Ako na internetu pretražujete materijal na temu motivacije osoblja, možete pronaći nekoliko desetina hiljada izvora. Šta to znači? Vjerovatno, prvo, da takav problem zapravo postoji i, drugo, da je raspon mišljenja toliki da će trebati godine da se konvergiraju gledišta i razviju konkretne preporuke koje bi praktičari primijenili na korištenje.
U ovom materijalu ćemo govoriti o građevinskim organizacijama, jer TsNIO-Project sarađuje sa preduzećima SAMO u ovom segmentu tržišta, ali, najvjerovatnije, ovo pitanje ne brine samo graditelje.
Da bi opstala u tržišnim uslovima, svaka građevinska organizacija je prinuđena da kontinuirano unapređuje svoje aktivnosti. Mehanizam poboljšanja je prilično jednostavan: postavljaju se ciljevi, identifikuju problemi, donose se i provode upravljačke odluke za rješavanje ovih problema. Drugim riječima, BILO KOJI problem u organizaciji može i treba da se riješi, a zatim i održava, uz pomoć organizacionih i upravljačkih alata (planiranje, kontrola, upravljanje nedosljednostima, korektivno i preventivno djelovanje itd.). Ali ovaj komplet alata ima ozbiljan nedostatak: rješavanje problema uz njegovu pomoć je vrlo sporo. Menadžeri građevinskih organizacija nisu zadovoljni ovim tempom, preduzeće nema vremena da se prilagodi promjenama na vanjskom tržištu.
U cilju bržeg rješavanja problema uključena je motivacija osoblja. Drugim riječima, radi se o vozilu hitne pomoći koje se u određenim slučajevima poziva pacijentu, međutim, to nikako ne eliminira potrebu da se nakon toga ode kod liječnika i nastavi pod nadzorom specijaliste u kasnijem životu.
Sada smo rekli ono najvažnije, a to je da je motivacija usmjerena na rješavanje konkretnog problema, a nakon njegovog rješavanja motivacija prelazi na rješavanje drugih problema, prepuštajući „bojno polje“ normalnim organizacionim i menadžerskim alatima. Naravno, Pravilnik o motivaciji osoblja će uvijek biti PRIVREMEN.
Besmislenost današnje situacije postaje očigledna kada se bonus percipira kao STALNI dodatak na platu, koji se prima mjesečno, tromjesečno itd., kada se o visini STALNOG bonusa dogovore poslodavac i zaposleni pri ulasku u radni odnos. ugovor sa njim ugovor o radu.
Preporučljivo je dogovoriti neke principe koje treba uključiti u sistem motivacije osoblja „na kopnu“, tj. prije nego što se razvije:
Za savjesno obavljanje odobrenih radnih obaveza NISU OBEZBEĐENE stimulacije. Oni plaćaju plate za ovo
Stimulišu se kada: 1) su utvrđene karakteristike za kvalitet, obim i vremenski rok ostvarenja rezultata obavljanja službene dužnosti PREMAŠENE; 2) zaposleni proaktivno preuzima DODATNE obaveze; 3) zaposleni predlaže poboljšanja utvrđenih propisa za obavljanje poslova.
Ako je rukovodilac organizacije uspostavio zahtjeve koji su složeniji za obavljanje dužnosti od onih koji trenutno postoje, tada će za njihovu provedbu biti manje poticaja nego za njihovo prekoračenje
O svim OSNOVNIM pitanjima motivacije zaposlenih odlučuje njegov neposredni rukovodilac
Prihvaćene GRANICE ekonomskog dijela motivacije: “input” - dobijanje informacija o veličini tri fonda ekonomskih podsticaja: mjesečnog, godišnjeg i fonda rukovodioca organizacije; “izlaz” - zaposleni dobija poticaj u obliku novčanica
Odgovorni rukovodilac za sistem motivacije osoblja Zamjenik prvog šefa odjela za ljudske resurse ili šef odjela za ljudske resurse
I dalje. Većina rukovodilaca građevinskih organizacija u svom radu koristi ekonomske i nematerijalne podsticaje. Računovođe obično kažu da svaki nematerijalni poticaj zahtijeva novčane troškove (pokloni, parking mjesta, čestitke, prednosti pri dobijanju kredita, prestižna poslovna putovanja, obezbjeđivanje uslova za usavršavanje i sl.). Uglavnom su u pravu, ali nam je važno da ove vrste podsticaja razdvojimo, jer su za nematerijalne podsticaje od velikog značaja „predstave“ u kojima se ti podsticaji ostvaruju. Za to su, pak, potrebne posebne kvalifikacije menadžera koji moraju biti u stanju da odaberu odgovarajući scenario, po potrebi izvode probe i, na kraju, odigraju premijeru. Nažalost, samo nekoliko njih ima takve kvalifikacije. Kao materijalne stimulacije ubrajamo sve „bonuse“, kada zaposlenik uz platu dobije čiste novčanice. U drugim slučajevima govorimo o nematerijalnim podsticajima.
Nije preporučljivo koristiti KAZNE u sistemu motivacije. I to nikako zato što su neki menadžeri tako ljubazni i ne mogu „udarati šakom po stolu“. Razlog je besmislenost ove metode stimulacije.
Prvo, čak ni iskusni psiholozi, a da ne spominjemo moderne menadžere, ne mogu predvidjeti ponašanje kažnjene osobe. Procijenite sami: kad kažnjava zaposlenog, menadžer želi da postigne nešto konkretno od njega, ali se uvijek nađe u glupoj poziciji, jer... zna da će reakcija radnika na kaznu svakako biti, ali ŠTA - ne zna.
Drugo, o tome je govorio E. Deming, u većini slučajeva (više od 96%) kažnjavamo pogrešnu osobu koja to zaslužuje. Analizirajući razloge nedostataka u konstrukciji, stalno ističemo razloge kao što su loše organizovano radno mesto, nedostatak kompletnih početnih podataka za projektovanje, kao i neažurna regulativa. To može biti i nizak nivo planiranja rada, korištenje zastarjele opreme, korištenje nelicenciranih kompjuterskih programa, loš sistem obuke itd. i tako dalje. Slažete se, otklanjanje ovih uzroka je zadatak menadžera, a ne izvođača.
Naravno, ako je menadžer siguran da je zaposlenik, na primjer, ljenčar ili zlonamjerni huligan, lopov, narkoman, provokator, svađalica itd., onda ga treba odmah otpustiti, ali to je izvan obim sistema motivacije.
Gore smo rekli da trenutno građevinske organizacije uglavnom koriste ekonomske i nematerijalne podsticaje. Ali postoji još jedan „spasitelj života“ za modernog vođu. Ovo je MOTIVACIONA UPRAVLJAČKA KOMUNIKACIJA. Posmatrajući rad naših partnera u građevinskom kompleksu (TsNIO-proekt sarađuje sa više od 490 organizacija), uočili smo da je značajan dio otpuštanja uzrokovan po volji(više od 65%) povezuje se sa nerazvijenim odnosom sa neposredno nadređenim, koji je apsolutni laik u komunikaciji motivacionog menadžmenta. Činjenica je da menadžer i podređeni ulaze u različite odnose u procesu proizvodne aktivnosti. Na primjer, odnos prilikom izdavanja zadatka za dovršetak posla ili prilikom prihvatanja završenog posla. Određeni odnosi se razvijaju tokom napredne obuke, upravljanja neusaglašenim1 proizvodima, implementacije korektivnih mjera itd. Ali najteže su kada je menadžer primoran da daje komentare podređenom, kritikuje njegove postupke i ukazuje na greške u njegovom radu. Morate znati kritizirati kako bi nakon toga podređeni „okrilio” i želio da radi bolje. Ali ne toliko da se „odustane“, negodovanje i iritacija ne dozvoljavaju da se adekvatno procijene postupci menadžera i, konačno, želja za promjenom posla.
Evo nekoliko pravila koja bi svaki menadžer trebao znati i koja su "razbacana" po stranicama brojnih izvora:
. Kritika treba da bude usmjerena na pozitivne promjene u budućnosti, a ne na pronalaženje krivca ili grešaka u prošlosti: „Naš zadatak je da shvatimo kako poboljšati situaciju, povećati svoju efikasnost i kako izbjeći greške u budućnosti. Stoga nećemo analizirati prošlost, već ćemo iznijeti akcioni plan za budućnost.”
. Kritika treba da pretpostavlja mogućnost zaposlenika da se izjasni o situaciji i njenom mogućem ispravljanju: „Kako vidite situaciju? Šta možemo učiniti? Koje sugestije imate? To je ono što nam omogućava da postignemo veći osjećaj odgovornosti zaposlenika za kasnije postupanje i rješavanje situacije u budućnosti.
. Prilikom kritike potrebno je istaći pozitivno (još bolje, počnite od toga): „Vidim da ste se jako potrudili, dio projekta je ispao odlično, ali kako promijeniti situaciju u...?“ Također je važno završiti kritiku na pozitivnoj točki - noti povjerenja da će se situacija riješiti i da će se u budućnosti razvijati pozitivno.
. Možete kritikovati postupke, ali ne i kvalitete podređenog ili osobine ličnosti. Odnosno, možemo reći podređenom da nije bio u stanju da se koncentriše dok je obavljao zadatak i da bi ubuduće trebao izdvojiti pogodnije vrijeme za složene zadatke, ali ne kažemo da je generalno odsutan.
. Kritika treba da bude konkretna, izbegavajte reči „uvek” i „nikad”: to ne može biti tačno po definiciji. Stoga, kada se pripremate za motivacionu kritiku, razmislite koje ćete konkretne činjenice i karakteristike ljudskog ponašanja navesti kao primjer onoga što treba poboljšati ili ispraviti. Veoma je dobro koristiti metod ujedinjenja: „Kada sam počeo da radim, često sam imao i situacije kada nisam mogao sam da odlučim teška situacija sa kupcima. Ovo je normalno kada ste novi na poslu. I šta vidite ili koji bi mogli biti izlaza iz ove situacije...” Ova tehnika nam omogućava, s jedne strane, da vlastitim primjerom ili primjerom druge osobe nenametljivo predložimo način rješavanja problema, a sa druge strane, moralno podržati zaposlenog i omogućiti mu da sačuva adekvatno samopoštovanje.
. Metaforična kritika može biti korisna. Svi smo nailazili na metaforičku kritiku čitajući basne. Samo u životu trebate dopustiti podređenom da sam izvuče zaključak. Govorimo o situaciji koja se dogodila u drugoj organizaciji ili sa drugim ljudima i dovela do ne baš pozitivnih posljedica. Tada zaposleniku dajemo priliku da povuče paralele i izvuče svoj zaključak
. Preventivna kritika je veoma važna. Važno je PRE nego što zaposlenik uđe u tešku situaciju i uključuje demonstraciju mogućeg tipične greške uz objašnjenje kako se mogu izbjeći. Takva kritika nam omogućava da izbjegnemo nepotrebne gubitke i propuštene prilike. Kako kažu: "Pametan čovek uči na greškama drugih."
. Kritika treba da se zasniva što je više moguće na činjenicama, a što manje na emocijama. Stoga pokušajte izbjeći kritiku kada ste ljuti, iritirani ili uznemireni. Kada se smirite, počnite razmišljati i unaprijed pripremati strukturu kritičkog razgovora; svakako odaberite jasne i nedvosmislene činjenice na koje se možete osloniti tokom razgovora. Važno je držati se teme i preći na sljedeće pitanje tek nakon rješavanja prethodnog. Nepoštovanje ovog pravila, inače, jedna je od najčešćih grešaka kada se kritikuje podređeni.
. Jedan prekršaj - jedna kazna, odnosno kritika se mora izvršiti samo jednom za jedan prekršaj. Stalno vraćanje na jednom napravljenu grešku značajno demotiviše zaposlenog i smanjuje značaj kritike kao takve. Stoga, trebali biste jednom kritizirati i ne vraćati se ponovo na ovu temu ako se greška ne ponovi.
. Uvijek je bolje završiti kritiku sažetkom akcionih planova koji imaju za cilj poboljšanje situacije:
. Izbjegavajte javnu kritiku: Javna kritika se često doživljava kao lična uvreda. Iza oluje emocija, osoba više ne vidi činjenice. Osim toga, javna kritika može značajno pogoršati odnose i mikroklimu u timu, kao i odnos prema vođi.
. Neprihvatljivo je kritikovati šefa u prisustvu podređenih, a veoma je nepoželjno da šef kritikuje druge šefove u prisustvu podređenih. Obje situacije dovode do erozije povjerenja u čelnike organizacije u cjelini i smanjuju nivo kontrole unutar poduzeća.

Preporučuje se da svaki rukovodilac ima ova pravila u formi MEMO-a, a da zamenik direktora za ljudske resurse, uz učešće konsultanata, sprovede obuku za menadžere o ovom pitanju.
Sada možemo pokazati kako je preporučljivo izraditi Privremeni pravilnik o motiviranju osoblja određene građevinske organizacije, uz učešće konsultanta iz TsNIO-proekt.
Prije svega, konsultant razgovara sa prvim menadžerom o opštem pristupu razvoju sistema motivacije, principima i glavnim odredbama koje su gore navedene. Važno je da se pozicije konsultanta i menadžera poklapaju po ovim pitanjima.
Zatim se identifikuju problematična područja koja zahtijevaju korištenje sistema motivacije. Da bi to uradio, konsultant razgovara sa prvim menadžerom. U pravilu mu se daje lista najčešćih problema u organizacijama građevinskog kompleksa u Ruskoj Federaciji. Ova lista ima status "hrane za razmišljanje".
Konsultant zatim razvija mehanizme motivacije koristeći ekonomske podsticaje u cilju otklanjanja identifikovanih problema. U pravilu se rezultat prikazuje u obliku tabele. Evo primjera:

Naziv problema	Odakle dolaze informacije?	Mehanizam motivacije
Nedovoljni napori zaposlenih u cilju poboljšanja kvalifikacija i profesionalnih vještina (samoobrazovanje)	Predmet motivacije može biti svaki zaposlenik organizacije Organizuju se 3 podsistema usavršavanja: U eksternim sistemima Tehnička obuka unutar organizacije Samoobrazovanje Rezultat funkcionisanja svih podsistema je IMPLEMENTACIJA planova i rasporeda obuke zaposlenih. Zamjenik direktora za kadrove je odgovoran za odobravanje planova za podsisteme 1 i 2. Zaposleni je odgovoran za obezbjeđivanje rasporeda prema 3. šemi na vlastitu inicijativu. Organizacija kontrole izvršenja povjerena je zamjeniku direktora za kadrove.	Ako su planovi i rasporedi ispunjeni, to je predmet motivacije. Za uspješnu organizaciju usavršavanja u 1. podsistemu, odlukom direktora, zamjeniku direktora za kadrove dodjeljuje se nagrada jednom godišnje u iznosu od 0,5 službene plate. Za uspješnu organizaciju usavršavanja u 2. podsistemu, odlukom direktora, jednom godišnje se nagrađuje i zamjenik direktora za kadrove u iznosu od 0,5 službene plate. Zaposlenom koji je završio usavršavanje, prema planu za 2. podsistem u potpunosti, dobijaju se tri dodatna plaćena dana godišnjeg odmora. Ako je plan inicijative za 3. podsistem odobren i implementiran (završen), onda na osnovu rezultata rada za godinu zaposleni dobija bonus u visini jedne službene plate.

Nakon toga se rješavaju pitanja nematerijalnih poticaja, čiji se sastav utvrđuje anketom. Prvi menadžer će dobiti LISTU mogućih nematerijalnih podsticaja. Svaki poticaj mora procijeniti sa stanovišta mogućnosti i neophodnosti primjene u organizaciji, osim toga može dodati i vlastite opcije poticaja. Nakon toga, slični upitnici (koji ukazuju na rezultate ankete prvog menadžera) se selektivno distribuiraju među zaposlenima. Oni moraju izraziti svoje mišljenje o ovom pitanju.
Evo nekoliko primjera nefinancijskih poticaja:
. Dobro opremljeno radno mesto
. Fleksibilan raspored rada
. Takmičenje za najbolju ekipu
. Na kraju godine, određivanje najboljeg radnika i javno priznanje ovome
. Spa tretman
. Socijalna zaštita penzionera
. Garancije za zaposlene koji kombinuju učenje i rad
. Prednosti prilikom određivanja vremena odmora
. Izdavanje putnih karata
. Obezbeđivanje posebne kancelarije
. Mogućnost obavljanja nekih poslova kod kuće
. Zadatak da budem mentor
itd.

Nakon konačnog dogovora o nematerijalnim podsticajima koji će se koristiti u organizaciji, konsultant razvija moguće scenarije motivacije, a takođe „povezuje“ navedene nematerijalne podsticaje za rešavanje identifikovanih problema.
U sljedećoj fazi se izrađuje MEMO o motivacionoj upravljačkoj komunikaciji, nakon čega se izrađuje nacrt PRIVREMENOG pravilnika o motivaciji osoblja.
U roku od šest mjeseci nakon usvajanja ovog dokumenta vrši se probni rad sistema motivacije kadrova, nakon čega konsultant ocjenjuje njegovu efikasnost, daje komentare i po potrebi prilagođava Privremene propise.
Periodična revizija problematičnih područja vrši se jednom svake 2 godine, uz naknadno prilagođavanje Privremenih propisa na osnovu motivacije

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Razvoj efikasnog mehanizma za motivaciju kadrova u građevinarstvu

Uvod

Menadžeri su oduvijek bili svjesni da motivacioni aspekti postaju sve važniji u modernom menadžmentu. Motivacija osoblja je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa i mobilizacije postojećih ljudskih resursa. Glavni cilj procesa motivacije je postizanje maksimalnog povrata od korišćenja raspoloživih radnih resursa, što omogućava povećanje ukupne efektivnosti i profitabilnosti preduzeća.

Karakteristika upravljanja osobljem tokom tranzicije na tržište je sve veća uloga ličnosti zaposlenog. Shodno tome, menja se i odnos motiva i potreba na koje se motivacioni sistem može osloniti. Da bi motivisale zaposlene, kompanije danas koriste i finansijske i nefinansijske metode nagrađivanja. U međuvremenu, definitivna slika odnosa između pojedinih aspekata motivacione sfere zaposlenih danas i većine efikasne metode Ni teorija menadžmenta ni praksa upravljanja osobljem ne mogu ih kontrolisati.

Relevantnost Problem koji se razmatra nastaje zbog činjenice da prelazak na socijalno orijentisano tržište pretpostavlja potrebu stvaranja adekvatnog mehanizma motivacije za rad. Bez toga je nemoguće u praksi sagledati objektivne preduslove za povećanje efikasnosti proizvodnje – osnovu rasta realnih prihoda i životnog standarda stanovništva. Istovremeno, krajnja tačka implementacije svih reformi je organizacija u kojoj se direktno povezuje radna snaga sredstvima za proizvodnju se odvija proces radne aktivnosti. Prepoznavanje odlučujuće uloge motivacionog mehanizma u kontekstu tekućih reformi čini posebno relevantnim apel autora na temu motivacije osoblja unutar kompanije.

Problem Kadrovska motivacija se danas prilično široko razmatra u naučnoj i novinarskoj literaturi. Međutim, pokušaji da se klasične teorije motivacije prilagode modernom vremenu su uglavnom nesistematizirani, što otežava praktična upotreba tehnologije i metode motivacije. Složenost praktične organizacije sistema motivacije kadrova uslovljena je i slabim poznavanjem karakteristika motivacije radnika zaposlenih u pojedinim sektorima privrede i vrstama proizvodnje. Iako je objavljen niz radova posvećenih ovoj temi. Određenu pomoć u proučavanju strukture podsticaja i motiva kadrova menadžerima može pružiti tekuća sociološka istraživanja o karakteristikama i trendovima u razvoju motivacione sfere rada danas.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje mnoge komponente. Među njima: kadrovska politika, odnosi u timu, socio-psihološki aspekti upravljanja. Ključno mjesto zauzima identifikacija načina povećanja produktivnosti, načina povećanja kreativne inicijative, kao i stimulacije i motivacije zaposlenih.

1. Teorije motivacije

1.1 Priroda i suština motivacije

Postoje različita mišljenja o suštini koncepta motivacije rada, budući da se problemima motivacije bave psiholozi, ekonomisti i sociolozi, fokusirajući svoju pažnju na različite aspekte ove problematike.

Motivacija (od grčkog motiva od latinskog moveo - krećem) je spoljašnja ili unutrašnja motivacija privrednog subjekta na aktivnost u cilju postizanja bilo kakvih ciljeva, prisustvo interesa za takvu aktivnost i načini njenog pokretanja i motivisanja.

Prva faza i pokretačka snaga procesa motivacije rada je formiranje potreba. Potrebe su izvor ljudske aktivnosti. Mogu biti veoma raznolike: potreba za hranom; materijalna nagrada; imaju društveni status, mjesto, ulogu u društvu; potreba za ostvarivanjem svojih sposobnosti; potreba za sigurnošću; potreba za znanjem; potreba za dobijanjem odobrenja i priznanja za obavljeni rad; potreba za radom i tako dalje.

Potrebe su raznolike kao i sami ljudi. Ono što čoveku treba zavisi od njegovog stepena razvoja. Potrebe imaju tendenciju da se razvijaju.

Oblik realizacije potrebe je interes, odnosno specifičan oblik u kojem se potreba može izraziti (novac, zvanje, odobrenje, nova pozicija, itd.). Ova faza procesa motivacije poklapa se sa fazom psihološkog objašnjenja procesa zadovoljenja potreba. Interesi mogu biti materijalni (u obliku plata, bonusa, putovanja u sanatorijum, itd.) ili moralni (u obliku zahvalnosti upisane u radnu knjižicu, fotografije na počasnoj tabli, usmene zahvalnosti). Interes može kombinovati elemente materijalnih i moralnih svojstava.

Sljedeća najteža i važna faza procesa motivacije je formiranje motiva za bilo koju aktivnost. Interes sam po sebi ne može biti sila koja može natjerati čovjeka da radi ako nema mogućnosti da se to ostvari. Stimulacija igra važnu, a ponekad čak i ključnu ulogu u procesu motivacije. Rječnik stranih riječi tumači ovaj koncept na sljedeći način:

« Stimulus(lat. stimulus) – podsticaj na akciju, motivacioni razlog.” Dakle, podsticaj je eksterni motivacioni razlog za svaku aktivnost koja ne zavisi od zaposlenog. Zadatak menadžera je da stvori takve uslove rada da podsticaj bude usmeren na nastanak motiva, tj. interni, subjektivno značajan i zadovoljavajući potrebe subjekta podsticaja radne aktivnosti.

1.2 Teorijamotivacija primjeromMaslowova hijerarhija potreba

Široko poznat i prihvaćen koncept hijerarhije potreba koji je razvio Maslow uključuje sljedeće osnovne ideje i premise.

Ljudi stalno osjećaju neke potrebe.

Ljudi doživljavaju određeni skup snažno izraženih potreba, koje se mogu kombinovati u zasebne grupe.

Grupe potreba su u hijerarhijskom rasporedu jedna u odnosu na drugu.

Potrebe, ako nisu zadovoljene, motivišu osobu na akciju. Zadovoljene potrebe ne motivišu ljude.

Ako je jedna potreba zadovoljena, na njeno mjesto dolazi druga nezadovoljena potreba.

Obično osoba istovremeno osjeća više različitih potreba koje su međusobno u složenoj interakciji.

Maslow je vjerovao da se potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija:

fiziološke potrebe;

Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost;

Socijalne potrebe;

Potrebe poštovanja;

Potrebe za samoizražavanjem.

Prema Maslowovoj teoriji, sve ove potrebe mogu se urediti u obliku stroge hijerarhijske strukture, prikazane na Sl. 1.

Maslow je vjerovao da ljudske potrebe rastu i da se zadovoljavaju postepeno. Drugim riječima, tek nakon što se osoba suoči s određenim osnovnim potrebama, može sebi postaviti ciljeve višeg reda.

Među osnovnim potrebama su najvažnije one koje obezbeđuju fizičku egzistenciju čoveka: potreba za hranom i vodom, toplinom, odmorom i krovom nad glavom. Shodno tome, radnici moraju biti u mogućnosti da svojim radom osiguraju zadovoljenje ovih potreba. Nakon njih dolaze potrebe za sigurnošću i sigurnošću: od potrebe da se tamo osigura njihova sigurnost (koju je mnogo teže zadovoljiti nego što se javlja) do potrebe za zdravstvenom zaštitom (trenutno je osiguranje zdravlja radnika jedna od glavnih odgovornosti poslodavca).

Nakon toga, Maslow navodi “društvene” potrebe: sve što je povezano sa društvenom prirodom ljudskog života i aktivnosti. Profesionalno okruženje je i društvena sfera – za mnoge se većina njihovih ličnih kontakata odvija na poslu. Odavde raste sljedeća razina hijerarhije ljudskih potreba – potreba za priznanjem, koja između ostalog uključuje priznanje u profesionalnoj sferi, osjećaj samopouzdanja, osjećaj samospoznaje i siguran pogled u budućnost - nadu da ćemo još potpunije ostvariti potencijal koji nam je svojstven po prirodi i stoga postati sretniji nego što ste sada.

Hijerarhijska struktura ljudskih potreba uspostavljena ovom teorijom je važna za razumijevanje procesa motivacije. Ona tvrdi da su motivacijski poticaji učinkoviti samo ako odgovaraju opisanoj hijerarhiji potreba. Drugim riječima, poticaj će biti nedjelotvoran ako osoba ima neispunjene potrebe nižeg nivoa od onog na koji je ovaj poticaj usmjeren. Nema smisla ubjeđivati ​​ljude koliko je njihov posao častan i odgovoran ako plate nisu dovoljne da pokriju osnovne životne potrebe.

A. Maslow je upozorio na zabludu da nove potrebe nastaju tek nakon što su prethodne u potpunosti zadovoljene. Naučnik je smatrao da su potrebe normalnih ljudi u isto vrijeme djelimično zadovoljene i djelimično nezadovoljene. Dakle, tačniji opis hijerarhije je određivanje stepena zadovoljenja potreba na njenim nivoima.

Maslowov koncept imao je veliki uticaj na razvoj teorije i prakse modernog menadžmenta.

2 . Metode motivacije

Postoji razne metode motivacija. Mogu se razlikovati tri glavna: ekonomski, socio-psihološki, organizacioni i administrativni.

2.1 Ekonomske metode motivacije

Nagrade. Pored plata, trebalo bi da postoje i novčane isplate (bonusi) na osnovu učinka ili posebne pojedinačne nagrade kao priznanje vrednosti određenog zaposlenog.

Poslodavac ima pravo da ustanovi razne vrste bonusa, naknada i stimulativnih isplata. Ovaj postupak mora uzeti u obzir mišljenje radne snage (član 144. Zakona o radu). Pored toga, poslodavac može definisati sisteme finansijskog podsticaja u ugovoru o radu.

Međutim, treba imati na umu da je novčana motivacija po svojoj prirodi „nezasita“, a osoba se brzo navikne na novi, viši nivo plaćanja. Nivo plaćanja koji ga je jučer motivirao za visoku produktivnost vrlo brzo postaje navika i gubi motivirajuću snagu. Stoga je važno koristiti druge metode motivacije.

Present. Posebno mjesto u sistemu motivacije osoblja zauzimaju pokloni. „Ako svojim zaposlenima damo iste stvari koje dajemo našim klijentima, najvjerovatnije neće biti zahvalnosti s njihove strane“, kaže Elena Zhulanova, šefica odjela ljudskih resursa u TNT Express-u u Rusiji. “Naprotiv, postojat će osjećaj da se nepotraženi ostaci prodaju.” Prema njenim rečima, vrednost poklona treba da bude proporcionalna značaju dostignuća, iako neke kompanije postavljaju standarde vrednosti srazmerno plati. Ali nema smisla uvijek fokusirati se na troškove: najviše najbolji poklon- ovo je onaj koji skreće pažnju na ličnost osobe: foto kolaž, nešto vezano za njegov hobi i tako dalje.

Ljudi treba da osete da su zbrinuti, tada će raditi efikasnije. „Zbog toga, kompanija mora da radi socijalni program: vaučeri za sanatorije za zaposlene i njihovu djecu, finansijska pomoć za liječenje”, kaže Tatjana Kostjaeva.

Doplata za iskustvo i bonuse. Uobičajeno je da se o fluktuaciji kadrova govori kao o negativnoj pojavi. U stvarnosti, to nije uvijek slučaj. Dešava se da se kadrovska politika preduzeća sastoji upravo u podsticanju velike fluktuacije, osiguravanju zadržavanja najboljih radnika i odlasku neuspješnih radnika. U nekim slučajevima ovaj pristup je ekonomski opravdan.

Međutim, ako je kompanija zainteresovana da zadrži zaposlene na njihovim radnim mjestima, vrijedno je predvidjeti odgovarajuće mehanizme u planu kompenzacija. Riječ je o doplatama za radni staž, kao i o bonusima.

Besplatni ručkovi. Mogu biti besplatni ručkovi na odličan način održavanje lojalnosti zaposlenih i izražavanje zahvalnosti na dobrom radu.

Mnogi poslodavci se slažu sa popularnom mudrošću da je put do srca kroz želudac. Menadžeri koriste kulinarska dostignuća ne samo da se zahvale osoblju, već i da ojačaju timski duh i lojalnost zaposlenih.

2.2 Socijalne i psihološke metode motivacije

Stvaranje povoljne psihološke klime u timu. Zadatak nije tako jednostavan kao što se čini, a za njegovo rješavanje često pribjegavaju uslugama profesionalaca - psihologa i stručnjaka za savjetovanje.

Ako veličina tima dozvoljava, menadžer bi ponekad trebao pokušati razgovarati sa podređenima o neradnim temama.

Dijeljenje uspjeha. Podijeliti uspjeh kompanije sa zaposlenima je nešto više. Nego izrazi zahvalnosti ili čak novčane nagrade. Kada ljudi osjećaju da čine razliku za kompaniju, oni duže ostaju vjerni kompaniji i odgovorniji su za svoj rad.

Učešće u inovacijama. Učešće u inovacijama je kao dvosmjerna ulica. Zaposleni osjećaju povjerenje i vrijednost, posebno kada se ideje prihvate ili, još bolje, implementiraju.

Službeno putovanje kao nagrada. Za one koji često putuju poslovno, službeno putovanje uopće nije nagrada. Ali zaposlenik koji cijelo vrijeme sjedi u kancelariji može se radovati putovanju kao da je dobio na lutriji.

Workplace. Produktivnost i efikasnost radnika usko su povezani sa njihovim radnim uslovima. Sve je bitno: radni prostor, oprema, prisustvo ili odsustvo klima uređaja, čak i stepen udobnosti nameštaja.

Ergonomija je dizajn i upotreba namještaja i drugih uredskih uređaja koji smanjuju fizički stres radnika.

Sljedeći uređaji značajno smanjuju zamor tokom rada:

Oslonac za noge koji smanjuje opterećenje donjeg dijela leđa;

Nasloni za glavu za one koji moraju satima voditi poslovne razgovore na telefonu;

Jastuci za stolice koji podupiru donji dio leđa.

Postoji mnogo uređaja koji olakšavaju rad na računaru:

Oslonac za zapešće;

Ergonomska tipkovnica;

ergonomski oblik miša;

Touchpad;

Stalak za tastaturu na izvlačenje.

Socijalni paket. Socijalni paket kao skup usluga ima smisla tamo gdje je za preduzeće korisno da ih koriste njegovi zaposleni. Na primjer, ako je ured kompanije na nezgodnoj lokaciji, bolje je pokupiti zaposlenike iz metroa vlastitim autobusom. To će vas spriječiti da kasnite na posao i djelimično ublažiti umor sa puta.

U jednom građevinskom preduzeću, do 60 posto osoblja su službenice sa djecom školskog uzrasta. Uprava je 2004. godine organizovala društveni projekat „Djeca su naša budućnost“. Za svu djecu osoblja od šest do 17 godina kreiran je program aktivnosti, uključujući sportske festivale, klubove i sekcije, planinarenja, ljetne izlete van grada itd. Troškovi kompanije za ovaj projekat iznosili su oko milion rubalja. Kao rezultat toga, fluktuacija osoblja je naglo smanjena (dok je nivo zarada ostao isti). Jasno je da bi svaka majka više voljela mir i samopouzdanje da je dijete pod nadzorom i zauzeto od veće plate. korisna stvar. Istovremeno, preduzeće je postalo nadaleko poznato u gradu i regionu kao „dobar poslodavac“. Projekat je još uvijek uspješno u toku.

Isti iznos mogao bi se potrošiti na povećanje plata radnika. Jednostavne kalkulacije pokazuju da bi se za svakog zaposlenog povećao za manje od 100 rubalja mjesečno. Taj novac bi sigurno nestao u porodičnom budžetu i za kratko vrijeme bio zaboravljen.

Zabava.Žurke na poslu su neizbježne kao i promjena godišnjih doba. Ako su zabavni, mogu biti odličan motivacijski alat, dajući ljudima priliku da se bolje upoznaju i malo zabave.

Da li ovo zadovoljava emocionalne potrebe je diskutabilno, ali za mnoge ljude danas posao je mjesto odakle dolazi većina komunikacije. Za one koji vole druženje, zabave će uvijek biti zabavne i pomoći će vam da više cijenite svoj rad.

2.3 Organizacione i administrativne metode motivacije

Rast karijere. Ljudi vole da misle da im karijera napreduje. Čak i malo povećanje odgovornosti daje pozitivan podsticaj. Karijera je velika motivacija. Što su češći koraci na ljestvici karijere, što su titule raznovrsnije, to su veće mogućnosti za kontinuirani rast. A kontinuirani rast, zauzvrat, pomaže da se zadrži iskusno osoblje u kompaniji i stvara mogućnost da se nagradi svi prema njegovim zaslugama. Ova shema funkcionira sasvim dobro.

Radite na tome da vaši ljudi uvijek imaju ciljeve u karijeri i da se stalno kreću u njihovom smjeru - tada će zaposleni raditi u preduzeću do penzije i radit će mnogo efikasnije od onih koji su zaglavljeni na jednoj poziciji.

Profesionalni rast. Sve postojeće teorije motivacije govore o napredovanju u karijeri i profesionalnom rastu kao o dva različita koncepta, budući da prvi od faktora djeluje u okviru jedne konkretne organizacije, a drugi doprinosi promjeni posla. Međutim, faktor profesionalnog rasta može se savršeno koristiti unutar velike kompanije, gdje postoji mogućnost prelaska iz jednog područja djelatnosti u drugo.

Fleksibilan raspored rada. Posljednjih godina širi se trend oko želje za ublažavanjem vršnih sati, što se naziva fleksibilnim radnim vremenom.

Fleksibilni raspored rada je režim koji zahtijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i rad u određenom broju sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i završetka radnog dana.

Fleksibilni rasporedi rada su efikasno sredstvo za motivisanje zaposlenih, jer pružaju sledeće prednosti:

Omogućava rad tačno kada su ljudi najproduktivniji („noćne sove“ ne bi trebalo da dolaze u 8:00, a „šave“ mogu da započnu radni dan ranije);

Omogućava zaposlenima da sami upravljaju svojim radnim vremenom.

Stvaranje tima. Jedna od najpopularnijih strategija motivacije danas je team building.

Rad u timu pod vođstvom vođe je pravi princip.

Prilikom stvaranja tima teži se sljedećim ciljevima:

Neka zaposleni osete da se njihov doprinos vrednuje;

Prepoznajte da se nijedan cilj ne može postići bez učešća svih koji rade na tome, bez obzira na njihovu poziciju u hijerarhiji;

Omogućite efikasniju komunikaciju između zaposlenih.

Timovi su grupe ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem, koji koriste sposobnosti svakog člana tima i sposobnosti udružene grupe da ga postignu.

Dijeljenje energije.

Ovu tehniku ​​već dugo koriste mnoge zapadne kompanije. Preduzeće se pretvara u akcionarsko društvo, a zaposleni dobijaju dio dionica. Sada su zainteresovani za njenu dobrobit i prosperitet, jer od toga zavise njihovi prihodi kao akcionara. Shodno tome, povećava se nivo lojalnosti zaposlenih i kvalitet njihovog rada.

3. Glavni načini povećanja motivacije osobljana primjeru građevinske kompanijeOOO « Kronverk»

3.1 Kratak opiskarakteristikaOOO « Kronverk»

motivacija maslow kadrovska konstrukcija

Kompanija Kronverk na tržištu posluje od 1999. godine. Tokom 12 godina svog razvoja, kompanija je postala najveći developer u Saratovu i regionu, sagradivši 269.510 kvadratnih metara stambenih objekata u pet okruga grada Saratova, iu centru grada Engelsa. Udio kompanije danas čini oko 35% građevinskog tržišta u pokrajini.

Danas kapaciteti fabrike omogućavaju da istovremeno proizvodi čitav asortiman proizvoda stambena izgradnja velikih panela, neophodno za kvalitetnu i brzu gradnju kuća. Korištenje različitih opcija za kompletiranje blokova omogućava nam da značajno proširimo ponudu stanova koji se nude klijentima. Pored toga, fabrika proizvodi preko tri stotine vrsta armiranobetonskih proizvoda, uključujući: šipove, šuplje ploče, ploče za popločavanje, temeljni blokovi, ivičnjaci, kao i gotovi beton i ekspandirana glina.

3.2 Analiza nivoa motivacije u organizaciji"Kronverk»

U cilju razvoja efikasan sistem motivacije osoblja, prije svega je potrebno analizirati trenutni nivo.

U tu svrhu provedeno je tajno istraživanje u kompaniji Kronverk. Analizirajući dobijene rezultate, mogu se izvući određeni zaključci. Što je najvažnije, motivacija je jako slabo razvijena. Od svih vrsta motivacije i poticaja koriste se samo bonusi i zajedničko slobodno vrijeme. U ovako modernom preduzeću to očigledno nije dovoljno. Neophodno je sveobuhvatno stimulisati zaposlene.

3.3 Razvoj efikasnog sistema motivacije

Menadžeru je vrlo teško odabrati upravo one vrste poticaja i motivacije koje će donijeti očekivani rezultat. Ne možete koristiti nagrade, bonuse, zahvalnost, zabave, poslovna putovanja itd. neselektivno, inače ćete imati suprotan efekat. Želim da predložim sistem motivacije za top menadžere.

Direktna zavisnost zarade od rezultata

Mehanizam je izuzetno jednostavan. Visina naknade menadžera direktno zavisi od učinka kompanije. Top menadžer ostvaruje profit ako se posao uspješno razvija (raste njegova vrijednost i profitabilnost). Ako preduzeće ima nultu dobit za određeni period, direktor prima planiranu platu. Istovremeno, menadžer će pretrpjeti gubitke u zaradi ako profitabilnost poslovanja postane niža (i u smislu smanjenja prihoda i povećanja troškova). U praksi je moguće koristiti kvartalno usklađivanje plata. Odnosno, za svakog top menadžera je potrebno izračunati individualni koeficijent njegovog uticaja na performanse kompanije.

Transparentnost i upravljivost

Efikasna motivacija zahtijeva određeno povjerenje strana i zajednički interes za pozitivan rezultat. Za top menadžera je važno da razumije ključne parametre po kojima će se ocjenjivati ​​njegova efikasnost. Oni mogu biti: ispunjavanje planiranih ciljeva, povećanje vrijednosti imovine, povećanje poslovne kapitalizacije itd. Za svako preduzeće, a posebno za svakog menadžera, oni su individualni. Upravo je direktno učešće top menadžera u poslovanju vrhunac prepoznavanja njegovog značaja od strane kolega i vlasnika kompanije. Ovo je mnogo jači motivator u odnosu na tradicionalne materijalne poticaje.

Rezultirajuća shema kombinira ugodne uvjete za rad, profesionalnu komunikaciju i rast.

Jasan ugovor

Glavni uslov za prihvatanje sistema motivacije od strane top menadžera je jednostavnost njegove prezentacije. Ugovor može biti ili standardni motivacijski propis za cijelu kompaniju ili pojedinačni ugovor. Ako svi, čitajući dokument, shvate šta lično moraju da urade da bi dobili bonuse i sve druge socijalne beneficije, onda će, najverovatnije, takav sistem biti usvojen. Naravno, sistem mora biti ne samo razumljiv, već i pošten.

Sistem zahtjeva i zadataka u fazi strateškog planiranja

Sistem motivacije mora biti realan. Kada implementirate bilo koji program, morate zapamtiti: kada se pokrene čak i najatraktivnija šema, kompanija je neće moći otkazati. Zato morate biti potpuno sigurni da je ovaj sistem motivacije neophodan u određenoj fazi razvoja i da kompanija ima dovoljan budžet da ga implementira. Od šeme se ne mogu praviti izuzeci, inače top menadžeri neće vjerovati preduzeću. Ako se kompanija suoči s nekim neočekivanim posljedicama, bolje je smisliti neki drugi program koji kompenzira ove trenutke.

Profesionalno implementacija

Sistem moraju razviti i implementirati profesionalci, jer je motivacija delikatan instrument koji zahtijeva pažljivo „podešavanje“. Negativan publicitet može uzrokovati veliku ekonomsku i psihološku štetu. Prilikom pripreme sistema motivacije, treba imati na umu da je top menadžer prvenstveno zainteresiran za sadržaj posla. Neće izvoditi operacije koje su mu nezanimljive, ma koliko ponudili da plati za njih. Stoga je važno precizirati i postići dogovor u svim detaljima strateških i operativnih ciljeva.

Također možete predložiti metode poticaja koje top menadžeri mogu koristiti.

Moralna stimulacija.

Moralna stimulacija se može provoditi u dva smjera: ohrabrenje (značke, simboli odlikovanja, nagrade, zahvalnost usmeno i pisanje) i cenzura. Efikasnost osude zavisi od individualnih psiholoških karakteristika zaposlenog. Na primjer, ista kritička primjedba može dati različite rezultate: nasilnu reakciju kod kolerika, povećanu aktivnost kod sangvinika, gubitak performansi kod melanholične osobe, a nema efekta na flegmatičnu osobu.

Koristiti takav motivacijski faktor kao što je moralna stimulacija. Morate dobro poznavati tim. Za to je potreban individualan pristup svakoj osobi, kao i širok spektar različitih mjera poticaja.

Kao događaje ove vrste možemo predložiti održavanje takmičenja u profesionalnim vještinama u obimu kompanije, grada ili regije; dodijeliti titulu najboljeg računovođe za postignute rezultate. Menadžer prodaje itd.

Moguća opcija moralne stimulacije može se smatrati uključivanjem zaposlenih u upravljanje organizacijom, planiranje, kreiranje strategije i taktike.

Uslovi rada.

Pozitivan psihološki stav prema radu stvaraju uslovi rada. Kada su uslovi rada dovoljno dobri, zaposleni ne usmeravaju pažnju na to, ako su loši, to naglo smanjuje motivaciju, tj. pažnja radnika se pomera na ovaj faktor.

Present.

Darivanje je drevni običaj uobičajen kod mnogih naroda. U nekim zemljama, na primjer, u Japanu, to je čitava nauka. Poklonom možete izraziti poštovanje, naklonost, zahvalnost i odobravanje.

Praksa motivisanja zaposlenih u kompaniji uz pomoć poklona je postala raširena, ali pod uslovom da pokloni odgovaraju svojoj svrsi.

Razlozi za poklone

Razloga za davanje poklona može biti mnogo. Dobar poticaj bi bio poklon posvećen završetku posla ili ostvarenju određenog cilja. Upravo takav poklon može donijeti posebnu radost.

Rođendan zaposlenog, godišnjica rada u kompaniji ili odlazak na godišnji odmor.

Timsko postizanje cilja ili završetak sljedeće faze rada na projektu.

Svaki put kada kupac izrazi zadovoljstvo radom nekog od vaših zaposlenika

Kada zaposleni ide iznad i dalje da pomogne kolegi.

Savjeti i oprezi

Budite oprezni, izbegavajte davanje poklona samo jednom zaposlenom, a ne vezano za rezultate rada.

Vary. Pokloni ne bi trebali biti dosadni.

Poklon nije mito, poklon ne bi trebao uključivati ​​nikakve recipročne obaveze. Služi samo kao znak pažnje.

Birajte mudro. Pokloni koji pokazuju loš ukus mogu vas dovesti u nevolje.

Ne preterujte.

Budite kreativni.

Koje poklone je najbolje pokloniti na poslu?

Notepads sa imenom zaposlenog.

Neobične vizit karte ili držači za olovke.

Ulaznice za sportske događaje, kino ili koncerte.

Poslodavci često zaboravljaju da zaposleni imaju porodice čija je podrška neophodna tokom stresnih radnih situacija. Izražavanje zahvalnosti vašoj porodici biće veoma impresivno.

Zaključak

Jedan od najvažnijih aspekata koji utiču na efikasnost osoblja je motivacija, određeni model koji postoji u svakom preduzeću ili firmi. Predstavlja međusobno povezane principe i faktore koji podstiču zaposlene na visokoproduktivne radne aktivnosti, čime se osigurava produktivan rad čitavog sistema.

Motivacija se ne odnosi samo na tehnologiju, procedure, dokumente i propise, već i na umjetnost, jer se morate obratiti i umu i osjećajima zaposlenika. Iskustvo najboljih zapadnih i domaćih menadžera pokazuje da uspeh postižu oni koji ne samo da postavljaju zadatke podređenima i ostvaruju ih na bilo koji način, već imaju sposobnost da zainteresuju, zapale, inspirišu osoblje, ujedine ih zajedničkom idejom i formiraju tim istomišljenika.

Organizovanje motivacije za efikasan rad najteži je zadatak za većinu kompanija. A iskusan lider zna da su najbolji zaposleni oni koji realno zamišljaju pozitivne ciljeve i posljedice svog rada. Poticaji i motivi su ključni uslovi za efikasan rad u gotovo svim oblastima poslovanja. Ali kreirati ih za svakog zaposlenog je veoma teško.

Moramo shvatiti da je nemoguće stvoriti univerzalni sistem motivacije, poput vječnog motora koji radi beskonačno iu bilo kojim tržišnim uvjetima. Preporučljivo je revidirati šeme poticaja svakih 6-7 mjeseci. To su zahtjevi savremenog tržišta. Njegova povećana dinamika periodično čini određene vrste poticaja za aktivnosti relevantnim ili, obrnuto, zastarjelim. Naravno, ovisno o sastavu i potrebama ljudi, možete se kladiti na različite vrste poticaja. Ali potrebno je poštovati zlatna pravila motivacije, vrijedi za sve njegove varijante:

motivacija mora biti realna;

shema motivacije mora biti pravedna;

principi motivacije moraju biti krajnje jasni;

motivacija mora ispuniti očekivanja zaposlenih;

sistem motivacije ne treba zamrznuti.

Samo pridržavanjem ovih pravila moći će se izbjeći situacija koja se ogleda u poznatoj šali da radni dan skraćuje život zaposlenom za 8 sati. Naprotiv, kompetentna primjena uspješnih šema podsticaji rada može produžiti život radnim ljudima potpuno u istom iznosu.

Listaknjiževnost

30 minuta za savladavanje metoda motivacije osoblja. Patrick Fosis. - Izdavačka kuća "Lori". Moskva, 2001.

Barker A. Kako još bolje upravljati ljudima / Alan Barker. - Per. sa engleskog V. Kashnikova. - M.: FAIR PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. Udžbenik - 3. izd. - M.: Ekonomist, 2003.

Volgina O.N. Radna motivacija osoblja finansijskih i kreditnih organizacija./ Ed. Dan. prof. Yu.T. Odegova. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2002.

Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd., revidirano. i dodatne - M.: JEDINSTVO, 2002.

Dessler Gary. Menadžment osoblja / trans. sa engleskog - M.: Izdavačka kuća BINOM, 1997.

Maslow A. Maslow o menadžmentu / Trans. sa engleskog - Sankt Peterburg: Petar, 2003

Meskon M., Albert M. Khedouri F. Osnove menadžmenta. - Posao, 1996

Petrushin V.I. Stolna knjiga karijerista. - Sankt Peterburg: Petar, 2002.

Stevenson Nancy. Kako motivisati ljude. 10-minutna obuka za menadžera/trans. sa engleskog - M.: AD "Olympus-Business", 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća: Proc. - praktično priručnik - 4. izd. - M.: Delo, 2002.

Zakon o radu Ruske Federacije.

Utkin E.A. Motivacioni menadžment. - M.: Udruženje autora i izdavača “GANDEM”. Izdavačka kuća EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: udžbenik. Priručnik za univerzitete. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2001.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Teorije motivacije: sadržaj i proces. Metode motivacije: ekonomske, socio-psihološke, organizacione i administrativne metode motivacije. Glavni načini za poboljšanje mehanizma efektivne motivacije osoblja u Baltmotorsu.

kurs, dodan 01.04.2008


Karakteristike motivacije kao predmeta istraživanja. Istorija razvoja teorija motivacije. Sistematski pristup motivaciji osoblja. Analiza sistema motivacije rada Magistral doo. Izrada preporuka i mjera za unapređenje sistema motivacije.

disertacije, dodato 30.04.2011


Suština motivacije u upravljanju kadrovima. Teorije motivacije i njihova primjena u praksi. Podsticaji kao mehanizam motivacije za rad. Analiza sistema motivacije osoblja u kompaniji Uralvtorcenter doo. Razvoj sistema upravljanja poslovnom karijerom.

disertacije, dodato 29.06.2012


sažetak, dodan 12.09.2013


Pojam motivacije i motiva. Vrste i metode motivacije. Osnovne teorije motivacije. "XY" - McGregorova teorija, teorija ljudskih odnosa, Ouchijeva teorija "Z", teorija hijerarhije potreba A. Maslowa, teorija potreba K. Alderfera, teorija D. McClellanda.

sažetak, dodan 23.05.2006


Pojam motivacije, njen značaj u efikasnosti preduzeća. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Motivi ponašanja ljudi na radnom mjestu. Procjena sistema motivacije i stimulacije kadrovskih potreba u DOO "LUKoil-Volgogradnefteproduct".

kurs, dodan 17.02.2010


Osobine motivacije i stimulacije osoblja. Karakteristike tipova motivacije. A. Maslowova teorija motivacije. Koncept filozofije kompanije, njeni principi i sadržaj. Izrada filozofskih moralnih i etičkih principa za nasumično odabranu kompaniju.

test, dodano 15.02.2015


Društveno-ekonomska suština motivacije i pravila za izgradnju sistema motivacije kadrova. Analiza tehničko-ekonomskih pokazatelja i sistema motivacije osoblja preduzeća RUPE "Grodnoenergo", načini unapređenja sistema motivacije zaposlenih.

teza, dodana 06.11.2009


Osnovni pojmovi, vrste motivacije i motivi. Sistemi motivacije osoblja i njihove metode. Analiza sistema materijalne i nematerijalne motivacije na primjeru preduzeća OJSC „Ruski željeznice Specifičnosti stimulacije kadrova u kriznim vremenima.

kurs, dodato 20.01.2014


Teorijski aspekti i prirodu motivacije kao funkcije upravljanja. Korišćenje metoda motivacije u savremenim uslovima. Prioritetne oblasti kadrovske politike i preporuke za stvaranje efikasnog motivacionog mehanizma za JSB Network Oil Bank.

Uvod

1.1 Motivacija. Koncept i suština

1.2 Podsticaji kao način upravljanja

1.3 Glavne vrste tradicionalnih podsticaja za rad

1.4 Moderni sistemi poticaja i motivacije

1 Procjena sistema motivacije osoblja u preduzeću DRSU (SUE)

2 Zaključci i prijedlozi za formiranje sistema podsticaja i motivacije za osoblje preduzeća

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Put do efektivnog profesionalna aktivnost osoba laže kroz svoje razumijevanje motivacije. Znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, moguće je razviti efikasan sistem oblika i metoda za upravljanje njime. Da biste to učinili, morate znati kako se određeni motivi pojavljuju i evociraju, kako i kojim metodama se motivi mogu provesti u djelo, kako se motiviraju ljudi. Danas postoji više metoda utjecaja na motivaciju određene osobe, a njihov raspon je u stalnom porastu. A faktor koji danas motiviše čoveka da radi intenzivno, sutra može doprineti „isključenju” iste osobe. Niko u ovom trenutku ne može tačno reći kako detaljno funkcioniše mehanizam motivacije, koja snaga treba da bude, motivacioni faktor i kada će delovati i zašto funkcioniše.

Obilje literature o motivacijskim zadacima popraćeno je različitim gledištima o njihovoj prirodi. Što, nesumnjivo, predodređuje ogromno interesovanje za probleme motivisanja i stimulisanja čoveka na obavljanje delatnosti, uključujući i profesionalne.

Stimulacija rada je, prije svega, eksterna motivacija, element radne situacije koji utiče na ponašanje ljudi u sferi rada, materijalna ljuska motivacije kadrova. Istovremeno, nosi nematerijalno opterećenje koje omogućava zaposleniku da se realizuje kao osoba i kao zaposleni u isto vrijeme. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Značajan zadatak u upravljanju proizvodnjom je značajno napredovanje stope rasta nadnica u odnosu na stopu rasta produktivnosti rada, što dovodi do smanjenja stimulativne moći nadnica.

Uzimajući u obzir ove znakove, možemo zaključiti da su rezultati rada u svim njegovim aspektima usko povezani sa motivacijom. Dovoljno motivisani radnici su produktivni ljudi koji su voljni i sposobni da urade ono što se od njih traži, i to na način da se zadaci na poslu izvršavaju i rezultati rada dosledno unapređuju. Da bi dobio zadovoljstvo od posla i, naravno, zadovoljstvo, čovek treba da oseti da sve što radi ima pravu vrednost. Kada su ljudi zadovoljni svojim poslom, dobro ga rade. Ako kolege nisu dovoljno motivirani, to se može manifestirati u: povećava se broj izostanaka iz radnih smjena, kolege više vremena provode sami razgovarajući telefonom i rješavajući lične neradne probleme, ostaju do kasno na pauzama, a i izlaze van. češće za lične potrebe.

Sistem plaćanja treba da stvara osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi, da uključuje efikasna sredstva podsticaja i motivacije, te osigurava proces utrošene energije (oporavak radnika).

Sredstva motivacije nisu samo novac, već i sve ono što pomaže jačanju osjećaja samopoštovanja. Značajan uslov za uspeh podsticaja je otvorenost i poverenje u odnos između menadžmenta i zaposlenih: kontinuirano kvalitetno i tačno informisanje o proizvodnoj i ekonomskoj situaciji koja se razvija u preduzeću, promenama u relevantnim sektorima tržišta, očekivanim izgledima, planirane akcije, uspješnost njihove realizacije.

Svrha nastavnog rada je da se sagledaju karakteristike stimulisanja i motivisanja kadrova u savremenim uslovima na primeru Državnog jedinstvenog preduzeća „Odsek za popravku i izgradnju puteva“ u Belgorodu.

Zadaci rada uključuju:

Definirajte pojam motiva, potrebe i poticaja.

Pregledajte glavnu naučni pristupi na motivaciju i stimulaciju radne aktivnosti.

Analizirati sistem podsticaja i motivacije rada u preduzeću. Napravite kratke sažetke i prijedloge na osnovu rezultata studije

Predmet istraživanja je radna aktivnost kao društveni fenomen.

Predmet istraživanja su sistemi stimulacije i motivacije osoblja u savremenim preduzećima.

Na osnovu predmeta, predmeta i opšte svrhe studije definisan je sistem istraživačkih zadataka:

Prvo: proučavanje metodološke i naučne literature;

Drugo: utvrditi suštinu tradicionalnog sistema podsticaja rada.

Poglavlje 1. Motivacija i stimulacija osoblja

1.1Motivacija. Koncept i suština

Glavna ljudska djelatnost je rad, koji zauzima najmanje trećinu samostalnog života odraslih.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od njihovih vještina, znanja i sposobnosti, već i od njihovih potreba i želja da uspiju i steknu priznanje drugih ljudi. Efikasno djelovanje je dozvoljeno samo ako zaposleni imaju odgovarajuću motivaciju, tj. želju da rade i primaju naknadu za rad koji im je pružen. Pozitivna motivacija aktivira sposobnosti osobe i oslobađa njen potencijal, dok negativna motivacija inhibira ispoljavanje sposobnosti i onemogućuje postizanje ciljeva aktivnosti.

Hiljadama godina prije riječi « motivacija ja"ušao u rečnik šefova, poznato je da je moguće posebno uticati na ljude da uspešno završe radne zadatke organizacije. Prva korištena tehnika bila je metoda šargarepe i štapa. U drevnim legendama, pa čak i mitovima, možete pronaći mnogo priča u kojima kraljevi drže nagradu ispred očiju navodnog heroja ili podižu mač nad njegovom glavom. Međutim, kraljevske kćeri i blago su ponuđene samo nekolicini odabranih. “Letnjaci” koji su se nudili kao nagrada za mnoga djela jedva da su bili jestivi. Primitivno se podrazumijevalo da će ljudi cijeniti sve što bi omogućilo njima i njihovim porodicama da prežive. Zahvaljujući djelotvornosti s kojom su organizacije koristile napredak i posebne tehnologije, životi prosječnih ljudi s vremenom su se počeli poboljšavati. I što se više popravljalo, više je menadžment počeo shvaćati da primitivna "šargarepa" ne tjera uvijek osobu da radi više. Ova činjenica natjerala je stručnjake iz oblasti menadžmenta da traže nova rješenja za problem motivacije, u psihološkom aspektu.

Razvijene su mnoge suprotstavljene teorije kako bi se objasnilo zašto pojedinac djeluje; zašto bira upravo one radnje koje izvodi; zašto neki ljudi imaju jaču motivaciju od drugih i na kraju uspijevaju tamo gdje oni s jednakim mogućnostima i sposobnostima ne uspijevaju. Neki psiholozi daju prednost ulozi unutrašnjih mehanizama odgovornih za postupke pojedinca; drugi vide razlog za motivaciju u vanjskim stimulansima koji dolaze iz okoline; treći istražuju pitanje da li motivacija služi orijentaciji aktivnosti pojedinca u cilju postizanja određenog cilja i da li je izvor energije za radnje ponašanja koje određuju drugi faktori, kao što je navika.

Motivacija uključuje unutrašnje stanje osobe, nazvano potrebom, a izvan nje definirano kao stimulans ili zadatak. Ljudsko ponašanje je određeno potrebom koja dominira u datom trenutku.

Prema Maslowu (slika 1), fiziološki zahtjevi su fundamentalni za ljude. Oni prvo traže svoje zadovoljstvo. Kasnije se zadovoljavaju fiziološke potrebe

Potreba za sigurnošću postoji kada osoba nastoji da se zaštiti od mogućih telesnih povreda, kao i od nepovoljnih ekonomskih uslova ili od stalnih pretnji drugih ljudi. Dalja potreba je potreba za duhovnom intimnošću i ljubavlju. Za njeno zadovoljenje potrebno je da osoba uspostavi prijateljske odnose i odredi svoje mjesto u grupi. Zadovoljenje potreba postavlja potrebu za poštovanjem i samopoštovanjem. Često su za čovjeka glavne stvari upravo ovi zahtjevi, on treba da osjeti sopstvenu važnost, potvrđenu priznanjem drugih. Maslowova hijerarhija potreba završava se potrebama osobe da ostvari sebe, da sprovede u djelo svoju rezervu snage, sposobnosti i da ispuni svoj poziv.

Rice. 1 Maslowova piramida potreba.

Kako su zahtjevi na jednom nivou djelimično zadovoljeni, zahtjevi na drugom nivou postaju dominantni. Istovremeno, glavna stvar koju treba imati na umu je da motiviraju samo oni poticaji koji zadovoljavaju glavnu potrebu. Na primjer, smatra se vrlo uobičajenim da su glavni faktor efikasnog rada novac i plaćeni odmori: što više osoba prima, to je njegov rad bolji i bolji. Ovo uvjerenje nije istinito, jer ako čovjekom dominira, na primjer, potreba za bliskim vezama i ljubavlju ili potreba za samoostvarenjem, onda će izabrati mjesto za novac gdje će tu potrebu zadovoljiti.

2 Stimulacija kao metoda kontrole

Stimulacija kao metoda upravljanja pretpostavlja potrebu da se uzmu u obzir interesi pojedinca, radne snage i stepen njihovog zadovoljstva, jer je potražnja najvažniji faktor u ponašanju društvenih sistema. Treba napomenuti da skup potreba različitih pojedinaca uključenih u društveni sistem nije identičan.

Nije lako utvrditi prave motive koji tjeraju osobu da se maksimalno potrudi. Izuzetno su teški. Pojednostavljeno rečeno, teorija menadžmenta identifikuje sledeće osnove neophodne za učešće osobe u radnoj aktivnosti:

1)potreba za radom;

2)objektivne (fiziološke) sposobnosti;

3)dostupnost stručnih kvalifikacija i sposobnosti;

)prisustvo motivacije.

Kada se razmatra motivacija zaposlenog, pretpostavlja se da on bliže, u ovoj ili onoj mjeri, ima prva tri uslova za učešće u radnoj aktivnosti, jer je tim podacima teško inicirati ili upravljati izvana. Zadatak administratora je, dakle, da upravlja, da koristi motivaciju za osobu koja je generalno spremna i sposobna za rad.

U najopštijem obliku, motivacija osobe može se pripisati aktivnosti i predstaviti kao zajednica unutrašnjih i vanjskih sila u odnosu na osobu, koje na nju kontinuirano utiču i podstiču je na određene radnje. Štaviše, vezu između ovih sila i određenih ljudskih postupaka određuje veoma težak sistem interakcija, ličnih za osobu, pa stoga različiti ljudi mogu potpuno različito reagovati na identične uticaje, odnosno zavisi uticaj motivacije na određenu osobu. na mnogo faktora.

Razumijevajući gore navedeno, možemo dati detaljniju definiciju motivacije.

Motivacija je zajednica unutrašnjih i spoljašnjih pokretačkih snaga koje motivišu osobu na aktivnost, postavljajući granice forme, stepena intenziteta aktivnosti, stepena truda, marljivosti, savesnosti, upornosti i dajući joj svrsishodnost i usmerenost ka postizanju određenih ciljevi.

"Suština motivacije je dati ljudima ono što žele više od posla. Što više možete zadovoljiti njihove snove, veća je vjerovatnoća da ćete dobiti ono što vam je potrebno, odnosno efikasnost i kvalitet usluge."

Postoje različiti faktori motivacije koji određuju šta je za osobu posebno vrijedno i značajno. U pravilu, to nije jedan faktor, već nekoliko, a zajedno čine mapu motivatora. Faktori motivacije se dijele na eksterne i unutrašnje.

Unutrašnji faktori motivacije: San o samospoznaji, ideje, samopotvrđivanje, samopouzdanje, zdravlje, individualni rast, potreba za komunikacijom.

Vanjski faktori motivacije: Novac, karijera, priznanje, luksuzni predmeti, estetika svakodnevnog života, vjerovatnoća putovanja.

Prvi su determinisani željom da dobije zadovoljstvo od predmeta koji ima, pa stoga želi da sačuva ili da ga se oslobodi koji mu donosi nezadovoljstvo. Vanjski motivi su usmjereni na dobivanje nestalog predmeta ili, naprotiv, izbjegavanje istog. Dakle, motivi se razlikuju i po prirodi: mogu biti pozitivni (kupiti, uštedjeti) ili negativni (osloboditi se, izbjeći). Dakle, pozitivan vanjski motiv ponašanja je bonus koji čovjek može dobiti za kvalitetan rad, a negativan. je kazna za nepoštovanje i oduzimanje bonusa; Pozitivan unutrašnji motiv je fascinacija poslom kojim se bavi, a negativan njegovo rutinsko raspoloženje, usled čega je osoba, naprotiv, opterećena da se oslobodi rutinskog i nezanimljivog posla.

Proučavanje motivacije je potrebno za rješavanje mnogih praktičnih problema. Znanje o motivacionom procesu, ljudskim potrebama, stimulaciji itd. se koriste u praksi dugi niz godina, prije svega, ova pitanja se tiču ​​administratora uključenih u upravljanje osobljem kompanije, koji moraju poznavati motive ponašanja ljudi i njihovih grupa kako bi energično primijenili ovo znanje u svakodnevnom radu za aktiviranje aktivnosti osoblja kompanije, za povećanje produktivnosti rada tima.

3 Glavne vrste tradicionalnih podsticaja za rad

Tarifni sistem služi da uzme u obzir kvalitet rada i odrazi ga u platama. Predstavlja zajednicu standarda uz pomoć kojih se vrši diferencijacija i regulisanje zarada različitih grupa radnika u zavisnosti od težine i uslova rada kako bi se obezbedila ujednačenost mere rada i njegove isplate.

Materijalni i novčani podsticaji su naknade zaposlenih novčanim isplatama po osnovu rezultata rada.

Korištenje materijalnih i novčanih poticaja omogućava reguliranje ponašanja objekata upravljanja na osnovu korištenja različitih novčanih plaćanja i sankcija.

Glavni i glavni dio prihoda zaposlenog su plate, koje su po strukturi heterogene. Sastoji se od 2 dijela: kontinuiranog i promjenjivog.

Ovim dijelovima se ne daje uvijek status jakog stimulusa. Međutim, prema psiholozima, rezultat povećanja zarade ima pozitivan učinak u roku od 3 mjeseca. Nakon toga osoba počinje raditi u istom opuštenom načinu rada koji joj je poznat. [10 str.27]

Poboljšani standardi rada, uvođenje naučne organizacije, modernizacija radnih mjesta, rekonstrukcija radne snage, smanjenje viška kadrova imaju utjecaja.

Neophodno je preispitati sve stope podložne inflaciji na početku svakog polugodišta. To će pomoći da se blagovremeno prevaziđe jaz između tarifnih zarada i promena bruto zarada, kao i cena na malo, obezbedi postepeno uvođenje novih tarifa kako se postižu određeni proizvodni rezultati, a istovremeno spreči produbljivanje kontradikcije između monetarnih prihode i njihovu pokrivenost robom na tržištu.

Tarifna kategorija treba da odražava kvalifikacije zaposlenog, što će promovisati rast ne samo vertikalno, već i horizontalno. Transformacija tarife u oruđe za stimulisanje ne samo mogućih, već i stvarnih rezultata rada, dogovor je između potrebe za elastičnijom i aktivnijom diferencijacijom plata kroz osnovnu platu.

Poznato je da je individualna podjela, u uslovima kada stvarne razlike kao rezultat rada, prema stručnjacima, u prosjeku 29% za radnike, a dostiže 200-300% za inženjersko-tehničke radnike, snažan faktor povećanja radna aktivnost.

Doplate karakterišu karakteristike podsticajnih oblika materijalnog podsticaja, doplata je oblik naknade za dodatne rezultate u radu, za rezultat postignut na određenom području. Samo oni koji učestvuju u postizanju dodatnih rezultata dobijaju dodatne uplate. Doplate, za razliku od tarife, nisu neizostavan i kontinuirani element zarada. Povećanje iznosa doplata zavisi uglavnom od rasta lične produktivnosti određenog zaposlenog i njegovog doprinosa kolektivnim rezultatima. Ako se pokazatelji uspješnosti zaposlenika smanje, dodatna plaćanja se mogu ne samo smanjiti, već i potpuno otkazati. Dodatna plaćanja se smatraju nezavisnim elementom zarada i zauzimaju srednju poziciju između tarifne stope i bonusa.

Treba napomenuti da jedna grupa dodatnih plaćanja na svoj način ekonomska suština bliži tarifnom dijelu, drugi premium dijelu. Doplate prve grupe utvrđene su zakonom, odnose se na sve zaposlene i njihova veličina ne zavisi od rezultata rada, već su mjera plaćanja za glavne faktore doprinosa rada. U ovom slučaju, dodatna plaćanja su osmišljena da stimulišu rad prekovremeno, na praznicima i noću.

Drugu grupu doplata karakterišu karakteristike podsticajnih oblika materijalnih novčanih podsticaja, jer su, kao i bonus, oblik naknade za dodatne rezultate rada. Takva dodatna plaćanja uključuju premije na tarifne stavove za kombinovanje zanimanja, povećanje obima obavljenog posla, profesionalnu izvrsnost i visoka postignuća u radu. Najčešći progresivni oblik stimulacije je povećanje plate zaposlenika za kombinovanje zanimanja i pozicija.

Dodatak na platu - novčane isplate iznad plate, koje stimulišu zaposlenog na usavršavanje stručnih kvalifikacija, stručnih vještina i dugoročno ispunjavanje zajedničkih radnih obaveza.

Generalno, sistem doplata na tarifne stavove omogućava da se u obzir uzmu i podstiču brojne dodatne kvantitativne i kvalitativne karakteristike rada koje nisu obuhvaćene tarifnim sistemom. Ovaj sistem stvara dugoročnu motivaciju. Ali za njegovo efikasno funkcionisanje neophodno je imati u preduzeću strukturni sistem certificiranje radnika svih kategorija, uz isticanje određenih kriterija za utvrđivanje jedne ili druge vrste doplate, uz široko učešće radne snage u ovom poslu.

Kompenzacija - novčana davanja koja se utvrđuju radi nadoknade zaposlenima troškova u vezi sa obavljanjem njihovih radnih obaveza ili drugih predviđenih saveznim zakonom. (PK, čl. 164)

Najvažnija oblast materijalne motivacije su novčani bonusi. Bonus stimuliše poboljšane performanse. Predstavlja jedan od najvažnijih kombinovanih delova zarada, a izvor mu je fond materijalnih podsticaja.

Svrha bonusa je poboljšanje krajnjih rezultata aktivnosti izraženih u određenim pokazateljima.

Premija je nestabilne prirode, a njena vrijednost može biti veća ili manja, ili se uopće ne dodjeljivati. Ova karakteristika je veoma važna, a ako je ona izgubi, onda se bonus, gubeći smisao, pretvara u običnu doplatu na platu, a njegova uloga u ovom slučaju se svodi na otklanjanje nedostataka u tarifni sistem.

Korištenje premium ima za cilj osigurati brz odgovor na promjene uvjeta i određene proizvodne zadatke.

Menadžment mora uzeti u obzir neke od psiholoških tendencija koje dolaze sa poticajima. Prvo, vjerovatnoća produktivne aktivnosti zaposlenog će biti veća što je veća vrijednost naknade i regularnost primanja naknade kao rezultat takve aktivnosti; drugo, kada nagrada kasni ona će biti niža nego kada je odmah nagrađena; treće, efektivno radno ponašanje, koje nije zasluženo nagrađeno, počinje polako da slabi i gubi karakteristike produktivnosti.

Bonusi kao samostalna poluga za rešavanje problema imaju lični mehanizam uticaja na strast zaposlenih i njihovu radnu sposobnost. Ovaj mehanizam se sastoji od 2 dijela: mehanizma posebnog sistema i interakcije svih bonus sistema.

Bonus mehanizam predstavlja zajednicu i integritet međusobno povezanih elemenata. Njegove obavezne komponente su indikatori bonusa, uslovi za njegovo korišćenje, izvor bonusa i iznos bonusa, kao i krug korisnika bonusa.

Indikator bonusa je centralni, suštinski element sistema, koji određuje radna postignuća koja podliježu posebnom nagrađivanju i moraju se ogledati u posebnom dijelu plate – bonusima. Kao bonus indikatori treba da budu pokazatelji proizvodnje koji doprinose postizanju visokih konačnih rezultata.

Obezbeđeni su bonus uslovi, broj logičkih uslova za ljudsku aktivnost ne bi trebalo da prelazi četiri. Kako se ovaj broj povećava, prema psihološkim studijama, vjerovatnoća greške i vrijeme potrebno da se greška naglo povećava. ispravne odluke. Potrebno je odlučiti ko je zaista uključen i zaslužuje bonus za obavljeni posao. Činjenica je da bonusi pokrivaju samo one zaposlenike koje je potrebno dodatno nagraditi za plan koji su ispunili i premašili. Ova potreba je određena zadacima i određenim uslovima rada i proizvodnje.

Centralno mjesto u sistemu poticaja je veličina bonusa. Utvrđuje vezu između rezultata rada i povećanja naknade. Zaposleni vidi efektivnost sistema bonusa koji se koristi u iznosu primljenog novca u obliku bonusa. Visina bonusa se može odrediti kao procenat plate, ekonomski rezultat ili kao fiksna stopa. Odnosno, u relativnom i apsolutnom smislu.

Izvor isplate bonusa je fond materijalnih naknada koji se formira iz prihoda preduzeća u iznosu od četiri odsto fonda zarada.

Prilikom određivanja kruga nagrađenih potrebno je poći od adresnog i ciljnog pravca. To su bonusi za iznadplanska postignuća, nadstandardna postignuća za obavljeni posao, izvršenje značajnih zadataka, pokazanu inicijativu koja je dala određeni rezultat. Zbog svoje svrsishodnosti, takve nagrade imaju veću stimulativnu snagu i stoga mogu djelotvornije utjecati na povećanje radne aktivnosti.

Druga važna vrsta stimulacije je društvena, koja se predstavlja kao materijalna, a ne monetarna. Glavni fokus je odnos među ljudima, izražen u zahvalnosti menadžmenta za zasluge zaposlenika.

Ovo je naknada kroz materijalne nenovčane podsticaje i društveni odnosi tim.

Ova vrsta stimulacije ima niz karakteristika. Prvo, nijedan od materijalnih i nenovčanih poticaja nije tako univerzalan kao materijalno-novčani poticaj.

Drugo, mnogi materijalni i nenovčani poticaji su jednokratne prirode. Ciklus reprodukcije potreba je u većini slučajeva dug. Dakle, postoje materijalno – nenovčana dobra, za kojima potreba zapravo nije zadovoljena, jer se reprodukuje neposredno nakon čina prethodnog zadovoljenja. Potreba za nizom drugih dobara reproducira se periodično ne više od jednom godišnje. Treća roba zadovoljava potrebe koje se reproduciraju kroz nekoliko godina. Djelatnost zaposlenog koji je ubuduće dobio određeni materijalni nenovčani poticaj može se podržati samo uz pomoć drugih poticaja. U suprotnom, aktivnost zaposlenika počinje opadati i opadati.

Treće, materijalni nenovčani podsticaji nemaju značajno svojstvo novca – djeljivost. Istovremeno, teško ih je sistematizirati u cijelosti, u jednoj funkciji stimulacije zbog njihovog prirodno različitog kvaliteta. Kvalitativna raznolikost potreba koje se zadovoljavaju uz njihovu pomoć otežava njihovo međusobno i hijerarhijsko poređenje. Teoretski, dozvoljeno je samo neko indirektno, vrlo približno naručivanje uz pomoć drugih, višefunkcionalnih vrijednosti, kao što su novac, prestiž i vrijeme.

Četvrto, materijalni nenovčani poticaji su vjerovatno prikladniji od novčanih poticaja, uglavnom, za korištenje u ojačavajućem obliku organizacije poticaja. S njima se ne može tako lako povezati određene vrste aktivnosti, jer sve one imaju nejednaku vrijednost za različite ljude i ova varijacija je prevelika, pogotovo što se vrijednost mnogih dobara ne može precizno izmjeriti i nedvosmisleno ocijeniti.

Materijalna, nenovčana davanja mogu se koristiti kao podsticaj jer se sticanje bilo koje od njih može vezati za rezultate rada i društvene aktivnosti zaposlenih. Oni, kao i svi drugi, osim svoje specifične vrijednosti, imaju i moralno-elitnu vrijednost i imaju sposobnost razlikovanja osobe koja se ohrabruje od okoline. Privlači svačiju pažnju i predmet je evaluacije i rasprave među zaposlenima.

Štaviše, opšta tendencija je da što je rjeđi predmet (materijalni predmet, usluga, prevaga, korist) koji obavlja funkciju stimulansa raspoređen u okolini, to je veća, pod jednakim uslovima, njegova elitna komponenta.

Većina materijalnih nemonetarnih dobara ima svoj vlastiti monetarni autoritet, odnosno mogu se mjeriti u rubljama. Sve zajedno, odgovarajuće potrebe za beneficijama materijalne nenovčane prirode su zadovoljavajuće, uporne i efikasne. Problem je u njihovoj vještoj upotrebi kao podlozi za podsticanje radne i društvene aktivnosti.

Drugi obavezan uslov za razvoj stimulacije rada je ispoljavanje inicijative i preduzimljivosti od strane nadređenih i svakog zaposlenog u identifikaciji potreba potonjeg i na njihovoj osnovi izgrađuje ličnu logiku za njegovo stimulisanje. Efikasno korišćenje ogromnog motivacionog potencijala materijalnih nenovčanih koristi je doslovno nemoguće bez individualni pristup.

Korišćenje niza materijalnih, nenovčanih davanja kao podsticaja za rad zahteva ozbiljno moralno opravdanje i, u budućnosti, mnogo rada na restrukturiranju svesti. U interesu menadžmenta je stvaranje atmosfere u kojoj je za osobu u svakom smislu korisno da radi dobro, a neisplativo da radi ne tako dobro. Ovaj red zadovoljavanja potreba, koji apsolutno odgovara principu podjele prema radu, čini se objektivnijim od primitivnog reda prioriteta.

Potrebno je odmah odrediti vremenski period nakon kojeg zaposleni može biti nagrađen. Mora biti najmanje 2 mjeseca rada. Izuzeci mogu biti posebno aktivni i preduzimljivi novopridošli radnici, koji mogu ponuditi druge mogućnosti koje obezbjeđuju ne samo povećanje kvaliteta rada, već i efikasnost proizvodnje. Odmah otkrivaju i provode u djelo svoj potencijal, a njihove kvalifikacije pomažu im da kompetentno iskažu svoja postignuća.

Moralna stimulacija, koja je najrazvijeniji, široko korišćeni podsistem duhovnog stimulisanja rada i zasniva se na duhovnim vrednostima čoveka.

Moralni motivatori - takvi poticaji, koji se temelje na prirodnim potrebama čovjeka, za društveno priznanje.

Suština moralne stimulacije je prenošenje informacija o zaslugama osobe i rezultatima njegovih aktivnosti u javnom okruženju. Ima informativnu prirodu, budući da je informacioni proces u kojem je izvor informacija o zaslugama zaposlenih predmet upravljanja; prijemnik je predmet stimulacije, zaposlenik i tim, komunikacijski kanal je sredstvo prenošenja informacija. Shodno tome, što se tačnije takve informacije prenose, to bolje sistem obavlja svoju funkciju.

Sa aspekta menadžmenta, moralni podsticaji u odnosu na objekte upravljanja djeluju kao signali subjekata o tome u kojoj mjeri njihovo djelovanje odgovara interesima organizacije.

Moralni podsticaji su sredstvo za privlačenje ljudi da rade kao najvišu vrijednost, da prepoznaju radne zasluge kao glavne. Oni nisu ograničeni samo na nagrade i poticaje, njihova upotreba uključuje stvaranje atmosfere društvenog prosuđivanja, moralne i psihološke mikroklime u kojoj radni kolektiv savršeno zna ko i kako radi, a svako je nagrađen prema svojim zaslugama. Ovaj pristup zahtijeva da se savjestan rad i odlično ponašanje prepoznaju i pozitivno ocijene, te da zavrijede poštovanje i uvažavanje. Loš rad, neaktivnost i neodgovornost neminovno će uticati ne samo na smanjenje zarada, već i na profesionalnu raspoloženje i autoritet zaposlenog.

Moralni podsticaji za zaposlene razvijeni u preduzeću moraju ispunjavati sledeće uslove:

obezbijediti naknadu za određene pokazatelje na koje zaposleni imaju direktan uticaj i koji posebno u potpunosti karakterišu učešće zaposlenog u rješavanju problema sa kojima se suočava;

uspostaviti mjere nagrađivanja za uspjeh u radu, koristiti važnije mjere nagrađivanja za visoka postignuća;

pružiti povjerenje da će, uz ispunjenje povećanih obaveza, učesnici biti nagrađeni u skladu sa postignutim rezultatima;

povećati interes cjelokupnog radnog tima za kontinuirano unapređenje proizvodnih pokazatelja;

biti jednostavan i razumljiv zaposlenima;

sprečavanje devalvacije moralnih podsticaja.

Za efikasno korištenje moralnih poticaja potrebno je:

Dostupnost odredbi o statusu moralne naknade i poznavanje istih zaposlenima;

širu upotrebu različitih oblika moralne nagrade u interesu razvoja kreativne inicijative i aktivnosti;

moralno nagrađivanje treba da bude podržano merama materijalnog podsticaja, da obezbedi interakciju materijalnih i moralnih podsticaja i da ih stalno unapređuje u skladu sa novim zadacima, promenama u sadržaju, organizaciji i uslovima rada;

radni kolektiv mora biti informisan o svakoj moralnoj nagradi za zaposlenog;

objaviti zahvalnost i uručiti nagrade u svečanoj atmosferi;

blagovremeno podsticati zaposlene - odmah nakon postizanja uspjeha u radu;

razvijaju nove oblike nagrađivanja i uspostavljaju strogu moralnu odgovornost za svakog zaposlenog za posao koji mu je dodijeljen;

posmatrati uspostavljen red o upisu naknada u radne knjižice zaposlenih.

Jedan od osnovnih uslova za visoku efikasnost moralnih podsticaja je obezbeđivanje javnog integriteta, odnosno tačnog obračuna i objektivne procene radnog doprinosa svakog zaposlenog. Povjerenje u pravičnost radnih zasluga i ispravnost njegove naknade podiže moralni autoritet zaposlenog, uzdiže ličnost i formira aktivnu životnu poziciju.

Posebno značenje publiciteta je njegova moralna nagrada, odnosno široka svijest cjelokupnog tima. Sveobuhvatne informacije o postignutim rezultatima zaposlenih i svečana atmosfera prilikom uručenja nagrada. Svakog zaposlenog potrebno je ne samo usmeno obavijestiti, već i izdati potvrdu o uspješno obavljenom poslu. I na vidnom mestu, u preduzeću, okačiti tablu časti sa onima koji su se istakli,

kao i tabelu u kojoj se evidentiraju imena i bodovi svakog zaposlenog. Prilikom organiziranja moralnih poticaja, najvažnije je osigurati kombinaciju mjera nagrađivanja sa povećanom odgovornošću za rezultate rada. Što će podrazumijevati povećanje odgovornosti u timu. Efikasan način jačanja radne discipline je nagrađivanje za savjestan rad. Mora postojati minimalan jaz između formalnog i neformalnog statusa. Formalni status je sankcionisano mjesto moralnog poticaja među ostalim moralnim poticajima, njegov službeni autoritet, važnost. Neformalno je stvarna lokacija poticaja u hijerarhiji poticaja među zaposlenima.

Najvažniji faktor koji utiče na izvođenje moralne stimulacije je učestalost njene upotrebe. Što osoba češće pokazuje rezultate, rjeđe će dolaziti i nagrade koje joj pripadaju. Što je indikator bliži prosjeku, to je češći. Broj primijenjenih nagrada još uvijek ne osigurava visok autoritet i djelotvornost. Stoga je potrebno obratiti pažnju na odabir kandidata. Poticati strogo u skladu sa statusnim propisima. Moralni podsticaji su validni u onoj meri u kojoj je njihova podela od strane zaposlenih ocenjena kao objektivna. Iskrenost zavisi od pouzdanosti sa kojom odražavaju nivo rezultata rada.

Bezbrojna sociološka istraživanja su pokazala da motivi rada, snaga moralnih impulsa na radnike u velikoj mjeri zavise od starosti, pola, kvalifikacija, obrazovanja, radnog staža u preduzeću i nivoa svijesti. Ovo treba uzeti u obzir prilikom izrade uslova naknade.

Prepoznatljiva karakteristika moralna stimulacija je u tome što se njena funkcija, kombinujući impulse sa rezultatima aktivnosti, izražava u diskretnom obliku omjera impulsa. Međusobno slaganje različitih šokova povećava njihov kompleksan stimulativni rezultat. Oni su rangirani na dva nivoa: manje važni i važniji. Postignuće nekih od unapređenih radnika, 2. faza, smatra se višim u poređenju sa postignućima ostalih.

Moralni impulsi se razlikuju po skupu elemenata koji formiraju prostornu i vremensku sigurnost evaluativne informacije o osobi i koji se nazivaju elementi stimulativnog mehanizma. Ovi elementi ispunjavaju formu i sadržaj uručenja nagrade, stvarajući hrabrost i svečani osjećaj.

Interni elementi uključuju: sadržaj, tekst o zaslugama i vrsti medija - historija zapošljavanja, potvrda, identifikacija, obrazac; fotografija; ikona.

Za eksterno: naziv potiska, formalni rang, postupak prezentacije, učestalost upotrebe, estetska superiornost. Oni utiču na autoritet, važnost, stvarni rang.

1.4Moderni sistemi poticaja i motivacije

Podsticaj rada treba posmatrati kao sistem ekonomskih oblika i načina podsticanja ljudi na učešće u procesu rada. Ciljevi podsticaja su povećanje radne aktivnosti zaposlenih u preduzećima i organizacijama, povećanje interesovanja za poboljšanje krajnjih rezultata. Naprotiv, ostvarivanje rasta prihoda kompanije povećanjem kvaliteta i produktivnosti zaposlenih.

Osnovna teza organizovanja sistema podsticaja u poslovanju je lični pristup određivanju visine fizičke naknade za zaposlene na osnovu doslednosti, jasnog opravdanja kriterijuma i procedure za ocenjivanje rezultata rada zaposlenog i obavljanja njegovih radnih obaveza. . Istovremeno, važno je uzeti u obzir mnogo faktora: konačni rezultati rada preduzeća u zbiru; lični doprinos određenog zaposlenog za postizanje konačnih rezultata preduzeća; produktivnost, efikasnost i kvalitet rada.

Jedan od osnivača domaće industrijske sociologije i naučno-činjenične škole upravljanja kadrovima, Gerčikov je bio zbunjen pitanjem povećanja produktivnosti ljudi. Tipološki model motivacije konačno je formiran u prvoj polovini 1990-ih i bio je rezultat višegodišnjeg razumijevanja radnika na različitim nivoima organizacijske hijerarhije.

Gerčikovljev tipološki model motivacije je doktrina motivacije rada koju je razvio Vladimir Isakovič Gerčikov. Prema ovoj doktrini, postoji pet tipova radne motivacije: instrumentalna, visokoprofesionalna, magistarska, patriotska i izbegavajuća (lumpen).

Omogućava vam da riješite čitav niz utilitarnih pitanja u području upravljanja osobljem:

uz njegovu podršku moguće je opravdano izabrati vrste i oblike stimulacije rada koji su posebno efikasni za pojedine vrste radnika;

sposobnost dizajniranja radne motivacije omogućava ne samo da se stimuliše, već i da se svrsishodno provodi zapošljavanje, zapošljavanje i kretanja radnika unutar kompanije;

poznavanje motivacione strukture doprinosi i adekvatnoj proceni karijernih orijentacija različitih grupa osoblja, izradi i organizaciji realizacije individualnih i grupnih planova za razvoj karijere u skladu sa ličnim namerama zaposlenih i ciljevima kompanije. ;

Takođe, poznavanje karakteristika radne motivacije kadrova omogućava nam da bolje istaknemo temu odnosa u timu i liderskih podataka ljudi koji se u tom pogledu još nisu dokazali.

U Motype testu koji je razvio Gerčikov implementiran je tipološki model motivacije, koji nam omogućava da identifikujemo strukturu motivacije kako kod pojedinačnih zaposlenika tako i kod bilo koje grupe osoblja. Ovaj test naširoko koriste kadrovske službe ruskih preduzeća kako prilikom zapošljavanja tako i za dijagnosticiranje zaposlenih koji blisko rade u kompaniji. Veza između motivacije i radnog ponašanja

Tipološki model motivacije izgrađen je na preseku 2 ose – motivacije i radnog ponašanja (Sl. 2). Postoje razlike između motivacije za postizanje i izbjegavanje. Motivacija za postignuće se doživljava kao želja da se dobiju određene beneficije kao nagrada za rad, a motivacija izbjegavanja je želja da se izbjegne kazna ili druge negativne sankcije za neizvršavanje zadatih zadataka, nepostizanje planiranih rezultata ili nezadovoljavajuće obavljanje funkcija.

Slika 2 Osnovni model radne motivacije

motivacija stimulacija kvalifikacije osoblja

I kvadrant. Rast organizacione produktivnosti radne aktivnosti proporcionalan je stepenu zadovoljenja motivacionih očekivanja zaposlenog i ograničen je samo „prirodnim“ granicama (maksimalna dozvoljena produktivnost za date organizacione i tehnološke uslove). kvadrant. Povećanje produktivnosti rada zaposlenog sa motivacijom izbegavanja ograničeno je zadatkom (normativna vrednost) i verovatnoćom da šef potvrdi krivicu zaposlenog u slučaju neuspeha u izvršenju zadatka. kvadrant. Nivo destruktivnih reakcija zaposlenog je tradicionalno ograničen i najčešće se svodi na pasivno radno ponašanje i „rad po pravilima“ (puna linija). Međutim, ako se u grupi pojavi moćan lider i dođe u sukob sa menadžmentom organizacije (a to može biti samo nezadovoljni zaposlenik iz IV kvadranta), mnogo je vjerojatnije da će privući zaposlenike izbjegavajućim tipom motivacije i “zapaliti” ih do ekstremnih oblika destruktivnog ponašanja, zatvoriti sve dok organizacija nije potpuno uništena (isprekidana linija). kvadrant. Ukoliko su organizacioni podaci rada i sistem stimulacije u suprotnosti sa motivacionim očekivanjima zaposlenog, postoji velika verovatnoća da od njega dobije destruktivno radno ponašanje, i to u prilično teškim oblicima.

Vrste radne motivacije

Model identificira četiri osnovna tipa motivacije za postignuće i jednu vrstu motivacije izbjegavanja.

Instrumentalni tip. Za zaposlenog ove vrste radna radnja sama po sebi nije vrijednost i smatra se samo izvorom zarade i drugih beneficija koje se primaju kao naknada. Ali njega nije briga za novac, već za zaradu; Shodno tome, on će raditi maksimalno efikasno u svakom poslu ako je njegov rad objektivno i visoko (po njegovom shvatanju) plaćen. Shodno tome, vjerojatnije je da će zaposlenik s instrumentalnom vrstom motivacije pozitivno reagirati na, recimo, ponudu za rad u lošijim uvjetima: za njega će to poslužiti kao osnova za zahtijevanje povećanja zarade kao doplatu za nepovoljne podatke o radu. .

Visoko profesionalan tip. Zaposlenik ovog tipa cijeni sadržaj svog posla, mogućnost da se izrazi i potvrdi (ne samo drugima, već i sebi) da se može nositi s teškim zadatkom koji ne može svako. U svom radu bira autonomiju i odlikuje ga razvijena profesionalna izvrsnost. Češće nego ne, svako se prema svom šefu odnosi sa dosta ironije. Kao i obično, zaposlenik sa profesionalnom vrstom motivacije brzo postaje najbolji stručnjak u kompaniji na ovoj vrsti radnog mjesta.

Patriotski tip. Zaposlenik ovog tipa se bavi učešćem u realizaciji univerzalnog cilja koji je veoma važan za organizaciju. Uvjeren je u svoju potrebu za organizacijom, a odlikuje se spremnošću da preuzme dodatnu odgovornost u cilju postizanja rezultata opšte stvari. Za njega je glavno društveno priznanje učešća u univerzalnim dostignućima.

Master tip. Ova vrsta zaposlenih dobrovoljno prihvata punu odgovornost za obavljeni posao. Radiće maksimalno efikasno, bez insistiranja na posebnoj kamati ili visokoj naplati za svoj rad, bez dodatnih instrukcija ili kontinuiranog praćenja. Zaposlenik kod kojeg prevladava motivacija majstora je možda najefikasniji u odnosu troškova i rezultata. Ali vrlo je teško upravljati vlasnikom - on je suveren i ne samo da mu ne trebaju naredbe ili kazne, već ih i ne toleriše. Ova vrsta motivacije je tipična za ljude koji su zauzeti preduzetničku aktivnost.

Izbjegava. Zaposleni ovog tipa ima vrlo malo motivacije za visoko efikasan rad. Ima niske kvalifikacije i ne trudi se da ih poboljša; neodgovoran je i nastoji izbjeći bilo kakav posao povezan sa individualnom odgovornošću; on sam ne pokazuje nikakvu aktivnost i ima negativan stav prema aktivnostima drugih. Njegova glavna tendencija je da minimizira svoje radne napore na nivo koji je moguće od svog neposrednog nadređenog. Zbog ovih kvaliteta nije visoko cijenjen kao radnik, ne može se sam izdržavati svojim radom i sa tim se pomirio. Ali mu je dozvoljeno da dodjeljuje posao na koji radnici drugih vrsta motivacije neće pristati; zalaže se za izjednačavanje i pristaje na prilično nisku platu, sve dok niko drugi ne prima mnogo više; on isključivo zavisi od svog šefa i ovu vezu uzima zdravo za gotovo. Osim toga, izuzetan je zaposlenik sa motivacijom izbjegavanja, u odnosu na koga administrativni žanr upravljanja može biti efikasan i stoga opravdan.

Sistem motivacije osoblja u dosadašnjem tumačenju je zajednica sistema nematerijalnih i fizičkih stimulacija zaposlenih. Sistem motivacije osoblja uključuje:

?sistem direktne fizičke motivacije (sistem nagrađivanja);

?sistem indirektne fizičke motivacije (sistem beneficija);

?sistem nematerijalne motivacije.

Sistem direktne fizičke motivacije je fizička nagrada zaposlenog, koja se sastoji od osnovne plate i bonusa. Osnovna plata je kontinuirani dio plate zaposlenika, koji se retko preispituje ili se mijenja kada zaposleni pređe na drugu poziciju. Bonusi su varijabilni dio plate zaposlenog, koji se može revidirati mjesečno, tromjesečno, itd.

Efikasan sistem nagrađivanja (sistem kompenzacija) igra značajnu ulogu u upravljanju kadrovima, odnosno u privlačenju, motivisanju i zadržavanju radnika odgovarajućih kvalifikacija u kompaniji, stimuliše zaposlene na povećanje produktivnosti rada, što dovodi do povećanja produktivnosti u korišćenju ljudskih resursa i smanjeni troškovi traženja, odabira i prilagođavanja novozaposlenog osoblja kompanije.

Neefikasan sistem nagrađivanja, kao i obično, izaziva nezadovoljstvo zaposlenog veličinom i načinom određivanja naknade za njegov rad, što može izazvati smanjenje efikasnosti i kvaliteta rada, kao i pogoršanje radna disciplina. Čitava kompanija trenutno koristi sopstveni sistem nagrađivanja, zasnovan na specifičnostima poslovanja, ciljevima kompanije i strategiji upravljanja. Sistem indirektne fizičke motivacije je tzv. kompenzacioni paket (socijalni paket) koji se daje zaposlenom. Kompenzacioni paket (socijalni paket) je beneficija koja se daje zaposlenom u zavisnosti od nivoa njegovog položaja, profesionalnosti, autoriteta i sl.

Obično mnoge moderne kompanije uključuju u svoj sistem beneficija:

Osnovne beneficije (regulisano zakonom o radu):

?plaćanje bolovanja;

?plaćanje godišnjih odmora;

?obavezno zdravstveno osiguranje;

?doprinose za penzijsko osiguranje.

Dobrovoljne naknade (koje nisu regulisane od strane države i koje poslodavci primenjuju na dobrovoljnoj osnovi):

?dobrovoljno zdravstveno osiguranje (zaposlenom kompanije se obezbjeđuje polisa dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja na određeni iznos, koju može primijeniti na različite medicinske usluge);

?zdravstvenu zaštitu zaposlenih koji su otišli u penziju kao stalno zaposleni (obezbeđivanje polise dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, obezbeđivanje sopstvenog doma zdravlja i sl.);

?mehanizmi penzijske štednje (kompanija isplaćuje dodatne penzije zaposlenom koji je radio određeni broj godine u ovoj organizaciji);

?plaćanje vremena bolovanja (neke kompanije daju zaposlenicima mogućnost da zbog bolesti budu odsutne do nedelju dana godišnje, a da im poslodavcu ne daju bolovanje);

?životno osiguranje zaposlenih i/ili članova njihovih porodica (kompanija obezbeđuje životno osiguranje zaposlenima i članovima njihovih porodica na određeni iznos, bez naknade za zaposlenog);

?plaćanje dodatnih slobodnih (ličnih, dječjih) dana (preduzeća obezbjeđuju jedan plaćeni dan mjesečno - tzv. individualni ili dječji dan);

?isplata dodatnih dana godišnjeg odmora zaposlenima u kompaniji;

?naknada za mobilne usluge;

?dostava zaposlenih do mjesta rada i nazad službenim vozilima ili nadoknada putnih troškova;

?plaćanje troškova za zdravlje zaposlenih (isplata vaučera - u cijelosti ili djelimično);

Plaćanje ručkova;

?plaćanje vrtića za djecu zaposlenih u preduzeću;

?plaćanje posjeta fitnes klubovima;

?izdavanje zajmova i kredita za kupovinu stanova, automobila itd.

Sistem beneficija nije ograničen na gornju listu naknada, već je prilagođen kako za svaku konkretnu kompaniju tako i za konkretnog zaposlenog.

Efikasan sistem fizičke motivacije treba da visinu fizičkih isplata zaposlenima u kompaniji učini zavisnim od statusa njihove pozicije, autoriteta, rezultata rada, pregleda tržišta rada i rezultata ostvarivanja ciljeva kompanije.

Sistem nematerijalne motivacije je zajednica eksternih nenovčanih podsticaja koji se koriste u kompaniji za nagrađivanje produktivnog rada zaposlenih. Sistem nematerijalnog poticaja uključuje elemente kao što su konvencionalne i nestandardne metode.

Konvencionalne metode nematerijalni podsticaji:

?osiguranje karijernog rasta zaposlenih (pomeranje na ljestvici karijere, sa povećanjem ranga);

?fleksibilno radno vrijeme (projektni sistem rada);

?prioritet pri planiranju odmora za zaposlene u kompaniji;

?redovna “horizontalna” rotacija osoblja;

?spominjanje imena zaposlenika u proizvodu plana usluga koji je implementirao;

?obezbjeđivanje parking mjesta;

?prioriteti u nabavci nove opreme, aparata, namještaja itd.

?usmeno i/ili pismeno priznanje za efikasan rad i implementaciju plana;

?održavanje stručnih takmičenja među zaposlenima, uz dodelu diploma;

?izdavanje internih novina u kojima se prikazuju rezultati rada i stavljanje u njega fotografija najboljih zaposlenika i informativnih bilješki o njima;

?izdavanje knjižica o kompaniji sa fotografijama najboljih radnika kompanije;

?nagrađivanje zaposlenika koji su dali otkaz diplomama „za doprinos u osnivanju kompanije“, održavanje prijateljskih odnosa nakon prelaska radnika na drugo radno mjesto;

?održavanje korporativnih događaja.

Nestandardne metode nematerijalnih poticaja (u domaćoj praksi se koriste prilično rijetko):

?obezbjeđivanje dodatnih dana odmora zaposlenima (na primjer, više prijevremenih odsustava radi efektivno implementiranog plana, itd.);

?pokloni zaposlenima kompanije za razne praznike, na osnovu njihovih interesovanja i sklonosti, itd.

Navedena lista nije konačna verzija metoda nefinansijskog poticaja. Sistem nematerijalne motivacije se razvija individualno za cijelu kompaniju i predstavlja dodatak sistemu nagrađivanja i beneficija (sistemi direktne fizičke i indirektne fizičke motivacije).

Poglavlje 2. Analiza sistema motivacije i stimulacije osoblja u preduzeću (SUE „Odeljenje za popravku i izgradnju puteva“ Belgoroda)

1 Procjena sistema motivacije i stimulacije kadrova u preduzeću DRSU (SUE)

Država Unitary Enterprise Odeljenje za popravku i izgradnju puteva u Belgorodu vrši temeljne i tekuće popravke puteva i puteva, radove na izgradnji puteva korišćenjem savremenih materijala i specijalnih tehnologija. Tokom godina postojanja kupio sam razgranatu strukturu sa većinom elemenata. Tokom dugih godina postojanja preduzeća razvijen je obiman sistem načina i metoda stimulisanja rada, među kojima postoje i fizički i moralni tipovi. U ovoj fazi, fabrika je počela da izlazi iz ekonomskog kolapsa. Kao rezultat istraživanja, ustanovili smo da je glavni podsticaj za radnu aktivnost fizička nagrada, i to je razumljivo. Kompanija zapošljava oko 725 ljudi. Prema podacima, broj zaposlenih u preduzeću raste u poslednjih 7 godina, što je prvenstveno posledica kontinuiranog povećanja obima proizvodnje.

Učinkovito korištenje potencijala zaposlenih uključuje:

osmišljavanje i unapređenje rada sa kadrovima;

podrška i razvoj sposobnosti i kvalifikacija zaposlenih.

Svaka kompanija zapošljava oko 725 ljudi, uključujući 110 zaposlenih, 615 zaposlenih koji se bave proizvodnjom deklarisanih proizvoda.

Osnovni zadatak kadrovske službe u preduzeću je:

vođenje energične kadrovske politike,

obezbeđivanje uslova za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenih, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike i profesionalne veštine,

razvoj fizičkih i moralnih impulsa,

uska interakcija sa sindikalnim odborom u pitanjima zdravstvene službe, organizacije socijalne ishrane i javne zaštite pojedinih kategorija radnika.

Za organizaciju ovog posla preduzeće ima poziciju zamenika generalnog direktora za ljudske resurse. Nedavno je kompanija u potpunosti formirala jezgro inženjerskih i tehničkih radnika s bogatim visokoprofesionalnim i utilitarnim vještinama. Svi šefovi imaju visoko obrazovanje, mnogi od njih su počeli da rade na radnim pozicijama, prošli su sve faze rasta, a sada vode sve glavne službe. Planiranje karijere i drugi oblici razvijanja i ostvarivanja sposobnosti zaposlenih su uveliko razvijeni u preduzeću, recimo 10 menadžera 1. i 2. statusa je majstorski obučeno u timu. Na sastancima i sesijama planiranja, šefovi ocjenjuju rad različitih odjela i grupa. U slučaju pozitivnih rezultata, zahvalnost se izražava i pojedinačnim zaposlenima i grupama. Sistem nagrađivanja zaposlenih u kompaniji uključuje moralne i fizičke nagrade.

Fizički faktori određuju određene oblike fizičke stimulacije:

plata:

) plaćanje po komadu;

) plaćanje po komadu;

) rad po komadu za studente koji prvi put stiču zvanje;

) isplata bonusa na vreme;

) isplata neplatnom osoblju;

) za službena putovanja radnika na komad;

) rad na određeno vrijeme za rad posebnim danima prema gustom rasporedu;

) za temeljno i blagovremeno izvršenje dodatnih, posebno važnih poslova;

) bonuse radnicima na komad;

) za radni staž;

) za pomoć inovatorima;

dodaci:

) doplata mladim radnicima u alatnici;

) doplata za tehnička odstupanja;

) plaćanje zastoja;

) za kvalifikacije;

) za majstorsku klasu;

) za rukovodstvo brigade;

) tokom noci;

) za kombinovanje zanimanja;

) za kombinovanje profesija periodičnog karaktera;

) isplata razlike plata za vrijeme privremene zamjene;

) za neradne praznike;

stipendije:

) po ugovoru o naukovanju za lica koja prvi put stiču zvanje;

) za period školovanja 2. struke;

) za period povećanja kvalifikacija.

Društveni faktori upućuju na povećanje interesa radnika obezbjeđivanjem različitih javnih davanja, pružanjem javne pomoći i učešćem radnika u upravljanju timom. Firma vrši isplate u visini prosječne zarade od prihoda za vjenčanja i pogrebne usluge. Plati fizička pomoć zaposleni (do 4.000 rubalja godišnje). Isplata donatorima koja ne podliježe porezu na dohodak. Moralni faktori predstavljaju skup mjera čija je svrha da se obezbijedi ispravna moralna mikroklima u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različitih oblika moralne nagrade. U ovom preduzeću se koriste fiziološki faktori, uključujući skup mera za očuvanje zdravlja i povećanje radnog učinka radnika. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarnim, higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima, koji sadrže standarde za opremanje radnih mjesta i utvrđivanje razumnog rasporeda rada i odmora. Fiziološki faktori igraju ne manje značajnu ulogu u povećanju efektivnosti i kvaliteta obavljenog posla od drugih.

U DRSU (SUE) postoje odjeljenja za tehničku kontrolu i standarde rada koja efikasno obavljaju svoju djelatnost. Kompanija takođe redovno prati sanitarno-higijenske uslove rada i zaštitu na radu u agregatu. Demografska politika preduzeća je usmerena na podmlađivanje tim i isključivo kadrovi menadžera i stručnjaka. Preduzeće vrši sistematski rad sa kadrovima, sa rezervom za imenovanje, koji se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su priprema kandidata za nominaciju prema individualnim planovima, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na odgovarajućim pozicijama.

Taktike upravljanja ljudskim resursima u DRSU (SUE) odražavaju pametnu kombinaciju ekonomskih ciljeva, potreba i interesa preduzeća. Rad odeljenja za rad i plate usmeren je na povećanje plata zaposlenima u skladu sa profitom i verovatnoćom preduzeća. Trenutno se razvijaju podaci kako bi se osigurala ravnoteža između ekonomske i društvene efikasnosti korištenja izvora rada. Kompanija je već razvila sistem nagrađivanja koji nije ograničen minimalnim i maksimalnim iznosima i zavisi od rezultata rada tima u zbiru i svakog zaposlenog posebno. Ocjene kvaliteta se utvrđuju za pojedine radnike i grupe radnika kako bi radnici mogli vidjeti šta mogu postići u svom radu i na taj način ih ohrabriti da postignu željeni kvalitet.

Zaposleni se nagrađuju u potpunosti u skladu sa njihovim doprinosom rada krajnjim rezultatima rada tima, uključujući i povećanje kvaliteta proizvoda. Naknada nije ograničena na ono što tim zaradi. Ugovorene plate za nadzornike i stručnjake se preispituju tokom godine, tj. može se povećati ili smanjiti. Ugovorni sistem predviđa naknadu za proizvodne i ekonomske rezultate rada na osnovu postojećih aranžmana.

Da bi se održao nivo kvalifikacija zaposlenih koji diktiraju potrebe proizvodnje, provodi se godišnja certifikacija osoblja. Na osnovu rezultata sertifikacije izrađuje se plan za organizovanje podizanja kvalifikacija i prekvalifikacije kadrova, a nakon toga se vrši pregrupisavanje kadrova. Za dosledno povećanje osposobljenosti radnika, njihovo sticanje tehničkih veština neophodnih za ovladavanje naprednom tehnologijom, visokoefikasnih metoda obavljanja teških i odgovornih poslova, naplaćenih na višim nivoima date specijalnosti, organizuju se:

proizvodni i tehnički kursevi;

ciljani kursevi;

osposobljavanje radnika u drugim i srodnim strukama;

Jednokratna naknada se isplaćuje:

u vezi sa profesionalnim praznikom;

u vezi sa rođendanom;

po dostizanju starosne dobi za penzionisanje;

zaposlenima koji su navršili godišnjicu 50, 55, 60 godina, nagrađeni diplomom, prema redosledu;

Osim toga, vrše se sljedeće uplate:

plaćanje pogrebnih usluga;

žene pri rođenju djeteta;

u slučaju smrti uslijed tragične nesreće na radu;

Prioritet, naravno, odlukom generalnog direktora imaju mladi, perspektivni radnici, čime se stručnjaci vezuju za preduzeće, dajući im mogućnost da se u najvećoj meri dokažu. Tako se, na primjer, isplaćuju stipendije za vrijeme trajanja obuke za proizvodno-tehničke specijalnosti (stipendija za radnike koji prvi put stiču zanimanje, stipendija u periodu osposobljavanja za 2. zanimanje, stipendija za povećanje kvalifikacija), posebne plate za mlade proizvodne radnike u radionici br.3, plate za mlade proizvodne radnike koji uče zanimanje alatničara u alatnici. Zadovoljstvo osoblja raste i zbog stvaranja zdrave radne atmosfere u timu, organizacije tehnički opremljenih radnih mjesta i učešća u upravljanju promjenama u aktivnostima organizacije.

Prilikom procjene i predviđanja preduzeća u ovoj oblasti velika se pažnja poklanja tačnosti i jasnoći u postupanju administracije, povećava se produktivnost prikupljanja i razmjene informacija, uzima se u obzir brzina rezultata po zahtjevima i pritužbama zaposlenih, a rezultati obuke zaposlenih se strogo ocjenjuju.

Dakle, sprovođenjem dobro osmišljene strategije u pitanjima upravljanja kadrovima, DRSU (SUE) uspešno radi i postiže odlične rezultate u produktivnosti rada.

2.2 Zaključci i prijedlozi za formiranje sistema podsticaja i motivacije za osoblje preduzeća

Napravili smo anketu, bila je pripremljena da provjeri kvalitet ankete i dobije neku ideju o zadovoljstvu poslom u preduzeću DRSU (SUE), intervjuisano je 172 osobe. Istraživanje je sprovedeno putem formalizovanog intervjua. Svrha istraživanja: utvrditi indikatore zadovoljstva poslom, u kojoj mjeri doprinose povećanju zadovoljstva, na koje od njih treba obratiti posebnu pažnju. Predmet istraživanja: radnička preduzeća, koja su izvor informacija o faktorima zadovoljstva poslom, o preferencijama za određene vrste naknada. Predmet istraživanja: Predmet istraživanja ovog programa je zadovoljstvo zaposlenih radom, kao i podaci i faktori koji na njega direktno ili indirektno utiču.

Ciljevi istraživanja:

Istraživanje zadovoljstva poslom u zbiru u preduzeću;

Procenat onih koji ne žele da pređu na drugi posao može se dalje objasniti. Preovlađujuća većina radnika je starija od 45 godina, a oni koji ne žele da mijenjaju profesiju to objašnjavaju starosnom dobi prije odlaska u penziju. Mladi radnici su mnogo češće izražavali želju da promijene profesiju (specijalnost).

Istraživanje zadovoljstva platom;

Na pitanje: „U kojoj meri ste zadovoljni svojom platom?“, dobili smo sledeće podatke:

Muškarci od 25 do 55 godina

Apsolutno zadovoljan26Djelomično zadovoljan74Nisam zadovoljan60Teško odgovoriti15

Žene od 22 do 50 godina

Apsolutno zadovoljan13Djelomično zadovoljan6Nisam zadovoljan9Teško odgovoriti4

Prema procjeni specijaliste, ova podjela odgovara „zdravoj procjeni nečije plate od strane zaposlenog“. Malo je ljudi koji ne bi htjeli da budu više plaćeni za svoj rad.

Istražiti zadovoljstvo standardizacijom rada;

Standardizacijom rada apsolutno je zadovoljno 44% ispitanika, donekle zadovoljno 27,91%, nezadovoljno 10,47%, a 19,18 je teško odgovorilo na pitanje.

Istražiti zadovoljstvo fizičkim nagradama za rad;

Muškarci od 25 do 55 godina

Apsolutno zadovoljan23%Delimično zadovoljan43%Nisam zadovoljan27%Teško odgovoriti7%

Žene od 22 do 50 godina

Apsolutno zadovoljan19%Delimično zadovoljan35%Nisam zadovoljan38%Teško odgovoriti8%

Naše istraživanje je pokazalo da je samo 65% radnika zadovoljno fizičkim nagradama, a preostalih 35% nije zadovoljno.

5.Proučavati socio-psihološku mikroklimu u timu;

Sada je odnos između radnika i administratora postao jedan od ključnih uslova „tipičnog posla“, koji je povezan sa naglo povećanom zavisnošću zaposlenosti i zarade radnika od poslovođe, menadžera radnje. Apsolutna većina ispitanika ocijenila je svoje odnose sa kolegama na poslu i odnose sa neposrednim nadređenima kao apsolutno odlične (85,5% odnosno 75%). Oko trećine (oko 29%) odnose u timu opisuje kao „potpunu dobru volju i uzajamnu pomoć“, a preostale dvije trećine (oko 57,6%)

Uglavnom se smatra odličnim. Budući da je ukupna socio-psihološka mikroklima u preduzeću povoljna, to se ne može smatrati pokazateljem nezadovoljstva radom.

Utvrdite koji su oblici nagrađivanja posebno važni za zaposlene. Pitanje „Vaša kompanija koristi različite vrste nagrada za uspjeh na poslu. Molimo navedite koji su od njih posebno važni za članove vašeg tima? (moguće je zabilježiti nekoliko varijanti rezultata)"

Opcije rezultata Stvarni broj ispitanika.

Muškarci od 25 do 55 godina

Izjava zahvalnosti 7Izdavanje bonusa92Nagrađivanje vrijednim poklonom49Nagrađivanje počasnom poveljom5Uključujući na počasnoj tabli3Dodjela počasnog zvanja16Upisivanje podataka o primanjima u radnu knjižicu3Drugi obrasci (navesti koji)0 Žene od 22 do 50 godina

Izjava zahvalnosti 3 Izdavanje bonusa 14 Dodjela vrijednog poklona 7 Dodjela Počasne diplome 1 Upis na počasni odbor 1 Dodjela počasnog zvanja 5 Upisivanje podataka o primanjima u radnu knjižicu 1 Drugi obrasci (navesti koji) 0

Preliminarni pregled niza materijala o stepenu zadovoljstva poslom u preduzeću i njegovoj prirodi omogućava nam da pretpostavimo da je osnovni faktor koji utiče na zadovoljstvo poslom fizička nagrada za rad. Nagađanje se potvrdilo, jer apsolutna većina nezadovoljnih svojim radom nije zadovoljna veličinom svojih plata, bilo djelimično ili u potpunosti (50% odnosno 42,86%). Neosporno liderstvo među nagradama imaju fizičke vrste podsticaja za rad (93,6% - bonusi). Istražna nagađanja:

) Verovatno sistem moralnog nagrađivanja prisutan u preduzeću nije faktor koji značajno utiče na zadovoljstvo poslom. Nezadovoljstvo zaposlenika moralnim nagradama također se može smatrati razlogom za san o promjeni profesije (specijalnosti). Ali prema podacima 42,86% nezadovoljnih platama, 50% djelimično zadovoljnih, odnosno 35,71% i 40,48% koji nisu zadovoljni moralnim nagradama, može se zaključiti da su fizičke nagrade važnije za zaposlenog. , iako moralni faktor takođe ima značajnu moć efekta.

) Postojeće mjere zaštite na radu u preduzeću, za obezbjeđenje sanitarno-higijenskih uslova rada, briga o svakodnevnim potrebama radnika takođe nisu odlučujući faktori koji utiču na zadovoljstvo poslom.

Utvrđeno je da su u sovjetskom društvu pokazatelji nezadovoljstva sanitarno-higijenskim uslovima zauzimali stabilno drugo mjesto, odmah iza nezadovoljstva visinom plaća. Radnici se prilagođavaju na nezadovoljavajuće uslove rada i spremni su da ih žrtvuju zarad podnošljive plate. Državna i administrativna kontrola nad standardima radnih uslova je naglo oslabljena, ponekad potpuno odsutna.

Ukupno, nezadovoljstvo sanitarnim i higijenskim uslovima rada se ne prati u celom preduzeću. Ali za one koji žele da promene profesiju, specijalnost je važan pokazatelj zadovoljstva poslom. Radnici otvoreno izražavaju svoje pritužbe nadređenima, ali istovremeno trpe i nezadovoljavajuće uslove rada.

Samo 11,9% onih koji žele da promene profesiju (specijalnost) nije zadovoljno zaštitom na radu. Samo 9,3% ispitanika je nezadovoljno organizacijom ishrane, a 5,81% kvalitetom hrane.

Sumirajući rezultat našeg rezonovanja i utilitarnog pregleda sistema podsticaja i motivacije osoblja preduzeća, možemo izvući sledeće konceptualne zaključke.

Šokovi su instrumenti koji izazivaju djelovanje određenih motiva. Guranje su neki objekti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i vjerovatnoća, sve što se može ponuditi čovjeku kao kompenzacija za svoje postupke ili ono što bi želio kupiti kao rezultat određenih radnji.

Reakcija na različite šokove varira od osobe do osobe. Dakle, šokovi nemaju apsolutno značenje ako ljudi nisu u stanju da na njih reaguju. Dakle, u uslovima snažne inflacije, nadnice i novac u velikoj meri gube svoju ulogu podsticaja i u ograničenoj meri se koriste u granicama upravljanja ljudima.

Korištenje različitih poticaja za motiviranje ljudi pruža proces stimulacije koji ima mnogo različitih oblika. Jedna od najčešćih je fizička stimulacija. Uloga potonjeg u tržišnoj atmosferi je izuzetno značajna. 4. Stimulacija u tezi se razlikuje od motivacije. Razlika je u tome što stimulacija djeluje kao sredstvo uz čiju podršku je motivacija dopuštena. Što je viši nivo razvijenosti ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima. Edukacija i obuka kao načini motivisanja ljudi određuju raspoloženje kada članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, sprovedu potrebne radnje, ne čekajući ili čak ne primajući stimulativni uticaj.

Motivacija ima ogroman utjecaj na čovjekovo izvođenje svog posla i njegovih radnih obaveza. Međutim, ne postoji direktna veza između motivacije i konačnog rezultata radne aktivnosti. Povremeno će osoba koja je fokusirana na dobro obavljanje posla koji joj je dodijeljena imati lošije rezultate od osobe koja je manje ili čak slabo motivirana.

Jaz između motivacije i konačnih rezultata rada ozbiljan je problem menadžmenta: kako ocijeniti rezultate rada svakog zaposlenika i kako ga ohrabriti? Ako nagrađujete samo na osnovu rezultata rada, onda je moguće demotivirati zaposlenika koji je dobio nizak rezultat, ali je bio marljiv i uložio ogroman trud. Ako zaposlenog stimulišete direktno proporcionalno motivaciji, bez praćenja stvarnih rezultata njegovog rada, onda će se rezultati rada manje motivisanih, ali produktivnih radnika zapravo smanjiti. Kao i obično, rješenje sličnog problema je situacijsko. Administrator mora shvatiti da u timu koji vodi može doći do ovog problema i njegovo rješenje nikako nije jasno.

I pored pravilnog umijeća u izgradnji sistema motivacije i stimulacije rada u našem preduzeću, treba napomenuti da istraživanja motivacione strukture radnika praktično ne postoje. Prema našem mišljenju, u savremenim uslovima, zanemarivanje praćenja motivatora rada je neprihvatljivo, jer prije ili kasnije postojeći sistem može zakazati.

Na osnovu rezultata rada preduzeća u celini, strukturne jedinice i celog pojedinačnog zaposlenog daju se mere fizičkog i moralnog podsticaja. Zaposlenik koji zna da će mu njegov prijedlog donijeti dodatnu fizičku i moralnu korist, ima želju da razmišlja kreativno. Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je uzeti u obzir razmere u plaćanju između jednostavnog i teškog posla, između radnika različitih kvalifikacija.

Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću, potrebno je da se pridržavate teze o elastičnosti sistema. Elastični sistemi stimulacije omogućavaju preduzetniku, s jedne strane, da zaposlenom pruži određene garancije za sticanje zarade u skladu sa njegovim veštinama i stručnim znanjem, as druge strane, da zaradu zaposlenog poveže sa njegovim ličnim pokazateljima učinka i rezultati rada preduzeća u zbiru.

Objektivne naknade za šefove, stručnjake i zaposlenike također treba da se zasnivaju na istim tezama, ali koristeći pokazatelje specifične za ove kategorije radnika, s obzirom na težinu zadataka koji se rješavaju, stepen odgovornosti, broj podređenih itd.

Upravo uz korištenje elastičnih sistema nagrađivanja, uz korištenje razumne procjene radnog mjesta i radnih obaveza i daljeg učešća radnika u dobiti i kolektivnim bonusima za smanjenje udjela troškova rada u cijeni proizvodnje, negativan stav osoblja organizacije prema postojećem sistemu naknade za njihov rad i visini ove naknade.

Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje produktivnosti preduzeća, što se može postići povećanjem produktivnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. U isto vrijeme, poduzetnik mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalifikovane radnike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnim potresima, ali i u trijumfima svakog preduzeća u zbiru i, konačno, porastu društvenog ranga radnika.

Shodno tome, koriste se i fizički i nematerijalni oblici stimulacije kadrova koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, kolektivne bonuse, individualizaciju nadnica, moralne impulse, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem besplatnog rada. raspored, javne beneficije za radnike.

Sistem podsticaja u preduzeću mora jasno definisati svoje ciljeve, utvrditi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, odrediti sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.

Sve vrste podsticaja moraju biti ciljane i transparentne, jer se od zaposlenih može očekivati ​​poboljšanje produktivnosti i kvaliteta obavljenog posla samo kada znaju da je njihov rad objektivno plaćen. Sistem podsticaja mora odgovarati tezi: plaćanje mora odgovarati radu. Govoreći o sistemu podsticaja za najamne radnike, potrebno je istaći osnovne uslove za njega.

To može uključivati:

) jasnoća i specifičnost sistema podsticaja u celini, odredbe o zaradama i doplatama;

) jasan iskaz o radnim obavezama zaposlenog;

) stvaranje sistema objektivnog ocjenjivanja zaposlenih i otklanjanje subjektivnosti u ocjenjivanju;

) povezanost visine plate i težine i odgovornosti posla;

) vjerovatnoću neograničenog rasta plata uz povećanje individualnih rezultata zaposlenog;

) kontrolu nadoknade stepena značaja pojedinih poslova za preduzeće;

) jednaka plata za radnike sa identičnom težinom i odgovornošću rada u različitim odjeljenjima preduzeća (odnosi se na osnovnu platu bez kontrole dodatnih plaćanja na osnovu rezultata).

Dakle, prilikom kreiranja sistema podsticaja potrebno je razmotriti svaki set pitanja, uključujući i državno regulisanje zarada.

Završetak

Teorijski i činjenični pregled zadatka stimulacije kadrova u preduzećima pokazao je da proces gubitka interesa zaposlenika za posao, neupadljivom oku i njegovoj pasivnosti, donosi negativne rezultate kao što su fluktuacija osoblja, niska produktivnost rada, povećani sukobi u tim itd. Šef iznenada otkriva da mora ući u sve detalje svakog zadatka koji obavljaju podređeni, koji pak ne pokazuju ni najmanju inicijativu. Organizacioni učinak opada u zbiru.

U ovom radu identifikovali smo sledeće značajne podsticaje i motivacione kriterijume u profesionalnoj delatnosti:

Sve stimulativne radnje moraju biti pažljivo razrađene, i to, prije svega, od strane onih koji zahtijevaju akciju od drugih;

Važno je da ljudi iskuse zabavu u radu, da budu odgovorni za rezultate, da su lično uključeni u rad sa ljudima, da njihovi postupci budu za nekoga;

Svako na svom radnom mestu je pozvan da pokaže za šta je sposoban;

Svaki čovek je opterećen da se iskaže u radu, da se upozna u njegovim rezultatima, da dobije stvarne dokaze da je sposoban da uradi nešto korisno, što treba da asocira na ime njegovog tvorca;

Važno je biti zainteresovan za stavove ljudi prema potencijalnim poboljšanjima njihovih radnih uslova;

Svim zaposlenima treba dati priliku da procijene svoj značaj u timu;

U postizanju cilja koji je zaposlenik definisao za sebe ili u čijoj formulaciji je učestvovao, pokazaće mnogo više energije;

Odlični radnici imaju svako pravo na fizičko i moralno priznanje;

Zaposleni su dužni da imaju slobodan, nesmetan pristup svim informacijama neophodnim za njihov rad;

Sve važne odluke o promjenama u radu zaposlenih moraju se donositi uz njihovo direktno učešće, na osnovu njihovih vještina i iskustva, uzimajući u obzir njihov položaj;

Samokontrola: mora pratiti sve radnje zaposlenih;

Zaposlenim se mora pružiti mogućnost da kontinuirano stiču nova znanja i znanja u procesu rada;

Inicijativu uvijek treba podsticati, a ne opterećivati ​​se istiskivanjem iz zaposlenih svega za šta su sposobni;

Za zaposlene je važno da kontinuirano daju informacije o rezultatima i kvalitetu svojih profesionalnih aktivnosti;

Svaki zaposleni bi vjerovatno trebao biti sam sebi šef.

Dobro osmišljen rad treba da stvori unutrašnju motivaciju, osećaj ličnog doprinosa proizvedenim proizvodima. Čovjek je društveno biće, što znači da osjećaj pripadnosti kod njega može izazvati veliko psihičko zadovoljstvo, omogućava mu i da sebe shvati kao figuru. Unatoč obilju različitih teorija, još uvijek nije bilo moguće vjerovati u porijeklo bezuvjetno objektivnih metoda za procjenu performansi tako teškog objekta kao što je osoba.

U radu se analizira veština organizovanja sistema podsticaja i motivacije kadrova u DRSU (SUE). Motivacija rada se provodi za svaki raspon potreba zaposlenika.

Tokom dugih godina postojanja preduzeća razvijen je obiman sistem načina i metoda stimulisanja rada, među kojima postoje i fizički i moralni tipovi. Kao rezultat istraživanja, ustanovili smo da je glavni podsticaj za radnu aktivnost fizička nagrada, a to se objašnjava niskim životnim nivoom većine zaposlenih u preduzeću. Kompanija zapošljava 725 ljudi. Broj zaposlenih u preduzeću u poslednjih 7 godina sporo raste, ali fluktuacije osoblja praktično nema. To nam omogućava da zaključimo da efektivna motivacija i stimulacija rada omogućavaju postizanje rezultata ne samo u ekonomski uspješnim zemljama. Fokusiranje na ljudski faktor daje uvjerljive rezultate čak iu tranzicionoj ekonomiji.

U zaključku želim da napomenem da put do efikasnog upravljanja osobljem leži kroz svijest o njegovoj motivaciji. Samo znajući šta čovjeka motivira, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovog ponašanja, može se pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da biste to učinili, morate znati kako se određeni motivi pojavljuju, kako i kojim metodama se motivi mogu provesti u djelo, kako su ljudi motivirani.

Takođe morate znati da su glavne komponente efektivne stimulacije rada stimulacija radne osobe. U poduzećima u kojima su ljudi u bliskoj interakciji jedni s drugima, prilikom primjene šokova moraju se uzeti u obzir potrebe i njihovo zadovoljstvo, poduzetnost i interesi osobe, pa čak i karakter i način života. Tada će stimulacija biti zaista efikasna i lično važna.

Spisak korišćene literature

1. Arsenyev Yu.N. Menadžment personala: modeli upravljanja: udžbenik za univerzitete. - M,: JEDINSTVO-DANA, 2005, - 287 str.

Biork Alexey, Moj zaposlenik zarađuje previše! M. 2008. 3. Breslav L. I. i dr. Kadrovski potencijal i načini njegovog povećanja // Čovjek i rad, 2010. br.

Gerčikov V.I. Upravljanje osobljem: zaposleni je najefikasniji resurs kompanije. M.: INFRA-M, 2008

Gerčikov V.I. Tipološki koncept radne motivacije. Dio 1. // Motivacija i nagrađivanje br. 2, 2005, str. 53-62

Gerčikov V.I. Tipološki koncept radne motivacije. Dio 2. // Motivacija i nagrađivanje br. 3, 2009, str. 2-6

Gerčikov V.I. Motivacija, podsticaji i nagrađivanje. Udžbenik dodatak / Ed. 2., dodaj. i obrađeno M.: Visoka ekonomska škola Državnog univerziteta, 2004

Gračev M.V., Materijalni podsticaji za menadžere u kompaniji. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Upravljanje osobljem i efikasnost preduzeća - M.: Finansije i statistika, 1998, 213 str.

Časopis „Čovek i rad“ br. 2, 2012, 27 str.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., Organizacija plata u preduzeću. M. 2010

Ignatiev E.G., Sistem motivacije: načini i metode formiranja. M. 2008

Ivanov D. Procjena ekonomske i društvene efikasnosti unapređenja sistema motivacije rada // Menadžment osoblja. - 2010

Lafta J.K. Teorija organizacije - M.: Prospekt, 2012 - 416 str.

Menadžment: Za prvostupnike - Sankt Peterburg: Peter, 2011 - 256 str. - (Tutorial). str.256

Mitin A.N. Kultura moći i upravljanja. Ekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Upravljanje znanjem / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teorija organizacije. 7. izdanje - M.: INFRA-M, 2011 - 864 str.

Menadžment: Udžbenik za univerzitete/Ur. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. “Menadžment kurs”: udžbenik za univerzitete ¾ Moskva, Izdavačka kuća "Infra-M", 2008. - S. 343.

Petrovich M.V. Upravljanje organizacijom. - Mn.: Akademik. ex. pod predsednikom Republike Bjelorusija, 2012. - 331 str.

Privalov A., Černakov A., "Priče o šumi Perm." Efikasan sistem nagrađivanja. M. 2008

Rastorguev V., Postoji plata. Šta nedostaje? M. 2008

Reiter G., Ljudi ispred strategije, ili diferencijacija naknade za rad.M. 2011

Svetlana Ivanova “100% motivacija” 2011

Društveni menadžment: Udžbenik / Ed. D. V. Gross. M. 2010

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Poglavlje II. Metode motivacije
Postoje različite metode motivacije. Mogu se razlikovati tri glavna: ekonomski, socio-psihološki, organizacioni i administrativni.
^ 2.1. Ekonomske metode motivacije
Nagrade. Pored plata, trebalo bi da postoje i novčane isplate (bonusi) na osnovu rezultata rada ili posebne pojedinačne nagrade kao priznanje vrednosti određenog zaposlenog“, napominje Tatjana Kostjajeva, šefica HR sektora Grupacije kompanija Planet Fitness.

Poslodavac ima pravo da ustanovi razne vrste bonusa, naknada i stimulativnih isplata. Ovaj postupak mora uzeti u obzir mišljenje radne snage (član 144. Zakona o radu). Pored toga, poslodavac može definisati sisteme finansijskog podsticaja u ugovoru o radu.

Propisi o bonusima su osnova cjelokupnog bonus sistema. Uprava ga sastavlja ili kao poseban dokument ili ga čini sastavnim dijelom ugovora o radu. Kompanija ga razvija samostalno. Rukovodstvo u Pravilniku navodi kategorije zaposlenih kojima se mogu dodijeliti bonusi, vrste isplata (godišnje, tromjesečne, mjesečne, za praznike), uslove, izvore, ciljeve i druge kriterijume za određivanje visine podsticaja. Rukovodstvo kompanije u ovom dokumentu navodi osobu odgovornu za isplatu bonusa i dokumente na osnovu kojih se isti isplaćuju. Svaki kriterijum mora biti jasno naveden.

Zakonodavci su utvrdili da bonus može biti jednokratni bonus, odnosno ne mora biti predviđen sistemom nagrađivanja preduzeća (član 191. Zakona o radu). Rukovodstvo ga najčešće isplaćuje ograničenom broju zaposlenih za dostignuća u radu: predloge racionalizacije, pronalaske, radni staž, uspešan rad odeljenja i drugo. Takav bonus se izdaje samo odlukom poslodavca. Zaposleni ne može tražiti njegovu isplatu, za razliku od onoga što je predviđeno kolektivnim ugovorom. Nema sporova oko jednokratnih bonusa, jer osoblje zna da se dodjeljuju za posebne zasluge.

Međutim, treba imati na umu da je novčana motivacija po svojoj prirodi „nezasita“, a osoba se brzo navikne na novi, viši nivo plaćanja. Nivo plaćanja koji ga je jučer motivirao za visoku produktivnost vrlo brzo postaje navika i gubi motivirajuću snagu. Stoga je važno koristiti druge metode motivacije.

Present. Posebno mjesto u sistemu motivacije osoblja zauzimaju pokloni. „Ako svojim zaposlenima damo iste stvari koje dajemo našim klijentima, najvjerovatnije neće biti zahvalnosti s njihove strane“, kaže Elena Zhulanova, šefica odjela ljudskih resursa u TNT Express-u u Rusiji. “Naprotiv, postojat će osjećaj da se nepotraženi ostaci prodaju.” Prema njenim rečima, vrednost poklona treba da bude proporcionalna značaju dostignuća, iako neke kompanije postavljaju standarde vrednosti srazmerno plati. Ali nema smisla uvijek se fokusirati na cijenu: najbolji poklon je onaj koji skreće pažnju na nečiju ličnost: foto kolaž, nešto vezano za njegov hobi i tako dalje.

Ljudi treba da osete da su zbrinuti, tada će raditi efikasnije. „Stoga kompanija treba da ima socijalni program: vaučere za sanatorije za zaposlene i njihovu decu, finansijsku pomoć za lečenje“, kaže Tatjana Kostjajeva.

^ Doplata za iskustvo i bonuse. Uobičajeno je da se o fluktuaciji kadrova govori kao o negativnoj pojavi. U stvarnosti, to nije uvijek slučaj. Dešava se da se kadrovska politika preduzeća sastoji upravo u podsticanju velike fluktuacije, osiguravanju zadržavanja najboljih radnika i odlasku neuspješnih radnika. U nekim slučajevima ovaj pristup je ekonomski opravdan.

Međutim, ako je kompanija zainteresovana da zadrži zaposlene na njihovim radnim mjestima, vrijedno je predvidjeti odgovarajuće mehanizme u planu kompenzacija. Riječ je o doplatama za radni staž, kao i o bonusima.

Jedan od glavnih motivatora koji stimuliše efikasan rad i vezanost za radno mesto, kao što je već napomenuto, jesu mogućnosti koje poslodavac pruža za karijerno, lični i profesionalni razvoj. Moderna ambiciozna osoba (bez obzira da li je muškarac ili žena) osjeća potrebu da napreduje svake tri do pet godina. Nažalost, moderno rusko poslovanje je strukturirano na takav način da nije svako preduzeće u stanju izgraditi atraktivnu ljestvicu karijere za svoje zaposlenike. Kao rezultat toga, sve više vidimo promjene poslova na tržištu rada zbog nedostatka perspektive na prethodnom mjestu.

Doplata za radni staž u kompaniji može djelimično riješiti ovaj problem. Pogotovo ako je praćena promjenom naziva pozicije, na primjer, „menadžer“, „viši menadžer“, „vodeći menadžer“ itd. Ako osoba zna da će uz uspješan rad dobiti takvo unapređenje svaka dva do tri godine, tada se smanjuje želja za promjenom mjesta.

Što se tiče bonusa, oni služe kao vrlo ugodan, dugo pamćen „signal“ poslodavca, koji pokazuje koliko cijeni svoje zaposlenike. Čudno, sistem bonusa možda neće dovesti do značajnog povećanja troškova osoblja. Proveli smo sljedeći eksperiment u različitim publikama: ponudili smo učesnicima izbor između dva plana kompenzacije. Prvi je pretpostavljao stabilnu mjesečnu platu, nešto iznad tržišnog prosjeka. Druga je sadržavala istu stabilnu isplatu, ali 15 posto nižu od prve, ali je zaposlenik jednom godišnje primao bonus u iznosu cjelokupnog iznosa “nedovoljno plaćenog” u odnosu na prvi plan. Jasno je da su ukupne plate za godinu iste u oba slučaja. Samo u drugoj opciji dio je plaćen ne po mjesecima, već u paušalnom iznosu. Lako je izračunati da je takav bonus iznosio skoro dvostruku mjesečnu platu. Po pravilu, više od polovine učesnika ankete preferira drugu opciju, objašnjavajući to na ovaj način: „Ja lično teško uštedim novac, ali ovde kompanija to radi umesto mene“. Istovremeno, žene su obično sklone drugom modelu, a muškarci prvom.

Veliki bonusi djeluju kao dva motivirajuća faktora u isto vrijeme: „vezuju“ zaposlenog za kompaniju na najmanje godinu dana i dugo ga inspirišu uspomenama na ono što su dobili. velika suma potrošeno na skupu kupovinu ili, na primjer, putovanje

^ Besplatni ručkovi. Besplatni ručkovi mogu biti odličan način za održavanje lojalnosti zaposlenih i izražavanje zahvalnosti za njihov dobar rad, piše HR Magazin.

Tom Brocks, potpredsjednik ljudskih resursa odjela Central Hudson Gas and Electric sa sjedištem u New Yorku, pronašao je odličan način da pokaže zahvalnost zaposlenima. Nije morao ni da ide daleko: jedan od restorana u lancu Kulinarskog instituta Amerike (CIA) nalazio se odmah pored, u istoj ulici kao i Broksov ured.

“Naši zaposlenici dosta često dobijaju CIA poklon bonove. Navikli su na to i besplatne ručkove doživljavaju jednostavno kao zahvalnost. Ne smatramo da je ova praksa nešto neobično”, objašnjava Brox. – U početku su poklon bonovi viđeni kao nagrada za nove ideje u okviru programa efikasnosti rada. Tada smo odlučili da ih podelimo kao dodatnu prazničnu pogodnost i kao nagradu za razna dostignuća tokom godine.”

Mnogi poslodavci se slažu sa popularnom mudrošću da je put do srca kroz želudac. Menadžeri koriste kulinarska dostignuća ne samo da se zahvale osoblju, već i da ojačaju timski duh i lojalnost zaposlenih.

Ginny Fitzgerald je pomoćnica nadzornika inspekcija za Yarde Metals, prodajnu kompaniju. od nerđajućeg čelika i aluminijum. Ona govori o tome kako je njena kompanija koristila pozive za ručak kao alat za nagrađivanje zaposlenih.

“Odgovornost za pripremu računovodstvene dokumentacije za prodavce bila je na troje zaposlenih u odjelu finansija kompanije. Svakog utorka su vršili provjere, nakon čega su vršili plaćanja po računima prodavaca. Znali su da većina dobavljača nudi popust od 1% ako se plaćanje računa u roku od deset dana. Bilo je jasno da će kompanija moći da računa na više popusta ako se uplate vrše barem dva puta sedmično. Stoga su preuzeli inicijativu da se petkom obavljaju revizije računa.

To je značilo da su zaposleni preuzeli na sebe dodatne odgovornosti. Morali su više raditi, trudeći se da ni druge stvari ne budu zanemarene. Ali uspjeh je bio prilično predvidljiv. Već u prvom mjesecu pomogli su da se uštedi 30.000 dolara, a očekivana ušteda u drugom mjesecu bila je 24.000 dolara.”

Nakon što je saznao za ove rezultate, Yardeov finansijski direktor je pozvao zaposlene u finansijskom odjelu na ručak, gdje je svakom od njih dao ček na 300 dolara kao bonus za ušteđevinu u prvom mjesecu. „Novac je, naravno, bio dobrodošao, ali poznavanje, lična interakcija sa višim menadžmentom i osećaj priznanja za zaposlene su bili mnogo važniji“, kaže Ficdžerald. “Vratili su se u kancelariju puni timskog duha, nakon čega su revidirali svoj raspored rada i uspjeli ga organizirati na način da mogu izvršiti još jednu dodatnu reviziju računa dobavljača.”
^ 2.2. Socijalne i psihološke metode motivacije
Stvaranje povoljne psihološke klime u timu. Zadatak nije tako jednostavan kao što se može činiti, a za njegovo rješavanje često pribjegavaju uslugama profesionalaca - psihologa i stručnjaka za savjetovanje.

Ako veličina tima dozvoljava, menadžer bi ponekad trebao pokušati razgovarati sa podređenima o neradnim temama.

^ Dijeljenje uspjeha. Podijeliti uspjeh kompanije sa zaposlenima je nešto više. Nego izrazi zahvalnosti ili čak novčane nagrade. Kada ljudi osjećaju da čine razliku za kompaniju, oni duže ostaju vjerni kompaniji i odgovorniji su za svoj rad.

^ Učešće u inovacijama. Učestvovanje u inovacijama je kao dvosmjerna ulica. Zaposleni osjećaju povjerenje i vrijednost, posebno kada se ideje prihvate ili, još bolje, implementiraju.

^ Službeno putovanje kao nagrada. Za one koji često putuju poslovno, službeno putovanje uopće nije nagrada. Ali zaposlenik koji cijelo vrijeme sjedi u kancelariji može se radovati putovanju kao da je dobio na lutriji.

^ Radno mjesto. Produktivnost i efikasnost radnika usko su povezani sa njihovim radnim uslovima. Sve je bitno: radni prostor, oprema, prisustvo ili odsustvo klima uređaja, čak i stepen udobnosti nameštaja.

Postoji takva nauka kao što je ergonomija. Jednostavno rečeno, ergonomija se može definisati kao nauka koja proučava uticaj radnih uslova na telo. U proizvodnji, ergonomija je povezana ne samo sa udobnošću, već i sa sigurnošću. Nakon što je veoma naporan rad na računaru postao glavno zanimanje mnogih zaposlenih, ergonomska pitanja su dospela u prvi plan prilikom organizacije radnog procesa.

Opremanje radnog mjesta objektima za udobnost i sigurnost može povećati produktivnost, smanjiti nezadovoljstvo poslom i izgladiti pritužbe zaposlenih. Ovo ujedno pokazuje brigu menadžmenta za zdravlje i sigurnost ljudi, što je također važan moralni poticaj.

Ergonomija je dizajn i upotreba namještaja i drugih uredskih uređaja koji smanjuju fizički stres radnika.

^ Ergonomski uređaji

Sljedeći uređaji značajno smanjuju zamor tokom rada:

• 
  Oslonac za noge koji smanjuje opterećenje donjeg dijela leđa;
• 
  Nasloni za glavu za one koji moraju satima voditi poslovne razgovore na telefonu;
• 
  Jastuci za stolice koji podupiru donji dio leđa.

Olakšavanje rada na računaru

Monotona priroda većine kompjuterskih operacija – pritiskanje tastera i klikanje mišem – može izazvati ozbiljnu nelagodu. Ozbiljan problem je i zračenje monitora koje napreže oči.

Postoji mnogo uređaja

Da olakšam rad na računaru.

• 
  Oslonac za zapešće;
• 
  Ergonomska tipkovnica;
• 
  ergonomski oblik miša;

• 
  Touchpad;
• 
  Stalak za tastaturu na izvlačenje.

Socijalni paket. Socijalni paket kao skup usluga ima smisla tamo gdje je za preduzeće korisno da ih koriste njegovi zaposleni. Na primjer, ako je ured kompanije na nezgodnoj lokaciji, bolje je pokupiti zaposlenike iz metroa vlastitim autobusom. To će vas spriječiti da kasnite na posao i djelimično ublažiti umor sa puta.

U jednom građevinskom preduzeću, do 60 posto osoblja su službenice sa djecom školskog uzrasta. Uprava je 2004. godine organizovala društveni projekat „Djeca su naša budućnost“. Za svu djecu zaposlenih od šest do 17 godina kreiran je program aktivnosti, uključujući sportske festivale, klubove i sekcije, izlete, ljetne izlete van grada, itd. Troškovi preduzeća za ovaj projekat iznosili su oko milion rubalja. Kao rezultat toga, fluktuacija osoblja je naglo smanjena (dok je nivo zarada ostao isti). Jasno je da bi svaka majka više voljela mir i sigurnost da je dijete pod nadzorom i da se bavi korisnim poslom od veće plate. Istovremeno, preduzeće je postalo nadaleko poznato u gradu i regionu kao „dobar poslodavac“. Projekat je još uvijek uspješno u toku.

Isti iznos mogao bi se potrošiti na povećanje plata radnika. Jednostavne računice pokazuju da bi se za svakog zaposlenog povećao za manje od 100 rubalja mjesečno. Taj novac bi sigurno nestao u porodičnom budžetu i za kratko vrijeme bio zaboravljen.

Socijalni paket ima jednu zamku: ako svima treba novac, onda usluge po pravilu izazivaju dvosmislen stav među zaposlenima. U primjeru autobusa, kompanija stvara korist za radnike koji žive relativno daleko i putuju javnim prijevozom. Ali šta je sa onima koji žive u susjedstvu ili putuju na posao? vlastiti automobil? Oni mogu ostvariti svoja prava na kompenzaciju. Na primjeru programa za djecu, zaposleni koji nemaju djecu školskog uzrasta mogu sebe smatrati „uvrijeđenim“.

Ovdje je preporučljivo zapamtiti da socijalni paket nije dobrotvorna akcija, već način rješavanja određenih problema, kako za zaposlene tako i za preduzeće. Stoga, ne treba previše da brinete o tome da „sve usrećite“ bez izuzetka: nezadovoljnih će uvek biti. Ako osoblju ponudite da usluge zamjene gotovinskim plaćanjem, najvjerovatnije će to iskoristiti i oni kojima su usluge potrebne. Kao rezultat toga, problemi važni za preduzeće ostaće nerešeni, samo će svi zaposleni dobiti doplatu, ali nije baš jasno za šta.

^ Muzika na poslu. Muzika na poslu je kompleksno pitanje. Neki ljudi smatraju da muzika odvlači pažnju, dok im drugima, naprotiv, pomaže da bolje rade. Ako dozvolite svojim zaposlenima da slušaju muziku na poslu, pitajte da li se svi slažu s tim. U suprotnom, trebalo bi sa ljubiteljima muzike dogovoriti glasnoću koja neće ometati komšije.

Naravno, muzika uopšte nije neophodna. Možete provesti sedmičnu anketu kako biste saznali kakvu muziku vaši zaposleni preferiraju. Favoriti se mogu uključiti na kraju radne sedmice od 16:00 do 17:00. Ovaj pristup ima sljedeće prednosti:

• 
  Većina ljudi više nije radno raspoložena u petak popodne;
• 
  U kancelariju petkom uveče retko ima posetilaca;
• 
  Učešće u izboru muzike omogućava zaposlenima da se osećaju kao članovi tima.

Zabava.Žurke na poslu su neizbježne kao i promjena godišnjih doba. Ako su zabavni, mogu biti odličan motivacijski alat, dajući ljudima priliku da se bolje upoznaju i malo zabave.

Da li ovo zadovoljava emocionalne potrebe je diskutabilno, ali za mnoge ljude danas posao je mjesto odakle dolazi većina komunikacije. Za one koji vole druženje, zabave će uvijek biti zabavne i pomoći će vam da više cijenite svoj rad.
^ 2.3. Organizacione i administrativne metode motivacije
Rast karijere. Ljudi vole da misle da im karijera napreduje. Čak i malo povećanje odgovornosti daje pozitivan podsticaj. Karijera je velika motivacija. Što su češći koraci na ljestvici karijere, što su titule raznovrsnije, to su veće mogućnosti za kontinuirani rast. A kontinuirani rast, zauzvrat, pomaže da se zadrži iskusno osoblje u kompaniji i stvara mogućnost da se nagradi svi prema njegovim zaslugama. Ova shema funkcionira sasvim dobro.

Radite na tome da vaši ljudi uvijek imaju ciljeve u karijeri i da se stalno kreću u njihovom smjeru - tada će zaposleni raditi u preduzeću do penzije i radit će mnogo efikasnije od onih koji su zaglavljeni na jednoj poziciji.

^ Profesionalni rast. Sve postojeće teorije motivacije govore o napredovanju u karijeri i profesionalnom rastu kao o dva različita koncepta, budući da prvi od faktora djeluje u okviru jedne konkretne organizacije, a drugi doprinosi promjeni posla. Međutim, faktor profesionalnog rasta može se savršeno koristiti unutar velike kompanije, gdje postoji mogućnost prelaska iz jednog područja djelatnosti u drugo.

^ Fleksibilan raspored rada. Posljednjih godina širi se trend oko želje za ublažavanjem vršnih sati, što se naziva fleksibilnim radnim vremenom.

Fleksibilni raspored rada je režim koji zahtijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i rad u određenom broju sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i završetka radnog dana.

Fleksibilni rasporedi rada su efikasno sredstvo za motivisanje zaposlenih, jer pružaju sledeće pogodnosti:

• 
  Omogućava rad tačno kada su ljudi najproduktivniji („noćne sove“ ne bi trebalo da dolaze u 8:00, a „šave“ mogu da započnu radni dan ranije);
• 
  Omogućava zaposlenima da sami upravljaju svojim radnim vremenom.

^ Stvaranje tima. Jedan od mnogih Jedna od najpopularnijih strategija motivacije danas je team building.

Rad u timu pod vođstvom vođe je pravi princip.

Prilikom stvaranja tima teži se sljedećim ciljevima:

• 
  Neka zaposleni osete da se njihov doprinos vrednuje;
• 
  Prepoznajte da se nijedan cilj ne može postići bez učešća svih koji rade na tome, bez obzira na njihovu poziciju u hijerarhiji;
• 
  Stvoriti atmosferu poštovanja i povjerenja među članovima tima;
• 
  Omogućite efikasniju komunikaciju između zaposlenih.

Timovi su grupe ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem, koji koriste sposobnosti svakog člana tima i sposobnosti udružene grupe da ga postignu.

^ Dijeljenje energije.

Ovu tehniku ​​već dugo koriste mnoge zapadne kompanije. Preduzeće se pretvara u akcionarsko društvo, a zaposleni dobijaju dio dionica. Sada su zainteresovani za njenu dobrobit i prosperitet, jer od toga zavise njihovi prihodi kao akcionara. Shodno tome, povećava se nivo lojalnosti zaposlenih i kvalitet njihovog rada.

Poglavlje III. Glavni načini povećanja motivacije osoblja

DOO "Kronverk"
^ 3.1. Opće karakteristike Kronverk doo
Kompanija Kronverk na tržištu posluje od 1999. godine. Tokom 10 godina svog razvoja, kompanija je postala najveći developer u Saratovu i regionu, sagradivši 225.608 kvadratnih metara stambenih objekata u pet okruga grada Saratova iu centru grada Engelsa. Udeo kompanije danas čini oko 30% građevinskog tržišta pokrajine.

Polazna tačka u razvoju Kronverk doo je bila 1999. Zahvaljujući velikim finansijskim ulaganjima, fabrika KPD-2, izgrađena davne 60-ih godina u sklopu Saratovske kuće za izgradnju, ponovo je stvorena na novom, modernom nivou. Prisustvo fabrike omogućilo je kompaniji da istakne dva prioritetna područja svog razvoja:

• 
  Proizvodnja proizvoda za velikopanelnu stanogradnju i armiranobetonskih proizvoda (KPD i armiranobetonski proizvodi);
• 
  Građevinsko-montažne djelatnosti.

Danas kapaciteti fabrike omogućavaju da istovremeno proizvodi čitav asortiman proizvoda za gradnju velikih panela neophodnih za kvalitetnu i brzu izgradnju kuća. Korištenje različitih opcija za kompletiranje blokova omogućava nam da značajno proširimo ponudu stanova koji se nude klijentima. Pored toga, fabrika proizvodi preko tri stotine vrsta armiranobetonskih proizvoda, uključujući: šipove, šuplje ploče, popločavanje, temeljne blokove, ivičnjake, kao i gotov beton i ekspandiranu glinu.

Kronverk LLC blisko sarađuje sa neprofitnim partnerstvom „WDB Group of Companies“. Zahvaljujući ovoj saradnji i prisustvu sopstvenih proizvodnih pogona, kompanija posluje u "zatvorenom ciklusu", kada su sirovine, proizvodnja, isporuka proizvoda, izgradnja i prodaja koncentrirani u jednoj ruci. Primajući cement od Industry Plus LLC, Kronverk proizvodi armiranobetonske proizvode u fabrici, isporučuje ih na gradilište sopstvenim voznim parkom, gde radnici Kronverka grade kuće i postavljaju komunikacije. Zauzvrat, odjel prodaje se bavi prodajom stambenih objekata u izgradnji ili završenih. Tako, kontrolirajući sve karike proizvodnog lanca, Kronverk potrošačima nudi visokokvalitetne proizvode - stanove u zgradama koje zadovoljavaju visoke standarde savremenih zahteva i standarde.

Proizvodnja troslojnih izolacionih panela je najvažnija konkurentska prednost kompanije na građevinskom tržištu Saratova. Posebnost ovog panela se ogleda u nazivu - napravljen je od dva sloja betona, između kojih se nalazi sloj izolacije - polistirenske pjene, netoksičnog i izdržljivog materijala. Zbog svojih toplinsko-izolacijskih svojstava, takva ploča zamjenjuje zidove od jedan i pol metra. Panel stvara "termos" efekat, omogućavajući vam da stan održite toplim tokom hladne sezone i hladnim ljeti. Kronverk LLC jedini je graditelj u pokrajini koji gradi kuće od takvih ploča.

Upotreba samoproizvedenih troslojnih panela u građevinarstvu čini kompaniju nezavisnom od dobavljača građevinskog materijala i omogućava izgradnju kući u rekordnom roku - za 1,5 - 2 godine. Istovremeno, stroga kontrola procesa izgradnje i upotreba savremenih tehnologija omogućavaju postizanje visokog kvaliteta izgrađenog stanovanja.

Tokom godina rada u Kronverku pušten u rad kuće u pet od šest okruga grada Saratova: u Lenjinskom okrugu na 1. prolazu Stroiteley i na ulici. Tarkhova, 34, u okrugu Oktyabrsky, na ulici. Simbirtseva, u okrugu Frunzensky, na 1. Televiziji Proezd, u okrugu Volzhsky, na ul. Braća Nikitin i elitna kuća na uglu ulice Mičurina/Sobornaja. Osim toga, u ljeto 2006. godine kuća u ulici je puštena u rad prije roka. Perspective/Electronic (Lenjinski okrug).

Trenutno, aktivna gradnja je u toku u okrugu Zavodsky (4. Nagornaya St.) i Leninsky (Ul. Avijacije) Saratova, kao iu centru grada Engelsa. Kuće koje je izgradio Kronverk mogu se odmah prepoznati: odlikuju se lijepim izgledom, dobrom zvučnom izolacijom, prisustvom modernih liftova i širokim izborom stanova za različite kategorije stanovništva.

Kompanija je osjetljiva na potrebe tržišta, stoga, ovisno o lokaciji novogradnje, razne opcije za standardne tlocrte. Tako, u tradicionalnoj "spavaćoj" četvrti Saratova - Leninsky, tipični katovi kuća iz Kronverka, u pravilu, sadrže uobičajeni set: dva jednosobna, dvosobna i trosobna stana. Istovremeno, u okrugu Zavodskoy tipični rasporedi uključuju četiri jednosobna i jedan dvosobni apartman. Osim toga, mnoge kuće nude različite mogućnosti za jedno-, dvo- i trosobne stanove, od standardnih "kompaktnih" rasporeda (za jednosobne stanove), sa malim hodnikom, prostorijom od 14 kvadratnih metara i urednom kuhinjom. - 9-10 metara, do opcije "luksuz" - sa prostranim hodnikom, prostorijom od 19 kvadratnih metara, kuhinjom od 11 do 15 metara. Slične opcije su predviđene i za dvosobne i trosobne stanove.

Još jedna neosporna prednost kompanije je fiksna cijena po kvadratnom metru. Preduzeće prilikom sklapanja ugovora sa klijentom u njemu jasno iskazuje cijenu stana, koja ostaje fiksna i ne raste, čak i ako klijent kupuje stan na kredit ili na rate. Ovakva usluga naglašava stabilnost kompanije, njenu nezavisnost od trenutnih tržišnih fluktuacija i relevantna je i korisna za klijente.

Jedan od ključeva uspjeha na građevinskom tržištu je saradnju sa bankama, pružajući klijentima fleksibilan sistem kreditiranja. Nije tajna da samo mali dio Rusa može riješiti svoj stambeni problem, kontaktirati građevinsku firmu, izabrati stan i odmah ga platiti. Stoga je hipotekarni kredit jedina opcija za većinu ljudi da kupe vlastiti dom.

Po ovom pitanju, Kronverk LLC već dugi niz godina uspješno sarađuje sa Volga German Bankom i svojim klijentima nudi efikasan sistem hipotekarnih kredita. Ono što je privlačno u očima potrošača je nizak iznos učešća - od 10% i najniža kamatna stopa na kredit u gradu - 12% godišnje uz 50% učešća, 13% stopa na kredit uz 30% početne uplate, 14% na investiciju i 10% od iznosa početnog plaćanja. Uslovi hipoteke se kreću od jedne do dvadeset devet godina. Minimalni iznos kredita je od 100 000 rubalja, maksimalni do 4 000 000. Plus jedna od inovacija Volga njemačke banke je visoka starosna granica za zajmoprimce - do 75 (!) godina za žene i muškarce.

Kronverk i Njemačka banka Volga također učestvuju u implementaciji državnog stambenog programa, pružajući usluge potrošačima kroz sistem Udruženja stambenih hipotekarnih kredita (AHML). Tako potrošač, koji je dobio novac od Volga njemačke banke za stan iz Kronverka i koristeći socijalnu hipoteku po standardima AHML-a, može dobiti od države otplatu polovine mjesečne kamate na kredit.

Ako je za srednju klasu kupovina stambenog prostora od Kronverka prilika da se riješi vjekovni stambeni problem, onda za poslovne strukture dobra prilika za izgradnju odjela za svoje zaposlenike, a za privrednike - isplativo ulaganje kapitala, budući da kupovinom stana u zgradi u izgradnji, a potom i prodajom u završenoj ili useljivoj zgradi, možete dobiti značajne dividende.

Kronverk LLC je poznat ne samo u Saratovu i regiji, kompanija stalno učestvuje međunarodne i regionalne građevinske izložbe u Sankt Peterburgu i Saratovu, ima više od deset različitih diploma i nagrada, i održava brojne poslovne kontakte sa preduzećima u regionu Volge i drugim regionima Rusije.

Prema riječima direktora Kronverk LLC preduzeća, Gennadyja Razumnoga, osnova uspjeha kompanije je kombinacija provjerenih građevinskih tradicija, modernih tehnologija, jasne strategije na građevinskom tržištu i fleksibilnog odgovora na njegove potrebe.

^ 3.2. Analiza nivoa motivacije u organizaciji Kronverk
Da bi se razvio efikasan sistem motivacije osoblja, potrebno je prvo analizirati postojeći nivo.

U tu svrhu provedeno je tajno istraživanje u kompaniji Kronverk. (Primjer upitnika nalazi se u dodatku). Analizirajući dobijene rezultate, mogu se izvući određeni zaključci. Što je najvažnije, motivacija je jako slabo razvijena. Od svih vrsta motivacije i poticaja koriste se samo bonusi i zajedničko slobodno vrijeme. U ovako modernom preduzeću to očigledno nije dovoljno. Neophodno je sveobuhvatno stimulisati zaposlene.

^ 3.3. Razvoj efikasnog sistema motivacije
Menadžeru je vrlo teško odabrati upravo one vrste poticaja i motivacije koje će donijeti očekivani rezultat. Ne možete koristiti nagrade, bonuse, zahvalnost, zabave, poslovna putovanja itd. neselektivno, inače ćete imati suprotan efekat. Želim da predložim sistem motivacije za top menadžere.

Direktna zavisnost zarade od rezultata

Mehanizam je izuzetno jednostavan. Visina naknade menadžera direktno zavisi od učinka kompanije. Top menadžer ostvaruje profit ako se posao uspješno razvija (raste njegova vrijednost i profitabilnost). Ako preduzeće ima nultu dobit za određeni period, direktor prima planiranu platu. Istovremeno, menadžer će pretrpjeti gubitke u zaradi ako profitabilnost poslovanja postane niža (i u smislu smanjenja prihoda i povećanja troškova). U praksi je moguće koristiti kvartalno usklađivanje plata. Odnosno, za svakog top menadžera je potrebno izračunati individualni koeficijent njegovog uticaja na performanse kompanije.

Transparentnost i upravljivost

Efikasna motivacija zahtijeva određeno povjerenje strana i zajednički interes za pozitivan rezultat. Za top menadžera je važno da razumije ključne parametre po kojima će se ocjenjivati ​​njegova efikasnost. Oni mogu biti: ispunjavanje planiranih ciljeva, povećanje vrijednosti imovine, povećanje poslovne kapitalizacije itd. Za svako preduzeće, a posebno za svakog menadžera, oni su individualni. Upravo je direktno učešće top menadžera u poslovanju vrhunac prepoznavanja njegovog značaja od strane kolega i vlasnika kompanije. Ovo je mnogo jači motivator u odnosu na tradicionalne materijalne poticaje.

Rezultirajuća shema kombinira ugodne uvjete za rad, profesionalnu komunikaciju i rast.

Jasan ugovor

Glavni uslov za prihvatanje sistema motivacije od strane top menadžera je jednostavnost njegove prezentacije. Ugovor može biti ili standardni motivacijski propis za cijelu kompaniju ili pojedinačni ugovor. Ako svi, čitajući dokument, shvate šta lično moraju da urade da bi dobili bonuse i sve druge socijalne beneficije, onda će, najverovatnije, takav sistem biti usvojen. Naravno, sistem mora biti ne samo razumljiv, već i pošten.

Sistem zahtjeva i zadataka u fazi strateškog planiranja
Sistem motivacije mora biti realan. Kada implementirate bilo koji program, morate zapamtiti: kada se pokrene čak i najatraktivnija šema, kompanija je neće moći otkazati. Zato morate biti potpuno sigurni da je ovaj sistem motivacije neophodan u određenoj fazi razvoja i da kompanija ima dovoljan budžet da ga implementira. Od šeme se ne mogu praviti izuzeci, inače top menadžeri neće vjerovati preduzeću. Ako se kompanija suoči s nekim neočekivanim posljedicama, bolje je smisliti neki drugi program koji kompenzira ove trenutke.

Ekonomska praksa zemlje razvila je različite sisteme podsticaja za upotrebu u specifičnim uslovima proizvodnje svakog od njih zasebno ili u kombinaciji sa drugim sistemima.

Da bi se stečeno iskustvo što aktivnije iskoristilo, potrebno je ove sisteme grupirati prema određenim karakteristikama. To će omogućiti proučavanje različitih opcija za rješavanje problema stimulisanja zaposlenih u preduzeću, razvoj mehanizama za upravljanje njihovim interesima u cilju smanjenja troškova i poboljšanja rezultata rada.

Kada zaposleni postigne zapažen radni uspeh, menadžment može: 1) povećati kvalifikacioni zvanje zaposlenog i, shodno tome, tarifnu stopu (platu); 2) utvrdi doplatu za svoje profesionalne sposobnosti; 3) isplati jednokratnu naknadu; 4) koristiti bilo koju kombinaciju ovih vrsta podsticaja.

Prilikom odabira poticajne mjere, prije svega, treba uzeti u obzir specifičan utjecaj svakog oblika poticaja na dalje ponašanje zaposlenika i na reakciju njegovih kolega, koji će, naravno, postati svjesni isplate poticaja. Takođe je potrebno voditi računa o tome koliko su stabilni rezultati koje postiže zaposleni, da li postoji mogućnost da ih ostvare drugi zaposleni, kao i zahvaljujući kojim kvalitetama - kvalifikacijama ili ličnim - ovi rezultati su postali mogući. Konačno, morate znati šta će sam zaposlenik preferirati - veliku jednokratnu uplatu ili manje, ali stabilno povećanje njegove mjesečne plaće

Sisteme stimulativnih plata, prije svega, treba razlikovati po njihovoj namjeni, koja određuje oblik i sadržaj mehanizma za odnos stimulativne plate i osnovne zarade. Sa ove tačke gledišta, može se izdvojiti nekoliko grupa sistema podsticaja .

Sistemi koji povezuju osnovnu platu sa nivoom ispunjenosti i preispunjenosti indikatora koji prevazilaze osnovni standard rada zaposlenog. To uključuje razne bonuse za trenutne rezultate.

Sistemi koji povezuju osnovnu platu sa ličnim poslovnim kvalitetima zaposlenog, nivoom njegovih profesionalnih veština i individualnih kvaliteta i odnosom prema poslu. To su, prije svega, dodatne uplate i bonusi podsticajnog karaktera za: profesionalnu izvrsnost; kombinacija zanimanja (pozicija); proširenje standarda usluga (zona); obavljanje istog ili većeg obima poslova (usluga) od strane manjeg broja zaposlenih.

Sistemi koji povezuju osnovnu platu zaposlenog ili grupe zaposlenih sa određenim dostignućima koja nisu sistemske prirode, ili sa bilo kojim opštim kolektivnim rezultatima rada u određenom, prilično dugom kalendarskom periodu (šest meseci, godina). Riječ je o raznim jednokratnim bonusima i nagradama, koje se i danas isplaćuju u pojedinim preduzećima: za izvršenje posebno važnih proizvodnih zadataka, za pobjedu na proizvodnom takmičenju, na osnovu rezultata poslovanja preduzeća za godinu (šest mjeseci, kvartal), itd.

Prepoznatljiva karakteristika Prednost ovih vrsta poticaja je njihova fleksibilnost. One se, po pravilu, ne pretvaraju u mehaničko povećanje plata. Istovremeno, prilikom njihovog korištenja poslodavac nije vezan nikakvim obavezama prema zaposlenima. Jednokratne stimulacije najčešće izazivaju povoljnu reakciju zaposlenih i na kraju se gotovo uvijek isplate (s izuzetkom godišnjih nagrada koje moraju biti dobro osmišljene i organizirane tako da zaposlenik aktivno radi za visok konačni rezultat tokom cele godine).

Dodatne isplate i bonusi koji se odnose na lične poslovne kvalitete zaposlenih po svojoj prirodi ne mogu biti kolektivne prirode. Budući da najčešće imaju indirektnu vezu između visine naknade i rezultata rada, na njih se ne primjenjuje znak srazmjernosti, progresivnosti ili regresivnosti naknade. Istovremeno, dodatna plaćanja za uslove rada, naprotiv, ne mogu biti pojedinačna: moraju se dodijeliti svim osobama koje rade u odgovarajućim nepovoljnim uslovima. Jednokratni bonusi i nagrade najčešće su kolektivne prirode, iako se u nekim slučajevima mogu iskoristiti za nagrađivanje samo pojedinačnog zaposlenika. Ako govorimo o prirodi povećanja naknade (proporcionalno, progresivno ili regresivno), onda u nekim slučajevima ono može biti odlučujuće za određene vrste jednokratnih poticaja (na primjer, za nagrađivanje pobjednika na takmičenjima, progresivnost naknada je najprikladnija).

Povratak