerchikov, onom koji vam omogućava da identifikujete konstrukciju motivacije kako kod pojedinačnih zaposlenika tako i kod bilo koje grupe osoblja. Ovaj test naširoko koriste kadrovske službe ruskih preduzeća kako prilikom zapošljavanja tako i za dijagnostiku radnika koji već rade u kompaniji. Veza između motivacije i radnog ponašanja

Tipološki model motivacije izgrađen je na preseku 2 ose – motivacije i radnog ponašanja (Sl. 2). Postoji razlika između motivacije za postizanje i izbjegavanje. Motivacija za postignuće se doživljava kao sklonost da se dobiju određene beneficije kao nagrada za rad, a motivacija izbjegavanja je sklonost izbjegavanju kazne ili drugih negativnih sankcija za neispunjavanje postavljenih zadataka, nepostizanje planiranih rezultata ili nezadovoljavajuće obavljanje funkcija. .

Slika 2 Osnovni model motivacije rada

motivacioni podsticaj kvalifikacija osoblja

I kvadrant. Rast organizacione produktivnosti radne aktivnosti proporcionalan je stepenu zadovoljenja motivacionih očekivanja zaposlenog i ograničen je samo „prirodnim“ granicama (maksimalna dozvoljena produktivnost za date organizacione i tehnološke uslove). Kvadrant. Rast produktivnosti rada zaposlenog sa motivacijom izbegavanja ograničen je zadatkom (normativna vrednost) i verovatnoćom šefa da potvrdi krivicu zaposlenog u slučaju neispunjenja zadatka.kvadrant. Nivo destruktivnih reakcija zaposlenog je tradicionalno ograničen i najčešće se svodi na pasivno radno ponašanje i „rad po pravilima“ (puna linija). Međutim, ako se u grupi pojavi moćan vođa, koji ulazi u nesklad sa menadžmentom organizacije (a to može biti samo nezadovoljni radnik iz IV kvadranta), mnogo je vjerojatnije da će za sobom povući radnike sa izbjegavajućim tipom motivacije. i “zapaliti” ih do ekstremnih oblika destruktivnog ponašanja, do tačke do potpunog uništenja organizacije (isprekidana linija).kvadranta. Ako su organizacioni podaci rada i sistem podsticaja suprotni motivaciona očekivanja zaposlenog, postoji velika vjerovatnoća da će od njega steći destruktivno radno ponašanje, i to u prilično strmim oblicima.

Vrste radne motivacije

Model identificira četiri osnovna tipa motivacije za postignuće i jednu vrstu motivacije izbjegavanja.

Tip instrumenta. Za radnika ove vrste radna radnja sama po sebi nije vrijednost i smatra se samo izvorom zarade i drugih beneficija koje se primaju kao nagrada. Ali nije sav novac ono što ga brine, odnosno zarada; samim tim, radiće maksimalno efikasno u svakom poslu, ako je njegov rad objektivno i visoko (po njegovom shvatanju) plaćen. Shodno tome, vjerojatnije je da će zaposlenik s instrumentalnom vrstom motivacije pozitivno reagirati, recimo, na prijedlog za rad u lošijim uvjetima: za njega će to poslužiti kao osnova za zahtijevanje povećanja zarade kao doplatu za nepovoljni rad. podaci.

Visoko profesionalan tip. Zaposlenik ovog tipa u poslu cijeni njegov sadržaj, mogućnost da se dokaže i potvrdi (ne samo drugima, već i sebi) da se može nositi s teškim zadatkom koji ne može svako. Bira autonomiju u radu i odlikuje ga razvijena profesionalna izvrsnost. Češće od ikoga, on se prema šefu odnosi sa određenom dozom ironije. Kao i obično, zaposlenik sa profesionalnom vrstom motivacije brzo postaje najbolji stručnjak u firmi za ovu vrstu poslova.

Patriotski tip. Zaposlenik ovog tipa zabrinut je za učešće u implementaciji univerzalne, teške glavne stvari za organizaciju poslovanja. Uvjeren je u potrebu organizacije, odlikuje ga spremnost da preuzme dodatnu odgovornost zarad postizanja rezultata zajedničkog cilja. Za njega je glavno društveno priznanje učešće u univerzalnim dostignućima.

Master tip. Ova vrsta radnika dobrovoljno preuzima punu odgovornost za obavljeni posao. Radiće maksimalno efikasno, bez insistiranja na posebnom interesu ili visokoj plati za svoj rad, bez dodatnih instrukcija ili kontinuiranog praćenja. Zaposlenik kod kojeg prevladava motivacija majstora je možda najproduktivniji u odnosu troškova i rezultata. Ali vlasnikom je vrlo teško upravljati - on je suveren i ne samo da mu ne trebaju naredbe ili kazne, već ih i ne toleriše. Ova vrsta motivacije je tipična prije svih za ljude koji su zauzeti preduzetničku aktivnost.

Izbjegava. Zaposleni ovog tipa ima veoma slabu motivaciju za visoko efikasan rad. Ima niske kvalifikacije i ne okleva da ih poboljša; neodgovoran je i revnostan da izbjegne sve poslove koji su povezani sa individualnom odgovornošću; on sam ne pokazuje nikakvu aktivnost i ima negativan stav prema aktivnostima drugih. Njegova glavna sklonost je da minimizira svoje radne napore na nivou mogućeg od neposrednog nadređenog. Zbog ovih kvaliteta nije visoko cijenjen kao radnik, ne može se sam izdržavati svojim radom i pomirio se s tim. Ali mu je dozvoljeno da dodjeljuje posao na koji radnici drugih vrsta motivacije neće pristati; zalaže se za izjednačavanje i pristaje na prilično nisku platu, sve dok niko drugi ne prima mnogo više; on je isključivo ovisan o šefu i ovo ropstvo uzima zdravo za gotovo. Osim toga, izuzetan je zaposlenik sa izbjegavajućim motivom, u odnosu na koji administrativni žanr upravljanja može biti efikasan, a samim tim i opravdan.

Sistem motivacije osoblja u dosadašnjem tumačenju je zajedništvo sistema nematerijalnog i fizičkog stimulisanja zaposlenih. Sistem motivacije osoblja uključuje:

?direktni sistem fizička motivacija(sistem nagrađivanja);

?sistem indirektne fizičke motivacije (sistem beneficija);

?sistem nematerijalne motivacije.

Sistem direktne fizičke motivacije je fizička nagrada za zaposlenog, koja se sastoji od osnovne plate i bonusa. Osnovna plata je kontinuirani dio plate zaposlenika, koji se retko preispituje ili se mijenja kada zaposleni pređe na drugu poziciju. Bonusi su varijabilni dio plate zaposlenog, koji se može revidirati mjesečno, tromjesečno itd.

Efikasan sistem nagrađivanja (sistem kompenzacija) igra značajnu ulogu u upravljanju kadrovima, odnosno u privlačenju, motivisanju i zadržavanju zaposlenih odgovarajućih kvalifikacija u kompaniji, podstiče zaposlene na povećanje produktivnosti rada, što dovodi do povećanja produktivnosti korišćenja. ljudskih resursa i smanjenje troškova traženja, odabira i prilagođavanja novozaposlenog osoblja kompanije.

Neefikasan sistem nagrađivanja, kao i obično, uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenog veličinom i načinom određivanja naknade za njegov rad, što može izazvati smanjenje efikasnosti i kvaliteta rada, kao i pogoršanje radna disciplina. Čitava kompanija trenutno koristi sopstveni sistem nagrađivanja, zasnovan na specifičnostima poslovanja, ciljevima kompanije i strategiji upravljanja. Sistem indirektne fizičke motivacije je tzv. kompenzacioni paket (socijalni paket) koji se daje zaposlenom. Kompenzacijski paket (socijalni paket) su beneficije koje se pružaju zaposleniku u zavisnosti od nivoa njegove pozicije, profesionalnosti, ovlaštenja itd.

Obično mnoge moderne kompanije uključuju u sistem beneficija:

Neizostavne beneficije (regulisane zakonom o radu):

?plaćanje bolovanja;

?isplata godišnjeg odmora;

?obavezno zdravstveno osiguranje;

?odbici za obavezno penzijsko osiguranje.

Dobrovoljne naknade (nije regulisano od strane države i koje poslodavci primenjuju na dobrovoljnoj osnovi):

?dobrovoljno zdravstveno osiguranje (zaposlenom kompanije se obezbjeđuje polisa dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja na određeni iznos, koju može primijeniti na različite medicinske usluge);

?zdravstvena zaštita zaposlenih koji su otišli u penziju kao stalno zaposleni (obavljanje polise dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, pružanje usluga vlastitog doma zdravlja i sl.);

?mehanizmi akumulacije penzija (kompanija isplaćuje dodatne penzije zaposlenom koji je radio određeni broj godine u organizaciji)

?plaćanje bolovanja (neke kompanije daju zaposlenicima mogućnost da zbog bolesti budu odsutne do nedelju dana godišnje, a da im poslodavcu ne daju bolovanje);

?životno osiguranje zaposlenih i/ili članova njihovih porodica (društvo obezbeđuje životno osiguranje zaposlenih i njihovih porodica na određeni iznos, bez naknade za zaposlenog);

?plaćanje dodatnih slobodnih (ličnih, dječjih) dana (preduzeća obezbjeđuju jedan plaćeni dan mjesečno - tzv. individualni ili dječji dan);

?plaćanje dodatni dani praznici za zaposlene u kompaniji;

?naknada za mobilne usluge;

?dostava zaposlenih do mjesta rada i nazad službenim vozilima ili naknada troškova putovanja;

?plaćanje troškova za usavršavanje zaposlenih (isplata vaučera - u celini ili delimično);

Plaćanje obroka

?plaćanje vrtića za djecu zaposlenih u kompaniji;

?plaćanje posjeta fitnes klubovima;

?izdavanje kredita i kredita za kupovinu stana, automobila i sl.

Sistem beneficija nije ograničen na gornju listu naknada, već je prilagođen kako za bilo koju konkretnu kompaniju tako i za određenog zaposlenog.

Efikasan sistem fizičke motivacije treba da postavi visinu fizičkih isplata zaposlenima u kompaniji u odnosu na status njihove pozicije, ovlašćenja, rezultate rada, pregled tržišta rada i rezultate ostvarivanja ciljeva kompanije.

Sistem nematerijalne motivacije je zajednica eksternih šokova nemonetarne prirode, koji se koriste u kompaniji za nagrađivanje produktivnog rada zaposlenih. Sistem nematerijalnih podsticaja uključuje elemente kao što su obični i nestandardne načine.

Uobičajeni načini nematerijalnih poticaja:

?sigurnost razvoj karijere radnici (kretanje karijerna lestvica"gore", sa povećanjem u zauzetom činu);

?fleksibilno radno vrijeme (projektni sistem rada);

?prioritet pri planiranju odmora zaposlenih u kompaniji;

?redovna "horizontalna" rotacija osoblja;

?navođenje imena zaposlenog u planu usluga proizvoda koji on sprovodi;

?obezbjeđivanje mjesta za parkiranje automobila;

?prioriteti u nabavci nove opreme, mašina, nameštaja itd.

?usmeno i/ili pismeno priznanje za efikasan rad implementiranog plana;

?održavanje stručnih takmičenja među zaposlenima, uz dodelu diploma;

?izdavanje unutarkompanijskih novina sa sažetkom rezultata rada i postavljanje u njega fotografija najboljih zaposlenika i informativnih bilješki o njima;

?izdavanje knjižica o kompaniji sa fotografijama najboljih radnika kompanije;

?nagrađivanje odlazećih radnika diplomama „za doprinos u razvoju kompanije“, održavanje prijateljskih odnosa nakon prelaska radnika na drugo radno mjesto;

?organizacija korporativnih događaja.

Nestandardne metode nematerijalnog poticaja (rijetko se koriste u domaćoj praksi):

?obezbjeđivanje dodatnih dana odmora zaposlenima (na primjer, više predgovora za raniji odmor za dobro implementiran plan, itd.);

?pokloni zaposlenima kompanije za razne praznike, na osnovu njihovih interesovanja i sklonosti, itd.

Navedena lista nije konačna verzija nematerijalnih poticaja. Sistem nematerijalne motivacije se razvija individualno za celu kompaniju i predstavlja dodatak sistemu nagrađivanja i beneficija (sistemi direktne fizičke i indirektne fizičke motivacije).

Poglavlje 2

1 Procjena sistema motivacije i stimulacije osoblja u preduzeću DRSU (SUE)

Državno jedinstveno preduzeće "Odeljenje za popravku i izgradnju puteva" Belgorod vrši temeljnu i tekuću popravku puteva i trotoara, radove na izgradnji puteva koristeći savremene materijale i posebne tehnologije. Tokom godina postojanja kupio sam razgranatu strukturu sa većinom elemenata. Per duge godine postojanje preduzeća, razvijen je širok sistem načina i metoda stimulisanja rada, među kojima postoje i fizički i moralni tipovi. U ovoj fazi, fabrika je počela da izlazi iz ekonomskog kolapsa. Kao rezultat istraživanja, ustanovili smo da je glavni poticaj za radnu aktivnost fizička nagrada, i to je razumljivo. Kompanija zapošljava oko 725 ljudi. Prema podacima, broj zaposlenih u preduzeću raste u poslednjih 7 godina, što je prvenstveno posledica kontinuiranog rasta obima proizvodnje.

Efikasno korištenje potencijala zaposlenih uključuje:

osmišljavanje i unapređenje rada sa kadrovima;

podrška i razvoj sposobnosti i kvalifikacija zaposlenih.

Svaka kompanija zapošljava oko 725 ljudi, uključujući 110 zaposlenih, 615 zaposlenih koji se bave proizvodnjom deklarisanih proizvoda.

Osnovni zadatak kadrovske službe u preduzeću je:

vođenje energične kadrovske politike,

obezbeđivanje uslova za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenih, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike i profesionalne veštine,

razvoj fizičkih i moralnih impulsa,

uska interakcija sa sindikalnim odborom u pitanjima zdravstvene službe, organizacije društvenog ugostiteljstva, javne zaštite pojedinih kategorija radnika.

Za organizaciju ovog posla u preduzeću postoji mjesto zamjenika CEO po okvirima. Per U poslednje vreme u preduzeću je u potpunosti formirana okosnica inženjersko-tehničkih radnika sa bogatim, visoko profesionalnim i utilitarnim veštinama. Svi gazde imaju više obrazovanje, mnogi od njih počeli su da rade na radnim pozicijama, prošli su sve faze rasta, a sada su na čelu svih glavnih službi. Planiranje karijere i drugi oblici formiranja i realizacije sposobnosti zaposlenih su uveliko razvijeni u preduzeću, na primer, 10 šefova statusa 1 i 2 je majstorski obučeno u timu. Na sastancima i sastancima planiranja, šefovi ocjenjuju rad različitih odjela i grupa. Uz pozitivne rezultate, zahvalnost se izražava i pojedinačnim zaposlenima i grupama. Sistem nagrađivanja zaposlenih u preduzeću uključuje moralne i fizičke nagrade.

Fizički faktori određuju određene oblike fizičke stimulacije:

plata:

) plaćanje po komadu;

) plaćanje po komadu;

) rad po komadu za studente koji prvi put stiču zvanje;

) isplata vremenskog bonusa;

) isplata osoblju koje nije na listi;

) za službena putovanja na parče;

) vremenski zasnovani za rad u praznične dane po klizavom rasporedu;

) za kvalitetno i blagovremeno obavljanje dodatnih, posebno glavnih zadataka;

) bonusi radnicima na komad;

) za dug radni staž;

) za pomoć inovatorima;

dodaci:

) doplata mladim radnicima alatnice;

) naknada za tehnička odstupanja;

- plaćanje zastoja;

) za kvalifikaciju;

) za majstorsku klasu;

) za poslovođu;

) tokom noci;

) za kombinovanje zanimanja;

) za kombinovanje profesija periodičnog karaktera;

) isplata razlike plata za privremenu zamjenu;

) za neradne praznične dane;

stipendije:

) po ugovoru o naukovanju za lica koja prvi put stiču zvanje;

) za period studija 2. struke;

) za period povećanja kvalifikacija.

Društveni faktori upućuju na povećanje interesa radnika kroz obezbjeđivanje različitih socijalnih davanja, pružanje javne pomoći, učešće radnika u upravljanju timom. Preduzeće obezbjeđuje isplate u visini prosječne zarade iz prihoda za vjenčanja i pogrebne usluge. Plati fizička pomoć zaposleni (do 4000 rubalja godišnje). Donatorska plaćanja ne podliježu porezu po odbitku. Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osigurati pravilnu moralnu mikroklimu u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različite forme moralne nagrade. U ovom preduzeću se koriste fiziološki faktori, uključujući skup mera za očuvanje zdravlja i povećanje efikasnosti zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarno-higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima, koji sadrže standarde za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje razumnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje značajnu ulogu u povećanju efektivnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

U DRSU (GUP) postoje odjeljenja tehničke kontrole i racioniranja rada, koja efikasno obavljaju svoj posao. Takođe, preduzeće redovno prati sanitarno-higijenske uslove rada i zaštitu rada u agregatu. Demografska politika preduzeća je usmerena na podmlađivanje tim i isključivo kadar šefova i stručnjaka. Preduzeće sprovodi sistematski rad sa kadrovima, sa marginom za napredovanje, koji se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su obuka kandidata za napredovanje po individualnim planovima, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na odgovarajućim pozicijama.

Taktika upravljanja kadrovima u DRSU (SUE) odražava pametnu kombinaciju ekonomskih ciljeva preduzeća, potreba i interesa. Rad odeljenja za rad i plate usmeren je na povećanje zarada zaposlenih u skladu sa profitom i verovatnoćom preduzeća. Trenutno se razvijaju dokazi kako bi se uspostavila ravnoteža između ekonomskih i društvenih učinaka izvora rada. U preduzeću je bliže razvijen sistem nagrađivanja koji nije ograničen minimalnim i maksimalnim veličinama i zavisi od rezultata rada tima u celini i svakog zaposlenog posebno. Gradacije kvaliteta se uspostavljaju za pojedinačne radnike i grupe radnika kako bi radnici mogli vidjeti šta mogu postići u svom radu, čime ih se ohrabruje da postignu pravi kvalitet.

Zaposleni su plaćeni u potpunosti u skladu sa njihovim doprinosom rada u konačnim rezultatima rada tima, uključujući i povećanje kvaliteta proizvoda. Naknada nije ograničena na sredstva koja je tim zaradio. Ugovorene plate za nadzornike i stručnjake se revidiraju tokom godine, tj. može biti povećana ili smanjena. Ugovorni sistem predviđa naknadu za proizvodne i ekonomske rezultate rada na osnovu postojećih aranžmana.

Za održavanje nivoa osposobljenosti zaposlenih, diktiranog potrebama proizvodnje, vrši se godišnja sertifikacija osoblja. Na osnovu rezultata sertifikacije izrađuje se plan za organizovanje podizanja kvalifikacija i prekvalifikacija kadrova, a nakon toga se vrši pregrupisavanje kadrova. Za dosledno povećanje kvalifikacija radnika, sticanje tehničkih veština neophodnih za ovladavanje naprednom tehnologijom, visokoefikasnih metoda za obavljanje teških i odgovornih poslova, naplaćenih prema višim kategorijama date specijalnosti, organizuju se:

proizvodni i tehnički kursevi;

ciljani kursevi;

osposobljavanje radnika u drugim i srodnim strukama;

Paušalni iznos se isplaćuje:

u vezi sa profesionalnim praznikom;

u vezi sa rođendanom;

po dostizanju starosne dobi za penzionisanje;

zaposleni koji su navršili godišnjicu 50, 55, 60 godina, nagrađeni diplomom, prema redosledu;

Osim toga, vrše se i sljedeće uplate:

plaćanje pogrebnih usluga;

žene pri rođenju djeteta;

u slučaju smrti usled teške nesreće na radu;

Prioritet, naravno, odlukom generalnog direktora imaju mladi, perspektivni radnici, čime se stručnjaci vezuju za preduzeće, dajući šansu da se u najvećoj meri dokažu. Tako se, na primjer, isplaćuju stipendije za period osposobljavanja za proizvodno-tehničke specijalnosti (stipendija za radnike koji prvi put stiču zvanje, stipendija za period školovanja 2. struke, stipendija za povećanje kvalifikacija), posebne naknade za mladi proizvodni radnici radionice broj 3, naknada za mlade proizvodne radnike koji uče zanimanje alatničara u alatnici. Zadovoljstvo osoblja se povećava i stvaranjem zdrave radne atmosfere u timu, organizacijom tehnički opremljenih radnih mjesta, učešćem u upravljanju promjenama u aktivnostima organizacije.

Prilikom vrednovanja i predviđanja preduzeća u ovoj oblasti velika se pažnja poklanja tačnosti i jasnoći u postupanju administracije, povećava se produktivnost prikupljanja i razmene informacija, uzima se u obzir brzina rezultata na upite i reklamacije zaposlenih, a rezultati obuke zaposlenih se rigorozno ocjenjuju.

Dakle, sprovođenjem dobro osmišljene strategije u pitanjima upravljanja kadrovima, DRSU (GUP) uspešno radi i postiže odlične rezultate u produktivnosti rada.

2.2 Zaključci i prijedlozi za formiranje sistema podsticaja i motivacije osoblja preduzeća

Napravili smo anketu, pripremljeno je da provjerimo kvalitet ankete i steknemo neku ideju o zadovoljstvu poslom u preduzeću DRSU (SUE), intervjuisano je 172 osobe. Istraživanje je sprovedeno putem formalizovanog intervjua. Svrha studije: utvrditi indikatore zadovoljstva poslom, u kojoj mjeri doprinose povećanju zadovoljstva, na koji od njih treba obratiti posebnu pažnju. Predmet istraživanja: radna preduzeća, koja su izvor informacija o faktorima zadovoljstva poslom, o preferenciji određenih vrsta nagrađivanja. Predmet istraživanja: Predmet istraživanja ovog programa je zadovoljstvo zaposlenih radom, kao i podaci i faktori koji imaju direktnu ili indirektnu moć na to.

Anketni zadaci:

Istražiti zadovoljstvo poslom u zbiru u preduzeću;

Procenat onih koji ne žele da pređu na drugi posao može se dalje objasniti. Preovlađujući skup radnika starijih od 45 godina, te onih koji ne žele da mijenjaju profesiju, to objašnjavaju starosnom dobi za odlazak u penziju. Mladi radnici su izrazili želju da mnogo češće mijenjaju profesiju (specijalnost).

Istraživanje zadovoljstva platom;

Postavljanjem pitanja: „U kojoj meri ste zadovoljni platom?“, dobili smo sledeće podatke:

Muškarci od 25 do 55 godina

Apsolutno zadovoljan26Djelomično zadovoljan74Nisam zadovoljan60Teško odgovoriti15

Žene od 22 do 50 godina

Apsolutno zadovoljan 13 Donekle zadovoljan 6 Nisam zadovoljan 9 Teško odgovoriti 4

Prema mišljenju stručnjaka, ova podjela odgovara “zdravoj procjeni plata zaposlenih”. Malo je ljudi koji ne bi hteli da za svoj rad primaju velike nagrade.

Istražiti zadovoljstvo racioniranjem rada;

44% ispitanika je apsolutno zadovoljno racioniranjem rada, 27,91% je djelimično zadovoljno, svakih 10,47% je nezadovoljno, a 19,18% je teško odgovorilo na pitanje.

Istražiti zadovoljstvo fizičkim nagradama za rad;

Muškarci od 25 do 55 godina

Apsolutno zadovoljan 23% Donekle zadovoljan 43% Nisam zadovoljan 27% Teško odgovoriti 7%

Žene od 22 do 50 godina

Apsolutno zadovoljan 19% Donekle zadovoljan 35% Nezadovoljan 38% Teško odgovoriti 8%

Naše istraživanje je pokazalo da je samo 65% radnika zadovoljno fizičkim nagradama, a preostalih 35% nije zadovoljno.

5.Proučiti socio-psihološku mikroklimu u timu;

Sada je odnos radnika i administratora postao jedan od ključnih uslova" tipičan posao“, što je povezano sa naglo povećanom ovisnošću zaposlenja i zarade radnika od majstora, šefa radnje. Apsolutna većina ispitanika ocenila je svoje odnose sa kolegama na poslu i odnose sa neposrednim nadređenima kao apsolutno odlične (85,5% i 75%, respektivno). Otprilike trećina (oko 29%) odnos u timu opisuje kao "punu dobru volju i uzajamnu pomoć", a preostale dvije trećine (oko 57,6%)

generalno se smatra odličnim. Budući da je socio-psihološka mikroklima u zbiru u preduzeću povoljna, to se ne može smatrati pokazateljem nezadovoljstva radom.

Utvrdite koji su oblici nagrađivanja posebno važni za zaposlene. Pitanje „Vaša kompanija koristi različite vrste nagrada za trijumfe u radu. Molimo navedite koji su od njih posebno važni za članove vašeg tima? (dozvoljeno je više opcija)

Opcije ishoda Stvarni broj ispitanika.

Muškarci od 25 do 55 godina

Objava zahvalnosti 7Izdavanje nagrade92Nagrađivanje vrijednim poklonom49Nagrađivanje počasnom diplomom5Upisivanje na ploču časti3Dodjela počasnog zvanja16Upisivanje podataka o primanjima u radnu knjižicu3Drugi obrasci (navesti koji)0 Žene od 22 do 50 godina

Objava zahvalnosti3Izdavanje bonusa14Dodjela vrijednog poklona7Dodjela počasne diplome1Ulazak na ploču časti1Dodjela počasnog zvanja5Upisivanje podataka o primanjima u radnu knjižicu1Drugi obrasci (navesti koji)0

Rani pregled niza materijala o stepenu zadovoljstva poslom u preduzeću i njegovoj prirodi omogućava nam da pretpostavimo da je osnovni faktor koji utiče na zadovoljstvo poslom fizička nagrada za rad. Nagađanje se potvrdilo, jer apsolutna većina onih koji nisu zadovoljni svojim radom nije zadovoljna veličinom svojih plata, bilo djelimično ili u potpunosti (50% odnosno 42,86%). Neosporno liderstvo među naknadama ima fizički vid stimulacije rada (93,6% - izdavanje bonusa). Pretpostavke istrage:

) Vjerovatno je da sistem moralnog nagrađivanja prisutan u preduzeću nije faktor koji u velikoj mjeri utiče na zadovoljstvo poslom. Kao razlog za san da promijeni profesiju (specijalnost) može se smatrati i nezadovoljstvo radnika moralnim nagradama. Ali prema podacima od 42,86% nezadovoljnih platama, 50% djelimično zadovoljnih, odnosno 35,71% i 40,48% nezadovoljnih moralnim nagradama, može se zaključiti da su fizičke nagrade važnije za zaposlenog, iako moralne faktor takođe ima značajnu snagu.

) Mere koje se preduzimaju u preduzeću za zaštitu rada, za obezbeđivanje sanitarno-higijenskih uslova rada, brigu o svakodnevnim potrebama zaposlenih takođe nisu odlučujući faktori koji utiču na zadovoljstvo poslom.

Utvrđeno je da su u sovjetskom društvu pokazatelji nezadovoljstva sanitarno-higijenskim uslovima zauzimali stabilno drugo mjesto, odmah iza nezadovoljstva visinom plata. Radnici se prilagođavaju na nezadovoljavajuće uslove rada i spremni su da ih žrtvuju za pristojnu platu. Državna i administrativna kontrola nad standardima uslova rada je drastično oslabljena, povremeno potpuno izostala.

Sve u svemu, preduzeće ne prati nezadovoljstvo sanitarno-higijenskim uslovima rada. Ali za one koji žele da promene profesiju, specijalnost je važan pokazatelj zadovoljstva poslom. Radnici otvoreno izražavaju svoje pritužbe nadređenima, ali istovremeno trpe i nezadovoljavajuće uslove rada.

Samo 11,9% onih koji žele da promene profesiju (specijalnost) nije zadovoljno zaštitom na radu. Samo 9,3% ispitanika je nezadovoljno organizacijom ishrane, a 5,81% kvalitetom hrane.

Sumirajući naše rezonovanje i utilitarni pregled sistema podsticaja i motivacije osoblja preduzeća, moguće je izvući sledeće konceptualne rezultate.

Šokovi su oruđa koja izazivaju djelovanje određenih motiva. Neki objekti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i vjerovatnoća, sve ono što se može ponuditi osobi kao kompenzacija za svoje postupke, ili ono što bi želio kupiti kao rezultat određenih radnji, djeluju kao guranja.

Odgovor na različite šokove varira od osobe do osobe. Potresi nemaju apsolutnu vrijednost ako ljudi nisu u stanju odgovoriti na njih. Dakle, u uslovima snažne inflacije, nadnice i novac u velikoj meri gube ulogu pokretača i ograničenije se koriste u granicama upravljanja ljudima.

Primjena raznih guranja za motiviranje ljudi pruža proces stimulacije koji ima mnogo različitih oblika. Jedna od najčešćih je fizička stimulacija. Uloga potonjeg u atmosferi tržišta je izuzetno značajna. 4. Stimulacija u diplomskom radu se razlikuje od motivacije. Razlika je u tome što stimulacija djeluje kao sredstvo uz čiju podršku je dopušteno provoditi motivaciju. Što je viši nivo formiranja ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima. Edukacija, obuka kao način motivisanja ljudi određuju mjesto kada članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, izvode potrebne radnje bez čekanja ili čak bez ikakvog stimulativnog efekta.

Motivacija ima ogroman utjecaj na čovjekovo izvođenje svog posla, njegovih produkcijskih dužnosti. Istovremeno, ne postoji direktna veza između motivacije i konačnog rezultata radne aktivnosti. Povremeno, osoba koja je fokusirana na dobro obavljanje posla koji joj je dodijeljena ima najgore rezultate od osobe koja je manje ili čak slabo motivirana.

Jaz između motivacije i konačnih rezultata rada ozbiljna je menadžerska prepreka: kako ocijeniti rezultate rada svakog zaposlenika i kako ga ohrabriti? Ako nagrađujete samo prema rezultatima rada, tada je dozvoljeno demotivirati zaposlenika koji je dobio nizak rezultat, ali je bio revnostan i uložio velike napore. Ako, međutim, stimulisati zaposlenog u direktnoj proporciji sa motivacijom, bez praćenja stvarnih rezultata njegovog rada, onda dolazi do stvarnog smanjenja rezultata rada manje motivisanih, ali produktivnih radnika. Kao i obično, rješenje sličnog problema je situacijsko. Administrator mora shvatiti da se u timu koji vodi ovaj zadatak može odvijati i njegovo rješenje nikako nije jasno.

I pored pravilnog umeća u izgradnji sistema motivacije i stimulacije rada u našem preduzeću, treba napomenuti da studija motivacione strukture radnika zapravo ne postoje. Prema našem mišljenju, u savremenim uslovima, zanemarivanje praćenja motivatora rada je neprihvatljivo, jer prije ili kasnije postojeći sistem može propasti.

Na osnovu rezultata aktivnosti preduzeća u zbiru, strukturnoj jedinici i ukupno individualni radnik obezbjeđuju se mjere fizičke i moralne stimulacije. Radnik koji zna da će mu prijedlog koji je iznio donijeti dodatne fizičke i moralne koristi, postoji želja za kreativnim razmišljanjem. Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je uzeti u obzir proporcije plata između jednostavnog i teškog posla, između radnika različitih kvalifikacija.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se teze o elastičnosti sistema. Elastični sistemi stimulacije omogućavaju preduzetniku da, s jedne strane, da zaposlenom određene garancije za sticanje zarade u skladu sa njegovom veštinom i stručnim znanjem, as druge strane, da plate zaposlenog stavi u vezu sa njegovim ličnim pokazateljima. u radu i rezultatima rada preduzeća u zbiru .

Na istim tezama treba da se zasniva i objektivna nagrađivanja šefova, stručnjaka i zaposlenih, ali koristeći indikatore specifične za ove kategorije radnika, s obzirom na težinu zadataka koji se rješavaju, stepen odgovornosti, broj podređenih itd.

Upravo primenom elastičnih sistema zarada, uz korišćenje razumne procene radnog mesta i radnih obaveza i daljeg učešća zaposlenih u dobiti i kolektivnim bonusima za smanjenje učešća troškova rada u troškovima proizvodnje, negativan odnos osoblja organizacije prema postojećem sistemu nagrađivanja njihovog rada može se prevazići i visinom ove naknade.

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efektivnosti preduzeća, što se može postići povećanjem produktivnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. U isto vrijeme, poduzetnik mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane zaposlenike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poveća kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnim uspesima, ali i u trijumfima svakog preduzeća u celini i, konačno, u povećanju društvenog ranga radnika.

Shodno tome, koriste se i fizički i nematerijalni oblici stimulacije osoblja, koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, sisteme kolektivnih bonusa, individualizaciju nadnica, moralne impulse, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem slobodnog rasporeda rada. , javna davanja za radnike.

Sistem podsticaja u preduzeću treba da jasno definiše svoje ciljeve, utvrdi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, utvrdi sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Sve vrste podsticaja moraju biti ciljane i javne, jer je od zaposlenih dozvoljeno očekivati ​​poboljšanje produktivnosti i kvaliteta obavljenog posla samo kada znaju da je njihov rad objektivno plaćen. Sistem podsticaja treba da odgovara tezi: plaćanje treba da odgovara radu. Govoreći o sistemu stimulisanja zaposlenih, potrebno je istaći osnovne uslove za njega.

To može uključivati:

) jasnoća i specifičnost sistema podsticaja u zbiru, aranžmana zarada i doplata;

) jasan iskaz o radnim obavezama zaposlenog;

) stvaranje sistema objektivnog ocjenjivanja zaposlenih i isključivanje subjektivnosti u ocjenjivanju;

) povezanost visine plate sa težinom i odgovornošću posla;

) vjerovatnoću neograničenog povećanja zarada sa rastom individualnih rezultata zaposlenog;

) kontrolu nivoa naknade važnosti pojedinih radova za preduzeće;

) jednaka plata za zaposlene sa identičnom težinom i odgovornošću rada u različitim sektorima preduzeća (odnosi se na osnovnu platu bez kontrole dodatnih plaćanja na osnovu rezultata).

Dakle, prilikom kreiranja sistema podsticaja, potrebno je razmotriti svaki set pitanja, uključujući i državno regulisanje zarada.

Završetak

Teorijski i činjenični pregled zadatka stimulacije kadrova u preduzećima pokazao je da proces gubljenja interesa zaposlenog za rad, neprimjetan neiskusnom oku, njegova pasivnost donosi negativne rezultate kao što su fluktuacija osoblja, niska produktivnost rada, povećani sukobi u tim itd. Šef iznenada otkriva da mora ući u sve detalje svakog posla koji obavljaju podređeni, koji pak ne pokazuju ni najmanju inicijativu. Ukupni učinak organizacije pada.

U ovom radu identifikovali smo sledeće značajne pomake i motivacione kriterijume u profesionalnoj delatnosti:

Sve stimulativne radnje moraju biti savjesno razrađene, i, štaviše, prije svake od strane onih koji zahtijevaju akcije od drugih;

Važno je da ljudi dožive zabavu na poslu, da budu odgovorni za rezultate, da su lično uključeni u rad sa ljudima kako bi njihovi postupci bili za nekoga;

Svi na svom radnom mestu pozvani su da pokažu na šta je spreman;

Svaka osoba je opterećena da se izrazi u radu, da se upozna u njegovim rezultatima, da dobije stvarne dokaze da je voljan učiniti ono što mu odgovara, što bi trebalo da bude povezano sa imenom njegovog tvorca;

Važno je biti zainteresovan za stavove ljudi prema potencijalnim poboljšanjima njihovih radnih uslova;

Celokupnom zaposlenom treba dati priliku da proceni svoj značaj u timu;

U postizanju cilja koji je radnik sam sebi odredio ili u čijem je formulisanju učestvovao, pokazaće mnogo više energije;

Odlični radnici imaju svako pravo na fizičko i moralno priznanje;

Zaposleni su dužni da imaju slobodan, nesmetan pristup svim informacijama neophodnim za njihov rad;

Bilo koji važne odluke o promjenama u radu zaposlenih moraju se sagledati uz njihovo neposredno učešće, na osnovu njihovih vještina i navika, uzimajući u obzir njihov položaj;

Samokontrola: mora pratiti sve radnje zaposlenog;

Radnicima treba omogućiti kontinuirano sticanje novih znanja i znanja u procesu rada;

Inicijativu uvijek treba podsticati, a ne opterećivati ​​se cijeđenjem svega za šta su sposobni iz radnika;

Za zaposlene je važno da kontinuirano daju informacije o rezultatima i kvalitetu svojih profesionalnih aktivnosti;

Svaki radnik će vjerovatno biti sam sebi gazda.

Dobro osmišljen rad bi trebao stvoriti intrinzičnu motivaciju, osjećaj ličnog doprinosa proizvodu. Osoba je društveno biće, što znači da osjećaj pripadnosti kod njega može izazvati veliko psihičko zadovoljstvo, omogućava vam i da sebe shvatite kao figuru. Unatoč obilju različitih teorija, još uvijek nije moguće vjerovati u porijeklo bezuvjetno objektivnih načina procjene učinka tako teškog objekta kao što je osoba.

U ovom radu analizira se veština organizovanja sistema podsticaja i motivacije kadrova u DRSU (SUE). Motivacija rada se provodi za svaki spektar potreba radnika.

Tokom dugih godina postojanja preduzeća razvijen je obiman sistem načina i metoda stimulisanja rada, među kojima postoje i fizički i moralni tipovi. Kao rezultat istraživanja, ustanovili smo da je glavni podsticaj za radnu aktivnost fizička nagrada, a to se objašnjava niskim životnim nivoom većine zaposlenih u preduzeću. Kompanija zapošljava 725 ljudi. Broj zaposlenih u preduzeću u proteklih 7 godina polako raste, ali raste, zapravo nema fluktuacije kadrova. To nam omogućava da zaključimo da efektivna motivacija i stimulacija rada može dati rezultate ne samo u ekonomski uspješnim zemljama. Orijentacija na ljudski faktor daje uvjerljive rezultate u uslovima tranzicione ekonomije.

U zaključku želim da napomenem da put do efektivnog upravljanja osobljem leži kroz svijest o njegovoj motivaciji. Samo znajući šta osobu motivira, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovog ponašanja, dozvoljeno je pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da biste to učinili, morate znati kako se određeni motivi pojavljuju, kako i kojim metodama se motivi mogu provesti u djelo, kako su ljudi motivirani.

Takođe morate znati da su glavne komponente efektivne stimulacije rada stimulacija radne osobe. U preduzećima u kojima ljudi međusobno usko komuniciraju, primjena šokova mora uzeti u obzir potrebe i njihovo zadovoljstvo, poduzetnost i interese figure, pa čak i temperament i način života. Tada će stimulacija biti zaista efikasna i lično važna.

Spisak korišćene literature

1. Arseniev Yu.N. Upravljanje ljudskim resursima: modeli upravljanja: Tutorial za univerzitete. - M: UNITI-DANA, 2005, - 287 str.

Biork Alexey, Moj zaposlenik zarađuje previše!. M. 2008. 3. Breslav L.I. itd. Kadrovski potencijal i načini njegovog povećanja // Čovjek i rad, 2010. br. 4.

Gerčikov V.I. Menadžment osoblja: zaposleni je najefikasniji resurs kompanije. M.: INFRA-M, 2008

Gerčikov V.I. Tipološki koncept motivacije rada. Dio 1. // Motivacija i nagrađivanje br. 2, 2005, str. 53-62

Gerčikov V.I. Tipološki koncept motivacije rada. Dio 2. // Motivacija i nagrađivanje br. 3, 2009, str. 2-6

Gerčikov V.I. Motivacija, podsticaji i nagrađivanje. Proc. dodatak / Ed. 2., dodaj. i prerađeno. Moskva: Visoka škola ekonomije Državnog univerziteta, 2004

Grachev M.V., Finansijski podsticaji za menadžere u kompaniji.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Upravljanje osobljem i efikasnost preduzeća - M.: Finansije i statistika, 1998, 213 str.

Časopis "Čovjek i rad" br. 2, 2012. 27 str.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., Organizacija plata u preduzeću.M. 2010

Ignatiev EG, Sistem motivacije: načini i metode formiranja. M. 2008

Ivanov D. Otsenka ekonomicheskoi i sotsial'noi effektivnosti sovershenstvovaniia sistemy motivatsii truda. - 2010

Lafta J.K. Teorija organizacije - M.: Prospekt, 2012 - 416 str.

Menadžment: Za prvostupnike - Sankt Peterburg: Peter, 2011 - 256s.. - (Udžbenik). str.256

Mitin A.N. Kultura moći i upravljanja. Jekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Upravljanje znanjem / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teorija organizacije. 7. izdanje - M.: INFRA-M, 2011 - 864 str.

Menadžment: Udžbenik za univerzitete / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. "Kurs menadžmenta": udžbenik za univerzitete ¾ Moskva, Izdavačka kuća Infra-M, 2008. - S. 343.

Petrović M.V. Upravljanje organizacijom. - Minsk: Akad. ex. pod predsjednikom Rep. Bjelorusija, 2012. - 331 str.

Privalov A., Chernakov A., "Priče o šumi Perm". Efikasan sistem plate. M. 2008

Rastorguev V., Postoji plata. Šta nedostaje? M. 2008

Reiter G., Ljudi ispred strategije, ili diferencijacija naknade za rad.M. 2011

Svetlana Ivanova "100% motivacija" 2011

Društveni menadžment: Udžbenik / Ed. D. V. Gross. M. 2010

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Sažetak disertacije na temu "Podsticanje konačnih rezultata rada u građevinarstvu"

ORDENA RADA CRVENA ZASTAVA ŠKOLA. SINDIKALNI POKRET Svesindikalno centralno vijeće sindikata. N.M.SHVERNIKA

Kao rukovalac UDC

KNYAZKOVA 11ADVDA PETROVNA

STIMULACIJA KRAJNIH REZULTATA RADA U GRAĐEVINARSTVU

Specijalnost - 08.00.07.-ekonomija gomila

disertacije za zvanje kandidata ekonomskih nauka

!*ooza 10E0

Rad šnošona u VIŠOJ ŠKOLI SINDIKATA DOBSSHSH VTsSPS sh.N.M.SHERNIKA

Naučni rukovodilac doktor ekonomskih nauka,

Profesore

STEPANOV, I S.

Zvanični protivnik doktor ekonomskih nauka,

Profesore

KOROVIAKOVSKY D.Z.

kandidat ekonomskih nauka YUGAI GP.

Vodeća organizacija Irkutsk institut

Nacionalna ekonomija

Odbrana disertacije održaće se 23. oktobra 1990. godine u 14 časova na sednici specijalizovanog veća KY21.01.02 u Školi sindikalnog pokreta Svesaveznog centralnog saveta sindikata N.M. ŠVERNIK, ali na adresu: 117454 Moskva, ul. Lobačevskog, 90.

Sa disertacijom se možete upoznati u čitaonici naučne biblioteke Više ekonomske škole Centralnog sindikalnog savjeta.

Sekretar za nastavu Specijalizovanog veća, kandidat ekonomskih nauka

juna 1990

i. opšte karakteristike rad

HG-"-.^-"Relevantnost studije. Problem postizanja ekonomskih rezultata na kraju društvenog života dobio je naročitu hitnost 1 u vezi sa pojavom objektivna nužnost regeneracija skenp-šiša na intenzivnom putu razvoja, uz potrebu povećanja ^ aktivnosti društvena proizvodnja. S tim u vezi, kasnih 70-ih, ranih 80-ih, mnogi sovjetski ekonomisti (L.I. Abakin, AB Vikhlyaev, Yu.P. Kokin, V.A. Medvedev, Yu.S. Muntyan, S.S. Shatalin i dr.) obratili su pažnju na proučavanje metodoloških aspekte konačnih rezultata u njihovim radovima. U stkx radovima je definisana suština k $op, sh izraza konačnih rezultata, razvijene metode za njihovo merenje i indikatori evaluacije.

Praktična implementacija ovih „razvoja u određenoj mjeri je omogućila da se zacrtaju glavne smjernice za postizanje konačnih rezultata. Međutim, nedovoljna razvijenost sektorskih aspekata problema, njihova slaba proučenost na nivou glavnih ekonomskih karika - socijalističko proizvodno preduzeće - nije umanjila aktuelnost ovog pitanja ni do početka dvanaeste petoletke.

Istraživanja u ovoj oblasti vršena su u drugoj polovini 1980-ih. Najznačajnije od njih izveli su G.V. Gorlanov, I.G. Gakiknm, A.V. Siginevič, A.I. Barenovsky, A.V. Spektor, A.G. Karnysh i drugi -

Analiza naučne literature pokazuje da postoji niz pitanja vezanih za problem konačnih rezultata, na koja u teoriji nema jednoznačnih odgovora. Prije svega, to se tiče metoda mjerenja, evaluacije i stimulisanja konačnih rezultata na nivou preduzeća. To zahtijeva dalje proučavanje ovog problema sa stanovišta radikalne ekonomske reforme /l.

U vezi sa posebnom ulogom investicione politike u ubrzanju razvoja nacionalne privrede, izuzetan značaj pridaje se problemu smanjenja trajanja izgradnje, objekata i proizvodnih kapaciteta, obezbeđivanja da se oni što pre puste u funkciju uz minimum! troškovi.

IIa. postizanje glavnog krajnjeg cilja građevinske industrije trebalo bi da bude završeno ekonomskim mehanizmom - i usmjeren je sistem stimulisanja rada učesnika u stvaranju proizvoda od streptadžije.

iuivsgyr.schgso metodom planiranja i ekonomskih podsticaja u industriji, ali osigurava njeno efikasno funkcionisanje. Ostvareni rezultati ne dozvoljavaju da govorimo o zadovoljavanju opštih potreba građevinskim proizvodima.

U razvoju privrednog mehanizma, u građevinarstvu iu sastavu njegovog dela – sistema stimulisanja krajnjih rezultata, . potrebno je uzeti u obzir specifičnosti industrije, posebno zbog visokog stepena saradnje između rada radnika u vojvotkinji organizacija i preduzeća različitih tehnoloških orijentacija i resorne podređenosti.

Svaka organizacija uključena u stvaranje građevinskih proizvoda. ima svoje posebne ciljeve i konačan rezultat koji odgovara tim ciljevima, karakterizirajući pojedinačne aspekte i privatne momente građevinske industrije u cjelini. To znači da cilj stimulacije krajnjih rezultata mora imati, s jedne strane, zajedničke pristupe za sve učesnike u izgradnji, as druge strane, mora se razvijati za svako pojedinačno tijelo, vodeći računa o specifičnostima njegovog rada. .

Ideja ove studije je da se razviju metode zasnovane na dokazima za stimulisanje konačnih rezultata građevinske proizvodnje, objedinjujući interese svih učesnika u izgradnji i vodeći računa o interesima svakog izvođača.

Za postizanje cilja u disertaciji postavljaju se i rješavaju sljedeći zadaci:

Otkrivena je suština konačnih rezultata u općim perspektivama industrije;

Definisani su konačni rezultati u izgradnji;

Analizirane su metode stimulisanja konačnih rezultata aktivnosti izvođača;

Rayar & o "otana metodologija planiranja fonda og: organizacija rada u građevinarstvu;

Obrazložene su godine obračuna fonda platnog spiska internih samostalnih odjeljenja;

Određeni su načini raspodjele sredstava, plaćanja rada;

Analizirano „postoje zajednički dodaci u radnoj snazi ​​svih učesnika u građevinskoj industriji;

Izrađeni su prijedlozi za saradnju jedinstvenog sistema 1.01 stimulacije rada učesnika u izgradnji.

Metodološki I teorijske osnove istražite učenja klasika marksizma-lenmrzmao teorija rada trošak, društvena podjela rada, zavisnost potrošnje od rezultata rada, stimulacija proizvodnje i rada, materijali kongresa KPSS, kongresa narodnih poslanika SSSR-a,

vladine uredbe, propisi i druga zvanična i stručna literatura. U radu se koriste radovi sovjetskih naučnika, instruktivni i metodološki materijali o proučavanom problemu, domaća i strana iskustva u oblasti materijalnog podsticaja.

Predmet rada je ugovorna organizacija izgradnje i montaže u sistemu internog obračuna troškova proizvodnje.

Kao predmet, istraživanje se bavi pitanjima stimulacije konačnih rezultata u građevinarstvu.

Informaciona baza studije bili su podaci operativnih, statističkih i računovodstvenih evidencija i izvještaji brojnih građevinskih organizacija Minvostokstroja GS1SR i Ministarstva energetike SSSR-a.

Naučna novina rada je u daljem razvoju naučno utemeljenih metoda za simulaciju konačnih rezultata rada u građevinarstvu. Utemeljen je izbor indikatora koji karakterišu konačne rezultate u građevinarstvu, određen pristup stimulisanju postizanja uspeha, razvijena je metodologija za formiranje platnog fonda za ugovornu građevinsko-instalatersku organizaciju u zavisnosti od isporuke gotovih radova. građevinskih proizvoda u kontekstu kreditiranja troškova izgradnje u toku, uzimajući u obzir uticaj različite strukture troškova građevinskih i instalaterskih radova na konačne rezultate internih samonosivih pogona, razvijene metode za planiranje troškova materijala za proizvodnju građevinskih i instalaterskih radova, način raspodjele * fonda zarada/pri plaćanju gotovih građevinskih proizvoda, izrađen i obrazložen prijedlozi za unapređenje jedinstvenog sistema stimulisanja rada učesnika u građevinarstvu.

Prilikom izvođenja disertacije primijenjene su opšte-> naučne metode istraživanja: analiza do sinteze, analogija, farma: > zacija, nalaz i gksperetlapt; exnschiko-tatemetic mtodn l standardni alat za lični RB:,! "Suior-like".

rdbat-n. Glavne odredbe disertacije objavljene su na obl2mt:sh. naučno-tehnička konferencija „Savršeno upravljanje proizvodnjom;,1 u kontekstu ubrzanja naučnog i tehničkog napretka“ 1986. godine, „O zadacima izgradnje?“, Organizacije regiona za sprovođenje rezolucija Centralnog komiteta KPSS i Vijeće ministara SSSR-a o kugi za poboljšanje upravljanja ekonomskim mehanizmom u građevinarstvu" 1937., "Poboljšanje obračuna troškova u građevinskim organizacijama regiona" 1988., "Povećanje efikasnosti korištenja radnih resursa u građevinarstvu Istočnog Sibira" 1388., "Unapređenje organizacije, planiranja i upravljanja izgradnjom" 1989. godine, u školi naprednog iskustva Ministarstva Vostok-stooja SSSR-a 1987. godine.

Rezultati istraživanja predstavljeni su u izvještajima o istraživačkom radu, ukupnog obima od 430 stranica kucanog teksta.

" Praktične implikacije rezultata studije. Razvijene metode planiranja i materijalnog poticaja su naše praktična upotreba u poslovima izvođača građevinskih i instalaterskih organizacija u uslovima rada na samofinansiranju. Njihovom upotrebom stvaraju se uvjeti za dobro planiranje glavnih pokazatelja i normativnih standarda internih samonosivih odjeljenja strontekhnoa oigakgzash. konačni rezultati.

Vvedgenko yazzddotok lo "eme daosbrzafoshyugs istraživanja će ići u izgradnju org&sh" zakhpshk sbgedzzkshiya Zsetokoybstroy "gavootokokh.od KK" SR, united-.jetgyo YeratskgzsschroY i Oogo&norgszadihy iz SSSR-a.

0tt.ukt1 "od rada. Disertacija sa bradavicom? iz .. reference, tri poglavlja, janshenni, lista voditelja turi, dodatak: etg ;;.

U uvodu se obrazlaže relevantnost teme, utvrđuje cilj i rezultati istraživanja, otkriva se novina najboljih rezultata,

U drugom poglavlju je razjašnjeno razumijevanje konačnih rezultata vezanih za android, kx suštinu, specijalnost posta op.e, "". g do y-loyshh varijanti hendikepa ssbstEengng<сти. Оредальни показатели оценки конечны;: результатов из уровне предприятия з ойчвотр^слевои ао-п";/"!"; >nst-.-mpolno pomoćniku pgiizsodetu.

U drugom poglavlju;ge je definisano!; Osnove matrial yugs ubrzanje konačnih rezultata, potreba za razvojem sistema stimulisanja konačnih rezultata i sforglulirogapy pristupa formiranju fonda zarada u ugovornoj građevinsko-monot.SH"1? organizaciji je obrazložen. opisana je metoda planiranja fonda zarada koju je razvio autor disertacije.u uslovima kj sdptop-cije troškova izgradnje u toku i obračuna za gotove građevinske proizvode, metoda obračuna uticaja na konačne rezultate izgradnje. razvijena je isplativost strukture rada.rad u smislu obračuna gotovih građevinskih proizvoda.

U trećem poglavlju opisan je sistem odnosa između učesnika u izgradnji, a to je neophodno. stvorio jedinstven sistem za stimulisanje njihovog rada. Izvršena je analiza postojećih kolektivnih metoda stimulisanja konačnih rezultata građevinske proizvodnje. Razvijeni su glavni principi i prijedlozi za unapređenje jedinstvenog sistema podsticaja rada za učesnike u građevinarstvu.

U zaključku su formulisani glavni zaključci i proširenja problema koji se proučava.

2. GLAVNI REZULTATI ISTRAŽIVANJA I NJIHOVO KRATKO OBRAZLOŽENJE. jedan

I. Identifikacija suštine konačnih rezultata i njihova definicija u konstrukciji.

Postizanje konačnih ekonomskih rezultata je određeno prijemom vrsta proizvoda spremnih za krajnju potrošnju i zadovoljenjem potreba društva. Teoretski, najpotpunije zadovoljenje rastućih potreba radnih ljudi pojavljuje se kao određujući cilj socijalističke proizvodnje. i formuliše kao – sadržaj glavnog ekonomskog zg – „to je socijalizam. U praktičnoj delatnosti državnih sodaax-tičkih preduzeća, industrije, ukupno, u funkcionisanju celokupne obv! ? bijes. glykchsy c * dio je bio nl-toya! "!." sa

povećanje obima proizvodnje u monetarnom smislu. To je dovelo do deformacije svrhe socijalizma.

U ovom disertacijskom radu utvrđuje se da za praktičnu realizaciju glavnog „cilja socijalističke proizvodnje – zadovoljenja specifičnih potreba potrošača – prije svake ekonomske veze treba formirati ciljeve koji ih usmjeravaju na proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga odgovarajuće nomenklature, kvaliteta i efikasnosti, te utvrđivanje rezultata ostvarivanja postavljenih ciljeva eventualno na nivou svih samonosivih jedinica.

U preduzećima koja koriste kolektivno i individualno vlasništvo Forsh, pokretački interes proizvodnog procesa je ostvarivanje profita, što je nemoguće bez prodaje dobara ili usluga koje zadovoljavaju društvene potrebe. Shodno tome, postizanje konačnih rezultata u bilo kojem obliku vlasništva karakteriše dobijanje gotovih vrsta proizvoda ili usluga koje zadovoljavaju društvene potrebe.

Denacionalizacija imovine, jačanje tržišta pojačaće uticaj osnovnog ekonomskog zakona socijalizma, na mehanizam nagrađivanja, zahtevaće povećanje novčanih prihoda stanovništva i njihovo širenje u zavisnosti od postizanja konačnih rezultata. .

Za karakterizaciju konačnih rezultata na nivou industrija i preduzeća, nzsbhsd: io koristi indikatore katuralno-realistične i stog sijena, držanje i za procjenu njihovog ostvarenja - Indikatori "efikasnosti".

U radu izdajnika, indikatori za ocjenu xnochnih rezultata u građevinarstvu. Prirodna procjena: pokazatelj konačnog rezultata građevinarstva je realizacija plana puštanja u rad, puštanja u rad proizvodnih objekata i objekata u skladu sa zaključenim ugovorima eml u roku utvrđenom planom: stanovanje. Konačna ocjena konačnih rezultata u izgradnji za naručioca je realizacija plana puštanja u rad osnovnih sredstava, za izvođača - realizacija plana za generalnu realizaciju: projekcija završene izgradnje. Pokazatelj efikasnosti dsst1Gd.ep * sh konačnih rezultata građevinske proizvodnje može poslužiti kao neto proizvod-vvya, shyuchyashjya, uz funkciju ispravljanja rezultata p;.

Određivanjem mere naknade u zavisnosti od zkaada do konačnog rchzug/gptp prokzvgshztza, obezbeđena je materijalna zaštita

saradnja zaposlenih u njihovom ostvarivanju. Shodno tome, rast kotp-nkh rezultata može se postići na osnovu stimulisanja povećanja bruto prihoda (novčani izraz neto proizvodnje) ostvarenog prodajom gotovih građevinskih proizvoda. Kada je potrebno uzeti u obzir uticaj na. vrijednost bruto prihoda sočiva - puf, nezavisna od aktivnosti kolektivnih faktora, u situ činjenice da e?lovp5! prihodi, kao i drugi vrijednosni pokazatelji, mogu „rasti bez veze s rastom prirodnog obima proizvedenih proizvoda i zadovoljenjem društvenih potreba.

Formiranje bruto prihoda, fondova ekonomskih podsticaja i fonda zarada, treba da se desi tek nakon prodaje finalnog proizvoda izgradnje u bilo kojoj građevinskoj organizaciji, bez obzira na nivo upravljanja i specijalizaciju. Nas troškovi. građevinski i instalaterski radovi u toku moraju biti pokriveni. račun sredstava, kredita i sopstvenih sredstava izvođača - Kreditiranje treba vršiti u okviru procijenjene cijene, kako bi se dobit, kako zbog planiranih ušteda, tako i zbog smanjenja procijenjene cijene, ispoljila tek po prijemu gotovih građevinskih proizvoda. Tekuće troškove fonda za društveni i industrijski razvoj treba izvršiti na teret vlastitih sredstava građevinskih organizacija. Za to je potrebno povećati koeficijent sopstvenih obrtnih sredstava smanjenjem obima kapitalnih ulaganja kupaca.Takav postupak kreditiranja građevinarstva, formiranje fondova ekonomskih podsticaja i fonda zarada poslužiće kao faza ka tranziciji. na tržišne odnose.

Metode stimulisanja konačnih rezultata aktivnosti

izvođačke organizacije.

U ovoj disertaciji razmatra se način materijalnog podsticaja za krajnje rezultate, a posebno je jedna od njegovih funkcija promocija.

Utvrđujući izvor podsticaja za podsticanje konačnih rezultata, u radu je utvrđeno da je za orijentaciju građevinskih organizacija na stvaranje gotovih građevinskih proizvoda potrebno koristiti cjelokupni fond, plate uključujući i fond zarada, EEL podsticajni fond, posebna bonus sredstva (sredstva. Kada se u ovom slučaju mora primeniti princip jednake plate za jednak rad.

do "> da lo svoj esh-ra-g, i rezultate. U zavisnosti od kolektiv-yy/ultaga aktivnosti svake" samonosne strukturne, poigoede^eikl i ugovorne organizacije u cjelini, moguce je formiraju fond zarada. Raspodjela formiranog fonda uporišta rada osnovne samonosive karike i broja članova tima dopunjuje se raspodjelom u skladu sa fiksnim troškovima troškova rada. 3-xsh stimulacija kolektivnih rezultata rada povezana je sa stimulacijom individualnog rada, obezbjeđuje se zavisnost cjelokupnog fonda zarada od ostvarenja rezultata aktivnosti tima ugovorne organizacije u cjelini.

Na osnovu analize postojećih principa i katoda za formiranje fonda zarada u građevinarstvu, u radu disertacije, zaključio je da sistem. stimulisanje konačnih rezultata izvođačke organizacije najrazumnije se može izgraditi na osnovu akumulacije fonda rada za gotovi građevinski proizvod u granicama novonastalog u procesu njegove proizvodnje.Trošak koji je izvor akumulacije i potrošnje , uključujući, uključujući, izvor sredstava za plate. U proizvodnji nezavršenih građevinskih radova plaća se isplaćuje u vidu avansa na teret kredita ili naručioca u granicama novih troškova obračunatih prema zbirnim i složenim vremenskim standardima i stopama, tarifnim stavovima i službenim platama. napredak, plate osoblja se pojavljuju u obliku troškova.Poslije implementacije, spreman je.! građevinski proizvodi čine bruto prihod, a u skladu sa nalogom i fond zarada; nadnice irrevradgetoya u forza prihoda. Wichktgzshm f> formirani platni fond sushg plaće isplaćene u obliku avava, iohet pobeđuje preostali rond nadnica, koji slukkt ks-"gichnmkoy oredS" 1 na dan tekućeg bonusa i distribuira ga građevinska organizacija po svom nahođenju , u skladu sa postojećim oporezivanjem .

Da bi se osigurao ritam platnog fonda koji formiraju radnici, potrebno je vršiti mjesečne planske obračune prihoda od p^ayaizashchg:, gotovih građevinskih proizvoda, u zavisnosti od vremena puštanja u rad svakog objekta. Dakle, planiranje!) Godišnji fond zarada građevinske organizacije može se definisati kao zbir mjesečnih sredstava, a mjesečni fond;;> će se sastojati od iznosa zarada i vlage obračunate prema zbirnim i kompleksnim naknadama i stope, tarifne stope i dnevnice * plate.

za prenosive objekte i zbir preostalih sredstava zarada za objekte koji su pušteni u rad:

FOT<= f: Pэпi * ^|0Фsni

gdje - "Hond pay organizacija izgradnje šipova u t-th

mjesec; "Rz.p; - plate prema proširenom i komiteksshz! Norme vremena i cijene, tarifne stope i dugoročni okl" dolara za I-ku objekat; e - broj objekata koji prolaze; df, D; - zaostalom fondu rada, za I-ti objekat u -om mjesecu; m - broj uvodnih objekata u I-om mjesecu.

Rezidualni fond zarada za uvedene objekte utvrđuje se kao razlika između formiranog fonda i dana unaprijed isplaćenih zarada:

OFupl FOT1 -t Pi.ni (VI , gdje je fOT[ formirani fond zarada za th objekat; G1:..p. iznos zarade isplaćen u vidu akontacije za< -му объекту за весь период строительства; к - продонительность строительства в месяцах.

U disertaciji je dokazano da se uticaj na vrijednost fonda, zarade formirane iz bruto prihoda, objektivne faktore i uslove (materijal i intenzitet rada, cijene) može uzeti u obzir kroz odstupanje planirane rentabilnosti, izračunato po vrste građevinskih i instalaterskih radova, od normativa. Metod obračuna ovog uticaja zasniva se na diferenciranju normativa za odbitke od strukturnih jedinica u fond ekonomskih podsticaja ugovorne organizacije u zavisnosti od smanjene vrednosti samonosivog prihoda, koji je veći od samonosivog prihoda za iznos umanjenja, definisanog kao umnožak samonosivog prihoda i razlike između planiranog nivoa rentabilnosti i stope planirane štednje.

XRDe "X^De *U" RDU "pr-M,

gdje je XRDe - smanjenje e-odjeljaka samootpornog prihoda prema planiranim proračunima; UDR ~ planirani nivo profitabilnosti; Uvoz. planirane uštede (u građevinarstvu - 0,0741).

Nivo planiranog retobeshota izračunava se prema vrstama građevinskih radova sljedećim redoslijedom:

I. Standardi za materijalne troškove i plate se razvijaju prema tipu * "vstoliaeshth rad po jedinici mjere! curpl,..!;" - X obim. Noprnkchzgut usch.zztazaote * - u sastavu; sa S!" P.

Niti tezy shaeriadnts "x ^" ozresakhtsgayutoya on. osnovu

deist; uge; nx u ovoj organizaciji proizvodnje norme potrošnje ttvyaal, potreba za "izgradnjom yayshh malina, mehanički

nizm.) x i tzhiosgchcheskong motorni transport, a. takođe uključeno. na osnovu ut ~ shrdoyava:: 1yag.ozo-procijenjene cijene za sve vrste korištenih resursa. Standard materijalnih troškova za I-tu vrstu posla određuje se formulom:

Pm ^ \u003d I. Nm * PRCt + E Piek * PR11 krzno

gdje je p m) - brzina proizvodnje.. potrošnja) -ta vrsta materijala

za proizvodnju 1. vrste radova; Pne ^ - potreban broj sati šivanja prema normi "-ti tip mašine za proizvodnju 1. vrste rada; PRTS ^- planirana i procenjena cena ^-te vrste materijala; /TRTSmgd * - planiranu i procijenjenu cijenu stroj-sata do . tipa mašine.

1 - ulazni radovi; - vrsta materijala; - tip mašine; / n - broj ulaza sirovina - za proizvodnju 1. kruga rada; 1 - broj vrsta korišćenih mašina, mehanizama i tehnologgad vozila za proizvodnju 1. vrste radova;

Standardi zarada (Nk.p. I) su razvijeni prema istoj nomenklaturi rada kao i standardi za materijalne troškove za nove radne jedinične stope za rad i nadnice.

2. Normativ začinjenih planiranih troškova proizvodnje utvrđuje se brojem radova sabiranjem normativa materijalnih troškova i zarade;! naknade; iznos obračunatih troškova prema utvrđenoj normi i ukupan povrat troškova portiru.

3. Prema kavdoku Veda, oduzimanje!, -; od e?/.Etnoja cijena I-tog rada, suzila je troškove po stopi, konkretno planirani ekser (gubici) koje će građevinsko-instalacijska organizacija dobiti mjerenjem prirodnog obima ra“et.

4. Koristeći specifičnu planiranu dobit za planirani obim posla u fizičkom smislu, za svaku vrstu posla utvrđuje se zbir irbnea ili ubshzhov koji će građevinsko-montažna organizacija dobiti u planskom periodu.

5. Ja ću to smatrati procjenom! 1. vrsta rada na zapremini rbo? u naturi je određen procijenjenim troškom ruiairoEo.ro volumena za svaki tip robota do ^ cijelog nomeshugaturo.

With. profitabilnost za svaki VVD / rad i? urađeno svuda

Podsticaji postižu svoj najveći učinak kada zahvate sve samonosive karike u građevinskoj organizaciji i inspirišu interese svakog radnika. Ovo je moket koji se implementira u sistem unutarproizvodnog samofinansiranja, kojim se predviđa formiranje platnih fondova za samonosne jedinice građevinske organizacije, u zavisnosti od sopstvenih rezultata! Od svega, kroz sistem međusobno povezanih planskih indikatora. S tim u vezi, u ovom radu se razmatraju pitanja unapređenja planiranja fonda zarada u građevinarstvu u uslovima internog obračuna troškova proizvodnje.

Fond zarada, prema ulaznom objektu).! u svakom strukturnom podjelu: ugovorna organizacija u cjelini formira se iz planiranih prihoda od isporuke gotovih građevinskih proizvoda umanjenih za planirane materijalne troškove, odbitak u državni budžet i sredstva ekonomskih podsticaja.

Disertacija je razvila dva. način utvrđivanja planiranih materijalnih troškova: prvi, na osnovu normativa materijalnih troškova po vrsti posla, drugi - na osnovu procenjenih troškova i kontrolne vrednosti prihoda.

Prilikom utvrđivanja planiranih materijalnih troškova na osnovu procjena i kontrolne vrijednosti prihoda, zadatak smanjenja procijenjenih troškova između strukturnih jedinica se proporcionalno raspoređuje, obračunska vrijednost je određena proizvodom procijenjenih materijalnih troškova i nivoa standardne rentabilnosti.

U cilju smanjenja broja planiranih pokazatelja koji se dovode u niže divizije, smatramo da je svrsishodno kombinovati sve vrste uplata i odbitaka u državni budžet (uplata sredstava, sredstava, odbitaka iz državnog budžeta i više organizacije) i dovesti njih na SMU, oh, SMU na lokacije u apsolutnim iznosima: e jedna linija koja se zove "porez" u državni budžet "- osnovanoj građevinskoj organizaciji plaćanje za radne resurse se raspoređuje između odjeljenja srazmjerno broju zaposlenih koji plaćaju. oid - srazmjerno trošku glavnog pronsvsdstiep." x 0; -četvrtak - u skladu sa udjelom bruto prihoda u ukupnom prihodu orgtgasachk.

Sredstva e [; it "g: chs szdatshovatsiya subyadnoZ orgtizapri ob-, formiraju se na račun schpschpi sredstava ul ep cetn strgktugtg-; ali ^ rv-

pdaloshjakk og oba samostalna primanja. Problematično je pitanje podjele ovih sredstava na centralizirani dio i os-tyavlyaeg / ya z gasporyakokii strukturne jedinice. U ovom radu se predlaže finansiranje razvoja proizvodnje do fonda, društvenog razvoja u ponom regionalnog komiteta od potrebe formiranja na nivou građevinske organizacije, sa izuzetkom tekućih troškova, posebno ako su podjeli su teritorijalno odvojeni.

Fond javnih podsticaja, najvećim delom, treba da se formira na nivou ugovorne organizacije, a ne da se u potpunosti prenosi na podsektore, kako se često predlaže i praktikuje. Centralizacija fonda materijalnih podsticaja - omogućava organizovanje efikasnog sistema bonusa u skladu sa posebno razvijenim odredbama, isključivanje nerazumnih isplata iz fonda za plate povezane sa uštedom materijalnih troškova "zbog zamene materijala i na taj način slabljenje takvog negativnog karakterističan za rezidualni princip formiranja fonda zarada rada, kao "ka|shchionnost".

Strukturni podjeli oduzimaju sredstva izvođaču od svojih samopodmirujućih prihoda prema utvrđenom standardu zarada „zaposlenih u upravljačkom aparatu. U radu se vidi da iznos odbitaka za ove namjene treba odrediti na osnovu platnog fonda ovih zaposlenih. prema kadrovskoj tabeli.To znači da će, uz ispunjenje plana u pogledu obima bruto prihoda, plate zaposlenih u aparatu biti ograničene na kadrovski raspored:. Ako se skrati vrijeme izgradnje ili uštede materijalni troškovi, onda se planirani prihod preplaćuje, shodno tome povećavaju se odbici u povjerenje za plate radnika aparata. Time se uspostavlja ovisnost plata ove grupe radnika od postizanje konačnih rezultata.

Da bi se izračunale podjele normi za odbitke na dan ekonomskih poticaja i za plate zaposlenih u aparatu, zbir apsolutnih vrijednosti sredstava za ekonomske poticaje i fonda zarada zaposlenih u prvo se odredi aparat, koji se zatim distribuira u pododjel:.!:! srazmjerno smanjenoj vrijednosti samohranih prihoda. Nakon toga, dijeljenjem sume!.sh odbitka pododjele kgzdogo sa njegovim samopodmirujućim prihodima, utvrđuje se.

Proračuni se vrše prema formulama:

L - l, XRA e u ^ Orr t

Ut4~Utc-fJme "XRAG"

gdje je HnfrfyOrtg - standard i zemljište, odbici iz C-te divizije od samopodmirujućih prihoda, u fondove organizacija; Ot - ukupan iznos odbitaka u fondove organizacije.

Oduzimajući od samostalnog prihoda jedinice iznos odbitaka ugovorne organizacije, formira se fond zarada. Po svom sadržaju odgovara zaradama koje zaposlenima jedinice pripada od isporuke gotovih građevinskih proizvoda.

U radu disertacije razmatra se pitanje stimulacije rada, tj. postizanje konačnih rezultata zaposlenih u pomoćnim i uslužnim objektima koji su dio ugovornog povjerenstva za izgradnju i montažu. Istovremeno, utvrđeno je da pristup stimulisanju njihovih aktivnosti zavisi od mogućnosti postavljanja indikatora obima u odnosu na njih.

Aktivnosti uslužnih odjela, pomoću kojih je moguće izmjeriti obim psi usluga koje oni obavljaju, ocjenjuju se prema konačnim rezultatima povjerenja u cjelini.

Ove vrste djelatnosti mogu uključivati ​​nabavku, proizvodnju nestandardne opreme, izvođenje remo-mo-mehaničkih poslova sa širokim spektrom istih, te usluge službenika administrativnog aparata. Materijalni troškovi za proizvodnju ovih radova i usluga uzimaju se u obzir kao dio troškova za proizvodnju građevinskih i građevinskih radova i raspoređuju se na opće građevinske pododjele trusta srazmjerno planiranim troškovima koji zavise od vlastitih djelatnosti. . Plate radnika ovih poljoprivrednih gazdinstava prema kadrovskoj tabeli uključene su u ukupnu platu koju općinski građevinski odjeli trusta odbijaju od svojih samopodmirujućih prihoda. Na taj način, ono postaje zavisno od dostshkoniya konačnog zatišja povjerenja u cjelini.

Pododjelima mehanizacije i autotransporta, u & do-msh u oo "> -tav povjerenstva, shett, treba postaviti plan obima poslanja i hchm posla, stoga se procjena njihovih aktivnosti vrši prema na rezultate postizanja utvrđenih ili indikatora i uzimajući u obzir otpis xiachgshh rezultata s-jwcri u shm.

Planirani obim poslova za ove podjele utvrđuje se na isti način kao i za trust u cjelini, posebno za naručene i prenesene objekte. Utvrđuje se na osnovu planiranih i predviđenih cijena rada mašina i vozila i planiranog broja sati rada na objektima. Na isti način kao i za pododsjek opšte građevine, određuju ciljni pokazatelj bruto prihoda od isporuke gotovih građevinskih proizvoda, norme i uplate odbitaka u državni budžet, veću organizaciju i fondove ekonomskih podsticaja i utvrđuju fond zarada.

Raerabot. Naš način unutarproizvodnog planiranja fonda i naknade rada omogućava da formiranje fonda za nadoknadu svake proizvodne karike, građevinsko-montažne organizacije zavisi od postizanja konačnih rezultata. Upotreba standarda za materijalne troškove i plate po vrsti posla u planiranju povećava valjanost proračuna i značajno smanjuje njihov radni intenzitet.

Razlikovanje normi odbitaka u fondove ekonomskih podsticaja kroz odstupanje planiranog nivoa rentabilnosti od norme planirane štednje omogućava da se uzme u obzir uticaj, naravno, na rezultate objektivnih faktora i uslova proizvodnje.

Sprovođenje mjesečnih planskih obračuna prihoda od prodaje gotovih građevinskih proizvoda, u zavisnosti od vremena puštanja u rad svakog objekta, kao i definisanje mjesečnog fonda zarada kao zbroja zarada za obim obavljenog posla. u toku i preostali fond zarada za puštene u rad objekte, omogućava ritam obra, -oomdaya fond zarada, po mjesecima.

U sklopu rada na disertaciji izrađen je program za obračun platnog fonda građevinske organizacije za. personalni 031.1 koristeći standardni Super-

U mehanizmu distribucije *l ?;)*, uz razvoj procedure za obuku, za pojedinca su bitni ambijent i plate; ,.y; y: m "th re sa limitom? ni e.

pri distribuciji "na sliku visećeg platnog fonda, samonosne strukturne jedinice, utvrđuje se zavisnost plata kagd-.to ra" od konačnih rezultata aktivnosti ili organizacije preduzeća u q > \ chom.

U radu disertacije razvijena je metoda za raspodjelu platnog fonda građevinsko-mongai organizacije u smislu plaćanja za gotove građevinske proizvode tei.piic.I),

Fond zarada se formira samostalno u svakoj nižoj samonosivoj karici, zavisno od rezultata sopstvene delatnosti: od stvarnih prihoda od isporuke gotovih građevinskih proizvoda, a vi se tope na račun kredita za izgradnju u toku.

Od prihoda se odbijaju stvarno nastali rashodi, porez na državni budžet utvrđen planom, a odbici se vrše u fondove ekonomskih podsticaja za. plate zaposlenih na aparatu prema utvrđenom standardu iz samopodmirujućih prihoda. Kao rezultat, formira se platni fond za vked "ggoi" M objekat. Uz pomoć ovakvih zarada isplaćenih kao akontacija, u toku rada formira se optimalan fond zarada.

Ako akontacija za rad u toku premašuje platu obračunatu za izvršenje obima rublja prema proširenim i složenim vremenskim standardima, stopama, tarifnim stavovima i službenim platama, tada se formira kolektivni podsticajni fond u toku rada. .

Sredstva iz fonda zaostalog platnog spiska i iz fonda podsticaja po hektaru mogu se usmjeravati na materijalne poticaje, ali samo u mjeri u kojoj se obezbjeđuje smanjenjem utrošenog rada i materijalnih sredstava prema planiranim obračunima. Uštede povezane sa faktorom cijene, doživjevši da se pošalje u fond za društveni razvoj kolektiva.

Udio sovrgtashshkh sredstava, formiran na račun shodzhyaga iya-g koshgety, mora se povratiti i (Tond materijala iootsreichl i platiti nakon puštanja objekta u rad.

Utvrđivanje iznosa sredstava kolektivnog podsticaja g, on-da, n zaostalog fonda zarada, u zavisnosti od izvora obrazovanja ne vrši se. na osnovu faktorske analize.

Od ukupnog zemljišta zaostalog fonda zarada,prodnap.nch!lnoy do raspodjele, utvrđuje se njegov udio.Koji dio se odbija, zaposleni u aparatu, menadžment. Preostali dio. ralnpv? * ~ lyatoya vchsh brigade (ako fyagada nije ekonomski ^ "". L-".hp

radnici na komad

vremenski radnik.

linearno

zaposleni u aparatu povjerenja

zaposleni u SMU aparatu

TK O I> 1u1

radnik!

aparata

zaposlenih

aparata

radnici na komad

državni radnici

linearni inženjeri

individualne doplate_

kolektivno -ppshris_faid-

POT parcela

plata aparata G.MU_

kolektiv ce ohrabrivati, fonya_

plata u aparatu trusta

FMP Trust

kolektivno ohrabrenje.jund

fond zarada, koji se šalje zaposlenima u administrativnom aparatu, utvrđuje se u odnosu na njihove plate prema rasporedu zaposlenih u opštem planiranom fondu zarada.

Raspodjela sredstava kolektivnog podsticajnog fonda formiranog u nedovršenoj fazi slična je razbijenoj.

Raspodjela podsticajnih sredstava između pripadnika brigade i zaposlenih u administrativnom aparatu vrši se na osnovu korištenja pojedinačnog KTU-a.

Kolektivni podsticajni fond i fond zaostalog zarada u uslovima obračuna za gotove građevinske proizvode formiraju se i raspoređuju u slučaju uspešnog rada izvođača, koji karakteriše smanjenje vremena izgradnje, ekonomičniji troškovi rada i povećanje produktivnost rada. Međutim, kada se unaprijedi trošak nadnice u nezavarenoj proizvodnji suztsesgvueg njihove vjerovatnoće.

Stimulacija konačnih rezultata rada učesnika _

građevinska industrija..

Specifičnosti kreiranja građevinskih proizvoda, kao što su veliki broj učesnika u izgradnji i teškoća koordinacije ha aktivnosti, značajan broj istovremeno izgrađenih objekata na jednom gradilištu i dužina vremena za postizanje konačnih rezultata, uz razvoj i primjena metoda i oblika stimulacije za pojedine izvođače, zahtijevaju funkcionisanje jedinstvenog sistema podsticaja za sve učesnike u izgradnji.

Proučavanje postojećeg iskustva, analiza književnih izvora i eksperimentalni rad u ovom pravcu omogućili su utvrđivanje osnovnih principa za izgradnju jedinstvenog sistema za stimulisanje konačnih rezultata rada učesnika u izgradnji:

I. U vezi sa dugim rokovima za stvaranje htosdoa građevinskih proizvoda, stimulaciju konačnih rezultata rada učesnika u izgradnji objekta treba vršiti lobanja od sto „uliro-yanae međurezultata - faze i radni paketi koji se izvode u skladu sa planovima proizvodnje rd-.p.

2. Izvori ohrabrenja za stimulisanje srednjih rezultata treba da budu. odvojeno od izvora podsticajnih rezultata. One moraju biti jedinstvene za sve učesnike u izgradnji objekta i kolektivne prirode.

3. Izvršiti dodjelu sredstava iz kolektivnog podsticajnog fonda izgradnje brigadama koje učestvuju u izgradnji. završene faze i kompleksi "radova u skladu sa njihovim normativnim intenzitetom rada,

4. Pitanja formiranja i raspodjele kolektivnog podsticajnog fonda za izgradnju razmatra i odlučuje jedinstveni organ upravljanja izgradnjom - njegov savjet, koji se bira iz reda predstavnika organizacija koje učestvuju u izgradnji.

5. Odnosi između organizacija uključenih u građevinarstvo grade se na jednoj ugovornoj osnovi.

Ovi principi su činili osnovu za eksperiment o uvođenju takozvanog „end-to-end“ kolektivnog ugovora, organizovanog zajedničkom odlukom SSSR-ovog Ministarstva Vostokstroja i Ministarstva za instalaciju i specijalnu konstrukciju SSSR-a prilikom izgradnje niza objekata u Irkutsku.

Pod kolektivnim ugovaranjem u ovom slučaju podrazumijeva se kompleks odnosa između učesnika u izgradnji koji se zasniva na: zaključivanju jedinstvenog kolektivnog ugovora za cijeli period izgradnje - objekat na multilateralna osnova; o stvaranju jedinstvenog organa upravljanja gradilištem - vijeća, radnog kolektiva; o formiranju jedinstvenog kolektivnog podsticajnog fonda.

Kolektivni podsticajni fond za izgradnju obuhvata novčane nagrade iz sredstava ministarstava, centralizovanih fondova deset udruženja, sredstava za materijalne podsticaje za fondove, sredstva za organizacije koje učestvuju u građevinskim projektima usmerena na nagrađivanje pobednika, socijalističko takmičenje; sredstva dobijena kao rezultat smanjenja procijenjenih troškova izgradnje u odnosu na ugovorenu cijenu zbog poboljšanja projektnih rješenja i nzdvlyayutsya za finansijske poticaje.

Sredstva kolektivnog fonda akumuliraju se u posebnom fondu.” t "ethodradnu organizaciju i distribuira građevinsko vijeće građevinskom odjelu za implementaciju utvrđenih zadataka, faza i radnih paketa.

Obračun pretai sushi, za svaku brigadu za ispunjenje utvrđenih zadataka, izračunava se prema formuli:

gdje je P ukupan iznos premije u fondu kolektivne izgradnje, koji se pokušava raspodijeliti za realizaciju tematskih zadataka; W - zemljišna premija iz zbirnog fonda linije zbog brigade za izvršenje zadataka; Tn1 - normativni radni intenzitet rada koji je pokvario tim; I - redovna aomer~brigada; n - broj timova uključenih u izgradnju; Kr*> - koeficijenti korekcije normativnog intenziteta rada obima posla koje obavljaju vlastite snage brigade, u zavisnosti od njihovog kapaciteta (kvalifikacije); Ked.koeficijent blagovremenosti, određen odnosom planiranog roka za izvršenje zadataka i stvarnog (varijira od 0,75 do 1,25).

Period najaktivnijeg korišćenja kolektivnog podsticajnog fonda linije treba da bude onaj vremenski period kada specifični radni intenzitet izgradnje prelazi najmanje prosečnu vrednost.interval je određen segmentom od A do K.

Pirinač>,2. ; "" r. D,

Koordinate ovih tačaka duž ose X poklapaju se sa koordinatama tačaka B i E ali na istoj osi, a njihove koordinate duž ose Y su jednake nuli.

Koordinate tačaka B i E duž X-ose mogu se naći preko njihovih koordinata duž 7-ose i tačaka njenog preseka sa linijama SY i DR.

Koordinate bilo koje tačke locirane na pravoj liniji OS, SD i DR mogu se odrediti kao rezultat rješavanja sljedećih sistema jednačina;

4 hG0,h,1

gdje je: C - (L /,.y,) ; D = ; ==(^,0)

Ukupna složenost konstrukcije (T) je definisana kao površina četvorougla, OSDR:

Prosječni radni intenzitet izgradnje (Tu /) će se odrediti iz vn-ratonija: - _

Koordinate tačke B leže u preseku prave OS i T^, pa se može odrediti iz izraza:

"r# = /r"a " "offcule a =

Koordinata tačke - "K" leži na preseku prave DR i Tu /, ali: g.1: o!,;, y se može odrediti iz izraza:

IV \u003d ~ "(K" X1) odakle,

Intenzitet rada u vremenskom periodu od A do K može se uzeti za obračun bonusa za svaku brigadu (organizacija -<")Х 1иг) из колективного поощрительного фонда.

Ogslo JUG, sredstva kolektivnog poticajnog fonda narav-l.<с..-,7|Д рста/Тета".

za sumiranje rezultata sorovshaapsh prsh ^ nyaotsya.norin "p-vpo-rank metode.

Uvođenjem ove vrste podsticaja i izgradnjom fabrike keramičkih kamenih materijala u Irkutsku, dak viimod * pri proračunima pg (definisanje premije korišćen je lični Yb? 1. Za to je korišćen elektronski program za obradu taog.c Superkank je korišteno.

izlaz I PREDOSHM

1. Kao rezultat istraživanja utvrđeno je da je problem postizanja konačnih ekonomskih rezultata,

sada je dobio posebnu važnost sa tranzicijom akjan-mikija u zemlji na tržišne odnose. Važan je i za građevinarstvo.Nezavršeni građevinski radovi, koji su do početka 1990. godine iznosili više od 100 milijardi rubalja, odvlače ogromna materijalna sredstva i plate iz sfere potrošnje i proizvode inflaciju.

2. Sredstvo za povećanje interesovanja radnika za dobijanje i prodaju gotovih građevinskih proizvoda treba da bude sistem materijalnih podsticaja, neophodan za postizanje konačnih rezultata građevinske proizvodnje.

3. Proučavanje ovog problema pokazalo je da u građevinarstvu sistem stimulisanja konačnih rezultata treba da se sastoji od dva podsistema: prvog, koji uključuje oblike i metode za postizanje konačnih rezultata jednog izvođača, i drugog! , Zasnovano na jedinstvenim principima ocjenjivanja svih učesnika u izgradnji, bez obzira na w;vodopovratnu podređenost.

4. Predlaže se da se konačni rezultati aktivnosti izvođača ekonomski odražavaju?. O indikatorima čiji je sistem razvijen u disertaciji. Za karakteristike!! krajnjim rezultatima, predlaže se korištenje prirodnih i troškovnih indikatora, a za ocjenu njihovog ostvarenja koriste se indikatori efikasnosti. X

5. Utvrđeno je da se konačni rezultat u oi-ro * ttg;t-in može postići na osnovu stimulacije ut / hichryagya voi-ing prihoda dobijenog od prodaje gotopoy chpgshtbpyu schl-itc ^ t. "

6. Rad je pokazao da „cijeli fond zarada treba da bude izvor podsticaja za podsticanje krajnjih rezultata.

7. Dan osiguranja tačnosti" za prihod od puštanja u rad završenog građevinskog projekta, preporučuje se godišnji plan formiranja fonda zarada. Preporučuje se formiranje na osnovu mjesečnih obračuna, u zavisnosti od vremena puštanja u rad. Mjesečni fond plata za zaposlene izvođača radova trebao bi se sastojati od plaćanja, zshpachznnoy unaprijed zidz u nedovršenoj građevinskoj proizvodnji i preostalih sredstava zarada za puštene u rad objekte.

3. U disertaciji je razvijena metoda diferenciranja normi odbitaka od samopodmirujućih prihoda u fondove ekonomskih podsticaja, čime je moguće preciznije odrediti zavisnost zarada od postizanja konačnih rezultata.

9. U svojoj disertaciji razvila je metodologiju finansiranja i raspodjele fonda zarada pod uslovima internog samofinansiranja, koja omogućava da se svi samonosivi dijelovi građevinske organizacije alociraju do konačnih rezultata i uzmu u obzir interese svakog zaposlenog.

10. U cilju povezivanja interesa svih učesnika u građevinarstvu za postizanje konačnih rezultata, autor je razvio osnovne principe jedinstvenog sistema podsticaja i:

SPISAK ISTRAŽIVANJA 11 OVLAŠĆENIH RADOVA NA SH. "E TEZA"

1. Uticaj regionalnih posebnosti na roiuvsdigedse "l rada pri izgradnji objekata BAM-a // Socio-ekonomski problemi izgradnje i razvoja poziva BAM-a (ch.P): Zbornik tegaa - lov ^ All-Union naučno-praktična konferencija "Čovek u BAMO", - Blagoveshcheisk, 1979, - 152 str. / 0,4 pp / "

2. Metodički pristup rješavanju problema! smanjenje ručnog rada u Glavvostoksibstroju Ministarstva građevina SSSR-a // Načini smanjenja upotrebe ručnog rada u građevinarstvu: Zbornik izvještaja Svesavezne konferencije - M., 1984. - 182 str. /0,12 p.l./x

3. Identifikacija rezervi rasta produktivnosti rada u građevinskoj organizaciji zasnovanoj na modeliranju // Mlada učenja i inovatori proizvodnje regije Angara u borbi za tehnički napredak: Zbornik izvještaja regionalne konferencije, - Irkutsk, 1386, - N0 str. /0.1. p.l./.y

4. Proizvodno-tehnološko opremanje građevinske proizvodnje kal. faktor intenziviranja građevinske proizvodnje // Građevinarstvo i arhitektura. Ser.2. Ekonomija, organizacija, upravljanje, planiranje i predviđanje u građevinarstvu: 0ksnress-Sh1Kho]> - "mash / VNIIIS Gosstroy of SSSR.- M.D986 - Vsh.5.- 10 s. / 0.24 p.l.D.

5. Određivanje potencijalnih i perspektivnih rezervi za rast produktivnosti rada // Ekonomika građevinarstva.- 1986.-". 8.-p.33-36 /0.28 p.l./

6. Utvrđivanje rezervi za smanjenje ručnog rada na osnovu operativnog obračuna troškova ručnog rada, na izgradnji i ugradnji [botovi / informativni list br. 125-86. Centar za naučno i tehničko inženjerstvo, - Irkutsk, 1586. - Znp.2, - C.2 / 0,11 p.l. /

7. Metodološke odredbe za razvoj programa za poboljšanje produktivnosti rada u građevinskoj organizaciji / Pitanja ikoasidplki i organizacije stroptelsiva: Zbornik naučnih radova Moskovskog Ordena Crvene zastave rada Institut za menadžment Mdeyai Sorgo 0rdogshkdzo: Byabliogr .indeks deponovan! L: tepih<ош;ел.~ 1907.

B. Smjernice za razvoj programa povećanja produktivnosti rada u teritorijalnoj građevinskoj organizaciji / Svesavezni": Institut za istraživanje i projektovanje rada u građevinarstvu, - M., 1988. - 48 str. / 2.79 str. / *

9. Smjernice za određivanje koeficijenata radnog učešća radnika u građevinskim i montažnim organizacijama na osnovu nomograma / Informativni list "u 460-87. Centar za naučne i tehničke informacije. - Irkutsk, IS87 - 4 str. / 0,2 str. l ./th

10. Pravilnik o radu građevinskih organizacija u uslovima kolektivne PS, .red / GD br. 88-2-012. Lokalno, Iskustvo, 180-88. Naučne i tehničke informacije Centra X. - Irkutsk, 1987. - 2 str. /0,1 p.l.

12. Organizaciona i ekonomska pitanja upravljanja velikim gradilištem // Unapređenje organizacije, planiranja i upravljanja gradnjom - Irkutsk, 1988. - 27 str. /0,13 p.l./ -

13. Standardi upravljivosti za predradnike i specijaliste na nižem nivou upravljanja građevinsko-instalaterskom organizacijom / Informativni list M 48-B8. Centar za naučne i tehničke informacije - Irkutsk, 1988, - L 2 str. /0,11 p.l./

14. Raspodjela funkcionalnih odgovornosti za upravljanje. tim u kolektivnom ugovoru /Informator,

br. 202-88. Centar za naučne i tehničke informacije.- Irkutsk, 1988.-2s.-/O, P p.l, A

35. Proceduri za formiranje fondova ekonomskih podsticaja u građevinskoj organizaciji //Unapređenje samofinansiranja u građevinskim organizacijama regiona, - Irkutsk, 1988, - 53 str. /0,12 p.l./

16. Kolektivno ugovaranje na velikom gradilištu //Unapređenje efikasnosti korištenja radnih resursa u izgradnji istočnih Si-

Irkutsk, 1988, - 53 str. /0,11 p.l./

G;!. Sgp.<у,Т)"роваке ввода объектов с применением персональной

i;4".". g-ch ^ rgidya kroz kolektivno ugovaranje u građevinarstvu.- Dod.g-r GShPS Gosstroy of the SSSR 13.GO.89 i 10463x

Poboljšanje upravljanja korporativnom imovinom u transformacionoj ekonomiji

Formiranje konačnog rezultata rada u trgovinskim organizacijama

Upravljanje povećanjem produktivnosti rada u građevinarstvu u novim ekonomskim uslovima

Unapređenje samonosivih metoda stimulisanja krajnjih rezultata privredne aktivnosti udruženja (preduzeća)

Problemi unapređenja materijalnih podsticaja za podizanje tehničkog nivoa i konačnih rezultata proizvodnje

Poglavlje II. Metode motivacije
Postoje različite metode motivacije. Tri su glavne: ekonomske, socio-psihološke, organizacione i administrativne.
^ 2.1. Ekonomske metode motivacije
Nagrade. Pored plata, trebalo bi da postoje i novčane isplate (bonusi) na osnovu učinka ili posebne pojedinačne nagrade kao priznanje vrednosti zaposlenog“, kaže Tatjana Kostjajeva, šef odeljenja za ljudske resurse Planet Fitness grupe.

Poslodavac ima pravo da ustanovi razne vrste bonusa, naknada i stimulativnih isplata. Ova procedura treba da uzme u obzir mišljenje radnog kolektiva (član 144. Zakona o radu). Osim toga, poslodavac može ugovorom o radu odrediti sistem materijalnih podsticaja.

Odredba o bonusima je osnova cjelokupnog bonus sistema. Uprava ga sastavlja ili kao poseban dokument, ili ga čini sastavnim dijelom ugovora o radu. Kompanija ga razvija samostalno. Rukovodstvo u Pravilniku navodi kategorije zaposlenih koji se mogu nagrađivati, vrste isplata (godišnje, tromjesečne, mjesečne, na praznike), uslove, izvore, ciljeve i druge kriterijume za određivanje visine podsticaja. Rukovodstvo kompanije u ovom dokumentu navodi osobu odgovornu za isplatu bonusa i dokumente na osnovu kojih se isti isplaćuju. Svaki kriterijum mora biti jasno naveden.

Zakonodavci su utvrdili da bonus može biti jednokratan, odnosno ne mora biti predviđen sistemom zarada u preduzeću (član 191. Zakona o radu). Vlasti ga plaćaju obično ograničenom broju zaposlenih za postignuća u radu: predloge racionalizacije, pronalaske, radni staž, uspešan rad jedinice i drugo. Takav bonus se izdaje samo po nahođenju poslodavca. Zaposleni ne može tražiti njenu isplatu, za razliku od one predviđene kolektivnim ugovorom. Nema spora oko jednokratnih bonusa, jer osoblje zna da se dodjeljuju za posebne zasluge.

Međutim, treba imati na umu da je monetarna motivacija po svojoj prirodi "nezasićena", a osoba se brzo navikne na novi, viši nivo plaćanja. Taj nivo naplate, koji ga je još jučer motivirao na visoku zaradu od rada, vrlo brzo postaje navika i gubi motivacionu snagu. Stoga je važno koristiti druge metode motivacije.

Presents. Posebno mjesto u sistemu motivacije osoblja zauzimaju pokloni. „Ako svojim zaposlenima damo iste stvari koje dajemo našim klijentima, najvjerovatnije neće biti zahvalnosti od njih“, kaže Elena Zhulanova, šefica odjela ljudskih resursa u TNT Express-u u Rusiji. “Vjerovatnije će postojati osjećaj da se neotražena sredstva prodaju.” Vrijednost poklona treba da bude proporcionalna vrijednosti postignuća, kaže ona, iako neke kompanije postavljaju standarde vrijednosti srazmjerno plati. Ali nema smisla uvijek se fokusirati na cijenu: najbolji poklon je onaj koji skreće pažnju na ličnost osobe: foto kolaž, nešto vezano za njegov hobi i tako dalje.

Ljudi moraju osjetiti da su zbrinuti, tada će raditi efikasnije. „Stoga u kompaniji treba da funkcioniše socijalni program: vaučeri za sanatorije za zaposlene i njihovu decu, materijalnu pomoć za lečenje“, smatra Tatjana Kostjajeva.

^ Naknada za radni staž i bonusi. Uobičajeno je da se o fluktuaciji kadrova govori kao o negativnoj pojavi. U stvarnosti, to nije uvijek slučaj. Dešava se da je kadrovska politika preduzeća upravo da stimuliše veliku fluktuaciju, da obezbedi zadržavanje najboljih i odlazak nesolventnih radnika. U nekim slučajevima ovaj pristup je ekonomski opravdan.

Međutim, ako je preduzeće zainteresovano da zadrži zaposlene na njihovim radnim mestima, vredi razmotriti odgovarajuće mehanizme u planu kompenzacija. Riječ je o doplatama za staž, kao i o bonusima.

Jedan od glavnih motivatora koji stimuliše efikasan rad i vezanost za radno mesto, kao što je već napomenuto, su mogućnosti koje poslodavac pruža za karijerno, lični i profesionalni razvoj. Moderna ambiciozna osoba (bilo muškarac ili žena), svake tri do pet godina, osjeća potrebu da se preseli “gore”. Nažalost, moderno rusko poslovanje je organizovano na takav način da nije svako preduzeće u stanju da izgradi atraktivnu ljestvicu karijere za svoje zaposlenike. Kao rezultat toga, sve više vidimo promjene poslova na tržištu rada zbog nedostatka perspektive na istom mjestu.

Doplata za radni staž u kompaniji može djelimično riješiti ovaj problem. Pogotovo ako je praćena promjenom naziva pozicije, na primjer, „menadžer“, „viši menadžer“, „vodeći menadžer“ itd. Ako osoba zna da će uz uspješan rad dobiti takvo unapređenje jednom u svakom dvije-tri godine, onda se smanjuje želja za promjenom mjesta.

Što se tiče bonusa, oni služe kao vrlo prijatan, dugotrajan "signal" poslodavca, koji pokazuje koliko cijeni svoje zaposlenike. Čudno, sistem bonusa možda neće dovesti do značajnog povećanja troškova osoblja. U različitim učionicama sproveli smo sljedeći eksperiment: ponudili smo učesnicima da biraju između dva plana kompenzacije. Prvi je pretpostavljao stabilne, nešto iznad prosjeka za tržište, mjesečne plate. Druga je sadržavala istu stabilnu platu, ali 15 posto nižu od prve, ali je jednom godišnje zaposleni dobijao bonus u iznosu cjelokupnog „nedovoljnog” iznosa u odnosu na prvi plan. Jasno je da je ukupna zarada za godinu u oba slučaja ista. Samo u drugoj verziji dio se plaćao ne po mjesecima, već odjednom. Lako je izračunati da je takav bonus iznosio skoro duplo veći iznos mjesečne plate. Po pravilu, više od polovine učesnika ankete preferira drugu opciju, objašnjavajući to na sledeći način: „Meni lično je teško da uštedim novac, ali ovde to radi kompanija umesto mene“. U ovom slučaju, žene obično teže drugom modelu, a muškarci - prvom.

Veliki bonusi djeluju kao dva motivirajuća faktora u isto vrijeme: „vezuju“ zaposlenika za kompaniju na najmanje godinu dana i dugo ga inspiriraju sjećanjima na veliki iznos primljen, potrošen na skupu kupovinu ili npr. , putovanje

^ Besplatni ručkovi. Besplatni ručkovi mogu biti odličan način da održite lojalnost zaposlenih i zahvalite im na dobro obavljenom poslu.

Tom Brocks, potpredsjednik ljudskih resursa odjela Central Hudson Gas and Electric sa sjedištem u New Yorku, pronašao je odličan način da pokaže zahvalnost zaposlenima. Nije morao ni da ide daleko: jedan od restorana lanca Kulinarskog instituta Amerike (CIA) ispostavilo se da je u susedstvu, u istoj ulici kao i Broksov ured.

“Naši zaposlenici dosta često dobijaju CIA poklon bonove. Oni su na to navikli i besplatne ručkove doživljavaju jednostavno kao zahvalnost. Ne smatramo da je ova praksa nešto neobično”, objašnjava Brox. „U početku su poklon bonovi viđeni kao nagrada za nove ideje kao dio programa za poboljšanje produktivnosti. Tada smo donijeli odluku da ih podijelimo kao dodatnu pretprazničnu pogodnost i kao nagradu za razna dostignuća tokom godine.”

Mnogi poslodavci se slažu sa popularnom mudrošću da je put do srca kroz želudac. Menadžeri koriste kulinarska dostignuća ne samo da se zahvale osoblju, već i da ojačaju timski duh i lojalnost zaposlenih.

Ginny Fitzgerald je pomoćnica nadzornika za kontrolu za Yarde Metals, kompaniju za prodaju nehrđajućeg čelika i aluminija. Ona govori o tome kako je menadžment njene kompanije iskoristio poziv na ručak kao alat za nagrađivanje zaposlenih.

“Odgovornost za pripremu računovodstvene dokumentacije za prodavce bila je na troje zaposlenih u finansijskom odjelu kompanije. Svakog utorka su vršili provjere, nakon čega su vršili plaćanja po fakturama prodavaca. Znali su da većina dobavljača nudi popust od 1% ako se plaćanje računa u roku od deset dana. Bilo je jasno da će kompanija moći da računa na više popusta ako se plaćanja vrše barem dva puta sedmično. Stoga su preuzeli inicijativu da se petkom vrše provjere računa.

To je značilo da zaposleni preuzimaju dodatne obaveze. Morali su više raditi, trudeći se da i ostali slučajevi ne prođu nezapaženo. Ali uspjeh je bio prilično predvidljiv. Već u prvom mjesecu pomogli su da se uštedi 30.000 dolara, a očekivana ušteda u drugom mjesecu bila je 24.000 dolara.”

Nakon što je saznao za ove rezultate, Yardeov finansijski direktor je pozvao finansijsko osoblje na ručak, gdje je svakome poklonio ček od 300 dolara kao bonus za njihovu ušteđevinu u prvom mjesecu. „Novac je, naravno, bio dobrodošao, ali su poznavanje, lična interakcija sa višim menadžmentom i osećaj priznanja za zaposlene bili mnogo važniji“, kaže Ficdžerald. „U kancelariju su se vratili timski, a zatim revidirali raspored rada i bili u mogućnosti da ga organizuju na način da mogu da izvrše još jednu dodatnu proveru na računima dobavljača.”
^ 2.2. Socio-psihološke metode motivacije
Stvaranje povoljne psihološke klime u timu. Zadatak nije tako jednostavan kao što se čini, a često, da bi ga riješili, pribjegavaju uslugama profesionalaca - psihologa i stručnjaka za savjetovanje.

Ako veličina tima dozvoljava, vođa bi ponekad trebao pokušati razgovarati sa podređenima o neradnim temama.

^ Dijeljenje uspjeha. Podijeliti uspjeh kompanije sa zaposlenima je više od toga. Nego izraz zahvalnosti ili čak gotovinski bonus. Kada se ljudi osjećaju kao da doprinose postignuću kompanije, ostaju joj lojalni duže i preuzimaju više odgovornosti za svoj rad.

^ Učešće u inovacijama. Učešće u inovacijama je kao dvosmjerna ulica. Zaposleni se osjećaju povjerenjem i cijenjenim, posebno kada se neke ideje uzmu u obzir ili, još bolje, ostvare u praksi.

^ Misija kao nagrada. Za one koji često putuju službeno, službeno putovanje uopće nije nagrada. Ali zaposlenik koji cijelo vrijeme sjedi u kancelariji može uživati ​​u putovanju poput dobitka na lutriji.

^ Radno mjesto. Produktivnost i efikasnost rada radnika usko su povezani sa njihovim radnim uslovima. Sve je bitno: radni prostor, oprema, prisustvo ili odsustvo klima uređaja, čak i stepen udobnosti nameštaja.

Postoji takva nauka kao što je ergonomija. Pojednostavljeno, ergonomija se može definisati kao nauka koja proučava uticaj radnih uslova na telo. U proizvodnji, ergonomija je povezana ne samo sa udobnošću, već i sa sigurnošću. Nakon što je za mnoge zaposlene glavno zanimanje bio veoma naporan rad na računaru, ergonomska pitanja došla su do izražaja u organizaciji toka posla.

Opremanje radnog mjesta uređajima za udobnost i sigurnost omogućava vam da povećate produktivnost, smanjite nezadovoljstvo poslom i izgladite pritužbe zaposlenika. Ovo također pokazuje brigu uprave za zdravlje i sigurnost ljudi, što je također važan podsticaj za moral.

Ergonomija je dizajn i upotreba namještaja i drugih uredskih uređaja koji smanjuju fizičko opterećenje radnika.

^ Ergonomski uređaji

Sljedeći uređaji značajno smanjuju zamor tokom rada:

• 
  Oslonac za noge, smanjuje opterećenje na donjem dijelu leđa;
• 
  Nasloni za glavu za one koji moraju satima voditi poslovne pregovore na telefonu;
• 
  Jastuci na stolicama koji podupiru donji dio leđa.

Olakšati rad na računaru

Monotona priroda većine operacija koje se izvode na računaru – pritiskanje tastera i klikanje mišem – može izazvati ozbiljne nelagodnosti. Ozbiljan problem predstavlja zamorno zračenje monitora.

Postoji mnogo dodataka

Da olakšam rad na računaru.

• 
  Oslonac za zapešće;
• 
  Ergonomska tipkovnica;
• 
  ergonomski oblik miša;

• 
  Touchpad;
• 
  Stalak za tastaturu na uvlačenje.

Socijalni paket. Socijalni paket kao skup usluga ima smisla tamo gde je za preduzeće korisno da ih koriste. Na primjer, ako je kancelarija kompanije na nezgodnoj lokaciji, bolje je pokupiti zaposlene iz metroa sopstvenim autobusom. To će spriječiti kašnjenje na posao i djelimično ublažiti umor sa puta.

U jednom od građevinskih preduzeća do 60 odsto osoblja su žene radnih specijalnosti sa decom školskog uzrasta. Uprava je 2004. godine organizovala socijalni projekat "Djeca su naša budućnost". Kreiran je program događanja za svu djecu zaposlenih od šest do 17 godina, uključujući sportske praznike, klubove i sekcije, planinarenja, ljetne izlete van grada, itd. Troškovi kompanije za ovaj projekat iznosili su oko milion rubalja. Kao rezultat toga, fluktuacija osoblja je naglo smanjena (istovremeno, nivo plata je ostao isti). Jasno je da bi svaka majka više voljela mir i sigurnost da je dijete pod nadzorom i zauzeto korisnim poslom od veće plate. Istovremeno, preduzeće je postalo nadaleko poznato u gradu i regionu kao „dobar poslodavac“. Projekat se i dalje uspješno odvija.

Isti iznos mogao bi se potrošiti na povećanje plata radnika. Jednostavne računice pokazuju da bi se za svakog zaposlenog povećao za manje od 100 rubalja mjesečno. Taj novac bi, naravno, bio rastvoren u porodičnom budžetu i nakon kratkog vremena zaboravljen.

Socijalni paket ima jednu „zamku“: ako je svima potreban novac, onda usluge, po pravilu, izazivaju dvosmislen stav među zaposlenima. U primjeru autobusa, kompanija stvara korist za radnike koji žive relativno daleko i koriste javni prijevoz. Ali šta je sa onima koji žive u komšiluku ili se na posao voze sopstvenim automobilom? Oni mogu tražiti svoje pravo na kompenzaciju. U primjeru programa za djecu, zaposleni koji nemaju djecu školskog uzrasta mogu sebe smatrati "uvrijeđenim".

Ovdje je poželjno zapamtiti da socijalni paket nije dobrotvorna akcija, već način rješavanja određenih problema, kako zaposlenih tako i preduzeća. Stoga ne treba previše voditi računa da „usrećite“ sve bez izuzetka: nezadovoljni će uvijek ostati. Ako osoblju ponudite da usluge zamjene gotovinskim plaćanjem, najvjerovatnije će to iskoristiti i oni kojima su usluge potrebne. Kao rezultat toga, bitni problemi za preduzeće će ostati neriješeni, samo će svi zaposleni dobiti dodatnu platu, a nije jasno zašto.

^ Muzika na poslu. Muzika na poslu je kompleksno pitanje. Nekima muzika odvlači pažnju, drugima, naprotiv, pomaže da bolje rade. Ako ste dozvolili svojim zaposlenima da slušaju muziku na poslu, pitajte da li se svi slažu. U suprotnom, pregovarajte sa ljubiteljima muzike na glasnoći koja neće ometati komšije.

Naravno, muzika uopšte nije potrebna. Možete provesti sedmičnu anketu kako biste saznali koju vrstu muzike zaposlenici preferiraju. Favoriti se mogu uključiti do kraja radne sedmice od 16:00 do 17:00 sati. Ovaj pristup ima sljedeće prednosti:

• 
  Većina ljudi nije radno raspoložena petkom popodne;
• 
  Petkom uveče, kancelariju retko posećuju posetioci;
• 
  Učešće u izboru muzike omogućava zaposlenima da se osećaju kao članovi tima.

Zabava.Žurka na poslu je neizbježna kao i promjena godišnjih doba. Ako su zanimljivi, služe kao odličan motivator, dajući ljudima priliku da se bolje upoznaju i zabave.

Da li ovo odgovara emocionalnim potrebama je diskutabilno, ali danas je za mnoge posao taj koji uključuje većinu komunikacije. Za one koji vole druženje, zabave će uvijek biti zabavne i pomoći će vam da više cijenite svoj rad.
^ 2.3. Organizacione i administrativne metode motivacije
Rast karijere. Ljudi vole da misle da im karijera napreduje. Čak i malo povećanje odgovornosti daje pozitivan podsticaj. Karijera je odličan motivator. Što se češće nalaze stepenice na ljestvici karijere, što su titule raznovrsnije, to je više mogućnosti za kontinuirani rast. A kontinuirani rast, zauzvrat, pomaže da se zadrži iskusno osoblje i stvara priliku za nagrađivanje svakoga u skladu sa njegovim zaslugama. Ovaj krug radi sasvim dobro.

Radite na tome da vaši ljudi uvijek imaju ciljeve u karijeri ispred sebe i da se stalno kreću u njihovom smjeru - tada će zaposleni raditi u preduzeću do penzije i raditi mnogo efikasnije od onih koji su zaglavljeni na jednoj poziciji.

^ Profesionalni rast. Sve postojeće teorije motivacije govore o napredovanju i profesionalnom razvoju kao o dva različita koncepta, budući da prvi od faktora djeluje u okviru jedne određene organizacije, a drugi doprinosi promjeni posla. Međutim, faktor profesionalnog rasta može se savršeno koristiti u velikoj kompaniji, gdje postoji mogućnost prelaska iz jednog područja djelatnosti u drugo.

^ Fleksibilan raspored rada. Posljednjih godina sve je veći trend povezan sa željom da se smanji vršno vrijeme, što je postalo poznato kao fleksibilno radno vrijeme.

Fleksibilan raspored rada - režim koji podrazumijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i odrađeni broj sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i kraja radnog dana.

Fleksibilno radno vreme je efikasan način motivisanja zaposlenih, jer pruža sledeće pogodnosti:

• 
  Omogućava rad upravo kada ljudi imaju najveću efikasnost („sove“ ne bi trebalo da dolaze do 8:00, a „šave“ mogu da započnu radni dan ranije);
• 
  Omogućava zaposlenima da sami upravljaju svojim vremenom.

^ Stvaranje tima. Jedan od mnogih Najpopularnije strategije motivacije danas su team building.

Rad u timu koji vodi vođa je pravi princip.

Prilikom stvaranja tima teži se sljedećim ciljevima:

• 
  Neka zaposleni osete da se njihov doprinos ceni;
• 
  Priznati da se nijedan cilj ne može postići bez učešća svih onih koji rade u ovom pravcu, bez obzira na njihov položaj u hijerarhiji;
• 
  Stvoriti atmosferu poštovanja i povjerenja među članovima tima;
• 
  Omogućite efikasniju komunikaciju između zaposlenih.

Timovi su grupe ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem, koji koriste sposobnosti svakog člana tima i sposobnosti udružene grupe da ga postignu.

^ Odvajanje vlasti.

Ovu tehniku ​​već dugo koriste mnoge zapadne firme. Preduzeće se pretvara u akcionarsko društvo, a zaposleni dobijaju dio dionica. Sada su zainteresovani za njenu dobrobit i prosperitet, jer od toga zavise njihovi prihodi kao akcionara. Shodno tome, povećava se nivo lojalnosti zaposlenih i kvalitet njihovog rada.

Poglavlje III. Glavni načini povećanja motivacije osoblja

Kronverk LLC
^ 3.1. Opće karakteristike Kronverk doo
Kronverk posluje na tržištu od 1999. godine. Tokom 10 godina svog razvoja, preduzeće je postalo najveći investitor u Saratovu i regionu, sagradivši 225.608 kvadratnih metara stambenog prostora u pet okruga grada Saratova iu centru grada Engelsa. Udeo kompanije danas čini oko 30% građevinskog tržišta pokrajine.

Polazna tačka u razvoju Kronverk doo je bila 1999. Zahvaljujući velikim finansijskim ulaganjima, postrojenje KPD-2, izgrađeno 60-ih godina prošlog vijeka u sklopu Saratovskog domogradnog kombinata, obnovljeno je na novom, modernom nivou. Prisustvo fabrike omogućilo je kompaniji da identifikuje dva prioritetna područja za svoj razvoj:

• 
  Proizvodnja proizvoda za velikopanelnu stanogradnju i armiranobetonskih proizvoda (KPD i armiranobetonski proizvodi);
• 
  Građevinsko-montažne djelatnosti.

Danas kapaciteti pogona omogućavaju istovremenu proizvodnju čitavog asortimana velikopanelnih proizvoda za stanogradnju neophodnih za kvalitetnu i brzu izgradnju kuća. Upotreba različitih opcija za kompletiranje blokova u radu omogućava vam da značajno proširite asortiman stanova koji se nude kupcima. Pored toga, fabrika proizvodi preko tri stotine vrsta armirano-betonskih proizvoda, uključujući: šipove, šuplje ploče, ploče za popločavanje, temeljne blokove, ivičnjake, kao i gotov beton i ekspandiranu glinu.

DOO "Kronverk" blisko sarađuje sa Nekomercijalnim partnerstvom "WDB Group of Companies". Zahvaljujući ovoj saradnji i dostupnosti sopstvenih proizvodnih kapaciteta, kompanija posluje u zatvorenom ciklusu kada su sirovine, proizvodnja, isporuka proizvoda, izgradnja i prodaja koncentrisani u jednoj ruci. Primajući cement od Industry Plus LLC, Kronverk proizvodi armiranobetonske proizvode u fabrici, isporučuje ih na gradilište koristeći sopstveni vozni park, gde radnici Kronverka grade kuće i snabdevaju komunikacije. Zauzvrat, odjel prodaje se bavi realizacijom stambenih objekata u izgradnji ili izgradnji. Tako, kontrolišući sve karike proizvodnog lanca, Kronverk potrošačima nudi kvalitetnu robu - stanove u kućama koji ispunjavaju visoke moderne zahtjeve i standarde.

Proizvodnja troslojnog izolacionog panela je najvažnija konkurentska prednost kompanije na građevinskom tržištu Saratova. Posebnost ovog panela se ogleda u nazivu - napravljen je od dva sloja betona, između kojih se nalazi sloj izolacije - ekspandiranog polistirena, netoksičnog i izdržljivog materijala. U pogledu svojih toplinskoizolacijskih svojstava, takva ploča zamjenjuje zidove od jedan i pol metra. Panel stvara efekat "termosa", koji vam omogućava da zagrejete stan u hladnoj sezoni i ohladite ljeti. Kronverk LLC jedini je investitor u pokrajini koji gradi kuće od takvih ploča.

Upotreba troslojnih panela vlastite proizvodnje u izgradnji čini kompaniju neovisnom o dobavljačima građevinskog materijala i omogućava vam da gradite kod kuće u rekordnom roku - za 1,5 - 2 godine. Istovremeno, stroga kontrola procesa izgradnje i korištenje modernih tehnologija omogućavaju postizanje visokog kvaliteta stanovanja.

Tokom godina rada "Kronverkom" naručio kuće u pet od šest okruga grada Saratova: u Lenjinskom okrugu na 1. prolazu graditelja i na ulici. Tarkhova, 34, u okrugu Oktyabrsky, na ulici. Simbirtseva, u okrugu Frunzensky, na 1. televizijskom prolazu, u okrugu Volzhsky, na ulici. Braća Nikitin i elitna kuća na uglu ulice Mičurin/Sobornaja. Osim toga, u ljeto 2006. godine, kuća na ulici je puštena u rad prije roka. Perspective / Electronic (Lenjinski okrug).

Trenutno, aktivna gradnja je u toku u Zavodskom (4. Nagornaya ulica) i Leninsky (Ulica avijacije) okrugu Saratova, kao iu centru grada Engelsa. Kuće koje je izgradio Kronverk mogu se odmah prepoznati: odlikuju se lijepim izgledom, dobrom zvučnom izolacijom, prisustvom modernih liftova i širokim izborom stanova za različite kategorije stanovništva.

Kompanija je osjetljiva na potrebe tržišta, pa u zavisnosti od lokacije novogradnje, razne vrste tlocrta. Dakle, u tradicionalnom "spavaćem" okrugu Saratova - Leninsky, tipični spratovi kuća iz "Kronverka", po pravilu, sadrže uobičajeni set: dva jednosobna, dvosobna i trosobna stana. Istovremeno, u okrugu Zavodskoy, tipični rasporedi uključuju četiri jednosobna i jedan dvosobna stana. Osim toga, mnoge kuće nude različite mogućnosti za jedno-, dvo- i trosobne stanove, od standardnih "kompaktnih" rasporeda (za jednosobne stanove), sa malim ulaznim hodnikom, prostorijom od 14 kvadratnih metara i urednim kuhinja - 9-10 metara, do opcije "apartman" - sa prostranim hodnikom, prostorijom od 19 kvadratnih metara, kuhinjom od 11 do 15 metara. Slične opcije su predviđene i za dvosobne i trosobne stanove.

Još jedna od neospornih prednosti kompanije je fiksna cijena po kvadratnom metru. Prilikom sklapanja ugovora sa klijentom, kompanija jasno precizira cijenu stana, koja ostaje fiksna i ne raste, čak i ako klijent kupuje stan na kredit ili na rate. Ovakva usluga naglašava stabilnost kompanije, njenu nezavisnost od trenutnih tržišnih fluktuacija i relevantna je i korisna za kupce.

Jedan od ključeva uspjeha na građevinskom tržištu je saradnja sa bankama, pružanje klijentima fleksibilnog kreditnog sistema. Nije tajna da samo mali dio Rusa može riješiti svoj stambeni problem, prijaviti se građevinskoj firmi, izabrati stan i odmah ga platiti. Stoga je hipotekarni kredit jedini način da većina ljudi kupi vlastiti stan.

S tim u vezi, LLC "Kronverk" već dugi niz godina uspješno sarađuje sa Volga German Bankom i nudi svojim klijentima efikasan sistem hipotekarnog kreditiranja. Atraktivan u očima potrošača je niska participacija - od 10% i najniža kamata na kredit u gradu - 12% godišnje uz 50% učešća, 13% stopa na kredit uz 30% početne uplate, 14 % uz ulaganje od 10% početnih iznosa. Uslovi hipoteke variraju od jedne do dvadeset devet godina. Minimalni iznos kredita je od 100 000 rubalja, maksimalni do 4 000 000. Plus, jedna od inovacija Volga njemačke banke je visoka starosna granica za zajmoprimce - do 75 (!) godina za žene i muškarce.

Kronverk i Njemačka banka Volga također učestvuju u implementaciji državnog stambenog programa, pružajući usluge potrošačima kroz sistem Asocijacije stambenih hipotekarnih kredita (AHML). Tako potrošač, koji je dobio novac od Volge njemačke banke za stan iz Kronverka i koristeći socijalnu hipoteku po standardima AHML-a, može dobiti od države otplatu polovine mjesečne kamate na kredit.

Ako je za srednju klasu kupovina stanova od Kronverka šansa za rješavanje vjekovnog stambenog problema, onda za poslovne strukture dobra prilika za izgradnju odjela za svoje zaposlenike i za poslovne ljude isplativo ulaganje, budući da kupovinom stana u kući u izgradnji, a potom i prodajom već u gotovoj ili useljenoj, možete dobiti značajne dividende.

DOO "Kronverk" poznato je ne samo u Saratovu i regionu, kompanija je stalno uključena međunarodne i regionalne građevinske izložbe u Sankt Peterburgu i Saratovu, ima više od deset različitih diploma i nagrada, održava brojne poslovne kontakte sa preduzećima u regionu Volge i drugim regionima Rusije.

Prema riječima direktora Kronverk LLC preduzeća Genadija Razumnog, osnova uspjeha kompanije je kombinacija provjerenih građevinskih tradicija, modernih tehnologija, jasne strategije na građevinskom tržištu i fleksibilnog odgovora na njegove potrebe.

^ 3.2. Analiza nivoa motivacije u organizaciji "Kronverk"
Da bi se razvio efikasan sistem motivacije osoblja, prije svega, potrebno je analizirati postojeći nivo.

Da bi se to postiglo, provedeno je tajno istraživanje u kompaniji Kronverk. (Primjer upitnika nalazi se u dodatku). Analizom dobijenih rezultata mogu se izvući određeni zaključci. Što je najvažnije, motivacija je jako slabo razvijena. Od svih vrsta motivacije i poticaja koriste se samo bonusi i zajedničke slobodne aktivnosti. U ovako modernom preduzeću to očigledno nije dovoljno. Zaposleni moraju biti u potpunosti motivirani.

^ 3.3. Razvoj efikasnog sistema motivacije
Menadžeru je veoma teško izabrati upravo one vrste stimulacije i motivacije koje će donijeti očekivani rezultat. Ne možete nasumično koristiti bonuse, bonuse, zahvale, zabave, poslovna putovanja itd., inače ćete dobiti suprotan efekat. Želim da predložim sistem motivacije za top menadžere.

Direktna zavisnost zarade od rezultata

Mehanizam je izuzetno jednostavan. Visina naknade rukovodioca direktno zavisi od rezultata kompanije. Top menadžer ostvaruje profit ako se poslovanje uspješno razvija (povećavaju se njegova vrijednost i profitabilnost). Ako preduzeće ima nultu dobit za određeni period, direktor prima planiranu platu. Istovremeno, menadžer će pretrpjeti gubitke u zaradi ako profitabilnost poslovanja postane niža (i u smislu smanjenja prihoda i povećanja troškova). U praksi je moguće koristiti kvartalno usklađivanje plata. Odnosno, za svakog top menadžera morate izračunati individualni koeficijent njegovog uticaja na rezultat rada kompanije.

Transparentnost i kontrola

Efikasna motivacija obezbjeđuje određeno povjerenje stranaka i zajednički interes za pozitivan rezultat. Za top menadžera je važno da razumije ključne parametre po kojima će se ocjenjivati ​​njegov učinak. Oni mogu biti: ispunjenje planiranih pokazatelja, povećanje vrednosti imovine, povećanje kapitalizacije preduzeća itd. Za svako preduzeće, a još više za svakog menadžera, oni su individualni. Upravo je direktno učešće top menadžera u poslovanju vrhunac prepoznavanja njegovog značaja od strane kolega i vlasnika preduzeća. Ovo je mnogo jači motivator od tradicionalnih finansijskih poticaja.

Rezultirajuća shema kombinuje udobnost radnih uslova, profesionalnu komunikaciju i rast.

jasan ugovor

Glavni uslov za usvajanje sistema motivacije od strane top menadžera je jednostavnost njegove prezentacije. Ugovor može biti ili standardna regulacija motivacije u cijeloj kompaniji ili pojedinačni ugovor. Ako svako, čitajući dokument, shvati šta on lično mora da uradi da bi dobio bonuse i sva druga socijalna davanja, onda će najverovatnije biti usvojen takav sistem. Naravno, sistem mora biti ne samo razumljiv, već i pravedan.

Sistem zahtjeva i zadataka u fazi strateškog planiranja
Sistem motivacije mora biti realan. Kada implementirate bilo koji program, morate imati na umu da kada se čak i najatraktivnija shema pokrene, kompanija ga neće moći otkazati. Zato morate biti sigurni da je ovaj sistem motivacije neophodan u određenoj fazi razvoja i da kompanija ima dovoljan budžet za njegovu implementaciju. Izuzeci se ne smiju praviti od šeme, inače top menadžeri neće vjerovati preduzeću. Ako se kompanija suoči s nekim neočekivanim posljedicama, bolje je smisliti neki drugi program koji kompenzira ove trenutke.

U uslovima planske privrede, prvi U SSSR-u se stimulacija rada provodila i novčanim i nenovčanim sredstvima. Potonje je uključivalo, na primjer, dodjelu počasnih diploma, kačenje portreta na ploču časti, dodjelu počasnih titula, bedževa, uzimanje u obzir vrijednosti zaposlenog u raspodjeli stambenog prostora, vaučera za mjesta za odmor itd. Praksa je pokazala da takva sredstva nesumnjivo daju učinak, ali su na određeni dio radnika imala malo stimulativnog učinka, te je bilo vrlo teško izbjeći formalizam subjektivizma u korištenju ovih sredstava. U savremenim uslovima u Rusiji, stimulacija rada se po pravilu vrši u gotovini, iako se veruje da je potpuno zanemarivanje moralnih podsticaja, što je bilo karakteristično za 90-te, bilo ekstremno, tj. moralni poticaji mogu biti vrlo korisni u mnogim slučajevima. Ovo se posebno odnosi na kategorije radnika u kreativnom radu, kao što su, na primjer, naučnici, pronalazači i tako dalje. Konkretno, široki javni pokret podrške očuvanju prirode 80-ih i ranih 90-ih pokrenuli su entuzijasti koji nisu dobili nikakve materijalne poticaje. Međutim, efektivnost sistema plata zaslužuje glavnu pažnju. Ovo je veoma kompleksno pitanje koje nije u potpunosti riješeno ni kod nas ni u inostranstvu.U svjetskoj građevinskoj praksi se koriste mnogi sistemi zarada od kojih svaki ima svoje pristalice i protivnike. Još ne postoji jedinstveno gledište. Postojeći sistemi plata mogu se podijeliti u tri grupe, prikazane na slici.

Sistemi prve dvije grupe mogu uključivati ​​plaćanje raznih premija. U domaćoj praksi, u prvom SSSR, prevladao je rad na komad (prva grupa). Na njega je otpadalo 80 ... 85% sredstava za plate. Gotovo svi radnici na građevinskim i instalaterskim radovima plaćeni su po komadu. Inženjersko-tehnički radnici i namještenici su plaćeni do vremena (II grupa) uz isplatu bonusa u posebnim slučajevima - za puštanje objekata u rad, za uvođenje nove opreme itd. Na isti način (vremenski) je plaćen rad dizajnera. Plaćanje po komadu je efektivno kada se obavljaju velike količine istog tipa posla. Dobro stimuliše rast produktivnosti rada zbog rasta njenog intenziteta. Međutim, rad na komade sam po sebi ne stvara materijalni interes za visok kvalitet proizvoda, za primjenu najefikasnijih radnih procesa koji smanjuju troškove rada. U predreformnom periodu pokušavalo se natjerati građevinare da traže načine da smanje radni intenzitet rada, utičući na zarade radnika vještačkim snižavanjem cijena za neefikasne metode rada (ručno nošenje robe, nosila, ručno iskopavanje, itd.). itd.). Međutim, to je stvorilo podjelu poslova na "profitabilne" i "nerentabilne", što je često dovodilo do sukoba među radnicima. Na gradilištu je situacija uglavnom nestabilna, neizbježni su brojni nepredviđeni radovi, a samim tim i korištenje plaćanja po komadu u prvom. SSSR je stvorio mnoge probleme. Iz svih ovih razloga, još 1970-ih i 1980-ih godina postojala je tendencija odlaska od plaćanja po komadu ka obračunu konačnog rezultata (timski ugovor, kolektivni ugovor, itd.). Treba napomenuti da su se obračuni između samih organizacija, po pravilu, odvijali prema procjenama, tj. prema konačnom rezultatu, bez obzira na stvarne troškove izvođača. Odstupanja od procene bila su dozvoljena samo u posebnim slučajevima i bila su strogo regulisana. Plaćanje vremena je primjereno za rad čije je rezultate teško kvantificirati, gdje su napori radnika i zadaci koji se pred njim postavljaju u velikoj mjeri zavisni od slučajnih faktora. Prije svega, to se odnosi na radove kreativne prirode, gdje je glavna stvar potraga za najefikasnijim rješenjima, radovima koji zahtijevaju posebno stručno znanje i praktično iskustvo. Ipak, plaće na vrijeme ne stimulišu povećanje produktivnosti rada, povećanje njenog intenziteta. Grupa III platnih sistema – prema konačnom rezultatu je najuniverzalnija, ali određivanje visine isplate za očekivani rezultat uvijek zahtijeva od poslodavca da bude visoko profesionalan i pravilno razumije trenutnu situaciju. Takvo plaćanje je najefikasnije kada je intenzitet rada poželjan, ali ne i dovoljan uslov za postizanje željenog rezultata, tj. kada se mogu pojaviti razne nepredviđene situacije, a potrebno je osloniti se na samostalnost i profesionalnost radnika. Trenutno u Ruskoj Federaciji sistem nagrađivanja u građevinarstvu nije u potpunosti formiran, ali se razvija uglavnom u pravcu tipa III, tj. plaćanje prema konačnom rezultatu uz održavanje određenog garantovanog minimuma. Ovo se odnosi i na dizajnere i na geodete. U većini slučajeva to izgleda ovako. Zaključuje se sporazum (ugovor) uz koji se prilaže predračun sa pregledom troškova (uključujući iznose koji se odnose na plate, materijale, mašine i mehanizme itd.). Zbog nedostatka cijena koje odgovaraju tekućim cijenama, u 1990-im i narednim godinama korišćene su cijene iz 80-ih (tzv. „bazne“ cijene) prilagođene za inflatorne promjene cijena. Nakon djelimičnog ili potpunog prijema novca od naručioca, iznos koji pripada plati se raspoređuje među izvođače srazmjerno tarifnim stavovima ili platama. U nekim slučajevima se vrše izmjene i dopune da se uzme u obzir stvarno učešće određenih izvođača. U nedostatku posla zaposlenima se plaća samo tarifna stopa. Istovremeno, jedinica (tim ili odjel) akumulira dug, koji u budućnosti mora biti u potpunosti otplaćen. Općenito, trenutno platni sistem nije rigidno uspostavljen za sve organizacije, tako da postoje različiti pristupi ovom pitanju. Konkretno, neke organizacije i dalje preferiraju sistem plaćanja po komadu (prema "nalozima") i praktikuju ga kod kuće. Postoje čak i slučajevi kada organizacije koje već neko vrijeme praktikuju opisano plaćanje prema konačnom rezultatu, djelimično ili čak u potpunosti prelaze na sistem plaćanja po komadu.

U stranoj građevinskoj praksi retko se koristi plaćanje po komadu. Najpopularniji je u Velikoj Britaniji, gdje u građevinarstvu učestvuje sa 14% (usporedbe radi, u prerađivačkoj industriji 42%). U Norveškoj, Danskoj se koristi "modifikovani rad na komad", koji obezbeđuje određeni garantovani minimum. Najčešće se plaćanje za konačni rezultat ili vrijeme koristi u inostranstvu.

Cijene u građevinarstvu-- ovo je mehanizam za formiranje cijene usluga i materijala na građevinskom tržištu. Politika cijene u građevinarstvu je dio ukupne politike cijena i zasniva se na principima određivanja cijena zajedničkim za sve industrije

Cijena građevinskih resursa

Cijena usluga i proizvoda u tržišnim uslovima jedan je od najvažnijih pokazatelja koji značajno utiču na ekonomsku situaciju firme. Svi glavni pokazatelji proizvodnih aktivnosti preduzeća (obim kapitalnih ulaganja, troškovi proizvodnje, produktivnost rada, kapitalni intenzitet itd.) su vezani za cijene i zavise od njih. Cijena je osnova za planiranje i finansiranje kapitalnih investicija, izračunavanje efektivnosti investicionih projekata, organizovanje unutarproizvodnih ekonomskih odnosa, vrednovanje rezultata poslovanja preduzeća i izračunavanje ekonomskog efekta od uvođenja nove tehnologije.

Cijena utiče na razvoj građevinske proizvodnje, povećavajući njenu efikasnost kroz svoje funkcije. Osnovna funkcija cijene je kvantitativni izraz vrijednosti stvorenih građevinskih proizvoda. Dakle, kao mjerno sredstvo, cijena određuje troškove društveno neophodnog rada za organizaciju materijalnih procesa i finansijskih transakcija. Osim toga, obavlja i stimulativnu funkciju za smanjenje radnih, materijalnih i novčanih troškova u građevinarstvu i povećanje njene efikasnosti. U osnovi se koriste sljedeći oblici cijena: veleprodajne cijene; maksimalno i ugovorno. Kataloška cijena je cijena zasnovana na društveno potrebnim troškovima rada i odobrena od strane države. Ovo je "fiksna" cijena koja djeluje u obliku cjenovnika za tipske zgrade i objekte i za proširene građevinske elemente. Pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i odnosa u društvu, ove cene se periodično preispituju. Maksimalna cijena je granična procijenjena cijena pojedinačnih zgrada, objekata i njihovih kompleksa: preduzeća, nizova, sela itd. Njen nivo u velikoj mjeri određuju projektantske organizacije i odobravaju ga ministarstva i odjeljenja koja su izdala projektni zadatak. U postupku izrade glavnog projekta, granične cijene su podložne smanjenju. Ugovorna cijena je nepromjenjiv (stabilan) procijenjeni trošak građevinskih proizvoda tokom čitavog perioda izgradnje, koji postavlja naručilac u dogovoru sa izvođačem. Osnova za utvrđivanje ugovornih cijena treba da budu procjene ili procijenjeni trošak izgradnje, utvrđen u okviru studije izvodljivosti i studije izvodljivosti. Ugovorene cijene građevinskih proizvoda važan su element u unapređenju ekonomskog mehanizma u građevinarstvu korištenjem robno-novčanih odnosa.

Glavni alat za određivanje cijene ili vrijednosti objekata u građevinarstvu je jedinična cijena (trošak) određene vrste građevinsko-montažnih radova, skupa elementarnih tehnoloških operacija ili zasebnog elementa konstrukcije. Jedinične cijene mogu biti standardne ili pojedinačne; pojedinačne cijene primjenjuju se po pravilu za velike objekte izgrađene netradicionalnim tehnologijama ili mehanizmima gradnje ili u slučajevima kada se većina građevinskih materijala proizvodi direktno na gradilištu. Jedinične cijene uključuju samo direktne troškove. Računovodstvo planiranih ušteda, režijskih troškova i poreza vrši se u procijenjenoj kalkulaciji. Normativne cijene razvija i utvrđuje Federalna državna ustanova Federalni centar za cijene u građevinarstvu i industriji građevinskih materijala (FTsTSS).

Faktori koji utječu na cijene

• Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda;
• ciljni tržišni uslovi i odnos ponude i potražnje za proizvodom kompanije;
• Cjenovna politika firme.

Prva dva faktora se uzimaju u obzir prilikom određivanja cijena. Treći faktor se implementira u zavisnosti od cjenovnih ciljeva kompanije (politika cijena kompanije).

Cijene

• Osiguravanje određenog iznosa dobiti;
• Osiguravanje određenog obima prodaje;
• održavanje postojećeg položaja kompanije;
• isključenje konkurenata;
• uvođenje novih proizvoda na tržište;
• · Zadobiti liderstvo u pogledu kvaliteta.

Koraci određivanja cijene:

• definicija potražnje;
• · procjenu troškova i uspostavljanje niže granice cijene;
• analiza cijena i karakteristika proizvoda konkurenata;
• · izbor metoda određivanja cijena i procjena gornje granice cijene;
• razvoj politike cijena;
• Utvrđivanje cijena za proizvode kompanije za određeni period.

Stranica
9

Kritici treba pristupiti čitko, ona treba da stimuliše ljudsko djelovanje u cilju otklanjanja nedostataka i propusta. To je moguće samo pod uslovom potpune objektivnosti.

Značajan dio efikasnog menadžmenta je sposobnost pohvale zaposlenih. Nedostatak opravdane kritike dovodi do toga da se čini da su kvarovi popravljeni, a zaposleni ne dobija priliku da ispravi svoje greške, a često ni ne zna da li je to potrebno.

Postavljanje ciljeva ili upravljanje ciljevima pretpostavlja da pravilno postavljen cilj, kroz formiranje orijentacije ka njegovom ostvarenju, služi kao motivaciono sredstvo za zaposlenog. Glavna ideja upravljanja ciljevima je da lider postavlja zadatak svom zaposleniku o kojem zajedno razgovaraju. Takav proces stimuliše rast zaposlenog, jer razume šta menadžment očekuje od njega.

Poboljšanje uslova rada je najakutniji problem današnjice. Uslovi rada, djelujući ne samo kao potreba, već i kao motiv koji podstiče rad sa određenim povratom, mogu biti i faktor i posljedica određene produktivnosti rada i njegove efikasnosti.

U proizvodnji, ergonomija je povezana ne samo sa udobnošću, već i sa sigurnošću. Opremanje radnog mjesta uređajima za udobnost i sigurnost omogućava vam da povećate produktivnost, smanjite nezadovoljstvo poslom i izgladite pritužbe zaposlenika. Ovo također pokazuje brigu uprave za zdravlje i sigurnost ljudi, što je također važan podsticaj za moral.

Stvaranje povoljnih sanitarno-higijenskih uslova rada direktno utiče na radnu kulturu radnika. Usklađenost sa pet principa rada jedan je od elemenata radnog morala: eliminirati nepotrebne stvari na radnom mjestu; pravilno rasporediti i uskladištiti potrebne predmete; stalno održavati čistoću i red na radnom mjestu; stalna spremnost radnog mjesta za rad; naučite disciplinu i pridržavajte se navedenih principa.

Neke vrste posla zahtijevaju stalni kontakt, dok druge zahtijevaju potpunu koncentraciju i tišinu. Ali svakom čovjeku je potrebna barem kratka samoća. Postoji nekoliko načina za stvaranje opuštenijeg radnog okruženja: možete uvesti fleksibilno radno vrijeme, omogućavajući nekim zaposlenima da dođu i odu ranije, a drugima da započnu i završe posao kasnije; dodijeliti kancelariju za zaposlene koji rade na zadatku koji zahtijeva posebnu koncentraciju; ako rokovi ističu, prihvatljivo je dozvoliti ljudima da rade od kuće.

Davanje akademskog odsustva svakih nekoliko godina je također poticaj. Takvi odmori omogućavaju dobrim zaposlenicima da se usavrše čitajući specijalnu literaturu i sl. ili se jednostavno opuste i pronađu nove ideje za svoj posao.

Jedna od najpopularnijih strategija motivacije danas je team building. Napredovanje je dobra nagrada za uspješan posao, s obzirom na prateće promjene u plati, činu i autoritetu, ali o unapređenju kao snažnom poticaju treba dobro razmisliti.

Imajte na umu da postoji dijalektički odnos između materijalnih i nematerijalnih poticaja.

Stoga bi iz drugog poglavlja trebalo izvući sljedeće zaključke.

Postoje metode motivisanja efektivnog radnog ponašanja kao što su: materijalni podsticaji; organizacione metode; moralne i psihološke. Da biste efikasnije upravljali motivacijom, potrebno je da koristite sve tri grupe metoda u upravljanju preduzećima.

Podsticaj je vanjska motivacija za djelovanje čiji je razlog interes (materijalni, moralni, lični ili grupni), češće je to materijalna nagrada. Proces korišćenja različitih podsticaja za motivisanje ljudi naziva se podsticajima, on igra važnu ulogu kao efektivni motivatori ili glavni nosioci interesa zaposlenih i suštinski se razlikuje od motivacije, jer. stimulacija je jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može sprovesti i što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se podsticaji rjeđe koriste kao sredstvo upravljanja ljudima. Stimulacija kao metoda utjecanja na radno ponašanje posredovana je kroz njenu motivaciju. Kada se stimuliše, podsticaj za rad se javlja u vidu naknade za uloženi trud. Materijalni i nematerijalni podsticaji se međusobno dopunjuju i obogaćuju.

Analiza sistema motivacije u Stroitel doo

Opšte karakteristike preduzeća Stroitel doo

Stroitel LLC se nalazi na adresi: Sankt Peterburg, ul. Ivanovskaya, 21. Kompanija je osnovana 2001. godine.

Ciljevi aktivnosti Kompanije su širenje tržišta roba i usluga, kao i ostvarivanje profita.

Preduzeće obavlja sljedeće djelatnosti: građevinarstvo; pravne i financijske (konzultantske) usluge; rekonstrukcija složenih objekata; proizvodnja i prodaja robe široke potrošnje i proizvoda za industrijske potrebe.

U 2002. godini, u odnosu na 2001. godinu, došlo je do povećanja prihoda od prodaje za 2.502 hiljade rubalja. ili 36,5%.

Imajte na umu da je u 2002. dobit povećana za samo 14 hiljada rubalja, što je uticalo na smanjenje indeksa profitabilnosti proizvoda, koji je smanjen za 2,3% i iznosio je 6,9% u 2002. godini.

U 2002. godini došlo je do smanjenja profitabilnosti prodaje zbog građevinskih aktivnosti Stroitel doo, uprkos povećanju obima prodaje u odnosu na 2001. godinu za 1,34 puta, došlo je do pada pokazatelja dobiti i profitabilnosti, koji su iznosili 331 hiljadu rubalja. 2001. godine, respektivno. i 5,6%, u 2002. 182 hiljade rubalja. i 2,3%, zauzvrat, konsultantski pravac delatnosti kompanije se razvija veoma dinamično, povećanje prihoda od prodaje u 2002. u odnosu na 2001. godinu za 51,6%, prinos od prodaje u 2002. godini - 31,3%.

Analiza nivoa motivacije u Stroitel doo

Uprava Stroitel doo koristi ekonomske, društvene i administrativne metode motivacije za stimulaciju rada zaposlenih.

Veoma značajan ekonomski metod motivacije u preduzeću su zarade obračunate po vremenskim bonusima i sistemima zarada po komadu. Upotreba direktnog individualnog sistema plata po komadu pretpostavlja da je visina zarade radnika određena količinom proizvodnje koju je on proizveo za određeni vremenski period. Cjelokupni učinak radnika plaća se po jednom fiksnom komadu. S obzirom na to, nadnice radnika rastu u direktnoj proporciji sa njegovom proizvodnjom. Za rukovodioce, stručnjake i zaposlene koristi se sistem službenih plata. Službena plata - apsolutni iznos plata utvrđen u skladu sa radnim mjestom. Pored plate, isplaćuje se i bonus koji se odnosi na učinak preduzeća (veličina bonusa ne prelazi 40% službene plate). Zaposlenima se isplaćuje jednokratna naknada za radni staž, isplaćuje se radnicima, rukovodiocima i namještenicima koji su u ovom preduzeću radili punu kalendarsku godinu. Osim toga, zaposlenima se isplaćuju dodatne naknade i dodaci: isplata za cijelo vrijeme prekovremenog rada i vikendom se vrši po duploj stopi; doplata za poslovođu u iznosu od 20% tarifne stope; doplata za izvrsnost. Takođe, zaposlenima u preduzeću se isplaćuje materijalna pomoć za sahrane, a u vezi sa teškim materijalnim uslovima.

Povratak