14.1 Motivacija za radnom aktivnošću Motivi vezani za radnu aktivnost osobe mogu se podijeliti u tri grupe: motivi za radnu aktivnost, motivi za izbor zanimanja i motivi za izbor mjesta rada; Konkretna aktivnost je konačno određena svim tim

14.4. Osobine motivacije za poduzetničku aktivnost i motivacije potrošača U procesu preduzetničke aktivnosti stalno se javljaju zadaci u vezi sa donošenjem odluka, šta i kako raditi. Donošenje ovih odluka je praćeno nizom specifičnih uslova,

Metodologija "Dijagnostika strukture motiva radne aktivnosti" Metodologiju je razvio T.L. Badoev i usmjerena je na proučavanje zadovoljstva poslom. razni faktori utiče na zadovoljstvo poslom,

2.47. Raditi (asimilirati u toku rada) Svi mišići na licu su se opustili, cijelo lice izglađeno, smirio sam se cijeli, bio sam skroz potpuno miran, kao zrcalna površina jezera. Potpuno sam miran. U cijelom tijelu, sve je bilo potpuno otkriveno

2.3. Aktivnost. Struktura aktivnosti. Vrste aktivnosti Aktivnost je aktivna interakcija osobe sa okolinom, u kojoj postiže svjesno postavljeni cilj, koji je nastao kao rezultat pojave određene potrebe, motiva u njemu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Završni kvalifikacioni rad

Istraživanje motivacije radne aktivnosti osoblja na primjerudd "Promstroy»

Uvod

1. Teorijske osnove motivisanja efektivnih aktivnosti osoblja organizacije

1.1 Naučni pristupi radna motivacija

1.2 Principi motivacione organizacije rada

1.3 Podsticaji za osoblje

2. Analiza sistema stimulacije rada i motivacije radne aktivnosti osoblja AD "Promstroy"

2.1 Organizacione karakteristike i analiza sistema podsticaja rada za osoblje organizacije JSC "Promstroy"

2.2 Rezultati studije stepena zadovoljstva poslom i motivacije radne aktivnosti osoblja JSC "Promstroy"

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Dodatak

Uvod

Glavni potencijal preduzeća leži u osoblju. Kakve sjajne ideje najnoviju tehnologiju, nisu postojali najpovoljniji spoljni uslovi, nemoguće je postići visoku aktivnost bez dobro obučenog kadra. Ljudi su ti koji rade posao, podnose ideje i omogućavaju firmi da postoji.

Bez ljudi ne može biti organizacije, bez kvalifikovanog osoblja nijedna organizacija ne može ostvariti svoje ciljeve. Danas su glavni faktori konkurentnosti postali ponuda radne snage, stepen njene motivacije, organizacione strukture i oblici rada koji određuju efektivnost upotrebe kadrova.

Sadašnju fazu ekonomskih reformi u Rusiji karakteriše činjenica da preduzeća posluju u okruženju rastućih zahteva različitih društvene grupe... U tom smislu, stvaranje efikasan sistem podsticaji za zaposlene. Za preduzetnika su ljudi najvredniji resurs, jer ljudi se mogu stalno usavršavati. U skladu s tim, vješto upravljajući ljudima, možete stalno poboljšavati organizaciju proizvodnje i povećavati profit. Dakle, preduzetnik treba da bude dobro upućen u ljude, da zna njihove zasluge i mane, motive koji ga podstiču na rad. Dobro poznavanje motivacije zaposlenih je ključ za stvaranje više savršen sistem stimulišući njihov rad.

Motivacija za rad je kombinacija unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje potiču osobu na rad i daju ovoj aktivnosti orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Motivacija je složen proces koji uključuje sve aspekte poduzetničke aktivnosti.

Stimulacija rada je metoda upravljanja radnim ponašanjem zaposlenog, koja se sastoji u ciljanom uticaju na ponašanje zaposlenih uticanjem na uslove njihovog života, koristeći motive koji pokreću njihove aktivnosti.

Svrha ovog rada je proučavanje teorije i prakse motivacije radne aktivnosti radnika. Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

razmotriti teorijske osnove motivacije ljudskog rada;

istražiti motivaciju radne aktivnosti osoblja operativnog preduzeća JSC Promstroy;

analizirati sistem podsticaja za osoblje u organizaciji OJSC "Promstroy";

Predmet istraživanja je organizacija OJSC "Promstroy".

Predmet istraživanja je mehanizam motivacije radne aktivnosti radnika.

Tema koja se proučava našla je prilično široku i duboku pokrivenost u radovima stranih i ruskih naučnika - teoretičara i praktičara u oblasti menadžmenta. Autor se u svom istraživanju prvenstveno oslanja na naučne radove i obrazovnu literaturu, čiji su autori Aljehina O.N., Jewell L., Egorshin A.P., Kabachenko T.S., Krichevsky R.L., Melnik M.V.V., Solomanidina T.O., Franchuk V.I., Shapiro S.A., Yakov R.A. ostalo.

Teorijske osnove, savremena domaća i strana istraživanja u oblasti motivacije kadrova, naučne škole, koncepti koji pokrivaju teorijske, metodološke i metodološke karakteristike motivacije rada prikazani su u poglavlju 1. „Teorijske osnove motivacije za efikasnu kadrovsku aktivnost“.

Posebnosti funkcionisanja sistema podsticaja rada, stepen zadovoljstva poslom i motivacija radne aktivnosti osoblja operativnog preduzeća sveobuhvatno su razmotreni u Poglavlju 2 „Praktična analiza sistema stimulacije rada i motivacije radne aktivnosti. osoblja OJSC Promstroy".

Praktična vrijednost diplomske studije sastoji se u analizi i razvoju novih metoda stimulacije radne motivacije osoblja, ovaj rad može pomoći u rješavanju mnogih problema sa kojima se menadžment suočava, a analiza otkriva skrivene rezerve i dokazuje mogućnost unapređenja postojećeg upravljanja kadrovima. sistem.

1. Teorijske osnove motivisanja efektivnih aktivnosti osoblja organizacije

1.1 Naučni pristupi motivaciji rada

Umetnost stimulacije efikasan rad osoblje pretpostavlja dobro poznavanje lidera individualne i grupne psihologije. Kada se proizvode nekvalitetni proizvodi, nisu krivi apstraktni "radnici", već nekolicina konkretnih ljudi koji nisu dovoljno motivirani ili obučeni. Ne smijemo zaboraviti da je svaki zaposlenik osoba sa svojim jedinstvenim iskustvima i zahtjevima, čije zanemarivanje može ugroziti postizanje ciljeva organizacije. Ljudi su centralni u svakom modelu upravljanja.

Savremena domaća i strana istraživanja u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kadrovima izdvajaju niz naučnih škola, koncepata, koji pokrivaju teorijske, metodološke i metodološke karakteristike svake od njih.

Konkretno, mogu se imenovati koncepti "ljudskih resursa" i "ljudskog kapitala" ili koncepta "kvaliteta života" i "životnog standarda", koji imaju za cilj da formiraju integralnu ideju o osobi i daju oba opšta strogi koncepti i principi, te neka radna sredstva, usmjerena na opisivanje, istraživanje, procjenu, predviđanje mogućnosti i perspektiva postojanja i realizacije ličnosti u savremenom društvu.

U svakom trenutku, osoba doživljava mnogo različitih potreba koje su biološke prirode, kao što su glad, žeđ, nelagoda. Druga napetost unutrašnjeg stanja je rezultat potrebe za znanjem, prepoznavanjem, vezanošću, duhovnom blizinom. Zajedno, to se naziva potrebama. Potreba postignuta visoki nivo intenzitet postaje motiv. Sile koje uslovljavaju, usmeravaju i podržavaju ponašanje su derivati ​​unutrašnjih stanja (potreba) Kabačenko T.S. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb.: Petar, 2007. - Str.83 ..

Motivacija je svjestan izbor napravljen na osnovu složenog procesa donošenja odluka, tokom kojeg se upoređuju opcije, vagaju troškovi i koristi i procjenjuje vjerovatnoća postizanja željenih rezultata. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007. - P.83.. Da bi rad postao motiv, osoba mora biti aktivno zainteresirana za provođenje zajedničkih aktivnosti. Radna motivacija je proces stimulisanja pojedinačnog izvođača ili grupe ljudi na aktivnost, usmjerenu na postizanje ciljeva organizacije, na produktivan učinak. donesene odluke ili planiranih radova.

Industrijsko-organizacijske naučnike zanimaju načini rješavanja problema praktični problemi vezano za motivaciju, ali u isto vrijeme vjeruju da praktično rešenje motivacionim problemima mora prethoditi uspostavljanje faktora koji uslovljavaju, usmeravaju i održavaju aktivnost – odnosno stvaranje održive teorije motivacije. Mnoge takve teorije su razvijene. Postoji i mnogo opcija za njihovo grupisanje i klasifikaciju. Do danas se teorija motivacije za zajedničku efektivnu aktivnost može podijeliti u dvije grupe: - teorije sadržaja - usmjerenost na istraživanje i objašnjenje onoga što motivira, a koji motivi određuju ljudsko ponašanje; - procesne teorije - objašnjavaju proces razvoja motivacije koji se odvija unutar osobe.

Teorija stečenih potreba McClelland smatra da potrebe stiče osoba tokom života Jewell L. Industrijsko-organizacijska psihologija: Udžbenik / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2009. - P.75.. McCleland je identifikovao tri osnovne ljudske potrebe:

1. Potreba za postignućem - učiniti nešto teško, postići uspjeh, izvršiti teške zadatke, nadmašiti druge.

2. Potreba za ljudskim vezama – sklapanje prijateljstava, izbjegavanje sukoba, uspostavljanje ličnih odnosa.

3. Potreba za moći – želja za kontrolom drugih, za vršenjem autoriteta, za odgovornošću.

Glavna ideja teorije motivacije Douglasa McGregora je da je "Čovjek živ samo o kruhu, ako nema kruha" TS Kabachenko. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007.-- P.83. Glavne odredbe ove teorije:

samo nezadovoljene potrebe tjeraju osobu na akciju i rad bez vanjske prisile;

ako je moguće postići podudaranje potreba pojedinaca sa potrebama firme, onda će radnici dati sve od sebe da se problemi firme reše bez ikakve prinude;

Poklapanje potreba nikada nije objektivno, ali se može učiniti subjektivnim tako da zaposleni misle da se njihovi interesi i firma poklapaju.

Taylor F.W. tvorac naučne organizacije rada (NOT) je tvrdio da radnicima upravljaju samo instinkti da zadovolje potrebe fiziološkog nivoa, pa se mogu "pokrenuti" uz pomoć elementarnih podražaja. Ponudio je satnicu. Vremenske plate ne dozvoljavaju zaposlenima da upravljaju svojim vremenom, dok administracija određuje tempo rada, zabranjujući neovlašćena zaustavljanja i pauze.

Višak radne snage, nedovoljna zaposlenost stanovništva bili su snažan podsticaj za povećanje produktivnosti rada i uticali su na motivaciju radnika. To se nastavilo sve do 50-60-ih godina, kada se ovaj metod iscrpio u tržišnoj ekonomiji. Najpopularnija od teorija motivacije u priručnicima i radovima o praktičnom menadžmentu je koncept Maslowa A. Teorija Maslowa A. objašnjava motivaciju rada uz pomoć osnovnih ljudskih potreba Kabachenko T.S. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb .: Peter, 2007 - P.84 .. Hijerarhija se može predstaviti sljedećim dijagramom prikazanim na sl. jedan.

Rice. 1. Hijerarhija potreba prema Maslowu A. Kabachenko TS. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007.-- P.84.

Ove potrebe su pet glavnih nivoa. Njihova imena, kao i grafička slika, mogu biti nešto drugačija, ali se suština stvari neće promijeniti od ovoga, u tabeli. 1 prikazuje potrebe i njihov odraz u organizaciji.

Tabela 1 Teorija motivacije rada A. Maslow Kabachenko T.S. Psihologija u upravljanju ljudskim resursima / T.S. Kabachenko. - SPb.: Petar, 2007.-- S. 85.

Dakle, prema Maslowu, sve potrebe čine hijerarhijsku strukturu, koja kao dominantna određuje ljudsko ponašanje. Fiziološke potrebe, za sigurnošću, nazvane primarne, potrebe nižeg nivoa, služe kao osnova za zadovoljenje potreba višeg reda – društvenih, za uspjehom, za samoizražavanjem (samoaktualizacijom). Potrebe višeg nivoa ne motivišu čoveka sve dok potrebe nižeg nivoa nisu barem delimično zadovoljene.

Prema Maslowovoj teoriji, sve potrebe prikazane na slici počinju da motivišu ponašanje tek nakon što su zadovoljene potrebe svih prethodnih nivoa. U radnoj situaciji to znači da ljudi prvo ulažu napore da zadovolje nezadovoljene potrebe najnižeg nivoa. Osoba koja tek počinje da radi može tražiti zaradu kako bi otplatila dugove za školovanje i obezbijedila sebi hranu i smještaj (da bi zadovoljila fiziološke potrebe i potrebu za sigurnošću). Od ove osobe se može očekivati ​​da će naporno raditi kako bi dobila povećanje plate, jer će joj to omogućiti da bolje zadovolji ove potrebe. Druga osoba možda radi uglavnom da bi komunicirala s ljudima i imala osjećaj socijalne uključenosti (društvene potrebe), a za nju povećanje plaće neće biti tako snažan motivirajući poticaj kao za prvu.

Prema F. Herzbergu, jačanje radne motivacije može se podsticati samo onim uslovima koji omogućavaju ljudima da zadovolje potrebe najvišeg nivoa – potrebu za priznanjem i samoaktualizacijom. Kako zaposleni ne bi napuštali organizaciju, ona im mora pružiti mogućnost da kroz rad zadovolje potrebe nižih nivoa, ali dostupnost mogućnosti za zadovoljenje ovih potreba ne utiče na motivaciju rada.

Na osnovu teorije motivacijske higijene F. Herzberga, sve moderne prakse radna motivacija. Ova teorija sve motivacione faktore koji utiču na efikasnost rada deli na pasivne (higijenske) i aktivne motivatore Dževel L. Industrijsko-organizacijska psihologija: Udžbenik / L. Jewell. - SPb.: Petar, 2009. - Str.101 ..

Pasivni motivatori uključuju - garanciju zadržavanja posla, socijalni status, radnu politiku organizacije, uslove rada, odnose sa timom i menadžmentom, lične sklonosti zaposlenog, plate. Ovi faktori su pretežno psihološke prirode i nisu direktno povezani sa procesom rada. Prisustvo pasivnih faktora ne povećava motivaciju, ali njihovo odsustvo dovodi do smanjenja motivacije za efektivnu aktivnost.

Aktivni motivatori uključuju - radni uspjeh, priznanje zasluga od strane kolega i menadžmenta, stepen odgovornosti, profesionalni i karijerni rast. Prisustvo aktivnih motivatora dovodi do povećanja zadovoljstva poslom osobe.

Vođa za efektivna motivacija rada radnika, neophodno je osigurati prisustvo pasivnih motivatora, a imperativ uključiti aktivne motivatore u rad.

Motivacioni pristup planiranju rada naglašava važnost odabira ovakvih opcija planiranja kako bi rad bio dovoljno zanimljiv i sadržajan i donosio zadovoljstvo. Herzberg je identifikovao pet osnovnih uslova koje smatra glavnim karakteristikama (osnovnim parametrima) rada:

Raznolikost vještina. Značajniji su oni poslovi za koje je potrebno mnogo, a ne jedna ili više različitih vještina.

Identitet zadatka. Djela koja čine koherentnu cjelinu su značajnija od djela koja su samo djelić cijelog djela.

Važnost zadatka. Poslovi koji su važni drugim ljudima su značajniji od nevažnih poslova.

Autonomija. Poslovi u kojima osoba može ostvariti neovisnost, ostvariti slobodu i donijeti odluke o tome kako obaviti posao su značajniji od poslova koji ne pružaju takve mogućnosti.

Povratne informacije vezane za posao. Poslovi koji uključuju povratne informacije o tome kako zaposlenik radi svoj posao su značajniji od poslova bez povratnih informacija.

Pretpostavlja se da pet glavnih parametara rada (motivacioni faktori u Herzbergovoj teoriji) utiču na ponašanje i stavove zaposlenih, uzrokujući kod radnika tri neophodna psihička stanja. Raznolikost vještina, identiteta i važnosti zadatka doprinose formiranju osjećaja smislenosti posla, odnosno uvjerenja osobe da je njegov rad važan i da ima smisla. Autonomija treba da dovede do formiranja osjećaja odgovornosti za rezultate rada, a povratna informacija daje osobi informaciju o rezultatima svog rada. Ove zavisnosti su prikazane na Sl. 2 za model karakteristika performansi.

Rice. 2. Model karakteristika posla Jewell L. Industrijsko-organizacijska psihologija: Udžbenik / L. Jewell. - SPb.: Petar, 2009.-- P.102.

Smatra se da su tri mentalna stanja uključena u model radnog učinka neophodna za postizanje željenih ličnih i radnih rezultata, odnosno za povećanje motivacije, kvaliteta posla i zadovoljstva poslom, te za smanjenje izostanaka i fluktuacije. Ove zavisnosti, kao i odnosi između radnih parametara i mentalnih stanja, posredovani su snagom potrebe za rastom. Snaga potrebe za rastom je varijabla individualnih razlika koja odražava koliko je osoba snažno zainteresirana za priliku za učenje i daljnji profesionalni razvoj.

Prema modelu karakteristika posla, zaposleni sa visoka čvrstoća Potrebe za rastom na pozicijama koje karakterišu visoki nivoi pet osnovnih motivacionih dimenzija vjerovatnije će postići pozitivne rezultate nego ljudi koji isti posao vide kao način da zarade za život. Važne su i varijable okruženja. Ako se postižu željeni rezultati, to znači da je kontekst rada zadovoljavajući. Ovaj kontekst čine elementi uslova rada zaposlenog koji nisu direktno povezani sa obavljanjem posla. Ovi elementi uključuju nivo nagrađivanja, iznos dodatnih beneficija koje se pružaju zaposlenima i kvalitet vođenja (higijenski faktori u Herzbergovoj teoriji).

Opću teoriju očekivanja predložili su Vroom, Campbell, Porter i Lawler. Teorija opštih očekivanja zasniva se na sljedećoj pretpostavci: motivacija određuje očekivanje da će napori uloženi u određenu aktivnost dovesti do željenih rezultata Jewell L. Industrijsko-organizacijska psihologija: Udžbenik / L. Jewell. - SPb.: Petar, 2009. - S. 110 ..

1. Očekivanje određenog nivoa učinka u zavisnosti od uloženog truda. Odražava uvjerenje da će trud dovesti do željenog nivoa učinka.

2. Očekivanje rezultata u zavisnosti od nivoa radnog učinka. Odražava uvjerenje da će nakon završetka posla uslijediti određeni direktni rezultati – povećanja plata, napredovanja i sl.

3. Instrumentalnost - korisnost određenog ponašanja ili rezultata u smislu postizanja nekog drugog značajnog cilja; ova varijabla odražava uvjerenje da postoji veza (korelacija) između ponašanja (ishoda) i postizanja tog cilja.

4. Vrijednost. Određena vrijednost se pripisuje rezultatima prvog i drugog nivoa - ona odražava stupanj privlačnosti rezultata za osobu.

Osnovna premisa Adamsove teorije pravde je da ljudi pokušavaju održati ravnotežu između truda koji ulažu u svoj rad i rezultata koje postižu. Prema Adamsu, ljudi upoređuju odnos između onoga što dobiju u svojoj radnoj situaciji (njihovih rezultata) i truda uloženog na to (njihovih investicija) sa odnosom rezultata i ulaganja drugih ljudi.Jewell L. Industrijska organizaciona psihologija: Udžbenik / L. Jewell. - SPb.: Petar, 2009. - S. 112 ..

Ishodi uključuju platu, status i razred posla. Najznačajnije investicije su, između ostalog, vještine, znanje, iskustvo, staž i obrazovanje. Ako zaposlenik može zamijeniti riječ „protiv“ znakom jednakosti, onda postoji pravičnost, a teorija predviđa da će ta osoba i dalje ulagati isti trud u posao i raditi ga na istom nivou. Ako se ispostavi da su ova dva odnosa nejednaka, onda je nepravda priznata i osoba će promijeniti količinu svojih napora.

Trenutno, glavni pristupi razumijevanju motivacije rada su teorija sadržaja i teorija procesa. Svi oni imaju teorijske i praktične implikacije, ali nijedan pristup sam po sebi nije adekvatan. Teorije motivacije rada su od velikog značaja, na primijenjenom nivou mogu se smatrati strategijama za dugoročni pristup motivaciji integracijom postojećih informacija o ovoj temi sa trenutnim funkcijama organizacije.

1.2 Principi motivacione organizacije rada

Zašto se javlja problem motivacije osoblja? Za početak razmatranja ovog problema Lazarev V.S. predlaže razmatranje teorijske osnove ovog pitanja. Prema njegovom mišljenju, gotovo svaki savremeni udžbenik o menadžmentu sadrži desetak teorija motivacije, od kojih svaka "nije sasvim tačna". Iako su teorije kontroverzne i slabo kompatibilne, budući diplomirani menadžeri se ohrabruju da osmisle vlastite metode motiviranja osoblja. Ovaj pristup može biti teško primijeniti na trenutne kadrovske probleme. Menadžeri (izvršni direktori) su primorani da se vode vlastitim idejama pravičnosti i intuicije. Brojne teorije motivacije, navodno, trebale bi poslužiti kao osnova metodologije - "nauke o metodama" - pravila za izbor specifičnih tehnika koje se koriste za motivaciju, ali u ovom slučaju broj teorija ne nadoknađuje nedostatak kvaliteta. Sve je previše klimavo. Jednostavno ne postoji osnova za izgradnju sistema motivacije osoblja Kako motivisati produktivan rad osoblja / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009. - Str.114 ..

Motivacija je skup mnogih faktora koji uslovljavaju, usmjeravaju i podržavaju napore uložene u radnje ponašanja. Ovi faktori se ne mogu direktno sagledati; mogu se posmatrati samo rezultati ponašanja njihovih akcija. Ako neko ode da radi u maloprodaji i radi jako vrijedno, kolega bi mogao reći da ta osoba ima motivaciju da postane uspješan prodavač. U ovom slučaju kolega to zaključuje unutrašnje stanje(motivacija) zasnovana na ponašanju (naporan rad) Shapiro S.A. Motivacija i stimulacija kadrova / S.A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2007. - S. 85 ..

Kada ljudi vredno rade i dobro rade svoj posao, onda možemo zaključiti da imaju visoku radnu motivaciju. Kada ljudi ne rade dobro svoj posao, ili je utisak da ne rade mnogo, vjerovatno je suprotna pretpostavka – nisu motivirani.

U Rusiji su ljudi navikli da misle da je motivacija sistem plaćanja. Za menadžera je isplativije da se najviše prijavi jednostavne načine tretman osoblja - sopstvene emocije i najjednostavniji tradicionalni model materijalni podsticaji(prijetnja otkazom, plata plus bonus).

Lazarev V.S. smatra da je potrebno razmišljati o rješavanju problema motivacije kadrova:

ako zaposleni ocjenjuju svoj rad kao beznačajan za kompaniju;

ako zaposleni imaju izraženo nezadovoljstvo rastom u karijeri i platama;

ako govore o nesamostalnosti u radu;

ako postoje nejasni zahtjevi od strane menadžmenta kompanije ili odjeljenja;

ako je rad ostalih zaposlenih nedovoljno iskorišten, kao rezultat toga dolazi do velikog udjela neformalnih razgovora, ispijanja čaja, pauze za dim itd. Kako motivisati produktivan rad osoblja / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009. - Str.116 ..

Razvoj i implementacija sistema motivacije postaje neophodan ako mnogi zaposleni pokazuju simptome profesionalnog „sagorijevanja“: smanjenje entuzijazma i gubitak interesa za rad, kao i zamjena profesionalnih interesa drugim interesima koji nisu vezani za posao.

Osim toga, ako se fluktuacija osoblja u kompaniji naglo poveća, tada prije svega morate razmišljati o njegovoj motivaciji. Potrebno je fokusirati se na sljedeću "stopu fluktuacije": od 4-7% do 12-15% obnavljanja sastava zaposlenih. U nekim ruskim kompanijama promet dostiže od 100% do 250% Ovchinnikova T.I. Nova paradigma upravljanja kadrovima u tranzicionoj ekonomiji / T.I. Ovchinnikova // Menadžment osoblja. - 2009. - br. 7. - str.34 ..

Takođe treba napomenuti da ako u kompaniji nastaju zaraćene grupe između mladih i zrelih zaposlenih, ili žena i muškaraca, onda problem može biti i neefikasan sistem motivacije. Neophodno je razmišljati o različitim faktorima, uključujući i razvoj efikasnog sistema motivacije, ako se neformalni lider aktivno bori protiv lidera.

Razmotrimo glavne razloge pasivnosti zaposlenika. Prema teorijama, svaki zaposlenik, koji dolazi na novo radno mjesto, želi da se dokaže i pun je interesa za svoju novu djelatnost. Osim toga, menadžment je posvećen osiguravanju da zaposleni budu kreativni i entuzijastični u pogledu svojih odgovornosti. Međutim, zbog brojnih faktora, uključujući stepen lične odgovornosti, odnose sa šefom i tako dalje, zaposlenik se može razočarati u svoje aktivnosti. To je obično zbog sljedećih razloga:

prekomerno mešanje neposrednog rukovodioca;

nedostatak psihološke i organizacione podrške;

nedostatak potrebnih informacija;

pretjerana suhoća i nedostatak pažnje vođe na zahtjeve podređenih;

nedostatak povratne informacije, odnosno nepoznavanje rezultata svog rada od strane zaposlenog;

neefikasno rješavanje problema službe službenika od strane šefa;

netačna procena zaposlenog od strane šefa Menadžment osoblja organizacije / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2009. - Str.452 ..

Ovi faktori čine da se prosječan radnik osjeća poniženim. Podrivaju se osjećaj ponosa, samopouzdanja, stabilnost službenog položaja i mogućnost daljeg napredovanja. Proces gubitka interesa za rad može se smatrati da se sastoji od šest faza Shpalinsky V.V. Psihologija menadžmenta / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurayt, 2006. - Str.217 ..

Faza 1 - Konfuzija. Ovdje se primjećuju simptomi stresno stanje koje novi zaposlenik počinje da doživljava. Oni su rezultat konfuzije. Zaposleni prestaje da shvata šta treba da radi i zašto mu posao ne ide dobro. On sebi postavlja pitanje da li je to povezano sa njim samim, sa šefom, sa poslom. Nervni napori radnika još nisu uticali na produktivnost. Lako komunicira sa kolegama, a ponekad čak i pokušava da se nosi sa poteškoćama kroz intenzivniji rad, što zauzvrat može samo povećati stres.

Faza 2 - Iritacija. Kontradiktorne upute menadžera, neizvjesnost situacije ubrzo izazivaju iritaciju zaposlenika, povezanu s osjećajem vlastite nemoći. Ponašanje zaposlenog poprima pokazna svojstva. Ističe svoje nezadovoljstvo u kombinaciji sa poboljšanim performansama. Ovdje teži dva cilja - da se afirmiše bolja strana, kao i naglasiti neaktivnost rukovodstva na njihovoj pozadini.

Faza 3 - podsvjesne nade. Ubrzo, podređeni prestaje sumnjati ko je kriv za poteškoće koje su se pojavile u njemu. Sada se nada šefovoj grešci, nakon čega može razumno dokazati ispravnost svog gledišta. To se izražava u prikrivanju servisnih informacija neophodnih za rješavanje problema ove jedinice. Podređeni počinje izbjegavati šefa. Produktivnost i kvalitet rada ostaju normalni.

Faza 4 - Razočarenje. U ovoj fazi mnogo je teže vratiti narušeno interesovanje za rad. Produktivnost rada je svedena na minimum dozvoljenu. Ali u ovoj fazi, radnik još nije izgubio posljednju nadu. Njegovo ponašanje liči na malo dijete, smatra da će gazda, ako se bude loše ponašao, obratiti pažnju na njega. Tokom ovog perioda utiču na osećanja zaposlenog, kao što su poverenje u poštovanje od strane podređenih, svest o svom autoritetu, navika da dobar stav od strane ostalih zaposlenih.

Faza 5 – Gubitak volje za saradnju. Simptom ove faze je da zaposlenik naglašava granice svojih dužnosti, sužavajući ih na minimum. Neki počnu prkosno zanemariti posao, ili čak iznijeti loše raspoloženje na kolege, nalazeći zadovoljstvo u ponižavanju drugih. Suština ove faze nije borba za održavanje interesa za posao, već pokušaj da se održi samopoštovanje.

Faza 6 je konačna. Nakon što se konačno razočara u svoj posao, zaposleni će se preseliti na drugo mjesto ili će posao tretirati kao težak posao. Jedan takav zaposlenik može imati ulogu katalizatora u grupi, dovesti do izbijanja latentnog osjećaja nezadovoljstva cijelog tima.

Dobivanje novog posla, kao i promjena uobičajenih uslova aktivnosti, stimuliše zaposlenog, tjera ga da se dokaže sa najbolje strane. Nemajući priliku da se osjeća potrebnim, samostalnim radnikom kome se vjeruje i poštuje, razočaran je u svoj rad.

Istovremeno, čak i sa jednostavne ekonomske tačke gledišta, ljudi su izuzetno skup resurs, te se stoga moraju maksimalno efikasno koristiti. Vođa je takođe dužan da shvati da ovde postoji moralni faktor. Svijest o ovom problemu predstavlja novi problem za lidera. Šta bi trebao biti idealan posao za podređene? Idealan rad bi trebao:

imati integritet, odnosno dovesti do određenog rezultata;

ocijenjeni od strane zaposlenih kao važni i zaslužni;

omogućiti zaposleniku da donosi odluke neophodne za njegovu implementaciju, odnosno da postoji autonomija u okviru utvrđenih granica (ili, kao opcija, grupna autonomija);

pruža povratnu informaciju zaposleniku, procjenjuje se u zavisnosti od efikasnosti njegovog rada;

donijeti pravičnu naknadu sa stanovišta zaposlenog. Egorshin A.P. Menadžment osoblja / A.P. Egorshin. - N.: NIMB, 2008. - S. 389 ..

Rad osmišljen u skladu sa ovim principima pruža unutrašnje zadovoljstvo. Ovo je veoma snažan motivacioni faktor, jer stimuliše kvalitetno obavljanje posla, kao i, po zakonu rastućih potreba, stimuliše na obavljanje složenijih poslova.

Na osnovu ovih principa razvijen je model karakteristika posla sa stanovišta Heckmanove i Oldhamove motivacije, koji se sastoji od glavnih parametara koji utiču na "psihološko stanje" koje određuje odnos ljudi prema poslu. Egorshin A.P. Menadžment osoblja / A.P. Egorshin. - N.: NIMB, 2008. - S. 392 ..

Raznolikost vještina i sposobnosti. Ovaj pojam karakterizira stepen u kojem posao zahtijeva različite radnje u svom izvođenju i koji uključuje korištenje različitih vještina i talenata osoblja.

Ako zaposleni smatra da neko drugi može isto tako dobro obaviti posao, onda je malo vjerovatno da će mu to biti od vrijednosti i malo je vjerovatno da će osjećati ponos što je obavio zadatak. Posao koji ne koristi vredne veštine zaposlenog ne stvara potrebu za daljim usavršavanjem.

Postoji i optimalan nivo raznolikosti. Za svakog zaposlenog je individualno. Tako da se isti rad nekima može smatrati dosadnim, dok se za drugoga čini da ima nestabilnu i isprekidanu prirodu, u vezi s čime je nemoguće uspostaviti bilo kakav konkretan način njegove realizacije.

Integritet rada. Ovaj parametar označava kompletnost radne operacije u cjelini i određenog dijela posla, odnosno izvođenje posla od početka do kraja sa vidljivim rezultatom. Definicija zadatka od strane menadžera usko je povezana sa ovim konceptom.

Važnost rada. Ovaj parametar se odnosi na stepen do kojeg obavljeni posao utiče na život ili rad drugih ljudi u organizaciji ili u vanjskom okruženju. Radnici koji zatežu matice na kočnicama aviona svoj posao smatraju veoma važnim, za razliku od radnika koji pune papirne kutije spajalicama. U isto vrijeme, nivo vještina je otprilike isti. Koncept važnosti je usko povezan sa sistemom vrednosti izvođača. Posao može biti zanimljiv i uzbudljiv, ali ljudi će ostati nezadovoljni sve dok ne osjete da je njihov posao važan i da ga treba obaviti.

Autonomija. Autonomija karakteriše kako rad obezbeđuje slobodu i nezavisnost zaposlenog u izradi rasporeda za obavljanje posla i radnji koje se koriste za postizanje željenog rezultata. Ako odluke donose drugi ljudi, dobre performanse malo je vjerovatno da će rad biti viđen kao nagrada. Osoba će osjetiti da kvalitet obavljenog posla ovisi o ispravnosti ovih odluka, a ne o njegovim vlastitim naporima. Neće biti osjećaja "vlasništva" posla.

U nedostatku (iz nekog razloga - na primjer, korištenje transportera), autonomija je također nemoguća, jer može doći do kršenja ukupne koordinacije izvođenja pojedinačnih radnji. Veličina nivoa autonomije zavisi od pojedinca. Za svakog zaposlenog postoji optimalan nivo autonomije, koji mu daje pravi osećaj lične odgovornosti i ne dovodi do stresa.

Povratne informacije. Povratne informacije osiguravaju da zaposleni dobiju informacije o kvalitetu svog rada. Efikasnost povratne sprege zavisi od integriteta posla. Mnogo je lakše dati povratnu informaciju o rezultatima “završenog posla” nego o jednom njegovom dijelu.

Proširujući obim svakog posla tako da je zaposlenik odgovoran za više međusobno povezanih operacija, povećavamo autonomiju. Istovremeno, povećava integritet rada, što znači da pruža brzu i efikasnu povratnu informaciju. Istovremeno, zaposleni intenzivno koristi samopregled, odnosno ličnu povratnu informaciju. Ima priliku da sam otkrije nedostatke, što je mnogo lakše uočiti nego da mu je neko drugi ukazao na ovu grešku.

Važnost povratnih informacija je jasna. Ljudi moraju znati koliko dobro rade svoj posao. Menadžeri su važan izvor ove vrste povratnih informacija. Međutim, najbolja povratna informacija dolazi kada radnici sami kontroliraju kvalitetu svog rada.

Prva tri faktora o kojima smo gore govorili doprinose vrednovanju rada u smislu njegove složenosti, vrijednosti i potrebe. Ako rad nema takve parametre, onda neće biti interno motivisan. Dobar kvalitet njegove implementacije neće stvoriti ni osjećaj postignuća, niti osjećaj novosti ili sticanja nečeg korisnog. Egorshin A.P. Menadžment osoblja / A.P. Egorshin. - N.: NIMB, 2008. - Str.394 ..

Rad koji zadovoljava sve opisane faktore interno motiviše zaposlene, obezbeđuje kvalitet obavljenog zadatka i daje zadovoljstvo. To stvara osjećaj ličnog doprinosa proizvodima ili uslugama koje se pružaju, a zaposlenima daje osjećaj pripadnosti.

Menadžeri moraju stalno razmatrati moguće načine poboljšanja učinka i motivacije ljudi koji rade s njima. Razmotrite metode poboljšanja radnih parametara na osnovu gore navedenih principa. Egorshin A.P. Menadžment osoblja / A.P. Egorshin. - N.: NIMB, 2008. - Str.397 ..

Povećanje raznolikosti vještina i sposobnosti. Ovdje je važno zapamtiti da je različitost vještina, a ne samo raznolikost sama po sebi, fundamentalna. Ako članovi tima koriste ograničen broj vještina, onda se mora pronaći način da se stimulira potreba za povećanjem njihovog broja. Međutim, zaposleni možda nisu uvijek entuzijastični u pogledu povećanja raznolikosti. Dakle, monoton rad omogućava zaposlenima da pričaju dok to rade, ali ako dodate element raznolikosti, razgovori će postati teški, a istovremeno neće biti naknade od samog posla.

Radnicima također treba dati osjećaj priznanja za vještine koje koriste. Odnosno, morate nastojati da obratite pažnju na zaposlene kako biste javno deklarirali izuzetnu vrijednost ove vještine kod zaposlenika. Ovaj pristup, po pravilu, stimuliše zaposlenog da unapredi svoje veštine, proširi opseg svojih sposobnosti.

Poboljšanje integriteta rada. Kao što je navedeno, radnici su zadovoljniji radom koji ima vidljive rezultate. Povećanje integriteta posla može se postići dodavanjem povezanih zadataka. To su, po pravilu, neka vrsta pripremnih ili završnih operacija koje izvode različite osobe.

Proces kontrole kvaliteta rada uvelike poboljšava integritet. Također treba imati na umu da dodavanje nižih radnih aktivnosti koje ne čine posao holističkijim ima tendenciju da smanji motivaciju i stvori ogorčenost među radnicima.

Povećanje značaja rada. Ako zaposleni zna koliko će konkretno rezultati njegovog rada biti iskorišteni, počinje osjećati važnost vlastitog rada, što ga stimuliše da posao obavi što prije i kvalitetno. Zaposleni uvijek želi da zna zašto radi ovaj ili onaj posao. Čak i ako se od njega traži da prikupi podatke za izvještaj, on želi znati koja je svrha ovog izvještaja. Stoga, pri formulisanju apsolutno bilo kojeg zadatka, potrebno je spomenuti ciljeve, od čega će zaista zavisiti brzina i kvalitet ovog posla, kako se taj posao „utječe“ u rad kompanije u cjelini. Nakon završetka rada, izvođač će čekati rezultat.

Povećana autonomija. Posao menadžera sastoji se od rješavanja problema različitog nivoa važnosti. Prenošenje nekih rukovodećih funkcija nižeg nivoa na podređene ima dvostruki efekat – koncentraciju napora menadžera na rješavanje problema višeg nivoa i istovremeno pozitivno utiče na motivaciju zaposlenih.

Prenos prava na donošenje niskih odluka na podređene može se smatrati blagoslovom, pod uslovom da su obučeni i pravilno razumiju sve karakteristike posla, uključujući gdje dobiti potrebne informacije i u kom trenutku donijeti odluku .

Pod uslovom da podređeni poznaju sve zahtjeve i uputstva koja su na snazi ​​u organizaciji, menadžer im može pružiti mogućnost da samostalno postavljaju ciljeve za svoj rad. Čak i ako su djelimično uključeni u proces donošenja odluka, mnogo je veća vjerovatnoća da će se osjećati odgovornim za posao i osjećaj uspjeha ako je uspješno obavljen. U stvarnosti, ovo se sprovodi korišćenjem sistema kvalifikovanih intervjua. Prilikom ovakvih intervjua potrebno je spriječiti situaciju da podređeni sebi postavlja nerealne ciljeve, koji se očigledno ne mogu ostvariti iz bilo kojeg razloga, u zavisnosti pa i od trenutnog stanja u kompaniji.

Vrijeme je izuzetno važan faktor u svim vrstama poslova. Ako osoba nema dovoljno vremena da uradi dobar posao, misliće da nije vrijedan truda. Dodjela posla unaprijed daje radnicima znatnu autonomiju u određivanju vremena rada. Ima priliku da odredi prioritete, planira rad uzimajući u obzir svoje sklonosti i, samim tim, dobije više zadovoljstva.

Tempo kojim se posao završava takođe ima značajan uticaj na motivaciju. Stoga bi menadžer trebao nastojati da smanji monotoniju poluautomatskih procesa dajući zaposlenima slobodu izbora tempa. Ako to nije moguće, a tempo je u potpunosti postavljen od strane mašine, potrebno je uvesti sistem za skladištenje bafera.

Jačanje povratnih informacija. Povratna informacija može biti interna – odnosno dolazi iz samog rada i eksterna – u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovom kvalitetu, kao iu slučaju javne pohvale.

Interna povratna informacija je pouzdanija jer djeluje direktno na radnika tokom zadatka. Siguran način da se ova povezanost stimuliše je postavljanje jasnih i konkretnih ciljeva, bez ukazivanja na način da se oni postignu.

Drugi način je uvođenje provjere kvaliteta u proizvodni proces. To će omogućiti zaposleniku da odmah ispravi nedostatke, te shodno tome prilagodi proces obavljanja posla, približavajući ga najefikasnijem. To znači da se takvi kvarovi neće ponoviti u budućnosti.

Vrlo često dolazi do situacije izrazito negativnih povratnih informacija, odnosno kada zaposleni saznaju samo za nedostatke svog rada. Tako su lišeni nagrade za dobro obavljeni posao. S druge strane, poznato je da ljudi slabo reaguju na kritičke povratne informacije. Zaposleni neće uočiti negativne ocjene na više od dva ili tri parametra. Međutim, ako menadžer mijenja pozitivne i negativne kritike, tada će informacije o neuspjesima biti potpunije percipirane.

Ljudi se često opiru uvođenju povratne informacije, jer nisu bili pripremljeni za to, ne znaju kako je dati. Da bi eksterne povratne informacije bile efikasne, moraju biti istinite, tačne, detaljne i promptno implementirane. Prijavljivanje lošeg učinka samo demotivira zaposlenog.

Ekonomska motivacija. Do sada smo razmatrali metode motivacije, uglavnom u svjetlu psiholoških potreba, efekte na intrinzičnu motivaciju. Ali pregled metoda motivacije zaposlenih ne bi bio potpun bez razmatranja ekonomskih metoda motivacije.

Prema teorijama motivacije, ljudi rade prvenstveno da bi zadovoljili svoje ekonomske potrebe. Zadatak menadžera, u slučaju korištenja ekonomske motivacije, je da razvije šemu bonusa za produktivnost, sistem plaćanja po komadu ili ugovore o radu A. A. Nikiforov. Plaćanje za produktivnost rada / A.A. Nikiforova // Rad u inostranstvu. - 2009. - br. 3.- str.52 ..

R. Owen i A. Smith smatrali su da je novac jedini motivirajući faktor. Prema njihovom tumačenju, ljudi su čisto ekonomska bića koja rade samo da bi stekli sredstva neophodna za kupovinu hrane, odeće, stanovanja itd. Dževel L. Industrijsko-organizacijska psihologija: Udžbenik / L. Dževel. - SPb.: Petar, 2009. - Str.77 ..

Metode ekonomskih podsticaja treba da zavise ne samo od specifičnosti firme kao celine, već i da variraju u zavisnosti od specijalizacije radnika. Tabela ispod. 2 prikazani su mogući načini ekonomskih podsticaja za različite grupe osoblja.

Tabela 2 Načini ekonomske motivacije osoblja Nikiforova A.A. Plaćanje za produktivnost rada / A.A. Nikiforova // Rad u inostranstvu. - 2009. - br. 3.- Str.53.

Navedena lista nije konačna, ali pokazuje suštinsku razliku u pristupu razvoju sistema ekonomskih podsticaja za grupe osoblja. To pokazuje da je, na primjer, sistem nagrađivanja za prekovremeni rad mnogo fleksibilniji od šeme poslovnog kapitala.

Pitanja pristrasne procjene učinka zaposlenih ponovo su povezana sa zastarjelim mehanizmom nagrađivanja, koji ne uzima u obzir individualna postignuća zaposlenog i rezultat preduzeća u cjelini.

Većina ruskih lidera veruje da plate motivišu ljude da rade uspešno. Dakle, ako kompanija ne može da plati veliki novac, ljudi obično rade nemarno, a menadžment to trpi, pravdajući ovakvo stanje ograničenjem finansijskih sredstava.

Naravno, na ovakav odnos rukovodstva prema problemu motivacije kadrova utiče tradicionalno za Rusiju preuveličavanje vrednosti zarada kao glavnog ili jedinog motivacionog faktora. Postoji i poseban, čisto ruski odnos samih zaposlenih prema novcu. Ovaj stav je izražen u mišljenju da treba platiti novac za činjenicu prisustva A. A. Nikiforova na poslu. Plaćanje za produktivnost rada / A.A. Nikiforova // Rad u inostranstvu. - 2009. - br. 3. - Str.68 ..

Poznato je da u glavama ruski radnici postoje dvije postavke: "Novac plaća" i "Novac zarađuje". Dakle, sada govorimo o rasprostranjenosti prve postavke: „Novac se plaća“. Nažalost, ovakav stav se manifestuje ne samo među zrelim već i mladim radnicima. Ali druga linija „Novac zarađuje“ još nije postala potpuno popularna među ruskim radnicima.AA Nikiforov. Plaćanje za produktivnost rada / A.A. Nikiforova // Rad u inostranstvu. - 2009. - br. 3. - Str.68 ..

Stav da se prima novac za činjenicu da je na poslu očigledno je naslijeđe sovjetske ere. Ali ona je ta koja stvara prvu kontradikciju u ciljevima menadžmenta i očekivanjima zaposlenih: osoblje želi da bude plaćeno, a menadžeri žele da osoblje zarađuje.

Postoji i druga kontradikcija u ciljevima menadžmenta i očekivanjima zaposlenih: menadžment nastoji da plati što je manje moguće, ali da zaposleni rade što bolje, a zaposleni žele da menadžment plaća što je više moguće, ali od njih traži što manje.

Savremene teorije motivacije, zasnovane na rezultatima psiholoških istraživanja, dokazuju da su pravi razlozi koji navode osobu da uloži svu svoju snagu radu izuzetno složeni i raznoliki. Prema nekim naučnicima, čovjekovo djelovanje je određeno njegovim potrebama. Oni koji se drže drugačijeg stava polaze od činjenice da je ljudsko ponašanje i funkcija njegove percepcije i očekivanja.

Shakhova V.A. napominje da se prilikom razmatranja motivacije treba fokusirati na faktore koji tjeraju osobu da djeluje i poboljšava svoje postupke. Ovo su potrebe, interesi, motivi i podsticaji V. A. Šahova. Motivacija rada: Udžbenik. dodatak / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Veršina, 2007. - S. 154 ..

Potrebe se mogu zadovoljiti nagradom davanjem onoga što smatra vrijednim za sebe. Ali u koncept "vrijednosti" različiti ljudi stavljaju različita značenja, pa se, shodno tome, razlikuju i njihove procjene naknade. Na primjer, imućnoj osobi može biti nekoliko sati odmora sa svojom porodicom važnijim za sebe od novca koji dobije za prekovremeni rad za dobrobit organizacije. Za osobu koja radi u naučnoj instituciji, poštovanje kolega i zanimljiv posao mogu biti vredniji od materijalne koristi koju bi dobio obavljajući poslove, recimo, prodavca u prestižnom supermarketu.

Čovek dobija „internu“ nagradu od rada, osećajući značaj svog posla, osećanje za određeni tim, zadovoljstvo iz komuniciranja prijateljskih odnosa sa kolegama. "Spoljna" naknada je plata, promocija, simboli statusa službe i prestiža VA Shakhova. Motivacija rada: Udžbenik. dodatak / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Veršina, 2007. - S. 156 ..

Motivacija vam omogućava da riješite probleme poput stabilizacije tima, povećanja produktivnosti rada i interesa za mobilnost (prvenstveno profesionalnu), osiguravajući sistematski rast kvalifikacija.

Shkurko S.I. piše, način upravljanja i organizaciona klima faktori su koji utiču na motivaciju unutar preduzeća. To su takozvane posredničke varijable, odnosno njihov uticaj ili stvara motivaciju ili je ometa. Drugi takvi situacioni faktori su međuljudski odnosi na radnom mestu, pritisak na poslu u ovom trenutku, način proizvodnje koji se koristi, kao i kultura i grupne norme koje postoje u preduzeću Shkurko S.I. Podsticanje kvaliteta i efikasnosti proizvodnje / S.I. Shkurko. - M.: Mysl, 1977. - Str.21 ..

U Herzbergovoj teoriji, ove tačke se odnose na higijenske faktore, odnosno način rješavanja takvih pitanja ili je izazvao nezadovoljstvo, ili je situaciju učinio neutralnom, ali nije stvorio motivaciju. U teoriji očekivanja, takvi faktori situacije i eksternog okruženja su one varijable koje određuju procjenu poželjnosti cilja i mogućnosti njegovog postizanja.

Situacioni faktori često sprečavaju zaposlenog da izvrši zadatak na željeni način (npr. nedostatak alata), pa se tako pojavljuju prepreke na putu ka ostvarenju cilja. Jedna od prepreka može biti i nedostatak vlastitih sposobnosti u odnosu na ovaj zadatak. Iz tog razloga izvođenje je neuspješno, a sljedeći put će motivacija za takav zadatak biti još manja. S druge strane, uspjeh u izvršenju zadatka podstiče motivaciju u relevantnom poslu. Shodno tome, kvalitet zadataka koji se daju zaposleniku, u odnosu na njegove sposobnosti i veštine, takođe utiče na motivaciju V. V. Shpalinskog. Psihologija menadžmenta / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurayt, 2006. - Str.222 ..

Drugi takvi faktori povezani sa osobom su ličnost, sposobnosti i vještine, vrijednosti i potrebe zaposlenog, kao i očekivanja formirana na osnovu njegovog ranijeg životnog iskustva. Zbirom ovih faktora, neko je motivisan više unutrašnjim potrebama za samoizražavanjem i poštovanjem, odnosno potrebama višeg nivoa, a neko je motivisan potrebama koje dolaze spolja i usmerene na izbegavanje neprijatnih iskustava i stanja i na dobijanje raznih nagrada koje zadovoljavaju potrebe nižeg nivoa Shpalinsky V.V. Psihologija menadžmenta / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurayt, 2006. - Str.223 ..

Slični dokumenti

Formiranje motivacije osoblja organizacije. Pokazatelji i faktori zadovoljstva poslom osoblja u organizaciji. Kriterijumi za evaluaciju. Istraživanje osoblja organizacije LLC "Flagman". Preporuke za povećanje stepena zadovoljstva poslom.

seminarski rad, dodan 05.11.2014


Motivacija i stimulacija osoblja u organizaciji. Osnove izgradnje sistema podsticaja. Pregled glavnih teorija motivacije. Osnovni pristupi motivaciji i stimulaciji radne aktivnosti. Metodologija sistema motivacije osoblja.

teza, dodana 26.06.2003


Suština i sadržaj procesa stimulisanja i motivisanja kadrova savremenog preduzeća, pristupi njegovoj organizaciji, metode i principi realizacije. Analiza zadovoljstva poslom zaposlenih u anketiranoj kompaniji, načini povećanja njihove motivacije.

rad, dodato 14.07.2013


Proučavanje mehanizma stimulacije i motivacije radne aktivnosti osoblja u AD "Vostok-Servis-Volgograd". Analiza faktora koji utiču na radnu motivaciju. Procjena ekonomske efikasnosti mjera za unapređenje sistema motivacije rada.

seminarski rad, dodan 24.01.2013


Suština motivacije kao specifične funkcije menadžmenta. Osnovne teorije motivacije. Analiza trenutni sistem motivacija kadrova u "Kompaniji Fashionable Put", istraživanje stepena zadovoljstva zaposlenih sistemom materijalnih podsticaja.

seminarski rad, dodan 02.10.2011


Analiza finansijski rezultati aktivnosti, konkurentsko okruženje, likvidnost i profitabilnost preduzeća. Oblici motivacije i podsticaja kadrova u sistemu upravljanja. Studija zadovoljstva zaposlenih i njihove motivacije za rad.

izvještaj o praksi, dodan 16.09.2015


Osnovni koncepti, teorije i metode motivacije i poticaja osoblja. Slučajevi neefikasnog rada sistema motivacije. Istražite motivaciju radne aktivnosti u organizaciji DRC "Igropark". Uslovi za uspešno funkcionisanje motivacionog sistema.

seminarski rad, dodan 07.06.2013


Koncept i procjena značaja motivacije osoblja u aktivnostima preduzeća. Opis glavnih metoda stimulacije porođaja. Opšta analiza aktivnosti i upravljačke strukture kompanije LEU "Best Teach". Načini poboljšanja motivacije osoblja organizacije.

teza, dodana 18.12.2012


Uloga materijalnih i nematerijalnih podsticaja u sistemu motivacije kadrova. Teorijske osnove motivacije rada osoblja: osnovni pojmovi, vrste. Nefinansijski podsticaji kao sredstvo efektivnog uticaja na osoblje.

teze, dodato 08.11.2017


Problemi kompetentne stimulacije i efektivne motivacije osoblja. Vrste motivacije i oblici podsticaja. Negativni, novčani, prirodni, moralni i organizacioni oblici podsticaja. Motivacija i stimulacija kadrova u krizi.

Za efikasno upravljanje motivacijom osoblja, ona se mora istražiti i ocijeniti. Istovremeno, mjerenje motivacije je složen metodološki problem. U članku se razmatraju metode njenog istraživanja, a predlaže se i autorov model proučavanja motivacije, u kojem se razlikuju tri nivoa njenog ispoljavanja. Parametri su i procjene zaposlenih i specifični mjerljivi rezultati vezani za radno ponašanje i radnu efikasnost.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od znanja, vještina i sposobnosti ovih ljudi, efikasna aktivnost je moguća samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

Organizovan i kontrolisan proces podsticanja zaposlenog na rad određuje njegovo radno ponašanje, a produktivno korišćenje ljudskih resursa u velikoj meri određuje konkurentske prednosti kompanije.

Formiranjem motivacije za rad bave se stručnjaci iz ekonomije, sociologije, psihologije i dr., o čemu svjedoči, prije svega, pojava mnogih teorija. Međutim, zajedničkim naporima istraživača prisjetimo se parabole o trojici slijepaca koji nisu mogli doći do zajedničkog mišljenja o tome kakva je životinja pred njima. Istovremeno su potpuno ispravno opisali slona, ​​osjećajući njegove različite dijelove.

Istovremeno, svaki od pristupa pretpostavlja da se motivacija mora istražiti i evaluirati kako bi se upravljalo motivacijom. Uprkos teorijskim istraživanjima – mjerenje motivacije je složen metodološki problem. Praktičari su prisiljeni priznati da mjere "nemjerljivo". ... U strukturi ličnosti, teoretičari su identifikovali stabilne „generalizovane motive“, upravo te varijable – kako se sklonosti dijagnostikuju i uzimaju u obzir pri razvoju motivacionih mera. U stvarnosti, motiva nema. „Prvo, motivi nisu direktno uočljivi i u tom smislu se ne mogu predstavljati kao činjenice stvarnosti. Drugo, one nisu činjenice u smislu stvarnih objekata dostupnih našem direktnom posmatranju. Oni su uslovni, koji olakšavaju razumijevanje, pomoćni konstrukti našeg mišljenja, ili, jezikom empirizma, hipotetički konstrukti."

Motivacija je glavna karika u motivacionoj sferi pojedinca. Sve definicije motivacije mogu se pripisati dvama pravcima. Prvi razmatra motivaciju sa strukturalne tačke gledišta, kao skup faktora ili motiva. Na primjer, prema shemi VDShadrikova (1982), motivacija je određena potrebama i ciljevima pojedinca, nivoom težnji i ideala, uslovima aktivnosti (kako objektivnim, vanjskim, tako i subjektivnim, unutrašnjim - znanjem, vještine, sposobnosti, karakter) i svjetonazor, uvjerenja i orijentacija pojedinca itd. Uzimajući u obzir ove faktore, donosi se odluka, formira se namjera. Drugi pravac smatra motivaciju ne kao statičnu, već kao dinamičku formaciju, kao proces, mehanizam. V. A. Ivannikov smatra da proces motivacije počinje aktualizacijom motiva. Ovakvo tumačenje motivacije je zbog činjenice da se motiv shvata kao predmet zadovoljenja potrebe, odnosno motiv se daje osobi kao da je spreman. Nju ne treba formirati, već je jednostavno potrebno aktualizirati (evocirati njegovu sliku u svijesti osobe).

Motivacijski proces počinje fiziološkom ili psihološkom potrebom koja aktivira ponašanje ili stvara impuls (motiv) usmjeren na postizanje određenog cilja ili nagrade (nezadovoljena potreba). Sve se to svodi na lakoničniju definiciju: potreba je unutrašnji poticaj aktivnosti.

Motivi se zapravo oblikuju na osnovu potreba. Kako potrebe imaju složenu strukturu, razlikuju se po raznovrsnosti i različitom stepenu izražavanja, motivi koji se formiraju na njihovoj osnovi su takođe složene strukture. Svaka radnja se zasniva ne na jednom, već na nekoliko motiva. Stoga se samo ponašanje ponekad naziva polimotivisanim.

Potrebe pokreću želje, težnje, emocije, osjećaje i potiču subjekta da bude aktivan. Postoji nekoliko klasifikacija potreba iz različitih razloga. Predloženo je da se potrebe podijele na materijalne (za hranu, odjeću, razmnožavanje itd.) i duhovne (za muziku, prijateljstvo, posao, čitanje knjiga itd.). Struktura mehanizma motivacije prikazana je na slici 1.

A. Maslow je razvio koncept hijerarhije motiva, u kojoj su sve potrebe podijeljene u 5 klasa (5 hijerarhijskih nivoa). V. McDuggal je predložio da se skup potreba svede na 18, a poljski psiholog K. Obukhovsky - na 120. Neki psiholozi sve potrebe svedu na 7 glavnih tipova: 1) fiziološke (ishrana, san, disanje, itd.), 2) rađanje (rođenje, odgoj, zaštita), 3) zarađivanje za život (stanovanje, hrana, odjeća), 4) duhovne potrebe (zahtjevi), 5) komunikacija (dužnosti, prava, simpatije, itd.), 6) samoizražavanje ( u vjeri, sportu, umjetnosti, nauci itd.), 7) samopotvrđivanje (poštovanje, poziv, moć itd.).

Motivi koji se smatraju dispozicijama mogu se podijeliti na tipove čiji su nazivi slični nazivima potreba: organske, materijalne, socijalne i duhovne (slika 2).

U situacijskoj dispoziciji, stimulansi djeluju kao vanjski motivatori. U menadžmentu, ovo je područje motivacije i poticaja. U procesu motivacije izvođači formiraju unutrašnje, psihološke motive za rad: interesovanje za rad, zadovoljstvo njime. Interes za rad postiže se nizom administrativnih mjera (novčane naknade, razni sistemi beneficija, bonusi).

Zadovoljstvo poslom može se osigurati samo na osnovu postignutih rezultata rada. To znači da napori menadžera da formiraju zadovoljstvo radnika poslom ne treba da budu usmereni na usađivanje ovog kvaliteta ličnosti u njih, već na stvaranje uslova da zaposleni ostvare efikasnost i visoke rezultate rada.

Prilikom izgradnje sistema motivacije zaposlenih u preduzeću izdvajaju se motivacioni faktori koji mogu biti sami generisani (interni) i kreirani od strane menadžmenta (eksterni). Na strateškom nivou, uzimajući u obzir ove faktore, moguće je razlikovati tri tipa motivacionih politika za upravljanje kadrovima:

1) prevlast spoljašnjih (stimulativnih) uticaja na osoblje. U ovom slučaju, menadžment preduzeća se fokusira na korišćenje različitih podsticaja (materijalnih i moralnih) kako bi se povećao interes zaposlenih u organizaciji za krajnje rezultate njihovog rada (uspostavljanje veze između rezultata rada sa povećanjem zarada, bonusi, bonusi, unapređenje, pohvale (socijalno-psihološki podsticaj zaposlenih);

2) prevlast unutrašnjih (motivacionih) uticaja na osoblje. U ovom slučaju, menadžment preduzeća se fokusira na korištenje različitih motiva upravljanja (odgovornost, sloboda djelovanja, sposobnost korištenja i razvoja potrebnih vještina i sposobnosti, lični razvoj, zanimljiv rad). U praksi, ovaj pristup često preovladava u organizacijama u nastajanju (u nastajanju) zbog nedostatka materijalne baze kao osnove za podsticaje;

3) harmoničan spoj kompleksa stimulativnih uticaja i motivacionog upravljanja kadrovima (sa osnovnim internim (motivacionim)). Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući krajnosti prva dva pristupa. Takvu motivacionu politiku po pravilu provode u svim aspektima razvijene organizacije, u kojima je uz podršku ove kulture već formirana vrednosna korporativna kultura. efikasan mehanizam raspodjela materijalnih poticaja za zaposlene u organizaciji;

Prilikom izrade i izgradnje uravnoteženog motivacionog programa organizacije izuzetno je važno uzeti u obzir fazu životnog ciklusa organizacije (formiranje, funkcionisanje, razvoj) i tipologiju motivacione orijentacije zaposlenih (potrebe, motivi, sistemi očekivanja). , vrednosni stavovi, eksterni uslovi i podsticaji, itd.).

Glavni akcenti motivacije:

- kod individualno-predmetne orijentacije zaposlenih - stabilnost materijalnih podsticaja; izgledi za povećanje plata i socijalnog statusa;

- uz subjektivnu orijentaciju zaposlenih - garantovana stabilnost; organizaciona podrška; postavljanje specifičnih zadataka; odobravanje pozitivnih rezultata u prisustvu tima; otvorena komunikacija i povjerenje;

- sa ličnom orijentacijom zaposlenih - podsticanje kreativne aktivnosti; delegiranje odgovornosti za rješavanje problema; podrška inicijativama; dodjeljivanje novog neistraženog fronta rada; pokazivanje povjerenja u profesionalizam; kolegijalno odlučivanje; podrška u prenošenju efektivnih ideja i načina da se one implementiraju u timu.

Moguće je identifikovati opšte strateške smernice u izgradnji motivacionog programa u različitim fazama postojanja organizacije:

1) u fazi formiranja organizacije inherentne su sljedeće strateške motivacijske smjernice:

- liderske vještine, lični primjer i „kontaminacija“ zaposlenih optimizmom, timskim duhom;

- aktivnost lidera u rješavanju konflikata i kontradikcija u timu;

- podsticanje aktivnog ličnog položaja zaposlenih u organizaciji;

- izgradnja i emitovanje od strane voditelja slike "Perspektive razvoja" organizacije;

- moralna (ako je moguće, materijalna) stimulacija efikasnosti, itd .;

- raspodjela zadataka, funkcija, uzimajući u obzir predispozicije ljudi (da zaposlenima daju posao koji im je interesantan).

2) u fazi funkcionisanja mogu se razlikovati sljedeće motivacijske smjernice:

- podsticanje jasne usklađenosti sa svojim funkcionalnim zadacima i normama pozicione interakcije (za predmetnu orijentaciju);

- stabilno materijalno stimulisanje i povećanje plata u skladu sa rezultatima rada i stepenom stručne spreme (za sve zaposlene, posebno za individualno-predmetnu orijentaciju);

- podsticanje usavršavanja veština zaposlenih (podsticaj za individualnu orijentaciju - povećanje zarada, za predmet - povećanje profesionalizma, za lični naglasak - mogućnost samorazvoja i veći doprinos aktivnostima organizacije );

- pružanje inicijative u poboljšanju metoda rješavanja složenih problema (za predmet) i problema (za ličnu orijentaciju);

- uvođenje sistema podsticaja koji omogućava zaposlenima da sami „upravljaju“ svojim zaradama uz povećanje obima i kvaliteta svog rada da bi dobili više (za individualnu orijentaciju).

3) u fazi razvoja organizacije značajna motivaciona smernica je:

- moralni i materijalni podsticaji za zaposlene da traže nove, perspektivne, originalne ideje za unapređenje svojih aktivnosti i organizacije u celini (uglavnom za ličnu orijentaciju);

- stvaranje sistema podsticaja za neformalne lidere koji su uvideli potrebu za organizacionim promenama i tu potrebu objašnjavaju drugima (uglavnom za ličnu orijentaciju);

- objašnjavajući rad među osobljem, u cilju potvrđivanja stabilnosti aktivnosti organizacije (za predmetnu orijentaciju).

Organizacije moraju imati direktnu vezu između zadovoljstva zaposlenih i sistema za postizanje dogovora o ciljevima. Što je ovaj odnos konzistentniji, to je pozitivnija dinamika zadovoljstva zaposlenih. Priznavanje individualnih rezultata ogleda se u nagrađivanju zaposlenog, u zavisnosti od stepena njegove odgovornosti kroz nivo ostvarenosti ciljeva.

Unapređenje sistema motivacije jedna je od najvažnijih oblasti kadrovskog rada. Ako uzmemo u obzir omjer troškova i dobijenog rezultata, onda je povrat ulaganja u projekte za poboljšanje motivacije jedan od najvećih.

Studiranje motivacije može vam uštedjeti mnogo novca. Tako su mladi i ambiciozni stručnjaci često spremni da rade za malu platu, samo da steknu potrebno iskustvo, a promjena u sistemu materijalnih poticaja zaposlenima u odjelu prodaje omogućava ostvarivanje primjetne zarade.

Uprkos svim prednostima proučavanja motivacije osoblja, u Rusiji to redovno rade samo strane kompanije. Istina, nedavno su im se pridružile velike ruske organizacije koje su usvojile zapadni stil rada.

Lider kojem su važni rast u karijeri i plata obično je uvjeren da su ovi faktori i poticaj za njegove podređene. Osim toga, često sam zaposlenik ne može tačno odgovoriti na pitanje šta ga tačno motivira. Stoga je bolje da menadžment ne vjeruje vlastitoj intuiciji, već metodama razvijenim i dokazanim u praksi. Oni vam omogućavaju da shvatite šta zaposleni zaista očekuju od organizacije.

Metode istraživanja motivacije se na Zapadu koriste decenijama. Prema riječima stručnjaka, s pojavom kompjutera i interneta, cijena njihovog razvoja je smanjena, a počeo se provoditi lako i brzo. Međutim, fundamentalno nove tehnologije nisu se pojavile dugo vremena.

Razmotrite metode za proučavanje motivacije koje se nude menadžerima da analiziraju ove stabilne atribute ličnosti, "generalizovane motive":

Ankete- koriste se za procjenu stepena zadovoljstva osoblja. Oblici anketiranja mogu biti različiti: intervjui, upitnici. U pravilu se od subjekta traži da sa predložene liste motiva, interesa, potreba odabere (i ocijeni) one koji ga najpreciznije opisuju, postavljaju se relativno direktna pitanja koliko se zaposleniku sviđa sam posao, njegovi uslovi, odnosi. u timu, stil vođenja itd. .P.

Dijagnostički intervju zahtijeva značajno ulaganje vremena i truda, stoga se koristi za procjenu nivoa motivacije menadžera. Osim toga, na osnovu mišljenja šefova odjeljenja, moguće je sačiniti generalizovani opis situacije po odjelima, procjenjujući opšti nivo motivacije zaposlenih.

Uz očiglednu dostupnost ove metode, ona ima nedostatke: nisu svi motivi svjesni, jer razumijevanje složenih dubokih motivacijskih formacija zahtijeva razvijenu refleksiju; odgovori su često neiskreni zbog djelovanja faktora "društvene poželjnosti" (želja da se gleda s najbolje strane, da se odgovara određenim društvenim "normama" i "standardima"). Ipak, ankete omogućavaju da se brzo prikupi masivni materijal, da se sazna kako osoba doživljava svoje postupke i postupke, šta objavljuje „svetu“.

Psihološki testovi... Testni upitnik sadrži niz pitanja čiji se odgovori koriste za prosuđivanje psiholoških kvaliteta predmet. Testni zadatak je posebna vrsta testa, na osnovu čijih rezultata se utvrđuje prisustvo ili odsutnost i stepen razvijenosti karakternih osobina (osobina ličnosti), na primjer, usmjerenost ka postizanju uspjeha.

Uz pomoć standardiziranih testova dobijaju se kvantitativne procjene pomoću kojih je moguće uporediti težinu psiholoških osobina pojedinca sa njihovom ozbiljnošću u popularizaciji.

Nedostatak standardizovanih testova je izvesna mogućnost uticaja ispitanika na rezultate testa u skladu sa odobrenim osobinama ličnosti. Ove mogućnosti se povećavaju ako ispitanici znaju sadržaj testa, odnosno kriterijume za procenu ponašanja i proučavane osobine ličnosti.

Projektivne tehnike. Glavni akcenat je stavljen na dijagnosticiranje skrivene motivacije zaposlenika, i to skrivene, uključujući i samog zaposlenika. Često projektivne metode uključuju kombinacije svih vrsta metoda - slučajeva (situacija), konkretnih zadataka, intervjua, uključujući pitanja koja se na prvi pogled ne odnose na ispitanika (na primjer, „Zašto, po vašem mišljenju, ljudi dobro rade u jednom društvu i ne baš dobro u drugom? pokušavate?“). Pretpostavlja se da subjekt identifikuje ključne indikatore za njega.

Informacije dobijene ovakvim metodama manje su strukturirane i standardizovane i teže ih je obraditi. Ove metode zahtijevaju stručno tumačenje prikupljenih podataka.

Poznavanje motivacionih komponenti omogućava menadžeru da napravi „mapu motivacije“ za zaposlenog. Informacije o identifikovanim pokretačkim motivima i potrebama zaposlenih koriste se prilikom izrade seta mera za motivisanje zaposlenih.

Međutim, često programi poticaja u organizacijama dovode samo do kratkoročnih promjena i gotovo da nemaju efekta na proizvodnju i finansijski pokazatelji... Razlog je u tome što su "generalizovani motivi" - dinamičke formacije koje se aktuelizuju pod uticajem situacionih determinanti podložne dijagnostici, a ogroman broj varijabli u realnoj situaciji potencijalno može delovati kao "situacione determinante", pa je nemoguće uzeti uzeti u obzir i sve ih izmjeriti."

Menadžeri, fokusirajući se na subjektivnu procjenu svojih motiva od strane zaposlenih i „generalizovane motive” (bez uzimanja u obzir „situacionih determinanti”), koriste skup stimulativnih uticaja, koji, uprkos atraktivnosti, praktično ne utiču na uspeh poslovanja. .

Predmetne aktivnosti se često provode u sklopu razvoja sistema nagrađivanja, odnosno zadovoljenja identifikovanih motivacionih faktora. Neki od ovih programa fokusirani su na analizu postignutog: poređenje zadovoljstva zaposlenih prije i nakon implementacije poticajnog projekta.

Rukovodioci pozdravljaju ove inicijative u svojim kompanijama, vjerujući da će im, ako se rade "kako treba", neizbježno omogućiti postizanje efikasnosti. Svi ovi programi zasnovani su na fundamentalno pogrešnoj logici zasnovanoj na uvjerenju menadžera da ako uporedimo subjektivnu procjenu zaposlenih prije implementacije programa poticaja i nakon toga, onda u slučaju pozitivnih promjena, možete biti sigurni da će prodaja rasti. a kvalitet proizvoda će se poboljšati.

Konsultanti i stručnjaci za ljudske resurse aktivno podržavaju mit da je u ovom slučaju moguće ne brinuti o rastu indikatora, jer se rezultati optimiziraju "sami". Kao rezultat toga, top menadžeri su čvrsto uvjereni da će se ovi programi vremenom isplatiti i da su napravili pravi izbor.

Međutim, pošto ne postoji jasna veza između subjektivne procene radnici i radna efikasnost - poboljšanja su rijetka.

Osim toga, izjave o promjenama u nivou motivacije zasnovane samo na samopoštovanju zaposlenih nisu potkrepljene. Da bi se dobila adekvatna slika, potrebno je uzeti u obzir radno ponašanje u kojem se ono ogleda. Imajte na umu da u domaćem i strane književnosti Brojni su naučni podaci koji govore o značajnom uticaju motivacije na uspešnost i efikasnost obavljanja određene delatnosti, stoga je važno voditi računa o rezultatima za kompaniju za koju se, zapravo, preduzimaju mere podsticaja. .

V velike kompanije zapošljavaju desetine hiljada zaposlenih, pored ankete održava se i niz fokus grupa. Za to se formiraju grupe od više ljudi, koji predstavljaju različite nivoe upravljanja organizacijom (top menadžment, menadžment, obični zaposleni, itd.) i različite profesionalne interese. Daju im se iste teme za diskusiju kao i u upitnicima. Uz vještu primjenu, ova metoda vam omogućava da razjasnite sve suptilnosti motivacije osoblja.

Druga metoda, dijagnostički intervju, zahtijeva značajno ulaganje vremena i truda, pa se koristi za procjenu nivoa motivacije menadžera. I u ovom slučaju se koriste centri za procjenu.

Ne morate razgovarati sa svakim zaposlenim da biste procijenili ukupni nivo motivacije vaših zaposlenika. Možete odabrati stručnjake, na primjer, šefove odjela, koji mogu sastaviti opći opis situacije za svoje odjele. Također, za proučavanje motivacije možete pribjeći organizacijskoj dijagnostici, kada se zaključci o stepenu interesa osoblja donose prema pokazateljima kao što su fluktuacija osoblja, prosječno radno iskustvo u kompaniji, posjećenost korporativnim događajima, kasni dolasci itd.

Postoje psihološki testovi koji vam omogućavaju da proučite osnovne potrebe osobe. - Svi zaposleni mogu se grubo podijeliti na „profesionalce“, „neutralne“ i „organizatore“. Svaka grupa zahtijeva drugačiji pristup. Dakle, za "profesionalce" je delegiranje ovlasti važno. „Organizatore“ treba osnažiti da čuvaju tradiciju kompanije, osjećaju se kao oldtajmeri i mentori i aktivno učestvuju u javnim događajima. Neutralne osobe posebno cijene udobnost svog rada. Za njih faktor motivacije može biti, na primjer, mogućnost vannastavnog slobodnog dana ili pravovremenog završetka radne smjene.

Trenutno mnogi profesionalci preferiraju inovativnost projektivne tehnike, koji se realizuju kroz intervjue sa zaposlenima svih nivoa.

Projektivne tehnike su se etablirale kao najefikasniji alat za postizanje pouzdanih rezultata, kompetentnu sistematizaciju i prilagođavanje promjena u kompaniji. Visoka pouzdanost postiže se kombinacijom svih vrsta metoda intervjua – situacija slučaja, konkretnih zadataka i pitanja koja se na prvi pogled ne odnose na ispitanika (na primjer, „Zašto, po Vašem mišljenju, ljudi dobro rade u jedna kompanija i ne trudite se previše?“). Osoba nehotice daje odgovore sa ključnim indikatorima za njega, tako da je "lažna" praktički isključena. Osim toga, takve tehnike nisu teške u savladavanju i primjeni, može ih koristiti čak i šef odjeljenja.

Upotreba metoda često zavisi od ciljeva koje postavlja menadžment, a u praksi je u velikoj meri određena odnosom cene i učinka.

Ako želimo razviti motivaciju za top menadžere, onda je bolje da se ne oslanjamo samo na upitnik ili anketu, već da obavimo dijagnostički intervju ili individualnu procjenu, omogućavajući nam da shvatimo šta motiviše te ljude. Ako je riječ o širim slojevima radnika, onda će ankete ili fokus grupe koje daju manje tačne informacije, ali u kraćem vremenskom roku, biti učinkovitije.

Nakon sprovođenja ankete i dobijanja manje-više pouzdane slike o zadovoljstvu osoblja, potrebno je ispravno analizirati dobijene podatke. Za to je potrebno poznavanje rezultata ankete drugih kompanija.

Čovjeku je uvijek svojstveno određeno nezadovoljstvo, a to se očituje u rezultatima ankete, dakle, neka opšta univerzalna psihološke karakteristike... Na primjer, pitanja o zadovoljstvu platom su uvijek niže rangirana od ostalih stavki. Postoje statistike prema kojima, čak iu poznatim zapadnim kompanijama, gotovo polovina zaposlenih nije dovoljno zadovoljna ovim pokazateljem, iako je tamo sistem nagrađivanja prilično izbalansiran. Ako ne poznajete ovu statistiku, onda, na osnovu rezultata ankete, možete početi da mijenjate nešto u platnom sistemu, a to je samo odraz opšteg trenda. Ali ako je razlika u ovom pokazatelju u odnosu na druge kompanije značajna, onda je vrijedno razmotriti.

Istovremeno, primljeni podaci ne mogu se tumačiti doslovno. Ankete su korisnije u procjeni zadovoljstva zaposlenih, a istraživanja pokazuju da ne postoji jasan linearni odnos između zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti. Odnosno, anketna anketa omogućava da se reši problem zadržavanja zaposlenog, ali ne i povećanje njegove radne sposobnosti. Stručnjaci priznaju da su danas najtraženiji programi obuke koji sadrže informacije o metodama procjene i motivacije osoblja. Ovo sugeriše da menadžeri ljudskih resursa žele da budu kompetentniji u ovim pitanjima i da samostalno koriste postojeće metode. Glavna stvar je da primjena ovih metoda bude ispravna i pravovremena.

2 Praktični dio

Razviti program i alate, sprovesti istraživanje i doneti zaključke o ovoj temi.

Metoda stručne procjene

U toku razvoja društvene proizvodnje povećava se ne samo složenost upravljanja, već i zahtjevi za kvalitetom i efikasnošću donesenih odluka. Da bi se povećala valjanost odluka i uzeli u obzir brojni faktori, potrebna je sveobuhvatna analiza, zasnovana kako na proračunima, tako i na obrazloženim prosudbama stručnjaka koji su upoznati sa stanjem i perspektivama razvoja u različitim oblastima prakse.

Značajno povećanje stepena efikasnosti upravljanja je primena matematičkih metoda i modela u pripremi rešenja. Međutim, potpuna matematička formalizacija tehničkih, ekonomskih i društvenih problema često je neizvodljiva zbog njihove kvalitativne novine i složenosti. U tom smislu sve se više koriste ekspertske metode.

Upotreba matematičkog programiranja i računarske tehnologije omogućava donošenje odluka na osnovu potpunijih i pouzdanijih informacija. Međutim, izbor racionalnog (optimalnog) rješenja zahtijeva više od dobrog matematičkog modela.

Moderni privredni objekti se brzo razvijaju. Planiranje i upravljanje takvim objektima uvijek se vrši u uvjetima nedovoljne informiranosti o budućnosti. Pored uticaja predviđenih planom, različiti slučajni faktori utiču na privredne objekte. Kao rezultat toga, ekonomski obrasci razvoja takvih objekata su uglavnom slučajne, stohastičke prirode.

U donošenju odluka generalno pretpostavljamo da su informacije koje se koriste za njihovu podršku istinite i pouzdane. Međutim, za mnoge ekonomske, naučne i tehničke probleme, koji su kvalitativno novi i neponovljivi po prirodi, to je daleko od slučaja.

Glavne "informativne" poteškoće:

Prvo, osnovne statističke informacije često nisu dovoljno pouzdane. Međutim, čak i uz postojanje pouzdanih podataka o prošlosti, oni ne mogu uvijek poslužiti kao pouzdana osnova za donošenje odluka usmjerenih na budućnost, jer se postojeći uslovi i okolnosti mogu promijeniti u budućnosti.

Drugo, neke informacije su kvalitativne prirode i ne mogu se kvantificirati. Dakle, nemoguće je precizno izračunati stepen uticaja društvenih i političkih faktora na realizaciju planova, razviti formule za procenu ponašanja ljudi u proizvodnim timovima. Ali, budući da svi ovi faktori i pojave imaju značajan uticaj na rezultate odluka, ne mogu se zanemariti.

Treće, u praksi pripreme odluka često se javljaju situacije kada se, u principu, mogu dobiti potrebne informacije, ali u trenutku donošenja odluke one izostaju, jer je to povezano sa velikim ulaganjem vremena ili novca.

Četvrto, postoji velika grupa faktori koji mogu uticati na implementaciju odluke u budućnosti; ali se ne mogu tačno predvideti.

Peto, jedna od najznačajnijih poteškoća u odabiru rješenja je da svaka naučna ili tehnička ideja sadrži potencijal različite šeme njegova implementacija, a svaka ekonomska akcija može dovesti do brojnih ishoda. Problem izbora najboljeg rješenja može se pojaviti i zbog toga što obično postoje ograničenja u resursima, pa je, shodno tome, usvajanje jedne opcije uvijek povezano sa odbacivanjem drugih (često prilično efikasnih) rješenja.

Konačno, prilikom odabira najbolje rješenječesto se suočavamo sa nejasnoćom generalizovanog kriterijuma na osnovu kojeg je moguće uporediti moguće ishode. Dvosmislenost, višedimenzionalnost i kvalitativna razlika indikatora ozbiljna su prepreka za dobijanje generalizovane ocene relativne efektivnosti, značaja, vrednosti ili korisnosti svakog od mogućih rešenja.

S tim u vezi, jedna od glavnih karakteristika rješavanja složenih naučnih, tehničkih i ekonomskih i društvenih problema je to što je ovdje korištenje proračuna uvijek isprepleteno sa korištenjem prosudbi menadžera, naučnika, specijalista. Ove prosudbe omogućavaju da se barem djelimično nadoknadi nedostatak informacija, da se potpunije koristi individualno i kolektivno iskustvo, da se uzmu u obzir pretpostavke stručnjaka o budućim stanjima objekata.

Pravilnost razvoja nauke i tehnologije je da se nova znanja, naučne i tehničke informacije akumuliraju tokom dužeg vremenskog perioda. Često u latentnom obliku, "latentnom", u glavama naučnika i programera. Oni, kao niko drugi, umeju da procene izglede oblasti u kojoj rade i da predvide karakteristike onih sistema u čije kreiranje su direktno uključeni.

Jasno je da što je urednija i formalizovanija procedura za korišćenje presuda veštaka, to su dobijene informacije pouzdanije.

Dakle, pristup donošenju odluka zavisi kako od količine dostupnih informacija, tako i od toga koliko su sve dostupne informacije formalizovane.

Nemogućnost potpune formalizacije ne isključuje, međutim, mogućnost i neophodnost upotrebe matematičkog i statističkog aparata i logičke analize procesa racionalnog odlučivanja.

Kod rješavanja mnogih upravljačkih problema jednostavnost matematičkog aparata je često važnija od očekivane tačnosti rezultata. Budući da se struktura i proces rješavanja ovakvih problema u velikom broju slučajeva ne mogu pouzdano utvrditi, točnost rezultata rješenja ne može biti veća od one sadržane u samom zadatku, te stoga upotreba složenijeg matematičkog aparata uopće ne garantuje tačniji rezultat.

Racionalno korištenje informacija dobijenih od stručnjaka moguće je ako se pretvore u oblik pogodan za dalju analizu u cilju pripreme i donošenja odluka.

Mogućnosti formalizacije informacija zavise od specifičnosti objekta koji se proučava, pouzdanosti i potpunosti dostupnih podataka i nivoa odlučivanja.

Kada se predmeti koji se proučavaju mogu, kao rezultat poređenja, rasporediti u određeni redoslijed, uzimajući u obzir sve značajne faktore, ordinalne skale se koriste za utvrđivanje ekvivalencije ili dominacije objekata.

Korištenje rednih skala omogućava razlikovanje objekata i u onim slučajevima kada faktor (kriterijum) nije eksplicitno određen, odnosno kada ne znamo kriterij poređenja, ali možemo djelomično ili potpuno porediti objekte po. osnovu sistema preferencija koji posjeduju eksperti (eksperti).

Prilikom rješavanja mnogih praktičnih problema često se ispostavi da faktori koji određuju konačne rezultate nisu podložni direktnom mjerenju. Raspored ovih faktora u rastućem (ili opadajućem) redosledu nekog svojstva naziva se rangiranje. Rangiranje vam omogućava da odaberete najznačajnije od njih iz skupa faktora koji se proučavaju.

Dešava se da pojave imaju drugačiju prirodu i kao rezultat toga su nesamjerljive, odnosno nemaju zajednički standard poređenja. I u tim slučajevima, utvrđivanje relativne važnosti uz pomoć stručnjaka olakšava odabir najpoželjnijeg rješenja.

Preciznost i pouzdanost postupka rangiranja u velikoj meri zavisi od broja objekata. U principu, što je manje takvih objekata, to je veća njihova "različivost" sa stanovišta stručnjaka, a samim tim i pouzdanije je moguće utvrditi rang objekta. U svakom slučaju, broj rangiranih objekata P ne bi trebao biti veći od 20, a ovaj postupak je najpouzdaniji kada P< 10.

Studijski program i opis

Broj problematičnih područja (yi) - 6;

Broj stručnjaka (c) - 19.

Broj faktora koji utiču na problematičnu oblast (n) - 6.

Glavni zadatak. Analizirati stanje (datog) problema u preduzeću, u industriji itd.

Oblast dijagnostike - karakteristike motivacije radne aktivnosti osoblja u savremenim uslovima

Dijagnostika problema se sastoji u upućivanju stvarnog stanja sistema opisanog vektorom vrijednosti karakterističnih varijabli Y = (y 1 y 2, y 3… ym) na jednu od poznatih klasa stanja S m pomoću određeno pravilo R.

S + - razvoj sistema, širenje polja svoje delatnosti;

S 0 - stabilno stanje;

S- - stanje u kojem se sistem nalazi u fazi raspada.

Za naš zadatak, sa m = 6, područja dijagnostike problema "Osobine motivacije radne aktivnosti osoblja u savremenim uslovima" mogu izgledati ovako

Tabela 1a Dijagnostičke oblasti "Osobine motivacije radne aktivnosti osoblja u savremenim uslovima"

Dakle, kroz uvedeni skup stanja moguće je odrediti stvarno stanje sistema.

2. Stanje sistema se ocjenjuje metodom stručnih procjena. Broj stručnjaka (k) je 19. Stručnjaci mogu biti visokokvalifikovani radnici preduzeća, čije radno iskustvo je najmanje 5 godina. U obrazovne svrhe, studenti koji poznaju problem mogu biti uključeni kao stručnjaci.

Mišljenje stručnjaka (procjena stanja sistema) ostvaruje se rangiranjem elemenata na skali m bodova. Rezultati se unose u tabelu 2.

Tabela 2a - Matrica rangova

3. Za matricu rangova izračunava se koeficijent slaganja stručnjaka:

,

gdje: To- broj stručnjaka;

m- broj elemenata.

,

gdje: t- broj oblasti koje su dobile isti rang;

R- broj takvih slučajeva.

T- obračunava se za one slučajeve kada postoji više elemenata koji su dobili isti rang.

.

Koeficijent saglasnosti stručnjaka mora biti veći od 0,7. U ovom slučaju, mišljenje stručnjaka smatra se konzistentnim, a podacima ankete se može vjerovati. U obrazovne svrhe, kada je g>0,7 potrebno je izvući zaključak i dalje računanje se može nastaviti.

S = (35-19 * (6 + 1) / 2) 2 + (31-19 * (6 + 1) / 2) 2 + (52 - 19 * (6 + 1) / 2) 2 + (91– 19 * (6 + 1) / 2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 - 2) +

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Koeficijent konsenzusa eksperata je

g = 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) = 71781 / (75810 - 1140) = 0,961.

U ovom slučaju mišljenje stručnjaka smatra se konzistentnim, dobijeni koeficijent slaganja (g = 0,961), jer premašuje minimalno traženi (g = 0,7).

4. Nakon analize podataka stručnih procjena stanja glavnih aspekata sistema, konstruiše se (radi preglednosti) njegov dijagnostički profil. Stanje S 0 (nulta osa) određeno je izrazom:

S 0 = ∑∑Ri / m.

Za naš primjer, proračun S 0 je prikazan ispod, kao i dijagnostički profil na slici 1.

∑∑R i = 35 + 31 + 52 + 91 + 93 + 97 = 150

S 0 = 399/6 = 66,5

Na osnovu izgrađenog dijagnostičkog profila, zaključuje se da postoje povoljna područja i problematična područja sistema.

5. Proveden je prošireni opis nedostataka u problematičnim područjima, tj. identifikuju se faktori čija će promjena smanjiti problem (tabela 3). Broj faktora (n = 6).

U našem primjeru, kao što je utvrđeno kao rezultat navedene analize, najproblematičnija oblast „Osobine motivacije radne aktivnosti osoblja u savremenim uslovima“ je „Psihološka udobnost“. Razmotrimo faktore koji utiču na pružanje psihološke udobnosti osoblja kako bismo ih motivisali za rad (Tabela 3).

Tabela 3 – Faktori koji utiču na problematično područje

6. Proučavanje uticaja identifikovanih faktora na problemsko područje vrši se „Metodom uparenih poređenja“ korišćenjem skale relativne važnosti, istaknuti ćemo glavne probleme. Da bi se procenio uticaj faktora, uvodi se skala relativne važnosti:

Tabela 4 Skala relativne važnosti

Poređenje uticaja faktora na problematičnu oblast vrši se u matrici parnih poređenja (tabela 5).

Tabela.5 Matrica za poređenje u paru

Da bismo odredili relativnu važnost problema, izračunavamo faktore težine

wi = dsri / ∑dsri,

dsri = ∑Ni / n.

gdje je ∑Ni - zbir po redovima tabele 5.

n- broj faktora koji se porede.

Rezultati izračunavanja težinskih faktora prikazani su u tabeli. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Ostatak rezultata u tabeli. 6.

7. Zaključci. Tako su zaposleni u jednom od preduzeća u Krasnodaru sa više od 5 godina iskustva izabrani za stručnjake. Maksimalni radni staž u ovom preduzeću bio je 7 godina i 6 meseci neprekidno. U toku dijagnostike proučavane su karakteristike motivacije radne aktivnosti u savremenim uslovima u oblastima produktivnosti rada, psihičkog komfora, materijalnog zadovoljstva i uslova rada. Procjenom mišljenja stručnjaka utvrđeno je da je koeficijent slaganja veći od 0,7, pa se mišljenja stručnjaka ne razlikuju mnogo. Najproblematičnija oblast je problem pružanja psihičkog komfora i problem materijalnog zadovoljstva zaposlenih. U većoj meri, problematičan sistem je obezbeđivanje psihološke udobnosti, menadžment treba da obezbedi povoljnu psihološku klimu, utiče na rast svesti zaposlenih, poveća njihovo psihičko zadovoljstvo radom, uvede mehanizam interakcije između zaposlenih u organizacije, uvesti „princip učešća” zaposlenih u aktivnostima preduzeća, šire primeniti mere ne samo materijalnih podsticaja, već i metoda psihološke stimulacije zaposlenih.

Bibliografija

Dundar M. Psihodijagnostičke tehnike za proučavanje ljudske motivacije // Personalni menadžer. 2008. br. 6.7.


Klochkov A.K. KPI i motivacija osoblja. Kompletna kolekcija praktični alati... - Eksmo, 2010.-- 160 str.


Motivacija i naknada. - 2007. - br. 4. - Str. 276-286 Metode dijagnostike radne motivacije osoblja organizacije Ozernikova TG Doktor ekonomskih nauka. nauke


Heckhausen H. Motivacija i aktivnost. tom 1.M., Pedagogija, 1986.


1. Inventar izvora motivacije: razvoj i validacija novih skala za mjerenje integrativne taksonomije motivacije / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Kontroling osoblja kao funkcionalni element upravljanja organizacijom Šta je prilagođavanje osoblja? Organizacija intervjua za zapošljavanje

   2014-02-06

Svrha svakog sociološkog istraživanja je analizirati probleme koji nisu od sporednog značaja, već od ključnog značaja za društvenu i ekonomsku praksu. Predmet sociološkog proučavanja treba da bude relevantan, da bude usko povezan sa životom, sa prirodom zadataka koji se rešavaju u savremenim uslovima i, štaviše, da zadovolji potrebe ne samo danas, već i sutra. Drugim riječima, jedan od glavnih razloga za okretanje sociološkim istraživanjima u preduzećima danas je potreba da se posjeduju što opširnije, sadržajnije i relevantne informacije, koje odražavaju one aspekte i nijanse života kolektiva, koji su često skriveni od " spoljašnjeg oka“, ali o čemu se mora voditi računa u praksi upravljanja, u organizovanju funkcionisanja celog preduzeća. Jedna od ovih strana je karakteristika strukture i orijentacije motiva radne aktivnosti rukovodećeg osoblja organizacije. U praksi, u zavisnosti od metode prikupljanja empirijskih podataka, postoje tri tipa socioloških istraživanja:

• - anketa;
• - posmatranje;
• - analiza dokumenata.

Na osnovu predmeta našeg istraživanja - motiva radne aktivnosti - preporučljivo je razmotriti samo prve dvije metode prikupljanja potrebnih informacija (treća metoda se koristi za dobivanje informacija o prošlim događajima čije promatranje više nije moguće ). Belyaeva I.F. Motivacija rada kao kriterij uspješnosti ekonomskih reformi // Problem teorije i prakse menadžmenta. 1993. br. 6.0.41 str. 20-21

Anketa je najčešći tip sociološkog istraživanja. Uz njegovu pomoć prikuplja se gotovo 90% svih socioloških podataka. U svakom slučaju, anketa pretpostavlja obraćanje direktnom nosiocu problema koji se proučava i usmjerena je na one njegove aspekte koji su malo ili čak podložni direktnom promatranju.

Postoje dvije glavne vrste socioloških istraživanja:

• Š anketa upitnikom;
• Intervjuiranje.

Prilikom ispitivanja ispitanik sam popunjava upitnik, sa ili bez prisustva anketara. Po svom obliku može biti individualna ili grupna. Dryakhlova M. Sociologija rada // M., str. 31

Grupna anketna anketa se široko koristi na radnom mjestu iu mjestu studiranja. Upitnici se dijele za popunjavanje u učionici, gdje se uzorkovani radnici pozivaju na anketu. Obično anketar radi sa grupom od 15-20 ljudi. Istovremeno je osiguran stopostotni povrat upitnika, ispitanici imaju mogućnost da dobiju dodatne individualne savjete o tehnici popunjavanja, a upitnikom, prikupljanjem upitnika, može se kontrolisati kvalitet njihovog popunjavanja.

U slučaju pojedinačnih upitnika, upitnici se dijele na radnim mjestima, a vrijeme povratka se dogovara unaprijed. Ovaj obrazac ankete ima iste prednosti kao i grupna anketa.

Danas je ispitivanje i dalje jedan od najefikasnijih načina prikupljanja primarnih socioloških informacija. Ako uz to uzmemo u obzir i prilično rašireno mišljenje o "lakoći" sastavljanja upitnika, onda postaje jasan razlog popularnosti ove vrste ankete.

Sociološki upitnik je sistem pitanja, ujedinjenih jednim istraživačkim konceptom, čiji je cilj identifikovanje kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika. Da bi upitnik uspješno ispunio svoju svrhu – da istraživaču pruži pouzdane informacije – postoji niz pravila i principa za njegovo kreiranje, karakteristike različitih pitanja koja su u njega uključena, a koje anketar mora znati i slijediti. Osim toga, posebnu pažnju treba obratiti na sastav i dizajn upitnika (uvod, upute, grafike, ilustracije itd.).

Upitnik, osim toga, može biti lično ili u odsustvu (poštom, putem novina, časopisa, itd.).

Intervjuiranje podrazumijeva ličnu komunikaciju sa ispitanikom, u kojoj sam anketar postavlja pitanja i bilježi odgovore.

U savršenoj praksi, metoda intervjua se koristi rjeđe nego razne forme upitnici. Prilikom planiranja studije često se odlučuje koja vrsta ankete je poželjnija, koja daje najpouzdanije i najpouzdanije informacije uz najmanje ulaganja vremena i novca. Ovaj izbor zavisi od konkretnih ciljeva i zadataka studije, kao i od njenih organizacionih mogućnosti i uslova.

Glavna razlika između intervjua i upitnika je u obliku kontakta između istraživača i ispitanika. Prilikom ispitivanja njihova komunikacija je posredovana upitnikom.

Prilikom intervjuisanja, kontakt između istraživača i ispitanika ostvaruje se uz pomoć anketara, koji postavlja pitanja od strane istraživača, organizuje i usmjerava razgovor sa svakom pojedinom osobom i bilježi dobijene odgovore prema uputama.

Bez sumnje, istraživač troši više vremena i novca da dobije istu količinu informacija u intervjuu nego u upitniku. Potrebni su dodatni troškovi za podršku i obuku ljudi za sprovođenje ankete metodom intervjua. Međutim, time se proširuju mogućnosti za poboljšanje pouzdanosti prikupljenih podataka smanjenjem broja neodgovorenih pitanja i grešaka u popunjavanju upitnika. Osim toga, učešće anketara omogućava vam da maksimalno prilagodite pitanja forme za intervju mogućnostima ispitanika (objašnjenja, dodatna pitanja).

Prema formi intervjua, može biti direktan („licem u lice“) i posredovan (telefonom).

Sociološko posmatranje je svrsishodna i sistematizacija percepcije neke pojave, čije osobine, svojstva i osobine beleži istraživač (pomoću obrasca, dnevnika posmatranja, foto i video kamere i drugih tehničkih sredstava).

Prednosti metode su u tome što se sprovodi istovremeno sa razvojem proučavanih pojava, procesa, odnosno moguće je direktno sagledati ponašanje ljudi u specifičnim uslovima iu realnom vremenu. Posmatranje omogućava široku, višedimenzionalnu pokrivenost događaja, da opiše interakciju svih njegovih učesnika. Ne zavisi od želje posmatrača da progovori, da komentariše situaciju.

Nedostaci metode se mogu svesti na objektivne, nezavisno od posmatrača; na subjektivno, povezano sa ličnim, profesionalnim karakteristikama posmatrača. Ciljevi uključuju ograničenu prirodu svake posmatrane situacije (zaključci se mogu generalizirati i distribuirati s krajnjim oprezom i podložni mnogim zahtjevima). Takođe ga karakteriše visok intenzitet rada i složenost (čak i nemogućnost) ponavljanja posmatranja. Često je potrebno učešće veliki broj ljudi prilično visokih kvalifikacija.

Subjektivni nedostaci se manifestuju u činjenici da na kvalitet primarnih informacija mogu uticati razlike u društvenom položaju posmatrača i posmatranog, različitost njihovih interesovanja, vrednosne orijentacije, stereotipi ponašanja itd.

Metoda posmatranja najčešće se koristi u analizi najznačajnijih situacija za zaposlene, u kojima je njihov odnos prema poslu i jedni prema drugima najakutniji (čak iu konfliktnom obliku).

Posmatranje se može klasifikovati prema stepenu formalizovanosti ™ (strukturirano i nestrukturirano), u zavisnosti od stepena učešća posmatrača u situaciji (uključeno i neuključeno), po lokaciji (terensko i laboratorijsko) itd.

Dakle, za istraživanje motiva radne aktivnosti rukovodećeg osoblja u Komitetu za porodicu, majčinstvo i djetinjstvo, u principu, moguće je koristiti jednu od opisanih metoda ili njihovu kombinaciju. U ovom slučaju, čini se prikladnim koristiti metodu upitnika:

• - najniži trošak vrijeme i novac;
• - stopostotno vraćanje pismenih odgovora ispitanika;
• - objektivnost odnosa između istraživača i ispitanika;
• - prilično mala napornost pripreme upitnika;
• - rješavanje problema anonimnosti.