Za razliku od smislenih teorija motivacije, zasnovane na potrebama ljudi i srodnim faktorima koji određuju njihovo ponašanje, proceduralne teorije motivaciju razmatraju na drugačiji način. Analiziraju kako osoba raspoređuje napore da postigne svoje ciljeve i koju vrstu ponašanja bira. Proceduralne teorije ne osporavaju postojanje potreba, ali smatraju da ljudsko ponašanje nije određeno samo njima. Prema ovim teorijama, ponašanje osobe je također funkcija njene percepcije i očekivanja vezanih za datu situaciju, a moguće posljedice vrstu ponašanja koju je ova osoba odabrala.

Trenutno postoji više od 50 različitih proceduralnih teorija motivacije (V. Ilyin "Motivacija i motivi"). Međutim, u praksi upravljanja motivacijom radnika, teorija očekivanja i preferencija V. Vrooma, teorija pravednosti (jednakosti) S. Adamsa i kompleksna teorija motivacije, nazvana Porter-Lawlerov model, ubrajaju se u teoriju očekivanja i preferencija od strane V. se razlikuju. Njima pripada i teorija "X" i "Y" D. McGregora. Razmotrimo ove teorije detaljnije.

V. Vroomova teorija očekivanja i preferencija
Ova teorija u naučnoj upotrebi se naziva jednostavno teorijom očekivanja. Teorija očekivanja zasniva se na tvrdnji da prisustvo aktivne potrebe nije jedini i neophodan uslov za motivaciju osobe za postizanje određenog cilja. Osoba se također treba nadati da će vrsta ponašanja koju odabere zaista dovesti do zadovoljstva ili sticanja željenog dobra.

Očekivanja se mogu posmatrati kao procena date osobe verovatnoće određenog događaja. Većina ljudi, na primjer, očekuje da će im završetak fakulteta dati bolji posao i da ako rade s punom predanošću, mogu napredovati na ljestvici karijere. Analizirajući motivaciju rada radnika, teorija očekivanja identifikuje tri bitna odnosa: troškovi rada – rezultati; rezultati - nagrada i valencija (vrijednost ove nagrade). Očekivanja u odnosu na prvi paket (3-P) su odnos između uloženog napora i dobijenih rezultata. Na primjer, radnik u fabrici može očekivati ​​da će mu, ako proizvodi kvalitetnije proizvode sa minimalnom količinom otpada, to omogućiti da poveća svoje kvalifikacioni rang... Ljudi, naravno, ne mogu računati na činjenicu da će njihovi napori dovesti do željenog rezultata. Ako osjećaju da ne postoji direktna veza između uloženog truda i postignutih rezultata, tada će, u skladu s teorijom očekivanja, njihova motivacija oslabiti. Nedostatak komunikacije može nastati zbog pogrešnog samopoštovanja zaposlenog, njegovog lošeg stručno osposobljavanje ili zato što mu nisu data dovoljna prava i mogućnosti da izvrši zadatak.

Očekivanja u odnosu na rezultate – nagrade (R-B) – to su očekivanja određene nagrade ili podsticaja kao odgovor na postignute rezultate rada. Radnik koji se spominje u prvom slučaju može očekivati ​​da će, povećavši svoj čin, dobiti veću platu ili postati predradnik.

S tim u vezi, kao iu prethodnom, ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog ohrabrenja, tada će njegova motivacija za rad oslabiti. Ako je osoba sigurna da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razuman utrošak truda ne može postići te rezultate, onda će i motivacija njegovog rada biti slaba.

Treći faktor, valentnost (vrijednost nagrade ili nagrade), je percipirani stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koje je rezultat primanja određene nagrade. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe i želje za nagradom, konkretna nagrada koja se nudi kao odgovor na učinak zaposlenika možda neće imati nikakvu vrijednost za zaposlenog. Radnik o kome smo pričali u prethodnim slučajevima može dobiti povećanje plate, a nadao se da će postati predradnik, što će mu dati priliku da se iskaže i prizna zasluge. Ako je valencija niska, odnosno vrijednost primane naknade za zaposlenog nije previsoka, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za radnu aktivnost i u ovom slučaju oslabiti. Ako je značaj bilo kojeg od ova tri faktora bitna za određivanje motivacije mali, onda će motivacija biti slaba, a rezultati rada niski.

Model motivacije koji je razvio V. Vroom u svojoj teoriji očekivanja i preferencija može se izraziti na sljedeći način:
Motivacija = (Z - R) x (P - B) x valencija

Teorija očekivanja predstavlja razne mogućnosti za rukovodioce i menadžere koji žele da povećaju motivaciju svojih zaposlenih za rad. Menadžment organizacije mora uskladiti predloženu naknadu sa potrebama zaposlenih i uskladiti ih. Često se nagrada nudi prije nego što je ocijene zaposleni. Da bi efikasno motivisao, lider mora uspostaviti solidnu ravnotežu između učinka i nagrade. U tom smislu, naknadu treba dati samo za efikasan rad. Menadžeri moraju formulisati visok, ali realan nivo rezultata koje očekuju od svojih podređenih, i inspirisati ih da mogu postići te rezultate ako se trude da to urade. Zaposleni će moći da postignu nivo učinka koji je potreban za primanje vredne naknade ako im delegirani nivo ovlašćenja, njihove profesionalne veštine budu dovoljni da završe zadatak.

Za osobe sa poduzetničkim sposobnostima, a koje nisu vlasnici vlastitog posla, a rade u organizaciji, nagrada nije promocija niti materijalna nagrada za dobri rezultati rada, te mogućnost realizacije Vašeg projekta. Menadžment često ocjenjuje ovu priliku kao funkciju rezultata. prethodni rad zaposlenik.

Razmotrimo konkretnu situaciju.

Rukovodilac srednjeg nivoa jedne od obrazovnih institucija zaduženih za regrutaciju studenata predložio je višem rukovodstvu projekat preliminarne obuke kandidata, koji bi istovremeno doneo profit organizaciji i svim učesnicima ovog projekta, dao mogućnost za dodatni rad za nastavnike obrazovne ustanove koji primaju malu platu, a osim toga omogućio je prijem na obuku dobro obučenog kadra na bazi srednje škole. Rukovodstvo obrazovne ustanove složilo se sa projektom, međutim, postavilo je uslov da će projekat biti realizovan ukoliko ovaj radnik ove godine obezbijedi zapošljavanje veći od prošlogodišnjih pokazatelja. Ova prilika motivisala je ovog menadžera da radi efikasno, uložio je velike lične napore, radio vikendom, odbio još jedan godišnji odmor, a prošlogodišnji pokazatelji su uspešno premašeni.

Međutim, menadžment je odbio svoja obećanja i isplatio zaposlenom relativno mali novčani bonus, nakon čega su ga poslali na dva mjeseca plaćenog odsustva, zamijenivši ga drugom osobom tokom odmora, što je izbacilo iz kolosijeka planirani projekat. Naravno, motivacija zaposlenika je nakon toga naglo opala. Šta je greška u upravljanju? Realizujući taktički zadatak osiguranja zapošljavanja u tekućoj godini pravilnim motivisanjem menadžera da postigne svoj cilj, odbio je (iz nepoznatih razloga zaposlenom) da istovremeno ispuni strateški zadatak osiguranja optimalnog zapošljavanja u narednim godinama. lišavanje zaposlenog interesa za dalji efikasan rad u ovoj organizaciji.

Teorija pravde (jednakosti) S. Adamsa
Ova teorija također daje objašnjenje kako ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve. Kao postulat, teorija pravde uzima u obzir činjenicu da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga dovode u korelaciju s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje pokazuje neuravnoteženost i nepravičnost u primanju naknade, odnosno zaposleni smatra da je njegov kolega za isti rad dobio veću naknadu, onda ima psihički stres. Kao rezultat toga, da bi se povećala motivacija zaposlenika za rad, potrebno je otkloniti nastalu tenziju i vratiti pravdu kako bi se otklonio nastali disbalans. Ovakvo stanje sa psihološka tačka pogled je zbog zavisti. Zavist je takođe strast. Ponovo citirajmo La Rochefoucaulda: "Ljudi se često hvale najzločinnijim strastima, ali se niko ne usuđuje priznati zavist, plahu i stidljivu strast."

Ljudi mogu vratiti ravnotežu ili osjećaj pravičnosti promjenom nivoa truda koji ulažu u rad ili pokušajem da promijene nivo naknade koju primaju. Dakle, oni zaposleni u organizaciji koji smatraju da nisu dodatno plaćeni u odnosu na druge, ili počinju da rade manje intenzivno, ili nastoje povećati svoju naknadu, tražeći to od uprave preduzeća ili preko sindikata. Drugi zaposleni koji se osjećaju preplaćeni će težiti da svoj radni intenzitet održavaju konstantnim ili ga čak povećavaju, jer je manja vjerovatnoća da će promijeniti svoje ponašanje i aktivnosti.

Glavni zaključak teorije pravde za praktičnu motivaciju rada zaposlenih u organizacijama je da će sve dok ljudi ne počnu vjerovati da primaju poštenu naknadu težiti smanjenju intenziteta rada. Treba, međutim, napomenuti da je percepcija i procjena pravičnosti od strane zaposlenih relativna, a ne apsolutna. Ljudi se uspoređuju s drugim ljudima u istoj organizaciji ili s ljudima u drugim organizacijama koji rade sličan posao. Budući da će produktivnost zaposlenih koji svoje naknade procenjuju kao nepravedne (zbog činjenice da druga osoba koja radi sličan posao dobija više) pasti, potrebno je objektivno im objasniti zašto postoji tolika razlika. Na primjer, zaposleniku treba objasniti da njegov bolje plaćeni kolega dobija više jer ima više iskustva koje mu omogućava da svoj posao učini produktivnijim. Ako je razlika u naknadi zbog učinka, onda zaposlenima koji primaju nižu naknadu treba objasniti da će, kada njihov učinak dostigne nivo svojih kolega, dobiti istu povećanu naknadu.

Kod nas je ovaj problem posebno akutan u državnim preduzećima, gde zaposleni znaju koliku platu primaju kolege, jer se svi potpisuju na isti platni spisak. To često dovodi do dugotrajnih sukoba koji ometaju normalno funkcionisanje organizacije u procesu ostvarivanja postavljenih ciljeva.

U pojedinim organizacijama (komercijalnim, gdje se naknade isplaćuju u „crnom kešu“) pokušavaju da riješe problem nepravednog vrednovanja zaposlenih tako što iznose isplata u tajnosti. Međutim, to često navodi zaposlene na sumnju u nepravdu tamo gdje ona u stvarnosti ne postoji, vođeni bilo kakvim indirektnim znacima poboljšanja dobrobiti svojih kolega. Osim toga, ako se zarade drže u tajnosti, organizacija rizikuje da izgubi pozitivan motivacioni uticaj na svoje zaposlene koji je povezan sa većim zaradama tokom napredovanja, kako sledi iz teorije očekivanja.

Razmotrimo ovu teoriju u odnosu na konkretnu situaciju.

U jednom od odjeljenja Moskovskog metroa (tehnička laboratorija) radi tim uglavnom žena približno iste starosne kategorije (45-55 godina), sa visokim obrazovanjem na inženjerskim pozicijama, sa približno istim platama. Punih 15 godina vodila ih je starija žena koja je koristila autoritarne metode vođenja, što je rezultiralo disciplinom rada u timu, ali je radna efikasnost bila izuzetno niska. Zaposleni u drugim odjeljenjima, koji su poslali dokumentaciju u ovu laboratoriju na ispitivanje, čekali su na rezultate nekoliko godina, jer zaposleni u laboratoriji nisu imali motivaciju za rad. Kada je njihov supervizor otišao u penziju, rukovodstvo službe kojoj je laboratorija podređena je među njima izabralo inteligentnog djelatnika i postavilo šefa laboratorije. To je, naravno, izazvalo nezadovoljstvo i pojavu konfliktne situacije u timu, budući da je svaka zaposlena smatrala da ima pravo da preuzme ovu poziciju. Kako bi riješili ovu situaciju, menadžment službe je poduzeo sljedeći korak. Podigao je plate svom laboratorijskom osoblju na gornju granicu u kategoriji inženjeringa (u prosjeku za 1.500 rubalja). Nakon ovakvih materijalnih podsticaja, efikasnost rada zaposlenih je drastično porasla, što su uočili svi zaposleni u srodnim službama. Dokumentacija, koja je godinama ležala nepomično, provjerena je za nekoliko dana, a uz to su i sami zaposleni inicirali povećanje obima posla tražeći od njih slanje novih dokumenata. Ovako efikasan rad trajao je otprilike jednu četvrtinu, a onda se sve vratilo na pređašnje stanje.

Šta to objašnjava i koja je greška u upravljanju?

Prema teoriji pravde, ljudi psihički ne mogu a da ne zavide jedni drugima. Dakle, čak i kada svi imaju iste veće plate, i dalje će biti razloga za zavist. Na primjer, u ovoj situaciji takva prilika je bilo radno iskustvo. Ako jedan radi 20 godina, a drugi 15 godina, zašto su im plate iste? Ovo je "očigledna nepravda"! Pored toga, u skladu sa teorijom očekivanja, zaposlenima je uskraćena mogućnost daljeg motivacionog rasta u ovoj organizaciji. Većina njih je, s obzirom na godine, dostigla “plafon” u materijalnoj nagradi i nema šta da se čeka. Kada su to shvatili, njihova motivacija je drastično opala.

Greška menadžmenta leži u činjenici da je, sprovodeći izjednačavanje materijalne nagrade, čija je svrha bila izglađivanje sukoba u timu, prekršio princip diferencijacije u raspodjeli materijalnog bogatstva i, štoviše, nije sproveo preliminarnu analiza vrijednosti naknada za radnice.

Porter-Lawlerov model
Američki naučnici L. Porter i E. Lawler razvili su složenu proceduralnu teoriju motivacije, koja uključuje elemente teorije očekivanja i teorije pravde opisane gore. U njihovom modelu postoji pet varijabli: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada i zadovoljstvo. U skladu sa kreiranim modelom može se utvrditi sljedeća zavisnost: ostvareni rezultati rada zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i karakteristične karakteristike, kao i iz njegove svijesti o svojoj ulozi. Nivo uloženog truda će biti određen vrijednošću nagrade i stepenom povjerenja da će dati nivo truda zaista podrazumijevati određeni nivo nagrade. Osim toga, u teoriji Porter-Lawler uspostavlja se odnos između naknade i rezultata, odnosno zaposleni zadovoljava svoje potrebe kroz nagradu koju dobije za postignute rezultate.

Detaljnijom analizom elemenata Porter-Lawlerovog modela, možete bolje razumjeti mehanizam motivacije. Nivo truda koji osoba uloži zavisi od vrijednosti nagrade i koliko sama osoba vjeruje u tu vezu. Postizanje zahtevanog nivoa učinka može podrazumevati interne nagrade, kao što je osećaj zadovoljstva obavljenim poslom, osećaj kompetentnosti i samopoštovanja, kao i eksterne nagrade, kao što su pohvale od menadžera, bonus i unapređenje. . Teorija takođe razmatra moguće veze između učinka i nagrađivanja (eksterne i poštene), što može značiti da u prvom slučaju učinak određenog zaposlenog i naknada koja mu se daje zavise od sposobnosti koje menadžer odredi za određenog zaposlenog i organizaciju u cjelini. U drugom slučaju, prema teoriji pravde, ljudi imaju vlastitu procjenu stepena pravičnosti naknade koja se daje za određene rezultate. Zadovoljstvo je rezultat vanjskih i unutrašnjih nagrada, imajući na umu pravičnost. Zadovoljstvo služi kao mjera koliko je nagrada vrijedna određenom zaposleniku. Ova procjena će uticati na percepciju zaposlenika o situacijama koje će se pojaviti u budućem procesu rada.

Jedan od najvažnijih zaključaka Porter-Lawlerove teorije je da produktivan rad vodi do zadovoljstva. To je upravo suprotno od mišljenja koje većina čelnika organizacija zastupa na tom planu. Lideri su pod utjecajem ranijih teorija ljudskih odnosa, koje su smatrale da zadovoljstvo vodi do postignuća. visoke rezultate u radu, ili, jednostavno rečeno, da srećniji radnici rade bolje. Autori teorije, s druge strane, smatraju da osjećaj ostvarenog posla vodi do zadovoljstva i doprinosi povećanju produktivnosti. Istraživanja koja su u toku potvrđuju stajalište autora da su visoke performanse uzrok potpunog zadovoljstva, a ne njegova posljedica. Porter-Lawlerov model je posebno pokazao da motivacija nije jednostavan element u lancu uzročno-posledičnih veza. Ova teorija pokazuje koliko je važno kombinovati koncepte kao što su trud, sposobnost, rezultati, nagrade, zadovoljstvo i percepcija, u okviru jedinstvenog, međusobno povezanog sistema radne motivacije.

Ključni nalazi za praktičnu upotrebu proceduralnih teorija motivacije
Analizirajući faktore očekivanja, možemo zaključiti da uz visoka očekivanja zaposlenog, odlični rezultati postoji snažna motivacija za njegov rad i visok stepen zadovoljstva primljenom nagradom.

Teorija očekivanja pokazuje dvosmislenost percepcije nagrade od strane različitih ljudi i jedinstvenost motivacijske strukture svake osobe. Teorija se fokusira na niz parametara za uspostavljanje motivacione klime pogodne za efikasan rad zaposlenih.

Percepcija pravičnosti je izrazito subjektivna, pa je poželjno da informacije o faktorima koji određuju nadoknadu i njenu vrijednost budu široko dostupne svim zaposlenima. Važno je uzeti u obzir sveobuhvatnu procjenu naknada, u kojoj naknada igra važnu, ali ne i jedinu ulogu. Osim toga, motivirajuća uloga jednakosti postoji kod visokog nivoa uspješnosti rada firme, au slučaju niskog nivoa uspješnosti, jednakost igra demotivišuću ulogu.

U Porter-Lawler modelu, naknada za koju se ocijeni da je poštena ima pozitivan učinak na nivo učinka i zadovoljstvo zaposlenih. Nivo zadovoljstva, koji će u budućnosti opet određivati ​​očekivanja i učinak zaposlenih, zaključak je iz pravične naknade. Model pokazuje da potonji nije jednolinijski proces, već integralna struktura koja međusobno povezuje niz faktori ponašanja i faktor nagrade.

Podaci su dobijeni kao rezultat studije motivacije rada koju je autor proveo 2002. godine.

Prema strukturi motivacije, prikazanoj na tortnom grafikonu, vidi se da vodeće mjesto zauzimaju faktori očekivanja. Zaposleni vjeruju da se trude, znaju da će taj trud biti nagrađen, a nagrada ima svoju vrijednost (valenciju) za svakog zaposlenog. Glavna primanja zaposlenih su plata, bonusi, beneficije, kao i povećanje plate ili promjena statusa radnog mjesta. Moralno ohrabrenje je vrijedno samo za četvrtinu ispitanika. Shodno tome, menadžment može donijeti odgovarajuće zaključke primjenom ekonomskih metoda za motivisanje i stimulisanje zaposlenih u filijali banke.

Faktori pravičnosti zauzimaju samo 22% u strukturi motivacije. Ovo ukazuje na dobru psihološku klimu u istraživačkom timu i odsustvo međusobne zavisti zaposlenih. Očigledno, tome doprinosi otvorena politika menadžmenta o platnom spisku. Iskustvo pokazuje da je većina zaposlenih svjesna plate svojih kolega i odnos menadžmenta prema sebi smatra zadovoljavajućim u pogledu isplaćene naknade.

Faktori u Porter-Lawler modelu pokazuju da radnici cijene svoje sposobnosti i doprinos procesu kolektivnog rada. Zaposleni takođe smatraju uloženi napor visokim, ali samo četvrtina ispitanika osjeća pravednost nagrađivanja u odnosu na rezultate rada. Ovaj faktor ukazuje na alarmantne trendove u radu. Rukovodstvo banke treba ili da sprovede objašnjavajući i psihološki rad sa zaposlenima, uz obrazloženje da njihovo mišljenje o ocjeni njihovog rada ne odgovara stvarnim rezultatima, ili da poveća visinu naknade, pristupajući svakom zaposlenom pojedinačno.

Glavni fokus menadžmenta treba da bude na pravičnoj nagrađivanju zaposlenih prema njihovom doprinosu u procesu kolektivnog rada. Najveća vrijednost za zaposlene su materijalni poticaji i napredovanje na poziciji ili plaći. Odvojena grupa zaposleni u dobi od 26 do 35 godina, budući da su zabrinuti za pravičnost primanja primanja, vjerovatno će podijeliti moralnu klimu u timu. Menadžment treba da vodi edukativni i psihološki rad sa njima.

Primjer 2. Zavisnost procesnih faktora motivacije u jednoj od poddijela podzemne željeznice dobijena iz rezultata istraživanja.

Prema strukturi motivacije, prikazanoj na tortnom grafikonu, može se uočiti da vodeće mjesto zauzimaju faktori motivacije koji odgovaraju Porter-Lawlerovom modelu. Oni svjedoče o visokom stepenu procjene od strane zaposlenih njihovog učešća i sposobnosti u procesu kolektivnog rada. Više od polovine zaposlenih trud uložen u obavljanje posla smatra visokim, ali samo trećina ispitanika osjeća pravednost nagrađivanja u odnosu na rezultate svog rada. Ovo može negativno uticati na motivaciju zaposlenih u preduzeću. Zbog činjenice da su čelnici preduzeća ograničeni u finansijskim sredstvima neophodnim za materijalne materijalne podsticaje zaposlenih, oni moraju da obavljaju objašnjavajući i psihološki rad sa svojim zaposlenima, objašnjavajući finansijski položaj poslovi u preduzeću. Istovremeno, potrebno im je ciframa u ruci dokazati da njihovo mišljenje o ocjeni postignutih rezultata ne odgovara stvarnim pokazateljima produktivnosti rada. Istovremeno, koliko je to moguće, treba postepeno povećavati veličinu plata i bonusa implementacijom diferenciran pristup u ovoj stvari.

Udio faktora očekivanja je 30%. Zaposleni smatraju da su se potrudili znajući da će biti nagrađeni, a nagrada ima svoju vrijednost (valentnost) za svakog zaposlenog. Studija je otkrila da je glavna nagrada za zaposlene u preduzeću materijalni podsticaji (plate, bonusi, dodatne beneficije, kao i povećanje pozicije ili plate). Moralno ohrabrenje je vrijedno samo za petinu ispitanika, koliko god to bilo paradoksalno, jer su tradicije sovjetske ere jake u preduzeću koje je dio moskovskog metroa, kada se moralno ohrabrenje cijenilo ništa manje od materijalnih poticaja. Shodno tome, menadžment preduzeća treba da donese odgovarajuće zaključke kada primenjuje ekonomske metode motivisanja i stimulisanja zaposlenih.

Faktori pravičnosti se poklapaju sa faktorima očekivanja. Njihov udio je 30% u strukturi motivacije. Ovo svedoči o pozitivnoj socio-psihološkoj klimi koja vlada u timu, i odsustvu osećaja zavisti zaposlenih u međusobnom odnosu. Ovo je omogućeno otvorenom politikom platnog spiska uprave. Istraživanje pokazuje da je većina zaposlenih svjesna plata svojih kolega, njihova reakcija na veće plate za obavljanje sličnih funkcija je pozitivna, a odnos menadžmenta prema njima ocjenjuje se zadovoljavajućim u pogledu isplaćene naknade. Istovremeno, sveobuhvatna procjena primanja većine je niska, jer su materijalne potrebe ljudi praktično neograničene.

Ključni nalazi i preporuke
Situacija u timu je mirna, koju karakteriše odsustvo konfliktnih situacija. Socio-psihološka klima je sasvim zadovoljavajuća. Menadžment je prilično jasan o tipovima ponašanja zaposlenih u procesu kolektivnog rada.

Glavni fokus menadžmenta treba da bude na pravičnoj nagrađivanju zaposlenih prema njihovom doprinosu u procesu kolektivnog rada. Najveća vrijednost za zaposlene su materijalni poticaji i napredovanje na poziciji ili plaći. Pored toga, menadžment treba da obrati pažnju na faktore očekivanja, jer većina zaposlenih svih uzrasta ne veruje da će rezultati dovesti do željenih nagrada i vrednost nagrada za njih je niska. U timu je potrebno sprovesti određeni psihološki rad, objašnjavajući zaposlenima da je vrijedna ne samo eksterna materijalna nagrada, već i sam radni proces, odnosno unutrašnja nagrada, te vješto kombinovati ekonomske poticaje sa moralnim poticajima.

Teorija "X" i "Y" D. McGregor
Ova teorija je donekle odvojena od ostalih opisanih proceduralnih teorija motivacije. Zbog činjenice da opisuje tipove i ponašanje lidera organizacija, u menadžmentu se često naziva teorijama moći i liderstva. Ipak, zbog činjenice da su i menadžeri zaposleni u timu, koje karakteriše radna motivacija i određeno ponašanje u procesu rada, to se takođe odnosi na proceduralne teorije motivacije.

Kao osobinu ponašanja lidera, D. McGregor je izdvojio stepen njegove kontrole nad svojim podređenima. Ekstremni polovi ove karakteristike su autokratsko i demokratsko vodstvo.

Autokratsko vodstvo znači da vođa nameće svoje odluke svojim podređenima i centralizira autoritet. Prije svega, to se tiče formulacije zadataka za podređene i pravila njihovog rada. McGregor je preduvjete za autokratski stil ponašanja nazvao "X" teorijom. prema njenim riječima:
Čovjek je po prirodi lijen, ne voli da radi i izbjegava ga na sve moguće načine;
Čovjeku nedostaje ambicija, izbjegava odgovornost, preferira da bude vođena;
Efikasan rad se postiže samo prinudom i prijetnjom kaznom.

Treba napomenuti da se ova kategorija radnika javlja. Na primjer, ljudi koji su psihastenoidni tipovi ličnosti. Bez ikakve inicijative u radu, rado će se povinovati menadžmentu i istovremeno se žaliti na uslove rada, niske plate itd.

Demokratsko vođstvo podrazumeva da lider izbegava da nametne svoju volju podređenima, da ih uključuje u proces donošenja odluka i određivanja rasporeda rada. McGregor je preduslove za demokratski stil ponašanja nazvao teorijom "Y". prema njenim riječima:
Rad za osobu je prirodan proces;
V povoljnim uslovima osoba teži odgovornosti i samokontroli;
Sposoban je za kreativna rješenja, ali te sposobnosti ostvaruje samo djelimično.

Upravo su ti ljudi i ovaj stil vođenja najprihvatljiviji za postizanje efektivne motivacije u tržišnoj ekonomiji.

Glavni zaključak iz proučavanja proceduralnih teorija motivacije je da je visoka produktivnost rada uzrok zadovoljstva, a ne njegova posljedica.

U okviru proceduralnih teorija motivacije pretpostavlja se i motivirajuća uloga potreba, međutim, sam proces motivacije se razmatra sa stanovišta onih okolnosti koje usmjeravaju napore osobe na postizanje različitih ciljeva sa kojima se organizacija suočava.

Proceduralne teorije motivacije, ne poričući postojanje i uticaj njegovih potreba na osobu, ukazuju na to da se ponašanje ljudi formira ne samo pod njihovim uticajem, već je i određeno: percepcijom, očekivanjima vezanim za određenu situaciju i mogućim posledicama izabranog tipa ponašanja. ponašanje. Oni opisuju dinamiku interakcije različitih motiva i istražuju kako se ljudsko ponašanje stimuliše i usmjerava.

Autori proceduralnih teorija motivacije nastoje da objasne kako se određeno ljudsko ponašanje formira, kontroliše, menja ili održava nepromenjenim. Ne poriču postojanje potreba, ali smatraju da je ponašanje osobe u velikoj mjeri determinisano njegovom ličnom percepcijom i očekivanjima u određenoj situaciji, kao i postupcima koje bira kako bi za sebe postigao željeni rezultat. Radi se o raspodjeli napora zaposlenih i odabiru određene linije ponašanja za postizanje određenih ciljeva. Najpoznatije su sljedeće proceduralne teorije motivacije:

• V. Vrumova teorija očekivanja;
• J.S. Adamsova teorija pravde;
• Porter-Lawlerov model;
• teorija "Z" V. Oouchi.

Vroomova teorija očekivanja

Vroomova teorija očekivanja zasniva se na pretpostavci da je na izbor određenog modela ponašanja pojedinca pod utjecajem očekivanja željenog rezultata. Teorija očekivanja naglašava potrebu prevladavanja poboljšanja kvaliteta rada i povjerenja da će to primijetiti menadžer, što znači da će omogućiti zaposleniku da zaista zadovolji svoju potrebu. Osoba treba da se nada da će njegov tip ponašanja zapravo dovesti do zadovoljstva ili dobijanja onoga što želi. Zaposleni vodi računa o sledećem:

• vrijednost cilja: koliko će mu biti privlačna nagrada kao što je unapređenje, povećanje plate, odobravanje javnosti ili samopoštovanje;
• nivo učinka: kolika je vjerovatnoća da će, ako radi sve više i više, dobiti odgovarajuću nagradu;
• napor: koliko je truda ili energije potrebno za uspješno postizanje cilja.

Dakle, prema ovoj teoriji, zaposleni treba da ima takve potrebe koje se u velikoj meri mogu zadovoljiti kao rezultat primanja predviđenih beneficija. Menadžer, zauzvrat, mora dati takvu nagradu koja može zadovoljiti očekivane potrebe zaposlenog (na primjer, naknada u vidu određenih dobara, kada se tačno zna da su zaposleniku potrebna).

Drugim riječima, da bi uspostavio ispravnu motivaciju, menadžer prije svega mora tačno znati koje ciljeve određeni zaposlenik želi postići.

J.S. Adamsova teorija pravde

Prema J.S. Adamsova teorija pravde, efektivnost motivacije zaposleni ne procjenjuje prema određenoj grupi faktora, već sistematski, uzimajući u obzir procjenu naknade koja se daje drugim zaposlenima koji rade u blizini.

Zaposleni ocjenjuje uslove u kojima on i njegove kolege rade (oprema, materijali, oprema radnog mjesta, sigurnost radnog mjesta koja odgovara kvalifikacijama i iskustvu zaposlenog). Adams tvrdi da ljudi subjektivno percipiraju korespondenciju primljene nagrade sa uloženim trudom i upoređuju je sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Procjena pravičnosti je relativna, jer osoba često ne uzima u obzir individualne karakteristike svojih kolega (dužina službe u organizaciji, nivo vještina, godine).

Osnovni zaključak teorije pravde za upravljačku praksu je da će zaposleni nastojati da smanji intenzitet svog rada dok zaposleni ne dođe do zaključka da za svoj rad prima pravičnu naknadu. Dakle, zadatak menadžera nije samo da pravično nagradi zaposlene za obavljeni posao, već i da dobije informacije o tome da li sami zaposleni priznaju takvu naknadu kao pravičnu.

Porter-Lawlerov model

Porter-Lawlerov model zasnovano na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravde. Autori L. Porter i E. Lawler, određujući odnos između naknade i postignutih rezultata, identifikovali su tri varijable koje utiču na visinu naknade:

1. uloženi napor;
2. lične kvalitete zaposlenog;
3. svijest zaposlenika o svojoj ulozi.

Principi teorije očekivanja se ovde manifestuju u činjenici da zaposleni procenjuje nadoknadu u skladu sa uloženim trudom i smatra da će ta naknada biti adekvatna naporu koji on uloži. A elementi teorije pravde manifestuju se u tome da ljudi imaju svoje sudove o ispravnosti ili netačnosti zarada u poređenju sa drugim zaposlenima i, shodno tome, stepenu zadovoljstva.

Trud zaposlenog određen je vrijednošću očekivane naknade, vjerovatnoćom njenog primanja i usklađenošću očekivanja sa primljenom nagradom. Zadovoljstvo zaposlenih izazivaju rezultati rada, a ne obrnuto.

Teorija "Z" V. Oachi

U skladu sa teorija "Z" V. Ouchi osnova uspjeha zaposlenih je njihovo vjerovanje u organizacione ciljeve, savjesnost, odnosi povjerenja, uzajamna pomoć i usklađeno djelovanje. Oni se fokusiraju ne samo na potrebe, već i na proces podsticaja, određujući uslove koji osiguravaju efektivnost motivacije osoblja. Glavne odredbe teorije "Z" svode se na sljedeće principe i pristupe:

• dugoročno zapošljavanje osoblja;
• kolektivno donošenje odluka;
• individualna odgovornost za rezultate aktivnosti;
• dosljedna procjena i unapređenje osoblja;
• neformalna kontrola korišćenjem jasnih formalizovanih metoda;
• stalna briga menadžmenta o zaposlenima.

Proceduralne teorije motivacije

Značajne teorije motivacije zasnovane su na potrebama i srodnim faktorima koji određuju ljudsko ponašanje. Proceduralne teorije posmatraju motivaciju iz drugačije perspektive. Oni opisuju šta ponašanje usmjerava ka postizanju određenog cilja i kako osoba bira određeni model ponašanja. Ove teorije ne osporavaju postojanje potreba, ali tvrde da je ljudsko ponašanje određeno Ne samo od njih. Prema ovim teorijama, zavisi i od percepcije i očekivanja pojedinca od određene situacije i od mogućih posljedica njegovog odabranog stila ponašanja.

Postoje tri glavne proceduralne teorije motivacije: teorija očekivanja, teorija pravde i Porter-Lawlerov model.

Teorija očekivanja

Teorija očekivanja, prije svega, asocira na radove Viktora Vrooma i zasniva se na ideji da prisustvo aktivne potrebe nije jedini uslov da pojedinac ima motiv da svoje ponašanje usmjeri ka određenom cilju; on takođe mora očekivati ​​da će dati stil ponašanja zapravo dovesti do zadovoljstva ili do dobijanja onoga što želi.

Očekivanja

Očekivanja može se posmatrati kao pojedinačna procena verovatnoće određenog događaja. Većina ljudi, na primjer, očekuje da će dobiti dobar posao kada završe fakultet, a ako budu naporno radili, da će vas unaprijediti. U odnosu na motivaciju na radnom mjestu, teorija očekivanja naglašava tri faktora: trud – rezultati; rezultati - nagrada i valencija nagrade. Očekivanja od napora - Rezultati(U - R) odražavaju odnos između uloženog truda i postignutih rezultata. Na primjer, prodavač može očekivati ​​da će, ako nazove deset ljudi više sedmično nego inače, prodaja porasti za 15%; radnik u fabrici može očekivati ​​da će, ako poveća proizvodnju i kvalitet proizvoda, biti unapređen. Ali, naravno, ovi ljudi mogu očekivati ​​njihov trud neće dovesti do željenih rezultata, a ako ne vide direktnu vezu između uloženog truda i naknadnih rezultata, tada će se, prema teoriji očekivanja, njihova motivacija smanjiti. To se može dogoditi zbog nepravilnog samopoštovanja zaposlenog, zbog nedovoljne pripremljenosti za ovaj posao ili zbog nedostatka dovoljno ovlaštenja da izvrši zadatak.

Očekivanja za rezultate - Nagrade(R - B) je očekivanje određene nagrade za određene postignute rezultate. Dakle, prodavač može očekivati ​​da će, povećavši prodaju za 15%, dobiti bonus od 10% ili pretplatu na ekskluzivnu teretana; a radnik može očekivati ​​da dobije povećanje plate ili da bude imenovan za poslovođu kao rezultat višeg stepena.

V u ovom slučaju opet, ako osoba ne osjeća jasan odnos između postignutih rezultata i željene nagrade, motivacija za rad će oslabiti. Na primjer, ako je prodavač uvjeren da će deset dodatnih poziva dnevno povećati prodaju za 15%, ali vjeruje da je vjerovatnoća adekvatne nagrade za postignute rezultate mala, on može odbiti te pozive. Isto tako, ako je osoba uvjerena da će rezultati koje je ostvarila biti nagrađeni, ali uz razumnu potrošnju truda ih neće postići, oslabiti će i njena motivacija.

Treći faktor koji utječe na motivaciju prema modelu očekivanja je valencija, odnosno vrijednost nagrade za osobu. Valence- Ovo je očekivani stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva osobe kao rezultat dobijanja određene nagrade. Budući da svi ljudi imaju različite potrebe i želje za nagradama, konkretna nagrada koja se nudi za postignute rezultate možda im neće biti od vrijednosti. Nastavimo s našim primjerima. Za obavljeni posao agent prodaje može dobiti povećanje plaće, dok je računao, na primjer, na unapređenje. Ako je valencija niska, odnosno vrijednost predložene nagrade za datu osobu niska, tada će se, prema teoriji očekivanja, smanjiti i motivacija za rad.

Stoga možemo zaključiti da ako bilo koji od ova tri faktora će biti neadekvatni, onda će i motivacija i pokazatelji učinka ljudskog rada biti niski. Odnos između ovih faktora može se izraziti sljedećom formulom (vidi i sliku 13.4):

Motivacija = Y - R? R - B? valencija

Rice. 13.4. Vroomov model motivacije.

Teorija očekivanja u praksi menadžmenta

Za menadžere koji žele povećati motivaciju svoje radne snage, teorija očekivanja pruža niz korisnih savjeta.

Pošto ljudi imaju različite potrebe, različito vrednuju istu nagradu; stoga menadžeri treba da ga usklade sa potrebama određenog zaposlenog. Nerijetko zaposleni prima naknadu i tek onda je procjenjuje. Na primjer, u nastojanju da motiviše agente, uprava jedne osiguravajuće kuće objavila je da će oni koji plan završe za dvije sedmice otputovati sa suprugama na Havaje o trošku kompanije. Zamislite iznenađenje čelnika kada se ispostavilo da su neki od najviše najbolji radnici prestao da ispunjava normu. Ispostavilo se da besplatno putovanje na Havaje sa mojom suprugom nisu svi zaposleni doživljavali kao nagradu.

Osim toga, za efektivnu motivaciju potrebno je uspostaviti jasan odnos između rezultata i nagrade, odnosno nagraditi ljude za efikasan rad i uskratiti ljude nagrade za loš rad.

Menadžeri treba da formiraju visoka, ali realna očekivanja u vezi sa učinkom svojih podređenih i pokušaju da ih ubede da mogu da ih postignu uz sve što se trude. Kako zaposleni procjenjuju svoju snagu u velikoj mjeri zavisi od toga šta menadžment očekuje od njih. Raspravljajući o ovom problemu, teoretičar i konsultant za upravljanje S. Livingston kaže:

Odnos menadžera prema podređenom donekle zavisi od toga šta on od njega očekuje. Ako su njegova očekivanja visoka, njegovi podređeni imaju tendenciju da rade dobro; ako ne očekuje mnogo od ljudi, njihova produktivnost će vjerovatno biti loša. Kao da postoji zakon po kojem se učinak podređenih povećava ili smanjuje u skladu sa očekivanjima menadžera.

Snažan utjecaj očekivanja jedne osobe na ponašanje druge osobe odavno su prepoznali liječnici, bihevioristi, a odnedavno i edukatori. Ali ideja da očekivanja rukovodstva ozbiljno utiču na individualne i grupne performanse njihovih podređenih nije dobila široko prihvaćenost.

Osim toga, da bi zaposleni očekivao da će moći postići nivo učinka koji je neophodan za primanje nagrade koja mu je od vrijednosti, mora mu se dati ovlaštenje da izvrši zadatak, kao i da obezbijedi odgovarajuću obuku, čime se osigurava potreban nivo stručne obuke.

Sve u svemu, istraživanje podržava teoriju očekivanja. Istovremeno, međutim, neki njeni kritičari smatraju da je potrebno provesti istraživanja koja bi uzela u obzir individualne i organizacijske situacijske faktore, dok drugi zahtijevaju da se tehnički, konceptualni i metodološki aspekti ove teorije dovrše. Okvir 13.1 pokazuje kako možete stvoriti klimu koja je pogodna za motivaciju radne snage.

Teorija pravde

Još jedno objašnjenje kako ljudi raspoređuju svoje napore da postignu svoje ciljeve dato je od teorija pravde... U njemu se navodi da ljudi subjektivno određuju odnos plaće koju primaju i uloženog truda i upoređuju ovaj odnos sa pokazateljima drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje ukaže na neravnotežu (nepravednost), odnosno ako je, po mišljenju zaposlenog, njegov kolega za isti rad dobio veću naknadu, kod njega nastaje psihički stres. Kao rezultat toga, osjetit će motiv da oslobodi ovu napetost i uspostavi ravnotežu (motiv pravde).

To može učiniti tako što će smanjiti nivo uloženog truda ili pokušati promijeniti primljenu nagradu. Shodno tome, oni koji smatraju da su nedovoljno plaćeni mogu ili početi da rade manje intenzivno ili traže povećanje plata. Istovremeno, ljudi koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati intenzitet rada na istom nivou, pa čak i povećati. Istraživanja su pokazala da ljudi koji smatraju da su neadekvatno nagrađeni imaju tendenciju da rade manje marljivo, a oni koji misle da su nagrađeni više nego što bi trebali, manje su vjerovatno da će se promijeniti.

Rubrika 13.1

Kako stvoriti klimu koja povećava motivaciju zaposlenih

Debbie L. Wriston tvrdi da je Ryder System, Inc. je formulisao politiku zadržavanja zaposlenih koja je ovu kompaniju učinila jednom od najnaprednijih u oblasti odnosa sa zaposlenima.

“Filozofija firme je uvjeriti ljude da je njihov posao izazovan i zanimljiv. Oni moraju osjetiti da jedinstveno doprinose uspjehu firme, a ona ih prepoznaje, prepoznaje i nagrađuje”, kaže Riston.

Ryder System je matična kompanija koja posjeduje mrežu uslužnih kompanija u oblasti transporta tereta, trgovina na veliko i druge poslovne usluge, uključujući Ryder Trucks. Ryderovih 200.000 zaposlenih u SAD-u i Kanadi ima veće plate od ostalih zaposlenih s više velike kompanije... Zaposleni u kompaniji se često unapređuju uz mogućnost nagrađivanja za razvoj profesionalnih vještina, čak i ako to uključuje prelazak u drugi odjel.

Ryder svojim zaposlenima nudi programe povlaštene kupovine dionica, a za one koji žele proširiti svoje vještine na raspolaganju su konsultanti i treneri.

Ali kompanija takođe priznaje da zaposleni treba da imaju pravo na privatnost. Osnovao je rekreativni komitet koji organizuje slobodne aktivnosti za zaposlene i njihove porodice, kao što su izleti u Disney World.

Prema Wristonu, „Trebalo je dosta vremena da se razviju ovi principi, ali danas shvatamo da je odnos menadžmenta prema podređenima nevjerovatno važan za uspjeh kompanije. Na menadžeru je da stvori klimu pogodnu za motivaciju osoblja. I veoma je važno zapamtiti da se osoba stalno razvija."

Ryder Employee Task Force je razvila sljedeće principe za odnos između menadžmenta i osoblja.

„Pokušavamo:

Stvoriti klimu međusobnog povjerenja, poštovanja i podrške u radnom okruženju;

Dajte svima smislenog rada stimulisanje da razvija svoja znanja i veštine;

Postavite jasne ciljeve i pravedne norme;

Pružiti zaposlenicima povratne informacije o rezultatima njihovih aktivnosti;

Pružiti mogućnosti za rast zaposlenih i otkrivanje njihovog potencijala;

Omogućiti svima jednake mogućnosti u zapošljavanju i napredovanju, isključivo na osnovu kompetencije, znanja i iskustva zaposlenih;

Dajte zaposlenima primjer ponašanja koji ih podstiče da budu otvoreni, iskreni i pošteni;

Prepoznajte potrebu za ravnotežom između posla i privatnog života, porodice i aktivnosti u zajednici."

Izvor... Elizabeth Roberts, „Korporacije smanjuju promet boljim stilovima, Bene? ts", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 5. decembar 1983., str. 8, 9.

Teorija pravde u praksi upravljanja

Glavni zaključak iz teorije pravičnosti za menadžere je da će sve dok ljudi ne počnu vjerovati da su pošteno nagrađeni, ulagati manje truda. Međutim, treba imati na umu da su percepcije i prosudbe pravičnosti relativne, a ne apsolutne. Ljudi se uspoređuju sa kolegama u svojoj organizaciji ili sa zaposlenima u drugim organizacijama koji rade sličan posao. Budući da učinak ljudi koji misle da su nepravedno nagrađeni ima tendenciju opadanja, imperativ je da objasne zašto. postojeća razlika... Na primjer, veća plata kolege može se pripisati njegovom višem iskustvu, zahvaljujući kojem radi s najboljim pokazateljima. Ako je razlika u naknadi zbog različite radne efikasnosti, potrebno je objasniti osobama koje primaju manje naknade da će se povećanjem radne efikasnosti i naknada sigurno povećati.

Neke organizacije pokušavaju da se pozabave problemom nejednakosti nadoknade pokušavajući da iznos naknade ostane u tajnosti. Nažalost, to ne samo da je tehnički teško implementirati, već dovodi do toga da ljudi sumnjaju u nepravdu i tamo gdje je nema. Osim toga, kako slijedi iz teorije očekivanja, ovakvim djelovanjem organizacija neće moći iskoristiti pozitivan motivacioni uticaj povećanja plata u vezi sa napredovanjem.

Model Porter - Lawler

Istraživači L. Porter i E. Lawler razvili su složenu proceduralnu teoriju motivacije, kombinujući elemente teorije očekivanja i teorije pravde. Njihov model (slika 13.5) uključuje pet varijabli: trud, percepciju, rezultate, nagradu i zadovoljstvo. Prema Porter-Lawler modelu, rezultati zavise od truda koji zaposlenik ulaže, njegovih sposobnosti, ličnih karakteristika i percepcije svoje uloge. Nivo truda varira u zavisnosti od percipirane vrijednosti nagrade i od očekivanja da će dati nivo truda proizvesti određenu nagradu. Štaviše, ova teorija uspostavlja odnos između nagrađivanja i učinka; posebno, pojedinac zadovoljava svoje potrebe kroz nagradu koju dobija za određene rezultate.

Da bismo bolje razumjeli kako Porter i Lawler objašnjavaju motivaciju, pogledajmo njihov model korak po korak. Brojevi u zagradama odgovaraju brojevima na sl. 13.5. Prema Porter-Lawler modelu, rezultati pojedinca (6) zavise od tri varijable: napora (3), sposobnosti i ličnih karakteristika (4) i njegove percepcije svoje uloge (5). Napori, pak, zavise od vrijednosti nagrade za datu osobu (1) i od njegovih očekivanja o odnosu između njegovog truda i potencijalne nagrade (2). Postizanje željenog nivoa rezultata (6) može dovesti do unutrašnjeg nagrađivanja pojedinca (7, a), na primjer, na osjećaj zadovoljstva obavljenim poslom, njihovu kompetentnost i samopoštovanje; i na vanjsku nagradu (7, b), na primjer, pohvala od menadžera ili člana tima, bonus, unapređenje.

Rice. 13.5. Model Porter - Lawler.

Izvor... Lyman W. Porter i Edward E. Lawler, Upravljačke visine i performanse(Homewood, III: Irwin, 1968), str. 165. Reproducirano uz dozvolu izdavača.

Isprekidana linija između ishoda i eksternih nagrada ukazuje na to da možda ne postoji nikakva veza između to dvoje. To je zato što ove nagrade odražavaju ponuđene opcije nagrade ovaj zaposlenik njenog menadžera ili organizacije. Isprekidana linija između rezultata i percipiranih poštenih nagrada (8) ima za cilj da ukaže na to da, prema teoriji pravde, pojedinci imaju vlastite percepcije pravičnosti nagrada koje se dobijaju za određene rezultate. Zadovoljstvo (9) je posledica spoljašnjih i unutrašnjih nagrada (7, a i b) uzimajući u obzir njihovu percepciju pravičnosti (8). Ovo zadovoljstvo postaje informacija za podređenog koliko mu je data nagrada zapravo vrijedna (1), što će uticati na njegovu percepciju nagrade u budućnosti.

Porter - Lawlerov model u praksi upravljanja

Jedan od najvažnijih zaključaka teorije Portera i Lawlera je da rezultat dovodi do zadovoljstva... Ovo je potpuno suprotno stavovima mnogih menadžera. Pod uticajem ranih teorija o ljudskim odnosima, menadžeri često veruju da ovo zadovoljstvo vodi do visokih performansi; drugim riječima, sretni radnici rade bolje. Nasuprot tome, Porter i Lawler vjeruju da je osjećaj dobro obavljenog posla ono što dovodi do zadovoljstva i, vjerovatnije, do boljeg učinka.

Istraživanja podržavaju ove nalaze Portera i Lawlera. Sve u svemu, njihov model je postao snažan doprinos razumijevanju motivacije. Ona je pokazala da motivacija nije obična uzročna veza, te pokazala koliko je važno spojiti koncepte kao što su trud, sposobnost, rezultati, nagrada, zadovoljstvo i percepcija u jedinstven sistem.

Iz knjige Nema motiva - nema posla. Motivacija kod nas i kod njih autor Snezhinskaya Marina

1.7. Osnovne teorije motivacije profesionalna aktivnost Postoje dva pristupa proučavanju teorija profesionalne motivacije. Prvi pristup zasniva se na proučavanju sadržajne strane teorije motivacije. Takve teorije su zasnovane na studiji

Iz knjige Menadžment. Krevetac autor Druzhinina NG

41 POJAM MOTIVACIJE, NJEGOVA SUŠTINA. EVOLUCIJA MOTIVACIJE Jedan od glavnih zadataka menadžera je uvijek definisanje ciljeva (funkcionisanje organizacije i efektivna raspodjela planiranog rada). Efikasna distribucija omogućava lideru

Iz knjige Porezne provjere. Kako dostojanstveno izdržati posjetu inspektora autor Vitalij Semenikhin

42 SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE Savremene teorije motivacije mogu se podijeliti u dvije kategorije: sadržajne i proceduralne.Glavni teoretičari sadržajne teorije motivacije su David McClelland, Abraham Maslow i Frederick Herzberg.

Iz knjige Sociologija rada autor Gorshkov Alexander

1.4. Proceduralne radnje prilikom neposredne poreske kontrole U okviru kontrole na licu mesta, poreski organi u skladu sa Poreskim zakonikom Ruska Federacija(u daljem tekstu - Poreski zakonik Ruske Federacije) imaju pravo da vrše različite kontrolne (proceduralne) radnje. Bez sumnje

Iz knjige The Lucky Beginner's Guide, or The Vaccine Against Laliness autor Igolkina Inna Nikolaevna

32. Pojam motivacije Motivacija? to je uticaj na aktivnosti osobe u cilju zadovoljenja njegovih ličnih ili javnih interesa.Shodno tome, motiv pretpostavlja postojanje cilja i načina za njegovo postizanje. Na primjer, motiv za poboljšanje kvalifikacija zaposlenog je

Iz knjige Zaštita potrošača: Često postavljana pitanja, uzorci dokumenata autor Enaleeva I.D.

34. Razvoj teorije motivacije Teorija motivacije je usmjerena na proučavanje motiva ljudskog ponašanja. U opštem smislu, motivacija ljudi je usmerena na postizanje glavnih ciljeva: 1) materijalno blagostanje; 2) obrazovanje (obuka) i sprovođenje kreativnog

Iz knjige Misli kao milioner autor Nikolay Belov

Više o motivaciji Obično se čak i najduži ili najpoznatiji događaji u istoriji zasnivaju na potrebi za nečim, iz nekog razloga. Dakle, Trojanski rat se odvijao zbog činjenice da dva muškarca nisu mogla dijeliti jednu ženu - Elenu Lijepu i započeli su bitku za pravo da budu sa

Iz knjige Tao Tojote od Liker Jeffrey

Poglavlje 8. Proceduralni aspekti zaštite potrošača 8.1. Pretkrivični postupak za rješavanje sporova između potrošača i prodavca (proizvođača, izvršitelja). Postupak za podnošenje tužbe i ispunjavanje zahtjeva Zakon Ruske Federacije „O zaštiti prava

Iz knjige Engage and Conquer. Igra razmišljanja u službi poslovanja autor Werbach Kevin

Nedostatak motivacije Veoma je teško obogatiti se ako ne razumete zašto vam je to potrebno? Usput, pitanje "Čemu služi novac?" izgleda jednostavno samo siromašnom čovjeku. "Potroši!" - bez oklijevanja će odgovoriti. Za bogatog čoveka novac je univerzalni alat... Načina

Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima autor Armstrong Michael

Sve što ste prošli u školi o teoriji motivacije u potpunosti je primjenjivo na Toyotu Većina nas je proučavala ljudsku motivaciju na ovaj ili onaj način. Ako ste pohađali takve časove, morate se sjetiti vrtoglavog obilja teorija i potpune nemogućnosti da ih shvatite.

Iz knjige Osnove menadžmenta autor Mescon Michael

Teorije unutrašnje motivacije Maslowova hijerarhija potreba. Za Abrahama Maslova, ljudska motivacija je ekvivalentna težnji da se zadovolje unutrašnje potrebe. Najviši nivo motivacije - želja da radite ono što vas poboljšava kao osobu -

Iz knjige autora

Teorije ekstrinzična motivacija Taylor's Science Management. Taylorizam zauzima ekstremnu poziciju u teoriji ekstrinzičke motivacije. Ljudi dolaze na posao da bi zaradili novac. Motivišete radnike tako što im dajete jasne standarde obučavajući ih efikasan način usklađenost

Iz knjige autora

Pravila motivacije Već duže vrijeme psiholozi proučavaju kako motivirati ljude na određene radnje. U drugoj polovini 20. veka preovladala je teorija bihejviorizma, koja je pokušavala da objasni ponašanje isključivo na osnovu spoljašnjih reakcija na podražaje. Najviše

Iz knjige autora

PROCES MOTIVACIJE Šta je motivacija? Motiv je razlog da se nešto učini. Motivacija je povezana sa faktorima koji uzrokuju da se ljudi ponašaju na određeni način. Slijede tri elementa motivacije, kako ih navodi D. Arnold i saradnici (1991): smjer -

Iz knjige autora

VRSTE MOTIVACIJE Motivacija na poslu može se dogoditi na dva načina. Prvo, ljudi se mogu motivirati kroz traženje, identifikaciju i obavljanje onog posla (ili pružanja tog posla) koji zadovoljava njihove potrebe ili ih barem približava

Proceduralne teorije motivacije razmotriti kako osoba raspoređuje napore za postizanje različitih ciljeva i kako odabrati određenu vrstu aktivnosti, ponašanja i stava prema poslu. U ovom slučaju se ponašanje posmatra kao funkcija njegove percepcije i očekivanja vezanih za konkretnu radnu situaciju. Odnosno, proceduralne teorije motivacije zasnivaju se na ponašanju osobe u grupi, ovisno o njenoj percepciji, obrazovanju, iskustvu i vanjskom okruženju.

Teorija očekivanja Viktora Vrooma (1964).

U ovoj teoriji autor tvrdi da prisustvo aktivne potrebe nije jedini neophodan uslov za motivaciju zaposlenog za postizanje ciljeva. Zaposleni se nada da će vrsta ponašanja koju odabere dovesti do moralnog zadovoljstva ili kada pronađe ono što želi.

Očekivanje Je li pojedinačna procjena vjerovatnoće da će se određeni događaj dogoditi.

1. Očekivanje (O) prema faktorima uloženog napora (U) i rezultata (P), odnosno odnos između truda i rezultata. Ako zaposleni smatra da nema direktne veze između uloženog truda i postignutog rezultata, onda nema motivacije ili će biti izrazito slaba.

2. Očekivanje po faktoru rezultata i nagrade, odnosno nadati se određene naknade ili nagrada kao odgovor na postignuti nivo rezultata. Motivacija se smanjuje ako zaposlenik ne vidi jasnu vezu između rezultata i željene nagrade. Motivacija je slaba i ako je zaposleni uvjeren da uz razumnu količinu truda neće postići rezultat koji će biti nagrađen.

3. Očekivanje vrijednosti ili vrijednosti nagrade. Valence(V)- Ovo je stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koje proizilazi iz primanja nagrade. Različiti zaposlenici imaju različite potrebe za nagradom. Ako je valencija niska, a vrijednost zanemarljiva, onda motivacija postaje vrlo slaba.

Vroom motivacijski model.

Kada se analizira motivacija za rad, ona je naglašena važnost odnosa:

1) da li će moći da dobije rezultat; ako je zaposlenik dobio rezultat, postoji motivacija, ako nije dobio rezultat, onda nema motivacije.

2) da li će moći da dobije nagradu za rezultat; ako zaposleni prima platu, postoji motivacija, ako ne prima, onda nema motivacije.

3) da li će moći da dobije zadovoljenje od naknade; ako ga je nagrada zadovoljila, onda postoji motivacija, ako ne, onda nema motivacije.

4) opšta motivacija je proizvod prethodnih motivacija, ako u nekoj od međuveza nema motivacije, onda nema ni opšte motivacije, iste nema.

Prema teoriji očekivanja, ne samo da je potreba neophodan uslov za motivaciju osobe za postizanje cilja, već i odabrani tip ponašanja.

Proceduralna teorija očekivanja to kaže ponašanje zaposlenika je određeno ponašanjem:

Menadžer koji pod određenim uslovima stimuliše rad zaposlenog;

Zaposlenik koji je siguran da će mu, pod određenim uslovima, biti dodeljena nagrada;

Zaposlenik i rukovodilac koji priznaje da će uz određeno poboljšanje kvaliteta rada dobiti određenu naknadu;

Zaposlenik koji upoređuje iznos naknade sa iznosom koji mu je potreban za zadovoljavanje određene potrebe.

Teorija pravde J. Stacey Adamas (60-ih godina 20. stoljeća).

Ova teorija se zasniva na činjenici da zaposleni subjektivno određuje odnos primljenog i uloženog truda, a zatim korelira svoju naknadu sa nagradom ostalih zaposlenih koji obavljaju sličan posao.

Ako vidi nepravdu, odnosno smatra da je njegov kolega za isti posao dobio više, onda ima psihički stres. Da bi se to otklonilo, rukovodilac mora pojedinačno motivisati zaposlenog i ispraviti učinjenu nepravdu, ako je priznata.

Često i sami zaposleni pokušavaju da vrate pravdu, odnosno rade lošije, ili svojim ponašanjem nastoje povećati platu. Isti zaposleni koji misle da su preplaćeni nastojat će povećati svoju produktivnost.

Neke firme pokušavaju izbjeći osjećaj nepravde tako što drže u tajnosti iznos koji se plaća svakom zaposleniku. Ovo navodi radnike da sumnjaju u nepravdu tamo gdje je nema. Firma takođe rizikuje da izgubi pozitivan motivacioni uticaj od rasta plata, sa povećanjem efikasnosti rada i napredovanjem na ljestvici karijere.

Porter-Lawlerova teorija motivacije (1968).

Ova teorija kombinuje teoriju očekivanja i pravde. Obraća se 5 varijabli:

1. Percepcija;

2. Uloženi napori;

3. Postignuti rezultati;

4. Naknada;

5. Stepen zadovoljstva.

Prema ovoj teoriji, postignuti rezultati zavise od uloženog truda, sposobnosti, karakteristika rada, kao i od svijesti o njihovoj ulozi i ličnom doprinosu. Nivo uloženog truda će biti određen vrijednošću nagrade, stepenom zadovoljstva, kao i činjenicom da će ovaj nivo truda obezbijediti određeni nivo nagrade.

Ova teorija uspostavlja odnos između naknade i rezultata, koji se izražava u zadovoljenju svojih potreba zaposlenog kroz nagradu za postignute rezultate.

Ova teorija se može shematski predstaviti na sljedeći način:

Rezultati koje postiže zaposleni zavise od tri varijable:

1. Potrošeni trud;

2. Sposobnosti, karakteristike;

3. Iz njegove svijesti o svojoj ulozi u procesu rada.

Nivo uloženog truda zavisi od dvije varijable:

1. Vrijednost nagrade;

2. Koliko osoba vjeruje u postojanje direktne zavisnosti uloženog truda od moguće nagrade.

Zadovoljstvo je mjera koliko je nagrada zaista vrijedna ova osoba... Ova procjena će uticati na percepciju zaposlenika o narednim situacijama.

Proceduralne teorije motivacije

Uvod

1. Proceduralne teorije motivacije

1.1 Teorija očekivanja

1.2 Teorija pravde (jednakost)

1.3 Teorija postavljanja ciljeva

1.4 Koncept participativnog upravljanja

1.5 Teorija L. Portera - E. Lawler

1.6 B. Skinnerova teorija povećanja motivacije

2. Analiza teorija motivacije i praktični saveti menadžeri

2.1 Analiza proceduralnih teorija motivacije

Spisak korišćene literature

Uvod

Proceduralne teorije ne odražavaju uticaj potreba na ponašanje ljudi, ali smatraju da se ponašanje određuje i formira ne samo pod uticajem potreba. Prema proceduralnim teorijama motivacije, ljudsko ponašanje je također funkcija njegove percepcije i očekivanja. Ove teorije analiziraju kako osoba raspoređuje napore za postizanje određenih ciljeva i kako bira određeni tip ponašanja.

Pojednostavljeni koncept proceduralnih teorija motivacije je da zaposleni, nakon što je shvatio zadatke i moguće nagrade za njihovo rješavanje, ove informacije povezuje sa svojim potrebama, mogućnostima, spremnošću da uloži potrebne napore i bira za sebe određenu vrstu ponašanja. Nakon toga nastoji da postigne ciljeve definisane kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima.

Razmotrimo glavne, najpoznatije, proceduralne teorije motivacije: teoriju očekivanja, teoriju pravde, teoriju postavljanja ciljeva, koncept participativne (opće) kontrole, Porter-Lawlerov model i teoriju B. Skinnera.

Za specifične okolnosti, ljudsko ponašanje je povezano sa analizom nekoliko alternativa. Ono što osoba preferira zavisi od toga kako će se ponašati i koje će rezultate postići, jer prisustvo aktivne potrebe nije jedini uslov za motivaciju osobe. Osoba može vjerovati da će odabrani tip ponašanja zapravo dovesti do željenog cilja.

1 ... Proceduralne teorije motivacije

1.1 Teorija očekivanja

Teorija očekivanja seže u 30-te godine XX veka. U velikoj mjeri se vezuje za radove K. Levina, međutim, glavni razvijač u odnosu na motivaciju i ponašanje osobe u organizaciji je V. Vroom.

Teorija očekivanja zasniva se na činjenici da prisutnost aktivne potrebe nije jedina neophodno stanje motivisanje osobe da postigne određeni cilj. Osoba se također treba nadati da će odabrano ponašanje zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja onoga što želi. Dakle, očekivanja se mogu posmatrati kao nečija procena verovatnoće određenog događaja, na primer, većina studenata s pravom očekuje da će im uspešno završavanje fakulteta omogućiti da dobiju dobar posao i da će, radeći sa punom predanošću, moći da unapred u servisu.

1. Očekivanja željenog rezultata od dodatnog uloženog truda (trošak - rezultat).

Na primjer, prodavač može očekivati ​​da će, ako nazove 10 ljudi više u sedmici nego inače, prodaja porasti za 15%. Menadžer može očekivati ​​da će, ako se dodatno potrudi i napiše tromjesečni izvještaj na vrijeme, dobiti visoke ocjene za svoj učinak. Radnik u fabrici može očekivati ​​unapređenje ako može proizvesti visokokvalitetne proizvode sa minimalnim rasipanjem sirovina.

Naravno, u svim navedenim primjerima ljudi možda ne očekuju da njihovi dodatni napori daju željene rezultate. Prema teoriji očekivanja, ako zaposleni smatraju da ne postoji direktna veza između uloženog truda i postignutih rezultata, onda motivacija slabi. Odnosi između troškova i koristi možda neće postojati zbog pogrešnih shvatanja zaposlenih, loše obuke ili neodgovarajuće obuke, ili zato što zaposleni nije dobio dovoljno prava da izvrši dodeljeni zadatak.

2. Očekivanja nagrade za postignuti rezultat (rezultat - nagrada).

Nastavljajući sa ovim primjerima, napominjemo da za povećanje prodaje od 15% prodavač može očekivati ​​da će dobiti određeni postotak premije. Menadžer može očekivati ​​da će, kao rezultat njegovog truda, njegov učinak biti visoko cijenjen od strane menadžmenta, da će dobiti unapređenje i da će imati povezane beneficije i privilegije. Radnik može očekivati ​​da će podizanjem čina dobiti veću platu ili postati predradnik.

Ako ne postoji jasna veza između postignutih rezultata i željene naknade, motivacija za rad je oslabljena. Na primjer, ako je prodavač uvjeren da će dodatni pozivi rezultirati povećanjem prodaje od 15%, ali je vjerovatnoća adekvatne nagrade za to niska, možda neće nazvati. Isto tako, ako je zaposleni uvjeren da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razuman utrošak truda i dalje neće postići ove rezultate, onda će motivacija biti slaba.

3. Valencija, odnosno očekivana vrijednost nagrade. Valentnost je stepen privlačnosti stvarno primljene naknade, njena korespondencija sa očekivanom. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe i želje za nagradom, konkretna nagrada koja se nudi za postignute rezultate možda im neće biti od vrijednosti. Na primjer, menadžer je računao na unapređenje za obavljeni posao, ali je dobio neznatno povećanje plaće. U ovom slučaju, valencija primljene naknade nije previsoka, a motivacija menadžera za radnu aktivnost će oslabiti.

Ako barem jedan od tri navedena faktora beznačajno utječe na motivaciju, onda će motivacija biti slaba, rezultati rada će biti niski.

Odnos ovih faktora može se izraziti sljedećom formulom:

Motivacija = (Z - R) x P x valencija

1.2 Teorija pravde (jednakost)

Ova teorija je 60-ih godina XX veka. koju je razvio američki naučnik S. Adame na osnovu rezultata istraživanja koje je sproveo u kompaniji "General Electric".

Osnovna ideja teorije pravde je da u procesu rada osoba upoređuje ocjenu svojih postupaka sa ocjenom sličnih radnji kolega i na osnovu toga dolazi do zaključka da je njegova naknada pravedna. Nepravda može postojati u obliku neisplate (toleriše se akutnije i izaziva ozlojeđenost) i preplaćivanja (ređe se osjeća, u ovom slučaju normalna osoba se osjeća krivom ili zavisnom).

Poređenje sopstvene zarade sa primanjem kolega je subjektivno, jer se zasniva na sopstvenim nepotpunim i netačnim informacijama, a ponekad i na pričama iz druge ruke.

Kada se otkrije nepravda, zaposleni doživljava psihički stres. U nastojanju da ga se riješi, može se ponašati ovako:

Smanjiti intenzitet i kvalitet rada;

Zahtijevajte povećanje naknada, povećanje plate, unapređenje, poboljšanje uslova rada;

Zahtijevajte kompenzaciju za nedovoljno plaćanje proizvoda;

Precijenite vlastite mogućnosti, izgubite samopouzdanje, osjećaj perspektive;

Pokušajte da navedete kolege da rade više, jer dobijaju više;

Utjecati na menadžment da smanji naknade kolegama kako bi se vratila pravda;

Promenite objekat poređenja za sebe, odlučujući da je kolega tu posebnim uslovima(ima lične veze sa menadžmentom ili posebne kvalitete i sposobnosti);

Pređite u drugu diviziju ili dajte otkaz. Kao što vidite, većina mogućih radnji zaposlenika za vraćanje pravde ima negativne posljedice za organizaciju.

Mnoge zapadne i domaće kompanije pokušavaju da riješe problem da zaposleni osjećaju nepravednu procjenu svog rada, držeći u tajnosti visinu isplata. Nažalost, to nije samo tehnički teško izvodljivo (ljudi sumnjaju u nepravdu tamo gdje je nema). Držeći zarade zaposlenih u tajnosti, kompanija rizikuje da izgubi pozitivan motivacioni uticaj povećanja plata povezanih sa napredovanjem.

Decenijama je u domaćim preduzećima vladalo izjednačavanje plata, a izdavanje plata po listu, iz kojeg je svako mogao da sazna kolika je plata kolege, dovelo je do smanjenja produktivnosti rada, jer je visina naknade veoma malo zavisila. na rezultate rada.

Za domaća preduzeća rešenje problema može biti sledeće: stvaranje jasnog, jednostavnog i razumljivog sistema nagrađivanja za sve i držanje u tajnosti veličine ukupne zarade svakog zaposlenog. Ovo se radi kroz izdavanje plata lično svakom prema obračunu gotovinski nalozi; istovremeno, ukupan iznos zarade zaposlenog je poznat samo njemu, direktoru i glavnom računovođi preduzeća.

1.3 Teorija postavljanja ciljeva

Ovu teoriju je 1966. razvio E. Locke. Njegovim prvim temeljnim radom na teoriji postavljanja ciljeva smatra se njegov članak o teoriji motivacije i stimulacije ciljevima iz 1968. godine. Koreni ove teorije, u izvesnom smislu, sežu do razvoja F. Taylora (20-ih godina XX veka), P. Druckera (50-ih), D. McGregora (60-ih godina). Naučnici T. Raen i G. Latham dali su značajan doprinos razvoju ove teorije.

Teorija postavljanja ciljeva pretpostavlja da je ljudsko ponašanje određeno ciljevima koje sam sebi postavlja i radi kojih vrši određene radnje.

V opšti pogled model koji opisuje proces postavljanja ciljeva je sljedeći. Čovek po meri njegovog emocionalno stanje shvata i vrednuje događaje koji se dešavaju oko njega. Na osnovu toga on za sebe određuje ciljeve kojima namjerava težiti, koje ispunjava određeni posao, postiže željeni rezultat i od toga dobija zadovoljstvo).

Teorija koja se razmatra tvrdi da volja osobe da uloži određene napore, da radi na određenom nivou, u velikoj mjeri zavisi od četiri karakteristike ciljeva, složenost, specifičnost, prihvatljivost, pridržavanje istih.

Složenost cilja odražava stepen profesionalizma i nivo učinka koji je potreban da se to postigne. Postoji direktna veza između složenosti cilja i obavljanja posla da se on postigne. Što su složeniji ciljevi koje si osoba postavlja, to može postići bolje rezultate. Izuzetak je slučaj kada se postavljaju nerealni, složeni ciljevi. Zaposleni mogu jednostavno zanemariti previše izazovne ciljeve. Stoga povećanje složenosti ciljeva ima pozitivan učinak samo kada su stvarni.

Specifičnost cilja odražava njegovu kvantitativnu jasnoću, tačnost i sigurnost. Eksperimentalno je utvrđeno da konkretniji i određeniji ciljevi dovode do boljih rezultata, boljeg izvođenja posla od onih koji imaju široko značenje, nejasno definisan sadržaj i granice. Osoba koja ima ciljeve preširoke po značenju i sadržaju radi na isti način kao i neko ko nema apsolutno nikakve ciljeve ispred sebe. Ali također je nemoguće previše suziti ciljeve, jer će tada važni aspekti aktivnosti koju obavlja ostati izvan vidnog polja i pažnje osobe.

Prihvatljivost svrhe odražava stepen do kojeg je osoba doživljava kao svoju. Ako osoba na ovaj način sagledava postavljeni cilj, složenost i specifičnost za njega nisu bitni. Prihvatljivost cilja za osobu direktno zavisi od njegove ostvarivosti i isplativosti. Ako potencijalne koristi od postizanja cilja nisu očigledne, on možda neće biti prihvaćen. Stoga, lideri, kada formulišu ciljeve za podređene, moraju ih predstaviti kao ostvarive, profitabilne, pravedne i sigurne.

Posvećenost svrsi odražava spremnost da se uloži određeni nivo napora da se to postigne. Ovo je veoma važna karakteristika, posebno u fazi izvođenja radova. Može biti presudno ako je posao mnogo teže završiti nego što se činilo prilikom postavljanja ciljeva. Ako je sve lako, posvećenost zaposlenog cilju se povećava, a kada se pojave poteškoće, smanjuje se. Menadžment treba stalno pratiti nivo posvećenosti cilju zaposlenih i preduzimati potrebne mjere za njegovo održavanje.

Poslednji korak u procesu motivacije u teoriji postavljanja ciljeva je zadovoljstvo zaposlenih rezultatom. Ne samo da zaokružuje lanac procesa motivacije, već je i polazna tačka za njegov sljedeći ciklus.

Ako se dobije pozitivan rezultat, osoba dobija zadovoljstvo, a ako je negativan, uznemiruje se. Teorija postavljanja ciljeva kaže da su zadovoljstvo ili frustracija osobe određena dvama međusobno povezanim procesima: unutrašnjim i vanjskim. Interni procesi se uglavnom odnose na to kako sama osoba procjenjuje rezultat koji je dobila u poređenju sa postavljenim ciljem, a eksterni procesi - sa procjenom učinka od strane okoline. Pozitivna reakcija okoline (zahvalnost rukovodstva, unapređenje, povećanje plate, pohvale kolega i sl.) izaziva zadovoljstvo, negativna dovodi do nezadovoljstva.

1.4 Koncept participativnog upravljanja

Koncept participativnog upravljanja (od engleskog. učesnik - učesnik) podrazumeva uključivanje zaposlenih u upravljanje organizacijom. Zasniva se na premisi da ako je zaposlenik zainteresovan za učešće u aktivnostima unutar firme i dobije zadovoljstvo od svog rada, onda radi produktivnije i efikasnije.

Ima ih tri stepen učešća: iznošenje prijedloga, razvijanje alternative, odabir konačne odluke.

Predlozi ne zahtijeva značajne promjene tradicionalnoj organizaciji i može se izvesti glavom.

Razvijanje alternative uključuje stvaranje privremenih ili stalnih komiteta i komisija u okviru organizacije zaduženih za obavljanje ovog posla. Primjeri takvih formacija su konfliktne komisije u domaćim preduzećima, komiteti za regrutaciju kadrova za radne grupe američkih firmi, krugovi kvaliteta u japanskim organizacijama.

Odabir konačne odluke pretpostavlja da je učešće u upravljanju organizovano u vidu rada posebnih savjeta: naučno-tehničkog, tehničko-ekonomskog i upravljačkog karaktera. Odluke takvih savjeta mogu biti obavezujuće za rukovodioce organizacija pod kojima su osnovani. Po pravilu, sastav ovih saveta čine osobe sa sledećeg nivoa rukovodioca nižeg nivoa hijerarhije u organizaciji.

Savjeti mogu učiniti sljedeće:

odgovoran je za koordinaciju aktivnosti jedinica podređenih starješini kojem ovaj savjet pripada;

Odgovoran za integraciju aktivnosti u njemu zastupljenih divizija sa aktivnostima viših nivoa upravljanja;

Definisati politike (pravila i procedure) njihovih podređenih jedinica koje su kompatibilne sa druga dva nivoa.

Participativno upravljanje omogućava povezivanje motiva, podsticaja i potreba ljudi koji rade u grupama na osnovu različitih oblika samoupravljanja radnih kolektiva. Učešće u upravljanju motiviše osobu da bolje performanse rada, što utiče na produktivnost i kvalitet rada. Dajući zaposlenom pristup odlučivanju o pitanjima njegovih aktivnosti u organizaciji, participativno upravljanje ga, prvo, motiviše da bolje radi svoj posao, a drugo, promoviše veću efikasnost, veći doprinos pojedinog zaposlenog životu organizacija. Dakle, kroz participativno upravljanje, potencijal ljudskih resursa organizacije se potpunije koristi. Participativno upravljanje može se uspješno koristiti u naprednim preduzećima, gdje postoje tradicije i visok udio kreativnih, vrijednih, izvršnih radnika koji rade u skladu sa teorijom "Y" i gdje se može govoriti o logičnoj vezi između samoupravljanja i motivacije zaposlenih. . U preduzećima u stečaju, gde postoji veliki deo zaostalih radnika koji krše radnu disciplinu, rade sa brakom i neefikasni su, stalno tražeći priliku da iz preduzeća iznesu sve što je loše, primena koncepta participativnog upravljanja će dovesti do kolapsa. U ovom slučaju, poželjno je koristiti teoriju "X".

1.5 Teorija L. Portera - E. Lawler

Godine 1968. L. Porter i E. Lawler razvili su složenu proceduralnu teoriju motivacije, koja sadrži elemente teorije očekivanja i teorije pravde. Model ovih autora, prema kojem postignuti rezultati zavise od uloženog truda zaposlenog, njegovih sposobnosti, kao i svijesti o svojoj ulozi, prikazan je na Sl. 3.5. Nivo uloženog truda određen je vrijednošću nagrade i stepenom povjerenja da će uloženi trud zapravo podrazumijevati određeni nivo nagrade. Model uspostavlja odnos između nagrade i rezultata.

Da bismo bolje razumjeli mehanizam motivacije po modelu L. Porter - E. Lawler, razmotrimo ga po elementima. Brojevi u zagradama odgovaraju numeraciji elemenata na sl. jedan.

Rice. 1. Model L. Porter - E. Lawler

Dakle, rezultati koje postiže zaposleni zavise od tri varijable: uloženog truda (3), sposobnosti i karaktera osobe (4) i njegove svijesti o svojoj ulozi u procesu rada (5).

Nivo uloženog truda, pak, zavisi od vrijednosti nagrade (1) i koliko osoba vjeruje u postojanje jake veze između cijene truda i moguće nagrade (2).

Postizanje traženih rezultata (6) može povlačiti interne nagrade (7), kao što su osjećaj zadovoljstva obavljenim poslom, povjerenje u vlastitu kompetenciju i samopoštovanje, kao i eksterne nagrade (8) - pohvale od strane menadžera, bonus, promocija.

Isprekidana linija između učinka (6) i eksternih nagrada (8) znači da je moguća veza između učinka zaposlenog i nagrada koje su mu dodeljene. Ove nagrade odražavaju mogućnosti koje menadžer identificira za određenog zaposlenika i organizaciju u cjelini.

Isprekidana linija između učinka (6) i percipiranih poštenih nagrada (9) ukazuje da ljudi imaju svoje mišljenje o nagradama koje dobijaju.

Zadovoljstvo (TO) je rezultat eksternih i unutrašnjih nagrada, uzimajući u obzir njihovu pravičnost (9). Zadovoljstvo je mjera stvarne vrijednosti nagrade (1). Ova procjena će uticati na percepciju budućih situacija.

Jedan od najvažnijih zaključaka teorije L. Portera - E. Lawler je da efikasan rad vodi do zadovoljstva zaposlenih. Ovo je u direktnoj suprotnosti sa stavovima većine menadžera i ranih teorija ljudskih odnosa, koji su vjerovali da zadovoljstvo vodi boljim rezultatima na poslu, odnosno, drugim riječima, sretniji radnici rade bolje.

Istraživanje potvrđuje valjanost gledišta L. Portera i E. Lawlera da su visoke performanse uzrok potpunog zadovoljstva, a ne njegova posljedica.

Za uspostavljanje veze između plate i ostvareni rezultati rada E. Lawler je predložio da se plate zaposlenih podele na tri dela. Jedan dio plaća se za obavljanje službenih dužnosti, a svi koji obavljaju slične poslove u organizaciji treba da primaju istu naknadu za to. Drugi dio je određen stažom i faktorima troškova života. Svi zaposleni u firmi primaju ovaj dio plate, ali se njegov iznos automatski prilagođava. Visina trećeg dijela plate varira za svakog zaposlenog i zavisi od rezultata koje je postigao u prethodnom periodu. Za loš radnik trebao bi biti minimalan, za dobro bi trebao biti maksimalan: otprilike isto kao i prva dva dijela zajedno. Iznos jedne trećine plate može varirati u zavisnosti od rezultata koje je zaposlenik postigao u prethodnom periodu.

Plata (prva dva njena dijela) može se povećati samo u vezi sa promjenom obima odgovornosti koja je dodijeljena zaposleniku, staža i povećanjem troškova života. Zaista zasluženi i zarađeni od strane osobe dio plate (treći) može se promijeniti i to vrlo oštro. Dakle, ako se smanji produktivnost rada zaposlenog, onda se i plate smanjuju zbog smanjenja njenog varijabilnog dijela. Dakle, produktivnost rada podrazumijeva promjene u plaćama.

1.6 B. Skinnerova teorija povećanja motivacije

Teoriju povećanja motivacije 1938. razvio je B. Skinner. Dala je određeni doprinos proučavanju mehanizma ljudske motivacije za rad. Ova teorija odražava važan aspekt motivacija: njena zavisnost od prošlih iskustava ljudi.

Prema teoriji B. Skinnera, ponašanje ljudi uslovljeno je posljedicama njihovih postupaka u sličnoj situaciji u prošlosti. Zaposleni uče iz svog iskustva i pokušavaju da preuzmu zadatke koji su ranije dali pozitivne rezultate i izbjegavaju zadatke koji su dali negativne rezultate.

Šematski se mehanizam ponašanja, prema B. Skinneru, može prikazati na sljedeći način:

Poticaji - Ponašanje - Posljedice - Buduće ponašanje.

Prema ovom modelu, prisustvo podražaja uzrokuje određeno ljudsko ponašanje. Ako su posljedice ponašanja pozitivne, onda će se zaposlenik i ubuduće ponašati slično u istoj situaciji, odnosno njegovo ponašanje će se ponoviti. Ako su posljedice negativne, tada on u budućnosti ili neće reagirati na takve podražaje, ili će promijeniti prirodu svog ponašanja. Višestruko ponavljanje istih rezultata dovodi do formiranja određene postavke ponašanja kod osobe.

Primjenjujući teoriju B. Skinnera u praksi, menadžer mora predvidjeti kako posljedice izvršavanja zadataka koji su mu dati utječu na zaposlene i postaviti pred njih sasvim ostvarive ciljeve, čija implementacija može kod njih izazvati pozitivan psihološki efekat.

2. Analiza teorija motivacije i praktičnih preporuka za menadžere

2.1 Analiza proceduralnih teorija motivacije

Motivisana aktivnost je svrsishodna. Cilj je obično povezan sa direktnim ili indirektnim zadovoljenjem neke potrebe.

Snaga fokusa aktivnosti na postizanju cilja dijelom ovisi o tome u kojoj mjeri se pojedinac osjeća nagrađenim za postizanje cilja.

Jačina želje za nagradom ili drugim ciljem (drugim riječima, motivacija izvršne vlasti) ovisi o:

- vrijednosti nagrade (poželjnost);

- njegovu dostižnost (stvarnost primanja nagrade, „vrijednost očekivanja”).

Ono što osoba cijeni zavisi od njegovih potreba. Da bi osoba bila motivisana za određenu aktivnost, potrebno je nagraditi svoja postignuća u ovoj aktivnosti onim što cijeni, a nagradu treba povezati sa ostvarenjem cilja kako bi to osoba primijetila.

S druge strane, svi znaju da čak i uporni napori ne garantuju uvijek postizanje cilja. Na osnovu ranije stečenog iskustva formira se predstava (očekivanje) koliko je realna mogućnost postizanja cilja. U ovom slučaju se također vagaju sve mogućnosti i prepreke koje proizlaze iz okruženja i trenutne situacije.

Ako su očekivanja visoka, snaga motiva se povećava. Prethodne uspješne priče također jačaju očekivanje da bi se mogao postići odgovarajući ishod. Dakle, uspjeh povećava motivaciju.

Ako očekivanja nisu ispunjena, prepreke za postizanje cilja stvaraju osjećaj uzaludnosti. Što je veći značaj (vrijednost) nedostignutog cilja za osobu, to je veći osjećaj uzaludnosti. Sljedeći put će, možda, nivo cilja biti malo smanjen, a ako se cilj više puta ne realizuje, smanjit će se procjena realnosti njegovog ostvarenja i motivacija. “Vrijedi li pokušati...” Osjećaj uzaludnosti smanjuje motivaciju, a niska motivacija smanjuje unos učinka, komplikuje postizanje cilja i uzrokuje još veći osjećaj uzaludnosti. Krug je zatvoren.

Osjećaj uzaludnosti može se ublažiti postavljanjem realnih ciljeva, približavanjem očekivanja stvarnosti i nagrađivanjem ostvarenja ciljeva na način koji sam zaposlenik cijeni.

Razlika između teorije pravde i teorije očekivanja je u tome što osoba u procesu rada upoređuje ocjenu svojih postupaka sa ocjenom sličnih postupaka kolega i na osnovu toga dolazi do zaključka da njegova naknada je poštena. Nepravda može postojati u obliku neisplate (toleriše se akutnije i izaziva ozlojeđenost) i preplaćivanja (ređe se osjeća, u ovom slučaju normalna osoba se osjeća krivom ili zavisnom).

Treća teorija je teorija postavljanja ciljeva, koja pretpostavlja da je ljudsko ponašanje određeno ciljevima koje sam sebi postavlja i radi kojih vrši određene radnje.

Teorija participativnog upravljanja može se implementirati u sljedećim područjima:

Zaposleni dobijaju pravo da samostalno donose odluke o tome kako će obavljati radne aktivnosti za ispunjenje planiranog zadatka (na primjer, uvesti fleksibilan raspored rada ili koristiti određenu tehnologiju za rješavanje problema);

Neposredni rukovodilac ih uključuje u donošenje grupnih odluka o proizvodnim pitanjima (u vezi projekata planiranih ciljeva, korišćenja resursa, oblika naknade itd.);

Zaposlenicima se daje pravo operativne kontrole kvaliteta proizvoda, utvrđuje se lična ili grupna odgovornost za konačni rezultat (lični znak kvaliteta, brigadna kontrola kvaliteta, isporuka proizvoda od prve prezentacije i sl.);

Zaposleni lično i grupno učestvuju u inovativnim, inventivnim i racionalizacijskim aktivnostima uz različite načine nagrađivanja za implementaciju inovacija;

Proizvodni i funkcionalni odjeli (sekcije, timovi, službe, odjeli) kreiraju se uvažavajući želje zaposlenih. Ovo omogućava transformaciju neformalnih grupa u formalne jedinice.

U Ukrajini će korištenje participativnog upravljanja postati moguće samo s povećanjem nivoa opće kulture i morala radnika, kao i iscrpljivanjem rezervi čisto autoritarnog stila upravljanja.

Teorija L. Portera - E. Lawler dala je značajan doprinos razumijevanju motivacije. Ona je pokazala da motivacija nije jednostavan element u lancu uzročnosti. Takođe pokazuje koliko je važno kombinovati koncepte kao što su napor, sposobnost, rezultati, nagrada, zadovoljstvo i percepcija u jedinstvenu teoriju motivacije.

Utvrđeno je da samo ako postoji određenim uslovima povećanje plata stimuliše povećanje produktivnosti rada. Prvi je da ljudi treba da pridaju veliki značaj platama. Drugi je da ljudi moraju vjerovati da postoji jasna veza između plata i produktivnosti i da će veća produktivnost nužno dovesti do većih plata.

Očigledno, poželjno je da osoblje ima vezu između zarada i ostvarenih rezultata rada. Međutim, istraživanja su pokazala da menadžeri često ocjenjuju trud zaposlenika u smislu radnog staža i vremena provedenog na poslu, a ne postignutih rezultata.

Skinnerova teorija. Prema ovom modelu, prisustvo podražaja uzrokuje određeno ljudsko ponašanje. Ako su posljedice ponašanja pozitivne, onda će se zaposlenik u istoj situaciji ponašati slično u budućnosti, odnosno njegovo ponašanje će se ponoviti. Ako su posljedice negativne, tada on u budućnosti ili neće reagirati na takve podražaje, ili će promijeniti prirodu svog ponašanja. Višestruko ponavljanje istih rezultata dovodi do formiranja određene postavke ponašanja kod osobe.

Kod nas je najčešća primjena prve tri teorije.

1. Pošto ljudi imaju različite potrebe, različito procjenjuju nagrade. Shodno tome, menadžment organizacije mora uskladiti predloženu naknadu sa potrebama zaposlenih i uskladiti ih. Često zaposleni primaju naknadu prije nego što imaju priliku da je procijene. To može dovesti do demotivacije.

2. Za efektivnu motivaciju, menadžer mora uspostaviti solidnu ravnotežu između postignutih rezultata i naknade. Podređene treba nagraditi samo za efikasan rad.

3. Menadžeri moraju formulisati visok, ali realan nivo rezultata koji se očekuju od podređenih, i inspirisati ih da ih mogu postići ako se trude. Ako su očekivanja menadžera visoka, učinak podređenih će vjerovatno biti odličan. Ako nivo njegovih očekivanja nije previsok, onda će učinak vjerovatno biti loš.

4. Zaposleni će moći da ostvare nivo učinka koji je potreban za primanje opipljive naknade ako su im delegirani nivo ovlašćenja, njihove profesionalne veštine dovoljni da završe zadatak.

5. Neophodno je pružiti pomoć podređenima u njihovoj svijesti o realnosti zadataka i načinima njihove realizacije, vrijednosti za to dobijene nagrade. Takva pomoć povećava radne napore radnika.

Ocjenjujući V. Vroomovu teoriju očekivanja, dolazimo do sljedećih općih zaključaka: njena vrijednost leži, prije svega, u dokazivanju da u procesu formiranja motiva zaposleni ne samo da povezuju ciljeve organizacije i pojedinačne zadatke sa vlastitim potrebama. i utvrđuju njihovu ličnu privlačnost, ali i procjenjuju sredstva, alate i vjerovatnoću za postizanje ovih ciljeva. Zato nije dovoljno samo ponuditi zaposlenima jake poticaje, važno im je pokazati sredstva i mogućnosti za postizanje ciljeva.

1. Menadžeri bi trebali sistematski pratiti percepciju zaposlenih o njihovom doprinosu nagrađivanju i spriječiti ih da se osjećaju nepravedno.

2. Plate treba povećati što je više moguće kako radnici ne bi stekli utisak da su nedovoljno plaćeni, jer to smanjuje produktivnost i izaziva nezadovoljstvo, a pad produktivnosti je veći, što više radnika istog nivoa negativno ocjenjuje svoje pozicija.

3. Kriterijumi za mjerenje doprinosa podređenih opšti posao a njihova naknada treba biti jasno navedena i saopćena svima prije početka rada. Zaposleni treba da znaju ko prima naknadu, za šta i u kom iznosu i koji faktori određuju visinu naknade.

4. Zaposlene više zanima ne apsolutni nivo njihovih primanja, već kako se njihova naknada odnosi na naknade kolega. Ovo se može koristiti kada su resursi ograničeni. Kako bi povećali motivaciju, menadžeri ih moraju rasporediti na način koji nagrađuje najbolje radnike.

5. Razlike u prihodima stimulišu povećanje produktivnosti za radnike koji su u stanju da postignu natprosečne rezultate. Međutim, to se događa samo ako su rezultati porođaja precizno mjereni.

6. Odnos plata i troškova rada treba promijeniti prvenstveno za radnike koji mogu uporediti svoj položaj sa položajem kolega.

7. Visina naknade zaposlenog mora odgovarati njegovom samopoštovanju. Potcjenjivanje ili precjenjivanje (iako u različitom stepenu) negativno utiče na motivaciju.

1. Ovu teoriju ne treba primjenjivati ​​jednako na sve ljude. Za različite grupe ljudi, različite po polu, starosti, obrazovanju, profilu aktivnosti itd., stepen ciljane orijentacije je različit. Na primjer, jasnoća, preciznost i sigurnost svrhe obično su važni za ljude s više nizak nivo obrazovanje, malo radnog iskustva. Za ljude sa visokim stepenom obrazovanja mnogo je važnije da cilj ima izazov, neizvesnost, ostavljajući prostor za kreativan rad.

2. Prilikom postavljanja ciljeva, rukovodstvo treba da osigura široko učešće podređenih, izvođača u njihovoj diskusiji, jer učešće u postavljanju ciljeva dovodi do zadovoljstva. Međutim, nije jasno da li to ima pozitivan uticaj na nivo i kvalitet izvođenja.

3. Neophodno je efikasno kombinovati postavljanje ciljeva prije individualni radnici i u grupama. Ako su ciljevi individualni, između članova grupe nastaje nadmetanje, što aktivira aktivnosti svakog od njih, ali slabi efekat sinergije između članova grupe. grupni rad... Postavljanje ciljeva za grupe stvara konkurenciju među grupama, ali smanjuje individualni učinak radnika.

4. Neophodno je razumno kombinovati podsticaje za ostvareni krajnji rezultat sa podsticajima za kvalitetno izvođenje konkretnog tekućeg posla. U kojoj proporciji se to radi zavisi od toga individualne karakteristike kontrolisane osobe i karakteristike situacije u kojoj vrše svoje radnje.

5. Proces postavljanja ciljeva može se sažeti na sljedeći način:

Potrebno je utvrditi u kojoj su mjeri organizacija i ljudi koji u njoj rade spremni za implementaciju proizvodnog procesa.

Ukoliko organizacija ima potencijalnu spremnost, potrebno je sprovesti aktivnosti za praktičnu pripremu za sprovođenje procesa postavljanja ciljeva;

Postavljanje ciljeva treba vršiti sa naglaskom na njihovoj složenosti i specifičnosti, uzimajući u obzir prihvatljivost ciljeva i posvećenost njima;

Potrebno je izvršiti privremenu analizu ciljeva i prilagoditi ih;

Potrebno je analizirati ostvarenje ciljeva, sumirati rezultate prethodnih faza i izraditi preporuke za dalju implementaciju procesa postavljanja ciljeva.

Praktični savjeti za menadžere (prema teoriji povećanja motivacije B. Skinnera):

1. Nemojte nagrađivati ​​sve podjednako. Naknada daje pozitivan efekat samo ako direktno zavisi od aktivnosti podređenog. Jednaka naknada za sve nagrade slab ili prosječan učinak.

2. Neprimanje naknade je takođe faktor koji utiče na podređene. Menadžeri mogu utjecati na podređene zaposlenike i djelovanjem i nedjelovanjem. Na primjer, ako je osoba koja zaslužuje pohvalu ne dobije, onda će sljedeći put raditi lošije.

3. Objasnite zaposlenima šta treba da urade da bi dobili nagradu. Jasna definicija standarda učinka omogućava zaposlenima da pravovremeno i ispravno usmjere vlastito ponašanje ka primanju naknade i poboljšanju učinka.

4. Pokažite ljudima šta tačno rade pogrešno. Ako je zaposlenom bez odgovarajućeg obrazloženja oduzeta primanja, to kod njega izaziva zbunjenost i ogorčenost. Osim toga, u ovom slučaju neće moći na vrijeme ispraviti grešku.

5. Nemojte kažnjavati podređene u prisustvu drugih zaposlenih, posebno onih koje dobro poznaju. Javna opomena - efikasan lek utiče na podređene, ali to ponižava njihovo dostojanstvo i može izazvati ogorčenost prema menadžeru, ne samo žrtvi, već i drugim članovima grupe.

6. Budite pošteni i pošteni u nagrađivanju zaposlenih. Posljedice svakog ponašanja moraju mu biti adekvatne. Ljudi treba da dobiju nagrade koje zaslužuju. I nezaslužena naknada i zarađena, ali neprimljena od strane zaposlenog smanjuju njegovu motivaciju i generalno narušavaju kredibilitet menadžera.

B. Skinnerova teorija povećanja motivacije kritikovana je na različite načine. Zamera joj se da je pojednostavljena i ignoriše unutrašnje, psihološke stimulanse, individualne karakteristike ljudi, uticaj kolektiva, za šematizaciju ljudskog ponašanja svodeći ga na princip "stimulacija - reakcija". Međutim, u sistemu s drugim pristupima, teorija poboljšanja motivacije je korisna praktičan rad, posebno u odnosu na radnike kod kojih dominiraju materijalne potrebe.

zaključci

Pod uticajem savremenih teorija motivacije u vodećim firmama, sada se pojavila nova filozofija upravljanja kadrovima. Ona odražava i tradicionalne i (posebno) netradicionalne pristupe utjecanju na ponašanje ljudi i njihove interese.

Bez pretjerivanja, može se tvrditi da su u središtu revolucije menadžmenta koja se dogodila na Zapadu 70-ih i 80-ih godina XX vijeka, nekonvencionalni pristupi jačanju motivacije rada. Uzimajući u obzir proceduralne teorije motivacije i na osnovu praćenja dinamike potreba, interesovanja, radnih aspiracija, motivacionog potencijala radnika, vodeće firme razvijaju i koriste čitav sistem oblika i metoda aktiviranja radnog ponašanja. Među njima je potrebno navesti: programe za privlačenje radnika u upravljanje proizvodnjom; programi razvoja radne snage; netradicionalni oblici organizacije radnog vremena; programi za rekonstrukciju samog procesa rada; razne metode materijalni podsticaji.

Do najsitnijih detalja osmišljeni sistemi materijalnog stimulisanja zasnivaju se na sveobuhvatnom praćenju ekonomskih interesa radnika, uzimajući u obzir uslove njihovog rada i života, porodični status, radne navike i efikasan su mehanizam za kombinovanje materijalnog interesa radnika. osoblja i produktivnosti njihovog rada.

Danas se jasno iskristalisalo 15 kritičnih principa koji se široko koriste u prosperitetnim kompanijama širom svijeta. Ovi principi se u potpunosti provode na gotovo svim nivoima - od korporacije u cjelini do nivoa filijala (filijala) i odjela:

· Jaka uvjerenja, vrijednosti, kultura;

· Poštovanje pojedinca;

· Doživotno zaposlenje;

· Zapošljavanje radnika visoke klase;

· Prilike za karijeru;

· Dugotrajna priprema;

· Jedinstven status;

· Sistem atestiranja i intervjua;

· Sistem nivoa plata;

· Holistički pristup zaposlenima;

· Učešće osoblja u upravljanju;

· Maksimalna odgovornost;

· Planirana ograničenja upravljanja;

· Horizontalne veze;

· Podsticanje razlika u mišljenjima.

Spisak korišćene literature

1. Boddy D., Peyton R. Osnove menadžmenta. - SPb., 1999.

2. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem. - M., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M., 1995.

4. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Motivacija, stimulacija i procjena osoblja: Navch. posibnik. - K., 1998.

6. Pugačev V.P. Upravljanje kadrovima u organizaciji: Udžbenik. - M., 1998.

7. Sladkevich V.P. Motivacioni menadžment: Tok predavanja. - K., 2001.

8. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M., 1997.

9. Heckhausen H. Motivacija i aktivnost. - M., 1986.

10. Chervinka A.P. Osnove motivacije u menadžmentu. - Sumi, 1997.

Povratak