Materialna stymulacja aktywności zawodowej. Stymulacja aktywności zawodowej

Bodźce ekonomiczne i pozaekonomiczne. Karne i nagradzające rodzaje stymulacji. Podstawowe zasady stymulowania pracowników państwowych i komunalnych, pracowników instytucji kredytowych i finansowych oraz przedsiębiorstw: połączenie zachęt motywacyjnych i punitive; efektywność; sprawiedliwość, otwartość.

Nazywa się stosowanie zachęt do wpływania na jego wysiłki, wytrwałość, determinację, sumienność, pomysłowość itp. w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją stymulacja.

Istnieją dwa rodzaje zachęt: ekonomiczne i nieekonomiczne.

Bodziec ekonomiczny

Zachęty ekonomiczne wiążą się z dodatkowymi korzyściami, jakie ludzie otrzymują w wyniku spełnienia stawianych im wymagań. Świadczenia te mogą być bezpośrednie (dochody pieniężne) lub pośrednie (czas wolny na pracę w innym miejscu)

główny widok zachęty ekonomiczne- to jest główne i dodatkowe wynagrodzenie, premie itp. Ogólne zasady wynagrodzenie:

- wzrost płac wraz ze wzrostem produktywności pracowników

– zgodność z wkładem własnym

– przejrzystość i aktualność kryteriów płatności

– zmiana udziału wynagrodzenia w zależności od sytuacji

– korzystanie z zaawansowanych systemów (np. dzielenie zysków)

- ustalenie wynagrodzenia w umowie

Wypłaty wynagrodzenia można dokonać:

- według modelu taryfowego, polegającego na przypisaniu do każdego stanowiska określonej pensji służbowej, z uwzględnieniem możliwości wypłaty dodatkowych wynagrodzeń, premii itp. (czasami na podstawie czasu i pracy akordowej)

– w modelu beztaryfowym, w którym płatność dokonywana jest na podstawie ostatecznej kwoty wyniku, np. transakcji, opłaty za pracę itp. również z prawdopodobieństwem otrzymania premii, dodatków itp. (czasami prowizja lub po zmiennym oprocentowaniu)

Głównym stymulującym elementem wynagrodzenia jest możliwość otrzymywania premii proporcjonalnych do osiągniętego wyniku, podkreślających (rosnący szybciej niż wynik) lub wyrównujących (rosnących wolniej niż wynik).

Zasady przyznawania nagród:

– nagroda za każdy, nawet najmniejszy efekt

– potencjalna nieograniczoność składki

– wyraźna zależność między wynikami a kwotą wpłat

– przekroczenie kwoty składki powyżej minimalnego progu odczuwalnego

– uwzględnienie cech psychologicznych podmiotu przy obliczaniu i zmianie jego składki

Wysokość premii może odnosić się do wyników pracy:

- bezpośrednio (z udziałem pracownika w zyskach, majątku, przedsiębiorczości)

- pośrednio (powoływany przez kierownika na podstawie jego subiektywno-obiektywnej oceny)

Korzyści z zachęt ekonomicznych:

Łatwość stosowania metod motywacyjnych

Możliwość zastosowania do dowolnych grup pracowników

Wyraźny związek między wydajnością a nagrodą

Wady bodźców ekonomicznych:

Człowiek zawsze wierzy, że nagroda nie wystarczy, ponieważ. ocenia pracę nie tylko pod kątem osiągniętych rezultatów, ale także pod względem nakładu pracy, czasu itp. na nią poświęconego.

Jeśli w przeszłości w pewnej sytuacji była nagroda, osoba będzie dążyć do jej odtworzenia.

Nagroda działa jako zachęta tylko do pewnych (i trudnych do zdefiniowania) granic

Wysokie wynagrodzenie może przyciągnąć niewykwalifikowaną siłę roboczą

Zachęty pozaekonomiczne

Bodźce pozaekonomiczne obejmują bodźce organizacyjne, moralne i psychologiczne.

Zachęty organizacyjne:

– zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji

– nabycie przez pracownika nowej wiedzy i umiejętności

- wzbogacenie pracy

Bodźce moralne i psychologiczne:

- duma zawodowa

– obecność wezwania do pokazania swoich umiejętności

– wysokie uznanie osobiste i publiczne

– wzniosłe cele, które inspirują do efektywnej, a nawet bezinteresownej pracy

- środowisko psychologiczne

- zapewnienie każdemu równych szans na samorealizację, niezależnie od stanowiska, osobistych zasług, przeszłego wkładu itp.

Obowiązkowe jest komunikowanie motywacji ekonomicznej i pozaekonomicznej. Doskonałym tego przykładem jest promocja, gdzie wzrostowi bodźców pozaekonomicznych (duma, władza itp.) towarzyszy bodziec ekonomiczny do wzrostu płac.

Stymulacja może być dwojakiego rodzaju - karny oraz zachęcający.

Kara obejmuje groźby ukarania w warunkach niedostatecznej staranności i/lub nieosiągnięcia wymaganych wyników procesu produkcyjnego, w którym pracownik działa wbrew swojej woli, oraz wykonania kary.

Motywacja obejmuje obietnicę nagrody pod warunkiem przeprowadzenia wymaganych działań z dużą intensywnością i/lub osiągnięcia wymaganych wyników PP oraz realizacji promocji.

Strach przed karą w większości przypadków powoduje większą staranność niż oczekiwanie zachęty. W znacznie mniejszym stopniu niż uzależnienie od nagród kształtuje się u pracownika przyzwyczajenie do kary, powodujące spadek wrażliwości na bodźce.

Skuteczność zachęty jest najwyższa, gdy sam pracownik ma wyraźną świadomość, że jest ona skierowana do niego i ma bezpośredni związek z jego osobistym sukcesem w pracy. Pracowników, którzy mają skłonność do przeceniania własnych osiągnięć, należy bardzo ostrożnie zachęcać, w przeciwnym razie mogą nieodpowiednio określić swoje mocne strony i zdolności, mogą rozwinąć „arogancję”.

W arsenale głowy powinna znajdować się duża liczba różnego rodzaju zachęt. W treści zachęty konieczne jest odzwierciedlenie istoty czynu, wskazanie konkretnego faktu, za który składa się wdzięczność lub wręcza nagrodę. Nie można nagradzać „za dobrą pracę” lub „za wysoką dyscyplinę”. Te wskaźniki są obowiązkiem każdego pracownika. Przy nieumiarkowanych pochwałach pracownicy zaczynają uważać dobrą pracę i wzorowe zachowanie za zasługę, a nie za obowiązek.

Karanie jako forma stymulacji często stwarza iluzję rozwiązania trudnej sytuacji w pracy, konfliktu. Teza „żadne wykroczenie nie powinno pozostać bezkarne” okazuje się w praktyce błędna. Przywódca przestrzegający tej zasady nieuchronnie staje się nadzorcą, psuje relacje z podwładnymi, odczuwa brak czasu, ponieważ większość czasu pracy spędza na ścisłej kontroli nad działaniami zespołu.

Celowe jest karanie nie tylko za skutek czynu, ale przede wszystkim za świadomą dyscyplinę, niedbałość, lenistwo, brak staranności, czyny niemoralne. We wszystkich przypadkach należy dążyć do karania, biorąc pod uwagę motywy, które doprowadziły pracownika do negatywnego wykroczenia.

Różni pracownicy za ten sam błąd (nieuregulowany i opisany w przepisach prawa pracy) powinni być różnie karani. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę poziom ich ogólnej kultury i wiedzy, cechy indywidualne. Warto pamiętać, że tylko około 10% pracowników doświadcza kary głębokiej. Około 20% jest obojętnych na potępienie ich zachowania przez przełożonych. Około połowa nie uważa kary za miarę wykształcenia, podniecają się, żywią urazę do sprawcy.

W przeciwieństwie do zachęty, kara ogłaszana jest często nie od razu po popełnieniu przestępstwa, ale po pewnym czasie za pomocą wyzwania, winnego przez określoną godzinę, aby dać mu czas na uspokojenie się i przemyślenie swojego zachowania. Nieznane jest zawsze bardzo nieprzyjemne dla człowieka. Oczekiwanie kary jest często bardziej pouczające niż sama kara. Wywołuje uczucia, które potęguje niecierpliwość. Ponadto ludzie są w stanie krytycznie ocenić swoje zachowanie w krótkim czasie po incydencie. W oczekiwaniu na rozmowę z menedżerem osoba ocenia swoje złe uczynki, często samokrytyczne, co jest dobrym zapobieganiem dalszym naruszeniom.

Karanie jest skuteczne tylko w przypadkach, gdy lider jest wspierany przez zespół, a zatem w większości przypadków jest wykonywana publicznie, ale w niektórych przypadkach wskazane jest ukaranie nadal twarzą w twarz.

Zakres stosowanych kar powinien być uregulowany i opisany w statucie i regulaminie pracy w taki sam sposób jak zachęty. Nieodpowiednio słaba kara (np. 20 hrywien za przekroczenie prędkości) zwykle nie działa. Podobnie jak najbardziej surowi (nawet w obawie przed obozami stalinowskimi kłoski wynoszono z pola kołchozowego). A jednocześnie odpowiednia kara, która nie jest stosowana wobec wszystkich („to jest mój ojciec chrzestny - może”) i nie zawsze (nieuchronność odpowiedzialności), pociąga za sobą deprecjację zasad.

Przy nakładaniu kary należy poczynić konkretne uwagi na konkretną okazję. Każdy podwładny musi mieć możliwość wysuwania uniewinniających argumentów. Ważne jest, aby dążyć do tego, aby skazanie odpowiadało stopniowi winy sprawcy.

Zachęty są oparte na pewnych zasady:

Dostępność. Każda zachęta musi być dostępna dla wszystkich pracowników. Warunki zachęt powinny być jasne i demokratyczne.

Odczuwalność. Istnieje pewien próg skuteczności bodźca, który różni się znacznie w różnych zespołach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłej korekcie w górę, co należy brać pod uwagę, jednak mocno zawyżone wynagrodzenie, które nie jest następnie potwierdzane, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z powstaniem oczekiwania wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowy niższy próg motywacyjny, który odpowiadałby pracownikowi.

Minimalizowanie rozbieżności między wynikiem pracy a jej płatnością. Na przykład przejście na płacę tygodniową. Przestrzeganie tej zasady pozwala na obniżenie poziomu wynagrodzenia, ponieważ. obowiązuje zasada „Mniej znaczy lepiej, ale natychmiast”. Wzrost wynagrodzenia, jego wyraźny związek z wynikiem pracy jest silnym motywatorem.

Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Zarówno te, jak i inne czynniki mają równie silny wpływ. Wszystko zależy od miejsca, czasu i przedmiotu oddziaływania tych czynników. Dlatego konieczne jest rozsądne łączenie tego rodzaju zachęt, biorąc pod uwagę ich celowy wpływ na każdego pracownika.

połączenie zachęt i czynników zniechęcających. Niezbędne jest ich rozsądne połączenie. W krajach rozwiniętych gospodarczo dominuje przejście od anty-bodźców (strach przed utratą pracy, głodem, grzywnami) na bodźce. Zależy to od tradycji, które rozwinęły się w społeczeństwie, zespołu, poglądów, obyczajów.

Wsparcie finansowe planów personalnych

W planie finansowym organizacji przewidziana jest sekcja kosztów zarządzania personelem. Wszystko zależy od możliwości finansowych przedsiębiorstwa, wielkości organizacji, wielkości usługi zarządzania personelem.

Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej personelu pomaga zwiększyć efektywność wydajności pracy, rozwiązywać strategicznie ważne zadania dla rozwoju przedsiębiorstwa. Możliwe jest doskonalenie systemu zarządzania, osiągnięcie założonych celów w krótkim czasie, różnymi metodami.

Z tego artykułu dowiesz się:

• jaka jest stymulacja i motywacja aktywności zawodowej pracowników;
• jakie metody są wykorzystywane do motywowania i stymulowania aktywności zawodowej;
• jak wygląda zarządzanie motywacją i pobudzaniem aktywności zawodowej.

Czym jest stymulacja i motywacja aktywności zawodowej personelu?

Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej pomaga aktywować zewnętrzne i wewnętrzne dźwignie kontroli. Pozwala to stworzyć dogodne warunki do rozwiązywania strategicznych zadań firmy. Efektywność aktywności zawodowej personelu zależy od zastosowania metod motywacji materialnej i niematerialnej.

Motywacja odnosi się do materialnej podstawy motywacji

• Podmiot zarządzający stosuje zestaw środków w celu zwiększenia wydajności pracy.
• Jakość wytwarzanych produktów wzrasta.
• Administracja wywiera zewnętrzny wpływ na personel.

Bodziec charakteryzuje się z dwóch pozycji. Pracownicy mają możliwość otrzymania dodatkowych świadczeń z pozytywną zachętą. Przy negatywnej formie istnieje groźba utraty: zapłaty grzywien, kar, utraty pracy.

Motywacja do aktywności zawodowej pracowników, a także zachęty należą do dwóch systemów, które zachęcają ich do szybkiego i wydajnego wykonywania pracy. Polityka motywacyjna przedsiębiorstwa jest uważana za wpływ strategiczny. Pracownikowi pomaga się w karierze, podnoszeniu poziomu wiedzy zawodowej, opłacaniu szkoleń. Przyczynia się to do tego, że wiedza i umiejętności zdobyte przez pracownika dodatkowo przyczyniają się do pomyślnego rozwoju firmy.

Wiele organizacji korzysta z mieszanego systemu wynagrodzeń. Wypłaty premii naliczane są do stałego wynagrodzenia, pod warunkiem spełnienia ustalonej normy. Rezerwa na premie jest uregulowana w wewnętrznych regulacjach spółki. Motywacja i pobudzenie aktywności zawodowej pracowników to jedne z najtańszych sposobów na osiągnięcie celów.

Motywacja pozwala na tworzenie wewnętrznych czynników motywujących. Definiowanie motywów może się różnić dla każdego pracownika. Zewnętrzne czynniki motywacji to potrzeba samorealizacji, autoafirmacji, potrzeba komunikacji i przekonania. Przyczyny wewnętrzne obejmują bogactwo materialne, możliwości wspinania się po szczeblach kariery, zdobywania uznania i zajmowania określonej pozycji w społeczeństwie. Wszystko to przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.

Podstawowe wymagania dotyczące organizacji stymulowania i motywowania aktywności zawodowej personelu

Metodologia motywacyjna

• Złożoność. Jedność wartości moralnych i materialnych. Wartość indywidualnych lub zbiorowych zachęt zależy od metod zarządzania, doświadczenia, tradycji organizacji.

• Różnicowanie. Indywidualne podejście do ustalania metod motywacyjnych dla różnych grup pracowników. Główny podział jest tworzony według stażu pracy, doświadczenia, stopnia kwalifikacji, osobistego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa.

• Elastyczność i wydajność. Jest to potrzeba systematycznego przeglądu systemu motywacyjnego, wysokości nagród materialnych.

Zasady motywacyjne

• Dostępność. Wszyscy pracownicy mogą otrzymywać zachęty. Warunki systemu muszą być demokratyczne i zrozumiałe.

• Odczuwalność. Górne i dolne progi systemu motywacyjnego różnią się w różnych zespołach. Przy wynagrodzeniu 20-30 tysięcy rubli premia wynosi 10-20 procent. Zapłata niewielkiej kwoty nie jest odczuwana, nie jest odbierana przez personel jako zachęta.

• Stopniowość. Kwota nagrody materialnej stale rośnie. Jeżeli pierwsza premia zostanie wypłacona w wysokości wynagrodzenia, późniejsze wynagrodzenie nie może zostać obniżone. Pomaga to ustabilizować wpływ motywacyjny.

• Minimalizacja luki. Zasada polega na wypłacie premii lub premii z minimalną różnicą między osiągniętym wynikiem a nagrodą. Pozwala to na stworzenie wyraźnego, bezpośredniego połączenia z wynikami pracy i służy jako silna motywator.

• Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Wypłatę premii i premii należy łączyć z zachętami niematerialnymi. Na walne zgromadzenieświętować osiągnięcia wybitnych pracowników, wydawać certyfikaty.

Zachęty finansowe oparte na wynikach miesiąca, kwartału, roku kreują pozytywny trend mający na celu poprawę wydajności pracy. Opóźnieni pracownicy starają się osiągać wysokie wyniki, aby ich osiągnięcia zostały odnotowane. Dodatkowe wynagrodzenie za staż pracy pomaga zmniejszyć rotację pracowników.

Zachęty niematerialne traktowane są jako elementy polityki społecznej przedsiębiorstwa. Kadra pracuje wydajniej, jeśli dostrzeżone zostaną zasługi wyróżnionych pracowników. Podziękowania i certyfikaty, publiczne uznanie zasług pozwala na zorganizowanie zarządzania, które przyczynia się do osiągnięcia dobrobytu ekonomicznego.

Przeczytaj także:

Jak wygląda zarządzanie motywacją poprzez stymulowanie aktywności zawodowej?

Motywacja do aktywności zawodowej i kompetentny system zarządzania motywacją pomaga osiągnąć założone cele.

Skuteczny system zarządzania pomaga zwiększyć:

• produktywność pracy;
• rentowność produktu;
• jakość i skuteczność działań każdego pracownika z osobna, całego personelu jako całości;
• zainteresowanie efektem końcowym;
• spójność zespołu;
• skuteczność planowania strategicznego;
• stabilność ekonomiczna;
• konkurencyjność.

W celu zwiększenia wydajności pracy konieczne jest tworzenie techniki motywacyjne i zachęty, które będą działać przez długi czas. Aby to zrobić, należy wziąć pod uwagę specyfikę organizacji. Pracownik będzie mógł ujawnić cały swój potencjał twórczy, będzie pracować z maksymalną wydajnością, jeśli jego zasługi zostaną docenione przez kierownictwo i współpracowników.

Zarządzanie motywacją i stymulowanie aktywności zawodowej jest głównym zadaniem służby personalnej i zarządzania przedsiębiorstwem. Doskonalenie metod odbywa się z uwzględnieniem głównych kierunków: dostosowania do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych potrzeb personelu.

Zgodność jest zapewniona poprzez przegląd poniższych parametrów.

• Prawa prawne.
• Sytuacja gospodarcza na rynku pracy.
• warunki społeczne.
• Struktury technologiczne
• Wartości kulturowe.

Zapewniając każdemu pracownikowi godne i znaczące wynagrodzenie za pracę, racjonalnie jest liczyć na wysoki zwrot. Pozwala to na osiągnięcie wszystkich celów postawionych przez organizację w możliwie najkrótszym czasie. Dzięki skutecznemu systemowi motywacji i zachęt można liczyć na integrację wszystkich elementów w jedną całość.

Do tej pory za najskuteczniejsze uważane są socjopsychologiczne i społeczno-ekonomiczne metody zarządzania personelem. Zarząd zatwierdza kolegialność kierownictwa. Pozwala to na ścisłą współpracę z personelem. Czynniki motywujące przyczyniają się do utrzymania korzystnego klimatu psychicznego w zespole. Każdy stara się dołożyć wszelkich starań, aby osiągnąć rezultat. Wokół zespołu kierowniczego tworzy się grupa podobnie myślących osób.

Konieczna jest okresowa ocena systemu motywacyjno-motywacyjnego:

• w razie potrzeby wprowadzić poprawki korygujące.
• analiza. Jeśli metody motywacyjne już nie działają, racjonalne jest przeanalizowanie zaistniałej sytuacji.
• skuteczna pomoc w uwolnieniu potencjału wszystkich pracowników. Proces ten odbywa się poprzez skuteczny system motywacji materialnej i niematerialnej.
• wyznaczanie jasnych celów i zadań, poznawanie potrzeb pracowników z uwzględnieniem indywidualnych oczekiwań. Pomaga to stworzyć system motywacyjny, który naprawdę działa.

STYMULACJA PRACY

WPROWADZANIE

Menedżerowie zawsze byli świadomi potrzeby zachęcania ludzi do pracy w organizacji. Uważali jednak, że wystarczy do tego zwykła nagroda materialna.

Trafność mojego tematu Praca semestralna jest to, że zainteresowanie przedsiębiorstw zwiększeniem efektywności produkcji wynika ze struktury systemów ekonomicznych. Każda z nich ma dwie części: kontrolną i zarządzaną. Jedną z głównych funkcji systemu zarządzania jest tworzenie skutecznych bodźców pracowniczych dla zarządzanego systemu.

Droga do efektywnej aktywności zawodowej człowieka prowadzi przez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane określone motywy, w jaki sposób i w jaki sposób motywy mogą być realizowane, jak motywuje się ludzi.

Obecnie istnieje ogromna liczba sposobów wpływania na motywację konkretnej osoby, a ich zasięg stale rośnie.

Co więcej, czynnik, który dziś motywuje daną osobę do intensywnej pracy, jutro może przyczynić się do: zamknąć ta sama osoba. Nikt nie jest w stanie dokładnie powiedzieć, jak dokładnie działa mechanizm motywacji, jak silny powinien być czynnik motywujący i kiedy zadziała, nie mówiąc już o tym, dlaczego działa.

Obfitości literatury na temat problemów motywacji towarzyszą różne punkty widzenia na ich istotę. To niewątpliwie przesądza o dużym zainteresowaniu problematyką motywowania i pobudzania człowieka do działań, w tym zawodowych.

W Rosji proces kształtowania się systemów motywacyjnych do pracy odbywa się w trudnych warunkach społeczno-gospodarczych. W kraju nie ma zbyt wielu odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Na każdym z nich starają się stworzyć własny model motywacji i stymulacji, uwzględniający realne warunki otoczenia gospodarczego. Co więcej, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla tworzą swoje modele motywacyjne, wciąż oparte na doświadczeniach sowieckich, wiele firm zorientowanych na Zachód wprowadza w swoich przedsiębiorstwach zagraniczne technologie zarządzania. Są też tacy, którzy opracowują jakościowo nowe modele, które nie mają odpowiedników w dość rozległej praktyce światowej.

Celem tego kursu jest rozważenie cech motywacji personelu we współczesnym Warunki rosyjskie.

Zadania robocze obejmują:

Zdefiniuj pojęcie motywu, potrzeby i zachęty.

Przejrzyj główne podejścia naukowe do motywacji i pobudzenia aktywności zawodowej.

Zbadanie metodologii budowania systemów motywacyjnych dla personelu w przedsiębiorstwach krajowych.

Zbadanie form organizacji zachęt.

Poznaj metody stymulacji.

Przedmiotem badań jest badanie i analiza teoretycznych i praktycznych podejść do organizacji systemów motywacyjnych we współczesnych przedsiębiorstwach.

motywacja potrzeba motywacji pracowników praca

ROZDZIAŁ 1: ZACHĘTY PRACOWNICZE W ORGANIZACJI: PODSTAWA BUDOWY SYSTEMU MOTYWACYJNEGO

Rozpoczynając analizę takiego problemu, jak motywacja i stymulowanie personelu w organizacji, nie można obejść się bez zdefiniowania takich kluczowych pojęć, jak „potrzeba”, „motyw” i „bodziec”, ponieważ te trzy kategorie są bezpośrednio związane z zagadnieniami rozpatrywanymi w nasza praca. Definicja istoty tych pojęć leży w obszarze wielu nauk, m.in. psychologii, socjologii, filozofii, ekonomii, medycyny itp.

Jako samodzielny problem naukowy zagadnienie potrzeb zaczęto dyskutować w psychologii stosunkowo niedawno, bo w pierwszej ćwierci XX wieku. Oczywiście pierwszą pracą konkretnie poświęconą potrzebie jest książka L. Brentano. Zdefiniował potrzebę jako „wszelkie negatywne uczucie związane z chęcią jej wyeliminowania poprzez usunięcie niezadowolenia, które je powoduje”. Od tego czasu pojawiło się wiele różnych punktów widzenia na jego istotę - od czysto biologicznych po społeczno-ekonomiczne i filozoficzne. Do pierwszych należą pomysły Z. Freuda i G. Halla dotyczące „napędu”. Te ostatnie obejmują poglądy V.S. Magun o potrzebach jako braku dobra i D.A. Leontiev - jako relacja między jednostką a światem zewnętrznym.

Naszym zdaniem najbardziej słuszna jest definicja potrzeby przez V.A. Wasilenko: potrzeba jest programem życiowym, który wyznaczyła nam natura i społeczeństwo.

Punkt widzenia V.I. Kowaliow. Pisze, że pojawienie się potrzeby w człowieku wiąże się z „zawłaszczeniem”, zaakceptowaniem przez niego potrzeb. rozwój społeczny. Na przykład potrzeba pracy powstaje w wyniku uświadomienia sobie społecznej konieczności, znaczenia pracy dla każdego człowieka dla społeczeństwa, państwa. Wymagania Towarzystwa wobec każdego z jego członków pełnią funkcję motywacyjną; po akceptacji przez człowieka stają się długofalowymi postawami motywacyjnymi, które w pewnych sytuacjach są aktualizowane i przekształcają się w motywy zachowania i aktywności.

1 KONCEPCJE POTRZEBY, MOTYWU I ZACHĘTY

Przejdźmy teraz do pojęcia „motywu”. Według H. Hekhausena motyw obejmuje takie pojęcia, jak potrzeba, motywacja, pociąg, skłonność, pragnienie itp. Przy wszystkich różnicach odcieni znaczenia tych terminów wskazują na „dynamiczny” moment kierunku działania na określone stany docelowe, które niezależnie od ich specyfiki zawsze zawierają moment wartości i który podmiot dąży do osiągnięcia, bez względu na jakie różne środki i sposoby do tego prowadzą. Przy takim rozumieniu można przyjąć, że motywem jest taki docelowy stan relacji „jednostka-środowisko”, który sam w sobie jest bardziej pożądany lub bardziej satysfakcjonujący niż stan obecny. Z tej bardzo ogólnej idei można wyciągnąć szereg konsekwencji dotyczących użycia pojęć „motyw” i „motywacja” w wyjaśnianiu zachowania lub przynajmniej podkreślić niektóre z głównych problemów w psychologicznym badaniu motywacji. Jeśli rozumiemy motyw jako pożądany stan docelowy w ramach relacji „jednostka-środowisko”, to na tej podstawie możemy nakreślić główne problemy psychologii motywacji:

Istnieje tyle różnych motywów, ile jest sensownie równoważnych klas relacji „indywidualne-środowisko”. Klasy te można rozgraniczyć na podstawie charakterystycznych stanów celu, które są często obserwowane u ludzi.

Motywy kształtują się w procesie indywidualnego rozwoju jako względnie stabilne dyspozycje wartościujące.

Ludzie różnią się indywidualnymi przejawami (charakterem i siłą) pewnych motywów. Różni ludzie mogą mieć różne hierarchie motywów. Pojawia się więc problem pomiaru motywów.

Zachowanie osoby w pewnym momencie nie jest motywowane żadnymi lub wszystkimi możliwymi motywami, ale motywami najwyższych w hierarchii (tj. najsilniejszymi), które w danych warunkach są najściślej związane z perspektywa osiągnięcia odpowiedniego stanu docelowego lub odwrotnie, którego osiągnięcie jest wątpliwe. Taki motyw zostaje aktywowany, staje się skuteczny. Jednocześnie mogą zostać uruchomione inne motywy jej podporządkowane lub pozostające z nią w konflikcie. Ale dla uproszczenia pominiemy motywy drugorzędne. Tutaj mamy do czynienia z problemem urzeczywistnienia motywu, tj. z problemem identyfikacji warunków sytuacyjnych prowadzących do takiej aktualizacji.

Motyw pozostaje skuteczny, tj. uczestniczy w motywowaniu zachowania, dopóki nie zostanie osiągnięty stan docelowy odpowiedniej relacji „jednostka-środowisko”, albo jednostka zbliży się do niego na tyle, na ile pozwalają na to warunki sytuacji, lub stan docelowy przestanie groźnie oddalać się, lub zmienione warunki sytuacji nie powodują, że inny motyw staje się bardziej naglący, w wyniku czego ten ostatni zostaje aktywowany i staje się dominujący. Akcja, podobnie jak motyw, jest często przerywana przed osiągnięciem pożądanego stanu lub rozpada się na części rozrzucone w czasie; w tym drugim przypadku zwykle wznawia się po pewnym czasie. Tutaj mamy do czynienia z problemem rozdzielenia części akcji w przepływie zachowań, tj. z problemem zmiany motywacji, odnowienia lub następstw motywacji, która już zaszła.

Impuls do działania ze strony określonego motywu nazywany jest motywacją. Motywacja rozumiana jest jako proces wyboru pomiędzy różnymi możliwymi działaniami, proces, który reguluje, ukierunkowuje działanie na osiągnięcie określonych stanów docelowych dla danego motywu i utrzymuje ten kierunek. W skrócie: motywacja wyjaśnia celowość działania. W tym przypadku mamy do czynienia z problemem motywacji jako ogólnej celowości działania oraz, w szczególnych przypadkach, z problemem konfliktu motywacyjnego między różne cele.

Motywacja oczywiście nie jest pojedynczym procesem, równomiernie przenikającym akt behawioralny od początku do końca. Składa się raczej z heterogenicznych procesów, które pełnią funkcję samoregulacji w poszczególnych fazach aktu behawioralnego, przede wszystkim przed i po wykonaniu działania. Tak więc na początku działa proces ważenia możliwych rezultatów działania, oceny ich konsekwencji. W tym przypadku stajemy przed problemem analitycznej rekonstrukcji motywacji poprzez hipotetyczne pośrednie procesy samoregulacji charakteryzujące poszczególne fazy postępowania.

Działanie jest motywowane, to znaczy ma na celu osiągnięcie celu motywu, ale nie należy go mylić z motywacją. Aktywność składa się z odrębnych komponentów funkcjonalnych – percepcji, myślenia, uczenia się, odtwarzania wiedzy, mowy czy aktywności ruchowej, i mają one własny zasób możliwości (umiejętności, umiejętności, wiedzę) zgromadzonych w ciągu życia, którymi nie zajmuje się psychologia motywacji , biorąc je jako podane. Motywacja decyduje o tym, w jaki sposób iw jakim kierunku będą wykorzystywane różne zdolności funkcjonalne. Motywacja wyjaśnia również wybór między różnymi możliwymi działaniami, między różnymi percepcjami i możliwymi treściami myślenia, dodatkowo wyjaśnia intensywność i wytrwałość w realizacji wybranego działania i osiąganiu jego rezultatów. W tym przypadku mamy do czynienia z problemem różnorodności wpływów motywacji na obserwowane zachowanie i jego skutki.

Zamiast motywów możemy mówić o potrzebach lub postawach, zamiast motywacji - o ukierunkowanym przyciąganiu, a celowość zachowania można pozostawić łasce, jak w klasycznej teorii uczenia się, o dobrze opanowanych połączeniach „bodziec-odpowiedź” . Można nawet porzucić koncepcje „motywu” i „motywacji” i założyć podstawę, tak jak robi to Kelly (G. Kelly), „systemy konstruktów osobistych”. Problemy pozostają zasadniczo takie same, tylko nieco inne podejścia do ich rozwiązania.

Zastosowana forma prezentacji i idee teoretyczne to nic innego (ale nie mniej) niż sposób rozumienia problemów, które były i są określane w naiwnych i naukowych wyjaśnieniach działań ogólnym słowem „motywacja”.

Podstawowa trudność polega na tym, że motyw i motywacja (lub ich odpowiedniki - np. bodziec) nie są bezpośrednio obserwowalne, a tym samym niedostępne dla bezpośredniego poznania. Jako pojęcia wyjaśniające są to konstrukty hipotetyczne. Trzeba empirycznie udowodnić, że stosowanie tych konstruktów jest owocne. Wymaga to specjalnych warunków metodologicznych i konstrukcji eksperymentalnych.

Należy zauważyć, że waga przypisywana temu lub innemu spojrzeniu na problem zmieniała się zauważalnie w czasie. Jeśli na przykład na początku psychologii motywacji zainteresowania koncentrowały się głównie na klasyfikacji motywów, teraz uważa się to za bezproduktywne, a staranne wyodrębnienie osobnego motywu uważa się za wystarczające. W odniesieniu do konkretnych motywów dużą uwagę zwraca siódmy problem, a mianowicie analiza pośredniczących procesów motywacyjnych samoregulacji.

Nie tylko pod względem wybranych zagadnień, ale także pod względem poziomu i zróżnicowania podejść teoretycznych i metodologicznych, psychologia motywacji do dziś przedstawia dość pstrokaty i niejednorodny obraz. Wielu badaczy nie wychodzi poza poziom czysto opisowy, bojąc się narazić konstrukty teoretyczne na niebezpieczeństwo rozbicia na dowody empiryczne, dlatego fragmentaryzacja podejść do psychologicznego badania motywacji jest raczej regułą niż wyjątkiem.

Jeśli u zarania badań naukowych, a w mowie potocznej nawet dzisiaj, pojęcie motywu oznaczało świadomy impuls do działania, odbicie jego intencji, to późniejsi fachowcy porzucili takie rozumienie.

Działanie bowiem okazuje się motywowane, w sensie jego celowości, nawet bez świadomej intencji podmiotu, a nawet wtedy, gdy w ogóle trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek intencję. Musi być coś, co pozwala wybierać pomiędzy różnymi opcjami działania, „rozpoczyna” działanie, kieruje, reguluje i doprowadza do końca, po czym zaczyna się nowa sekwencja działań, w której znów widać inną celowość. Jest to coś, co nadal nazywa się po prostu motywacją (nie motywem) – pojęciem służącym przede wszystkim do wyjaśnienia sekwencji zachowań behawioralnych nakierowanych na określony cel, który w zależności od okoliczności można osiągnąć na bardzo różne sposoby. Celowość zachowania jest szczególnie widoczna, gdy ta sama osoba próbuje osiągnąć ten sam cel na zupełnie różne sposoby. W przypadku, gdy bezpośrednia próba osiągnięcia celu natrafi na przeszkodę, wybierana jest inna, czasem omijająca, ścieżka. Tak więc całkowicie różne drogi działania mogą ujawniać tę samą celowość (motywację). Brunswik (E. Brunswik) nazwał tę ekwifinalność i zilustrował ją na tzw. model probabilistyczny, co umożliwiło, w obecności danych obserwacyjnych skrajnie różnych sekwencji działań, ustalenie ich celowej ekwifinalności. Jednak utożsamienie wyraźnej celowości z motywacją nadal niczego nie wyjaśnia, motywacja pozostaje problemem. Nic się nie zmienia i próba interpretacji motywacji, czyli celowość obserwowanego zachowania, poprzez przypisanie motywu podmiotowi. Takie wyprowadzanie motywacji z konkretnego motywu byłoby bezużyteczne, pozorne wyjaśnienie lub, jak mówią, cierpiałoby z powodu błędnego koła. Obserwowanemu zachowaniu nadajemy nazwę i wierzymy, że ta nazwa zawiera jego najgłębszą esencję. W rzeczywistości desygnujemy tylko pewne fakty obserwowanego działania, a mianowicie fakt jego celowości.

Takie pseudowyjaśnienia są bardzo powszechne w codziennym języku psychologicznym. Dziecko bawi się, bo ma „potrzebę zabawy”, ludzie oszczędzają, bo mają „pobudliwość”, ktoś pracuje w wolnym czasie, bo ma wysoką „motywację do osiągnięć” itp. e. Takie argumenty nie mają wartość naukową, są jedynie grą słów, o której decyduje chęć ludzi do zredukowania obserwowanych zjawisk do przyczyn ostatecznych. Jednak wyciągnięcie z tego wniosku, że wszyscy jesteśmy opętani „motywem wyjaśniającym”, oznacza powrót do błędnego koła.

Ostatecznie H. Heckhausen mówi, że „motyw” jest tylko „konstrukcją myślenia”, a nie rzeczywistym zjawiskiem psychologicznym.

Z psychologiczny punkt ogląd, motyw, a nie bodziec sam w sobie, indukuje i ukierunkowuje ludzką aktywność. Bodziec, stymulacja, stymulacja jest czymś zewnętrznym wobec osoby. Bodziec może, ale nie musi, stać się motywem. Stanie się motywem, gdy zetknie się z „wewnętrznym” – potrzebą, systemem potrzeb lub już ustalonym systemem motywów.

Motyw jest produktem spotkania „zewnętrznego” (bodźca) i „wewnętrznego” (system potrzeb lub motywów, które rozwinęły się w przeszłości) lub, jak mówią psychologowie, motywem jest zobiektywizowana potrzeba. W tym sensie każda motywacja jest niematerialna, nawet jeśli zrodziła się ze spotkania z bardzo istotnym bodźcem materialnym. Można to wyrazić prostym wzorem:

bodziec + potrzeba = motyw

Można też powiedzieć o bodźcu, że są to narzędzia, które powodują działanie określonych motywów. Niektóre przedmioty, działania innych ludzi, nosiciele obowiązków i możliwości, wszystko to, co można zaoferować osobie jako rekompensatę za jej działania lub to, co chciałby w rezultacie uzyskać, działają jako zachęta. pewne działania. Człowiek reaguje na wiele bodźców nieświadomie. W niektórych przypadkach jego reakcja może nie być świadomie kontrolowana.

Reakcja na różne bodźce różni się w zależności od osoby. Dlatego bodźce nie mają wartości bezwzględnej, jeśli ludzie nie są w stanie na nie reagować. Tak więc w warunkach silnej inflacji płace i pieniądze w dużej mierze tracą rolę bodźców i są już wykorzystywane w ograniczonym zakresie w ramach zarządzania ludźmi.

Korzystanie z różnych zachęt do motywowania ludzi i zapewnia proces motywacyjny, który ma najwięcej różne formy. Jednym z najczęstszych są zachęty finansowe. Szczególnie istotna jest rola tych ostatnich w sytuacji rynkowej. Tutaj ważna jest poprawna ocena sytuacji, w której wdrażane są bodźce materialne, staraj się nie przesadzać z jej możliwościami, biorąc pod uwagę, że dana osoba charakteryzuje się bardzo złożonym systemem potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Zachęty zasadniczo różnią się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja jest środkiem, za pomocą którego można realizować motywację. Im wyższy poziom rozwoju relacji międzyludzkich w organizacji, tym rzadziej zachęty są wykorzystywane jako narzędzie do zarządzania ludźmi. Edukacja, szkolenia jako metody motywowania ludzi determinują sytuację, w której członkowie organizacji wykazują zainteresowanie uczestnictwem w sprawach organizacji, wykonują niezbędne działania bez czekania, a nawet nie otrzymując żadnego stymulującego efektu.

Słynny amerykański psycholog Abraham Maslow, proponując hierarchiczną klasyfikację potrzeb człowieka (od podstawowych fizjologicznych do wyższych duchowych), sformułował prawo psychologiczne, zgodnie z którym można motywować człowieka do działania, odwołując się do potrzeb wyższego rzędu, gdy ma "zaopatrzone tyły" - potrzeby są zaspokojone niższy rząd.

Z przepisu tego wynika, że ​​jeśli podstawowe potrzeby są sfrustrowane lub istnieje groźba frustracji, to nie jest możliwe wywołanie i ukierunkowanie działania poprzez oddziaływanie na potrzeby wyższego poziomu. Najprostszym, ale najbardziej przekonującym przykładem jest ta sytuacja. Koło ratunkowe jest rzucane na lewo od tonącego, a milion dolarów w wodoodpornej torbie rzuca się na prawo. Z dużym prawdopodobieństwem można argumentować, że człowiek najpierw woli chwycić koło, a dopiero potem, czując się bezpiecznie, zacznie łapać milion (jeśli o tym pamięta). Odwrotne zachowanie większości ludzi zostanie ocenione jako anomalia psychiczna.

„Obecny poziom produkcji nie może się rozwijać bez skutecznych systemów motywacji personelu, które muszą być stale ulepszane pod wpływem warunków ekonomicznych i politycznych. Dziś na rynku można kupić konkurencyjny produkt, ale nie da się kupić konkurencyjności i zachęt do tego na rynku. Dlatego przedsiębiorstwa krajowe muszą samodzielnie szukać najbardziej odpowiedniego i skuteczne metody organizacja i promocja pracy.

Główna rola w rentowności każdego przedsiębiorstwa należy do jego personelu. Liczbę personelu przedsiębiorstwa według kategorii i stażu pracy przedstawiono w załączniku 1.

% pracowników to osoby w wieku przedemerytalnym i emerytalnym.

Młodzi ludzie niechętnie pracują w przedsiębiorstwie, wśród nich rotacja personelu jest wysoka. Starzenie się kadr, wraz z karencją na przyznanie emerytury dla kadry przemysłowej z powodu szkodliwych warunków pracy, może wkrótce doprowadzić do tego, że przedsiębiorstwo odczuje realny niedobór doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników. Skuteczny system motywacyjny mógłby poprawić sytuację.

Tylko niewielka część emerytowanych pracowników wiąże swoje zwolnienie z przyczynami obiektywnymi: przejściem na emeryturę, poborem do wojska. Większość pracowników odchodzi własna wola z powodu szkodliwej produkcji.

Każdy system motywacyjny powinien zapewniać odpowiednio wysoki poziom wynagrodzenia i odpowiednio wysoki standard życia dla pracownika i członków jego rodziny.

Przeprowadzone badania wykazały, że funkcjonujące w przedsiębiorstwie systemy motywacyjne są nieefektywne i nie w pełni ukształtowane. Przede wszystkim nie ma formalnego dokumentu, który obejmowałby wszystkie aspekty zachęt pracowniczych, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Są tylko zasady Przepisy wewnętrzne oraz Regulaminem Płac. Dlatego jedną z propozycji była propozycja opracowania i zatwierdzenia dokumentu regulującego system motywacji przedsiębiorstw. Dokument ten jest przydatny zarówno dla pracowników działu HR, jak i dla samych pracowników, którzy wyraźnie będą wiedzieć, o jakie korzyści i przywileje mogą się ubiegać.

Analiza zachęt materialnych wykazała, że ​​wynagrodzenie pracowników przedsiębiorstwa zależy od produktywności i indywidualnego wkładu każdego pracownika. Oprócz powiązania wynagrodzeń z rozwojem i wypłatą premii opartych na wynikach działalności przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jako całość zapewnia swoim pracownikom bony zdrowotne, usługi placówek medycznych, w tym gabinet dentystyczny, częściowo opłaca posiłki w stołówce, współpracuje z weteranami Wielkiej Wojny Ojczyźnianej, świętuje Dzień Chemika.

Zachęty niematerialne dla przedsiębiorstw są słabo rozwinięte. Prestiż pracy w przedsiębiorstwie jest niski, brakuje silnej kultury organizacyjnej. Trwa planowanie kariery dla personelu i istnieją możliwości zaawansowanego szkolenia, ale niewielu z tego korzysta.

Ankieta respondentów wykazała, że ​​satysfakcja z pracy w całym przedsiębiorstwie jest niska, wielu chciałoby zmienić miejsce pracy pod warunkiem wyższych wynagrodzeń gdzie indziej. Niezadowolenie wyrażali głównie pracownicy z wyższym wykształceniem, z których wielu zajmuje stanowiska kierownicze.

Jednocześnie wielu pracowników (10%) spośród pracowników produkcyjnych wskazało, że jest ogólnie zadowolonych ze swojej pracy i nie zmieniłoby jej, gdyby poziom płac i warunków życia nieznacznie się poprawił.

Analiza ankiet wykazała również, że konieczne jest dokładniejsze zbadanie kwestii materialnych zachęt do pracy, ponieważ bardzo niewielu pracowników odczuwa związek między swoim wkładem w działalność przedsiębiorstwa a poziomem wynagrodzenia.

Metody stymulowania pracy personelu działającego w badanym przedsiębiorstwie i proponowane do zastosowania w przedsiębiorstwie.

Główne propozycje wysunięte na podstawie wyników badania są następujące.

System zachęt materialnych można usprawnić wprowadzając zróżnicowaną siatkę w zależności od stażu pracy pracownika w przedsiębiorstwie, a także wypłacając odprawy pracownikom z co najmniej 20-letnim stażem pracy w przedsiębiorstwie. Pomoże to zatrzymać personel w przedsiębiorstwie.

Nagradzanie pracowników za realne osiągnięcia. Tak więc obecnie najważniejszym problemem w przedsiębiorstwie są bardzo wysokie koszty produkcji, rentowność sprzedaży jest bliska zeru, przedsiębiorstwo uzyskuje zysk z przychodów pozaoperacyjnych. Jednocześnie, przy odpowiednich zachętach, problem można rozwiązać wewnętrznie, ponieważ potencjał kadrowy przedsiębiorstwa jest wysoki.

System interesów materialnych powinien być budowany jako system inwestycji w jakość siła robocza.

Jeśli chodzi o zachęty niematerialne, głównym kierunkiem pracy jest tutaj poprawa warunków życia personelu, zwiększenie komfortu w miejscu pracy, zróżnicowanie aktywności zawodowej pracowników oraz zwiększenie wspólnoty pracowników z przedsiębiorstwem.

1.2 DEFINICJA ZACHĘT

Według znanych rosyjskich badaczy Travin V.V. i Dyatlova V.A. stymulacja to stosowanie bodźców w stosunku do osoby do wpływania na jej wysiłki, wysiłki, poświęcenie w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją oraz uwzględnienie odpowiednich motywów.

Zachęty to wszelkie świadczenia (potrzeby ludzkie), których uzyskanie wiąże się z aktywnością zawodową, tj. Dobro staje się bodźcem do pracy, jeśli tworzy motyw pracy. Innymi słowy, mówiąc o motywach pracy, mówimy o pracowniku, który stara się uzyskać świadczenia poprzez aktywność zawodową (motyw), a mówiąc o zachętach, mówimy o organach zarządzających, które mają zestaw świadczeń niezbędnych dla pracownika i zapewniają je mu pod warunkiem efektywnej pracy.

Istota pojęć „motyw pracy” i „bodźca pracy” jest identyczna. W jednym przypadku mówimy o pracowniku dążącym do uzyskania świadczeń poprzez aktywność zawodową (motyw), w drugim o organie zarządzającym, który posiada zestaw świadczeń niezbędnych pracownikowi i zapewnia je mu pod warunkiem efektywnej pracy aktywność (zachęta). Można zatem powiedzieć, że zachęty do pracy są sposobem nagradzania pracownika za udział w produkcji, opartym na porównaniu wydajności pracy i wymagań technologicznych.

Stymulacja pracy polega na tworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do zaspokojenia znaczących i społecznie uwarunkowanych potrzeb pracownika, kształtowania się w nim motywów pracy.

System motywacji i zachęt pracy powinien opierać się na pewnej podstawie - normatywnym poziomie aktywności zawodowej. Już sam fakt nawiązania przez pracownika stosunku pracy oznacza, że ​​musi on wykonywać określony zakres obowiązków za wcześniej ustalone wynagrodzenie. W tej sytuacji nie ma jeszcze miejsca na zachęty. Oto sfera działalności kontrolowanej, w której działają motywy unikania, związane z obawą przed karą za niespełnienie wymagań. Mogą istnieć co najmniej dwie takie kary związane z utratą majątku materialnego: częściowa wypłata wynagrodzenia warunkowego lub rozwiązanie stosunku pracy.

Pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie otrzyma wynagrodzenie, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia. Dyscyplina zawsze niesie ze sobą elementy przymusu; ograniczenie swobody wyboru opcji zachowania. Jednak granica między zachowaniem kontrolowanym a motywowanym jest warunkowa, ponieważ. pracownik z silną motywacją do pracy ma samodyscyplinę, nawyk sumiennego spełniania wymagań i traktowania ich jako własnych norm postępowania.

System zachęt do pracy niejako wyrasta z administracyjnych i prawnych metod zarządzania, ale w żadnym wypadku ich nie zastępuje. Stymulacja pracy jest skuteczna tylko wtedy, gdy władze są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za którą płacą. „Celem stymulacji nie jest ogólne zachęcenie osoby do pracy, ale zachęcenie go do lepszego robienia tego, co jest uwarunkowane stosunki pracy».

Istniejący system motywacyjny aktywność zawodowa w dużej mierze okazały się nieskuteczne i stały się jedną z przyczyn kryzysu pracy. Pomimo najbogatszych zasobów naturalnych i ogromnych inwestycji w środki trwałe, gospodarka kraju znajdowała się w trudnym stanie.

Oprócz innych przyczyn wynika to również z faktu, że system motywacyjny oparto na tezie o opłacalności taniej siły roboczej. Ponad inwestycje w uprzemysłowienie gospodarki narodowej prowadzono poprzez minimalizację płac. Tania siła robocza jest w rzeczywistości bardzo kosztowna dla społeczeństwa. Jest nieproduktywny, reprodukuje nierozwiniętego pracownika, który jest odporny na możliwość zarobienia więcej poprzez zwiększenie wydajności pracy, zabija inicjatywę i tym samym hamuje postęp naukowy, utrzymuje niski poziom organizacji i warunków pracy. Ta sytuacja prowadzi do nadmiernego zużycia zdrowia i spadku wydajności człowieka.

Współczesna świadomość pracy charakteryzuje się alienacją pracy. Przede wszystkim dotyczy to pracy w produkcja społeczna. Główne przyczyny tej sytuacji są następujące:

-praca w produkcji społecznej nie zawsze może zapewnić normalny standard życia większości pracowników. Wiąże się to zarówno z wysokością zarobków, która nie pozwala na osiągnięcie poziomu racjonalnych norm postępowania, jak iz brakiem niezbędnych dóbr konsumpcyjnych w obrocie państwowym;

-niski poziom dyscypliny pracy i produkcji determinuje niską jakość produktów i wysokie obrażenia, a w wyniku nieodpowiedzialnego podejścia do pracy niski poziom płac; w kontekście ograniczonego zakresu motywowanych zachowań pracownika zdecydowana większość pracowników praktycznie nie ma możliwości swobodnego wyboru miejsca zastosowania pracy, stopnia intensywności pracy, mobilności społecznej i zawodowej;

wielu menedżerów często polega na sumiennym i bezproblemowym pracowniku ze szkodą dla wysoce profesjonalnych i przedsiębiorczych specjalistów;

nie ma skutecznego systemu stymulowania aktywności zawodowej, ponieważ pod wieloma względami wyrównanie płac kwitnie, wysokość zarobków słabo zależy od osobistego wkładu pracy pracownika w końcowy wynik działań zespołu;

wewnętrzna niespójność systemu płac osłabia związek między wysokością zarobków a treścią pracy. Istotą tej sprzeczności jest to, że stymuluje ona przede wszystkim zatrzymywanie pracowników w miejscach o nieatrakcyjnej pracy, w wyniku czego zarobki w takich miejscach są wyższe niż w miejscach pracy wymagających wysoce wykwalifikowany.

Skutkiem alienacji pracy była powszechna bierność pracy. Praca w produkcji społecznej w dużej mierze straciła na prestiżu, przestała mieć znaczenie wartość społeczna. Według badań porównawczych 50% populacji w Stanach Zjednoczonych uważa pracę za najważniejszą rzecz w życiu, w Szwecji - 45%, w Niemczech - 25%, aw byłym ZSRR tylko 10%.

Spadek prestiżu pracy, zwłaszcza w produkcji społecznej, doprowadził do tego, że znaczna część społeczeństwa, nie widząc realnych możliwości uzyskiwania świadczeń poprzez uczciwą, sumienną pracę, woli obniżać poziom swoich roszczeń i ograniczać swoje roszczenia. wymagania. Tutaj bierność zawodowa łączy się z biernością konsumentów, co sprawia, że ​​ta grupa jest mniej podatna na stymulację.

Jednym z przejawów bierności zawodowej był spadek zainteresowania podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Spadek zainteresowania doskonaleniem umiejętności zawodowych jest jednym z najbardziej negatywnych trendów, jakie zauważono podczas przechodzenia przedsiębiorstw na rachunek kosztów.

Więc państwo motywacja do pracy można scharakteryzować następującymi głównymi cechami:

-ogólna bierność zawodowa;

-niskie znaczenie społecznych motywów pracy;

wzrost usług, zawodu i kwalifikacji;

definicja status społeczny osobowość w większym stopniu według kryteriów niezwiązanych z pracą;

chęć posiadania stabilnej, dobrze płatnej pracy, która zapewnia niezbędny poziom potrzeb, ale o niskiej intensywności pracy, która nie wymaga stałej wykwalifikowanej siły roboczej.

Ten stan motywacji do pracy wyraża kryzys pracy.

3 SYSTEM ZACHĘTYJĄCY DO PRACY

Zachęty finansowe.

W praktyce zarządzania jedną z najczęstszych form zachęt są zachęty materialne. Bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę sytuację, w której realizowane są bodźce materialne i starać się unikać wyolbrzymiania swoich możliwości, ponieważ dana osoba ma bardzo złożony i niejednoznaczny system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Istota zachęt materialnych dla pracowników jest następująca:

1)jest to stymulacja wysokich wskaźników pracy pracownika;

2)jest to tworzenie pewnej linii zachowań pracownika, mającej na celu pomyślność organizacji;

)jest to motywacja pracownika do jak najpełniejszego wykorzystania swojego potencjału fizycznego i psychicznego w procesie wykonywania powierzonych mu obowiązków.

Dlatego też zachęty mają na celu motywowanie pracownika do efektywnej i wydajnej pracy, co nie tylko pokrywa koszty pracodawcy (przedsiębiorcy) związane z organizacją procesu produkcyjnego, wynagrodzenia, ale także pozwala na uzyskanie określonego zysku. Natomiast otrzymany zysk trafia nie tylko do kieszeni pracodawcy (przedsiębiorcy), ale jest wykorzystywany na opłacenie podatków do budżetów federalnych i lokalnych, na zwiększenie produkcji. Tym samym stymulowanie pracy pracowników nie jest prywatną sprawą konkretnego przedsiębiorstwa i organizacji, ale odgrywa ważną rolę w rozwoju gospodarczym kraju, w prosperity gospodarki narodowej.

Zachęty materialne mają dwa główne typy, biorąc pod uwagę przedmiot potrzeby.

1.Zachęty finansowe wykorzystują gotówkę jako zachętę. Obejmuje to płatności według taryf i wynagrodzeń, premie, potrącenia premii, grzywny itp. Przedmiotem potrzeby są pieniądze.

2.Materialne bodźce niepieniężne zarządzają obiektem poprzez korzyści materialne, które z jakiegoś powodu są trudne do nabycia za pieniądze (mieszkanie, wycieczki, inne korzyści materialne), czyli przedmiotem potrzeby jest zbiór korzyści materialnych, które są istotne dla obiekt.

Należy stymulować osobę do wysokiego poświęcenia. Jednym z narzędzi są zachęty finansowe.

Tutaj główną zasadą ideologiczną jest idea sprawiedliwości. Sygnalizuje, jak bardzo zasoby pracy pracownika są wyposażone w nagrody psychologiczne i materialne. Oznacza to, że powstają niezbędne warunki wstępne psychologicznego nastawienia pracowników do procesów pracy. Początkową podstawą nastroju są różne opcje wynagrodzenie.

Istnieją różne metody wynagradzania i różne modele rekompensaty za wysiłek pracowniczy pracowników:

-Precedensowo - pracodawca i pracodawca uzgadniają między sobą, argumentując precedensami płatności za to samo stanowisko w innych firmach.

-Pod względem nakładu pracy wysokie zarobki oznaczają zwiększone wymagania kwalifikacyjne, odpowiedzialność za majątek materialny firmy, a nawet podwójną odpowiedzialność przy łączeniu stanowisk.

-Pod względem użyteczności pracownik zatrudniony na dane stanowisko, np. kierownik sprzedaży, jest oceniany wyżej, gdy zaczyna poszerzać swoją klientelę lub zawiera szczególnie korzystne transakcje. Wynagrodzenia, jednorazowe i odszkodowawcze są dla niego dość wysokie i oceniane jako sprawiedliwe.

-Według „bliskości” informacji – o zapłacie decyduje stopień, w jakim pracownik znajduje się w strefie „zamkniętej” informacji, w której tajemnice handlowe stanowią zagrożenie dla jego życia. Jeśli zagrażają bezpieczeństwu osobistemu, wówczas zapłata wzrasta za takie ryzyko.

-Na specjalne zainteresowanie – wypłata może być dość wysoka, jeśli pracownik pochodzi z konkurencyjnej firmy, posiada własną klientelę lub informacje cenne z handlowego punktu widzenia.

-Zgodnie z podwójnymi kwalifikacjami - jeśli do firmy przychodzi pracownik z kwalifikacjami prawnika i księgowego lub ekonomisty i psychologa, a także menedżera ze znajomością dwóch lub trzech języków, to wynagrodzenie wzrasta o jedną trzecią lub więcej.

Zróżnicowana może być również forma wynagrodzenia (bezpośrednia, pośrednia, kompensacyjna). Obecnie istnieją trzy formy wynagrodzenia: akordowe, czasowe, mieszane.

Wynagrodzenie akordowe jest wypłacane za ilość produkcji wytworzonej według ustalonych stawek akordowych, które są ustalane na podstawie ustalonych stawek godzinowych i norm czasu (produkcja). Akordowa forma wynagrodzenia jest podzielona na kilka systemów: akord bezpośredni, akordowy, akordowy, pośredni, akordowy.

W systemie akordu bezpośredniego praca jest opłacana według stawek na jednostkę produkcji. Indywidualną stawkę akordową na jednostkę produkcji lub pracy ustala się, mnożąc stawkę godzinową ustaloną zgodnie z kategorią pracy wykonywanej przez stawkę czasu pracy na jednostkę produkcji lub dzieląc stawkę godzinową przez stawkę produkcji. Całkowite wynagrodzenie pracownika jest określane przez pomnożenie stawki akordowej przez ilość wyprodukowaną na okres rozliczeniowy czas. W systemie premii akordowej pracownik oprócz wynagrodzenia na podstawie bezpośrednich stawek akordowych otrzymuje premię za spełnienie lub przekroczenie określonych wcześniej określonych ilościowych i jakościowych wskaźników pracy. Z reguły ustala się nie więcej niż dwa lub trzy główne wskaźniki i warunki premii. Akordowy system wynagradzania przewiduje wynagradzanie według bezpośrednich stawek akordowych w granicach spełniania norm, aw przypadku pracy ponad normę - według stawek podwyższonych. W takim przypadku system płatności może mieć jeden, dwa lub więcej kroków. Stopień wzrostu stawek akordowych w zależności od poziomu przepełnienia określa specjalna skala progresywna. Ten system wynagrodzeń jest zwykle wykorzystywany do prac związanych z rozwojem nowej technologii i jest wprowadzany czasowo. System akordów pośrednich stosowany jest głównie dla pracowników zatrudnionych przy pracach konserwacyjnych i pomocniczych (kierowcy pojazdów, nastawierze, mechanicy itp.). Wysokość ich zarobków jest bezpośrednio zależna od wydajności głównych obsługiwanych pracowników akordowych. Pośrednia stawka akordowa jest obliczana z uwzględnieniem tempa produkcji obsługiwanych pracowników i ich liczby. System akordowy przewiduje opłacenie całego zakresu prac. Koszt całej pracy ustalany jest w oparciu o obowiązujące normy i ceny poszczególnych elementów pracy poprzez ich zsumowanie.

Wynagrodzenie za czas jest wypłacane za faktycznie przepracowany czas według stawki taryfowej kategorii przypisanej pracownikowi. Płace czasowe są podzielone na proste pensje czasowe, pensje z premią czasową i pensje czasowe ze znormalizowanym zadaniem. W przypadku prostego systemu wynagradzania opartego na czasie, zarobki pracownika są obliczane jako iloczyn godzinowej (dziennej) stawki taryfowej pracownika określonej kategorii przez ilość przepracowanego czasu w godzinach (dni). W systemie premii czasowych wysokość premii jest ustalana jako procent stawki taryfowej za przekroczenie ustalonych wskaźników i warunków premii. Warunkiem premiowania może być bezawaryjna produkcja wyrobów, oszczędności w materiałach, narzędziach, smarach itp. System wynagrodzeń stosowany jest głównie dla kadry kierowniczej, specjalistów i pracowników. Oficjalne wynagrodzenie jest sumą bezwzględną wynagrodzenia i jest ustalane zgodnie z zajmowanym stanowiskiem.

W ostatnie czasy stał się szeroko stosowany płatność za czas pracować ze znormalizowanym zadaniem lub płacą za pracę na akord. Pracownikowi lub zespołowi przypisuje się skład i zakres pracy, która musi być wykonywana przez określony czas w ramach pracy płatnej na czas zgodnie z wymaganiami dotyczącymi jakości produktów (prac).

Mieszane systemy płac syntetyzują główne zalety płac czasowych i akordowych i zapewniają elastyczne powiązanie płac przedsiębiorstwa i pracownicy indywidualni. Takie systemy są obecnie dostępne beztaryfowo.

Z empirycznego przeglądu form wynagradzania wynika, że ​​może ono być sprawiedliwe, oparte na podstawowych wymaganiach stawianych systemom zachęt materialnych, które powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika, elastyczne (pozwalające na natychmiastowe zachęcenie do każdego pozytywnego wyniku pracy), ekonomicznie i psychologicznie uzasadnione pod względem wielkości i czasu wypłat („rzadziej” lub „częściej – rzadziej”), poprawne z punktu widzenia ich postrzegania przez pracowników, zwiększające indywidualne i grupowe zainteresowania” związane z prywatnymi i ogólne wyniki pracy. Każdy powinien widzieć „przejrzystość” systemu bodźców materialnych: do czego mogą prowadzić jego błędy i do czego prowadzą sukcesy.

stymulacja moralna.

Istnieją dwa rodzaje stymulacji moralnej - moralno-materialnej i moralno-psychologicznej.

Bodźce materialne i społeczne.

-stworzenie niezbędnych warunków dla wysoko wydajnej pracy. Warunki te obejmują: optymalną organizację miejsca pracy, brak rozpraszających hałasów (zwłaszcza monotonnych), wystarczające oświetlenie, tempo, godziny pracy itp. Chociaż zawsze podejmowano próby ujednolicenia warunków pracy, w wyniku wielu Praca badawcza okazało się, że np. idealne miejsce pracy nie istnieje. Weźmy następujący przykład. Dwóch młodych tokarzy Viktor B. i Alexander S. pracowało w stowarzyszeniu Electrosila. Miejsce pracy zamknięty, skoncentrowany Alexander S. został zorganizowany zgodnie ze wszystkimi zasadami NIE: wszystko jest pod ręką, bez zbędnych ruchów. Zupełnie inny obraz przedstawiało miejsce pracy Viktora B.: detale na pulpicie kilka kroków od maszyny, gotowe detale na szafce narzędziowej po drugiej stronie. Ponadto Wiktor B. Często zostawiał swoją maszynę w godzinach pracy, chodził po sklepie, rozmawiał z towarzyszami, pomagał im. Mimo to wykonywał pracę planową tak samo jak Aleksander S. Gdyby Wiktor został umieszczony w miejscu pracy zorganizowanym zgodnie z zasadą ekonomii ruchu, z pewnością by się znudził, a to negatywnie wpłynęłoby na jego produktywność. Okazuje się, że idealne miejsce pracy z punktu widzenia ogólnych zasad NOT nie zaspokaja potrzeby nowych wrażeń, wzmożonej aktywności ruchowej, która pojawia się w wyniku dużej ruchliwości procesów nerwowych.

Możliwość odejścia od monotonii do ciekawszego, twórczego, sensownego procesu pracy.

Jedni rozumieją monotonię jako obiektywną cechę samego procesu pracy, inni zaś jedynie stan psychiczny człowieka, który jest konsekwencją monotonii pracy.

Bodźce moralne i psychologiczne.

Osiągnięcie. Potrzeba osiągnięć jest definiowana jako potrzeba sukcesu w konkurencji, mierzona osobistym wkładem pracy. Wysoka jakość. Zachęty do osiągania sukcesów mogą pochodzić z oferowania ludziom możliwości wykonywania pracy w rosnącej przestrzeni, w celu wykorzystania ich umiejętności i zdolności.

Wyznanie. Uznanie jest jednym z najsilniejszych bodźców. Ludzie muszą wiedzieć nie tylko, jak dobrze osiągnęli swoje cele lub wykonali swoją pracę, ale także, że ich osiągnięcia są odpowiednio oceniane.

Z drugiej strony pochwała powinna być na czasie, a pochwała powinna wiązać się z konkretnymi osiągnięciami. I to nie jedyna forma uznania. Nagrody pieniężne, zwłaszcza premie związane z osiągnięciami, przyznawane natychmiast po osiągnięciu wyniku, lub wyraźne dowody uznania połączone z konkretnymi premiami, są ważnymi sposobami wzajemnego wzmacniania się procesów nagradzania pieniężnego i niepieniężnego. Istnieją inne formy uznania, takie jak nagrody za długoletnią pracę, różnego rodzaju symbole urzędu, coroczny urlop i podróże zagraniczne, z których wszystkie mogą być częścią ogólnego systemu nagród.

Osobiste uznanie oznacza, że ​​szczególnie wyróżnieni pracownicy zostaną odnotowani w specjalnych raportach dla najwyższego kierownictwa organizacji. Można je osobiście przedstawić szefowi. Takim pracownikom z okazji świąt i rocznic administracja osobiście gratuluje.

Wpływ. Motywem dla ludzi może być pragnienie władzy. Badanie przeprowadzone przez Davida McLelanda wykazało, że wraz z potrzebą osiągnięć, potrzeba władzy była główną siłą napędową przywódców, chociaż potrzeba „zaangażowania”, tj. w ciepłych, przyjaznych stosunkach z innymi uczestnikami pracy zawsze miała miejsce. Organizacja, poprzez swoją politykę zaangażowania, tworzy zachęty, umieszczając ludzi w sytuacjach, w których ich poglądy mogą być wyrażane, słyszane i podejmowane. To kolejny aspekt delegowania władzy.

ROZDZIAŁ 2: FORMY ORGANIZACJI ZACHĘT

Forma organizacji zachęt rozumiana jest jako sposób wzajemnego powiązania wyników wydajności i zachęt. Te formy można odróżnić: różne znaki. W szczególności:

W zależności od stopnia świadomości obiektu zarządzania na temat związku między wydajnością a bodźcami, istnieją antycypacyjne i wzmacniające formy stymulacji;

Biorąc pod uwagę wynik działania przy ustalaniu zachęty: zbiorowej i indywidualnej;

Uwzględniając odchylenie wyniku działania od normy: pozytywne (oceniane jest tylko osiągnięcie lub przekroczenie normy) i negatywne (oceniane jest negatywne odchylenie od normy);

Przez przerwę w czasie między wynikiem a otrzymaniem bodźca: natychmiastowej (gdy nie ma odroczenia), aktualnej (motywacja jest opóźniona w stosunku do wyniku nawet o rok) i perspektywicznej (zniżka jest przyznawana w ciągu roku od osiągnięty wynik);

W zależności od stopnia i charakteru specyfiki warunków uzyskania zachęty: ogólne (nie ma szczegółowości w ocenie wyników), referencyjne (zapewnia się premię za osiągnięcie z góry określonego wyniku), konkurencyjne (zależne od miejsce zajęte).

W klasyfikacji form motywacyjnych można wyróżnić inne zasady, ale wymienione mają największe znaczenie praktyczne. Spośród wszystkich wymienionych form stymulacji skupmy się na pierwszej z powyższych – formach wiodących i wzmacniających. Właściwie wszystkie formy w czystej postaci nie są używane, ale są używane w sposób złożony. Zaletą zaawansowanej formy jest: możliwość uzyskania szybkiego efektu stymulującego. Jej wadą jest konieczność tworzenia szczegółowych systemów pomiaru oceny pracy, co jest praktycznie niemożliwe do wdrożenia dla wielu rodzajów działalności. Ponadto przy tej formie przedmiot stymulacji jest wyobcowany z działania i jego wyników, w wyniku czego powstają instrumentalne motywy zachowań pracowniczych, dochodzi do konfliktu między długiem a zyskiem, oszustwem, dopiskami itp. (na przykład , pracownik akordowy będzie starał się produkować tylko drogie części i ignoruje tanie itp. .d.).

Wzmacniająca forma organizacji zachęt nie jest w stanie, bez użycia innych dźwigni, dać szybkiego efektu stymulującego. Przeznaczony jest do wielocyklicznego charakteru procesu stymulacji. Ta forma zachęty nie wymaga opracowania specjalnych ram regulacyjnych dla zachęt, sprawia, że ​​cała praca jest równoważna, przenosi nacisk na końcowe wyniki, osiągnięcie ostatecznych celów. Jest skuteczny tam, gdzie niemożliwe jest wyrażenie wyników w sposób formalny (na przykład w działaniach związanych z działalnością charytatywną).

To właśnie wzmacniająca forma bodźców staje się dominująca we współczesnych warunkach, choć tam, gdzie jest to ekonomicznie uzasadnione, można również zastosować wiodącą formę bodźców.

Wiodąca stymulacja - przy wiodącej formie organizowania stymulacji obraz jest mniej lub bardziej wyraźny. Działa prosty i znajomy schemat handlu. Osoba ocenia proponowaną nagrodę pod kątem jej treści i objętości, waży złożoność, złożoność, nieprzyjemność, niebezpieczeństwo itp. niezbędne czynności i zgadza się lub nie zgadza się z ofertą. W wyniku negocjacji możliwe jest osiągnięcie kompromisowego rozwiązania, gdy obie strony są zadowolone ze stosunku zysków i strat w tej transakcji. Zwróćmy tu uwagę na to, że prawo do targowania się w takiej sytuacji przyznaje wykonawcy „z własnej ręki” przez szefa. Ten ostatni sam oferuje zachętę przed realizacją działań, dlatego niezadowolenie menedżera, które często pojawia się w takiej sytuacji, polega na tym, że podwładni zaczynają targować się o płace, „wykazują nieodpowiedzialność”, „gorliwe nastroje”, „nie wchodzą na stanowisko przedsiębiorstwa” itp. itp. nieuzasadnione, ponieważ zostało zaprogramowane przez samego lidera, wybierając formę motywacji. Jeśli początkowo skupiłeś się na bodźcu, a nie na znaczeniu i treści działania, przygotuj się na targowanie się.

W przypadku braku możliwości osiągnięcia kompromisu, tj. gdy wykonawcy nie są usatysfakcjonowani stosunkiem przyszłych kosztów pracy i wysokością wynagrodzenia, menedżer musi uciekać się do ostrzejszych środków motywacyjnych – wykorzystując swoje administracyjne prawo do żądania wykonania zadania, grożenia sankcjami, tj. włącz mechanizm przymusu W warunkach zorganizowanej aktywności zawodowej motywacja przymusowa jest naturalnym najbliższym sąsiadem bodźców wyprzedzających w systemie środków motywacyjnych. Jest on uwzględniany, gdy wymiana proponowana przez lidera zostanie oceniona przez wykonawców jako nierównoważna i nie dobrowolnie się na nią zgadzają.

Stymulacja wzmacniająca – trudniej zrozumieć, co dzieje się w umyśle i duszy pracownika w systemie stymulacji wzmacniającej. Oczywiste jest, że otrzymawszy zachętę po dobrze wykonanej pracy, osoba czuje się usatysfakcjonowana. Zachęcanie działa jako akt oceny sukcesu działania, doceniając profesjonalizm i pracowitość pracownika. Może czuć z siebie dumę, odczuwać satysfakcję. Podwyższony nastrój może zachęcić go do jeszcze lepszej pracy w przyszłości. Niewątpliwie również, że potrafi wyciągnąć wnioski o opłacalności dobrej pracy w danym przedsiębiorstwie i na danym stanowisku pracy. W rzeczywistości stymulacja według schematu wzmocnienia jest przeznaczona dla tych dwóch efektów.

Ale w następnym kroku pracownik może zacząć oceniać zachętę pod kątem jej zgodności z poniesionymi wysiłkami, tj. przeprowadzaj obliczenia podobne do tych, które wykonuje się w sytuacji zaawansowanych zachęt i wyciągaj wnioski dotyczące słuszności lub niesprawiedliwości zachęty. W zależności od wyników tych porównań, osoba będzie usatysfakcjonowana zachętą lub doświadczy smutku i rozczarowania.

Jak widać, bodźce wzmacniające są bardziej niepewne i kłopotliwe dla lidera, wymagają indywidualnego podejścia do podwładnych i więcej czasu.

1 FORMY I SPOSOBY ZACHĘT

Porównanie form organizacji bodźców, w przeciwieństwie do nich, bodźce proaktywne są bardziej efektywne, mają wyraźną orientację na cel i prawdopodobnie dlatego są preferowane przez wielu menedżerów. Ma jednak poważną wadę – zastępuje przeznaczenie obiektu kontrolnego. Zamiast prowadzić biznes w związku z jego obiektywną koniecznością (o której decyduje zastosowana technologia produkcji produktu lub usługi), skupia się na uzyskaniu zachęty, korzyści. Bodźce antycypacyjne dokonują tego aktu reorientacji tych, którzy nie są jeszcze zarażeni bakcylem rzekomo naturalnego poszukiwania własnej korzyści w sytuacji pracy. Konsoliduje, legitymizuje tę orientację dla tych, którzy już są jej nosicielami. To właśnie pozwoliło R. Spregerowi stwierdzić, że każda stymulacja jest aktem demotywacji.

Warunki aplikacji

Każdy z bodźców antycypacyjnych i wzmacniających ma swoje zalety i wady, a zatem ma swoje własne obszary efektywnego wykorzystania.

Zalety

Wiodąca stymulacja

1. Możliwe jasne zasady konstrukcji
2. Jasna orientacja na cel
3. Możliwość dostosowania do jednorazowych działań
4. Możliwy natychmiastowy efekt stymulujący

Wzmocnienie zachęty

1. Nie wymaga opracowania sformalizowanych ram regulacyjnych (przepisy dotyczące zachęt)
2. Sprawia, że ​​praca jest jednakowo opłacalna, przenosi punkt ciężkości z opłacalności pracy na ich znaczenie, potrzebę
3. Potrafi kształtować niealienowane zachowania, terminalne motywy, twórcze podejście do pracy
4. Bardziej ekonomiczne niż zaawansowana stymulacja.

Wady

Wiodąca stymulacja

1. Wymaga opracowania szczegółowego systemu pomiaru i oceny wyników pracy, opracowania szczegółowych przepisów dotyczących zachęt
2. Stwarza problem różnorodności w pracy
3. Ustala rozbieżność między celami obiektu a przedmiotem zarządzania i upoważnia do negocjacji między nimi nad poziomem bodźców
4. Ukierunkowuje pracowników na własny interes, wzmacnia kompleks „zatrudnienia”
5. Rozwija instrumentalne motywy działania
6. Prowokuje konflikt między długiem a zyskiem
7. Prowokuje do oszustwa, dopisków itp.

Wzmocnienie zachęty

1. Nie daje szybki efekt
2. Zaprojektowany do wielozadaniowości
3. Pokazuje więcej wysokie wymagania do motywacyjnego stylu lidera

Oczywiście takie różnice w formach organizacji zachęt determinują warunki ich skutecznego stosowania.

warunki efektywnego użytkowania.

Stymulacja antycypacyjna jest skuteczna, gdy występuje:

1. Jednoznaczny pomiar wyników pracy
2. Pracownicy są nastawieni wyłącznie na zarobki
3. Niski wpływ pracowników na proces pracy (automatyzacja, linia montażowa itp.)
4. Prosta/monotonna/trudna/brudna/nieatrakcyjna praca

Przejścia między formami stymulacji.

Oczywiście nie ma nieprzekraczalnej przepaści między bodźcami antycypacyjnymi a wzmacniającymi. Jeśli przyjrzysz się bliżej istocie problemu, możesz się domyślić, że wzmacniające bodźce mogą stopniowo przekształcić się w formę antycypacyjną, a zatem możliwe jest stopniowe przejście z antycypacyjnej formy organizacji motywacyjnej do wzmacniającej.

Ciągle powtarzane zachęcanie do jednej rzeczy za te same działania lub rezultaty prowadzi do tego, że sprawia, że ​​pracownik jest coraz bardziej obojętny na inne aspekty działalności. Niejako rozszyfrowuje schemat, z jakim menedżer podchodzi do oceny swojej pracy i zaczyna bardziej skupiać się na możliwości uzyskania korzyści w coraz prostszy sposób. Jego motywacja staje się podobna do motywacji ludzi w oficjalnie tworzonym systemie zaawansowanych zachęt (na przykład z systemem akordowym), mimo że formalnie nie jest tworzony.

Podsumowując, zauważamy, że różne formy wymiany społecznej leżą u podstaw wiodących, wzmacniających i przejściowych form organizacji zachęt. Ale ten temat zastuzhaet oddzielna rozmowa.

2 METODY MOTYWACYJNE

Zrozumienie procesu stymulacji pracy (motywacji) i sposobu, w jaki jednostki dokonują wyborów w procesie organizowania zachowań własnych lub grupowych, pozwala wypracować bardziej efektywny system wpływu na nie ze strony lidera. W związku z tym wskazane jest bardziej szczegółowe zastanowienie się nad charakterystycznymi cechami postaw motywacyjnych pracowników, metodami wpływania i regulowania zachowań jednostek zgodnie z celami organizacji.

Szczególną uwagę należy zwrócić na związek między zadowoleniem pracowników: pracą a wydajnością ich pracy, z uwzględnieniem kryteriów efektywności organizacji i grupy, a także zbadać strukturę motywacyjną nowoczesnej organizacji, rolę pieniądze jako czynnik stymulujący.

Metody zachęt ekonomicznych dla pracowników w celu doskonalenia systemu zachęt dla całego personelu:

-bezpośredni i ścisły związek z osiągniętym sukcesem w postaci przychodu ze wzrostu zysku, wyrażony w procentach na każdego pracownika w organizacji;

-wcześniej uzgodnione zasady, nagrody za przekroczenie planu, wprowadzone do systemu księgowego;

brak „pułapu” dla składek opartych na podziale zysków;

zgodność wynagrodzenia z realnym wkładem pracownika w powodzenie konkretnego projektu;

ograniczenie wynagrodzeń zasadniczych dla kadry kierowniczej Najwyższy poziom;

sztywny system premiowania, który obejmuje tylko trzy kategorie oceny pracy dla każdego pracownika (dobry, zadowalający, słaby), ocena wydajności;

każda nagroda wręczana jest przez bezpośredniego przełożonego wraz z rozmową i gratulacjami;

z pracownikami, którzy nie otrzymali premii, rozmowa o podstawach pozbawienia premii jest obowiązkowa i prywatna;

nie powinno być płatności niezależnych od wyników;

lepiej w ogóle nikogo nie nagradzać;

źli pracownicy nie mogą być w żadnym wypadku i w żaden sposób nagradzani;

-nigdy nie należy karać finansowo pracowników, którzy popełnili błędy z winy kierownictwa, nawet w dniach kryzysu.

-Jeśli pracownik wykona doskonałą pracę na swojej stronie, powinien zostać nagrodzony.

Zgodnie z teorią A. Maslowa ekonomiczne metody motywowania pracowników działają z: świetne zwroty do pewnego czasu, wtedy, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone, następuje „kolejność” zaspokajania potrzeb społecznych. Dlatego do skutecznej motywacji nie wystarczą same ekonomiczne metody stymulacji. Należy wprowadzić metody organizacyjno-administracyjne i społeczno-psychologiczne.

Biorąc pod uwagę obecną kulturę organizacyjną i styl przywództwa, następujące metody organizacyjno-administracyjne są najskuteczniejszymi i akceptowanymi w stymulowaniu pracowników firmy:

1.wdrażanie wpływu kierowniczego na podwładnych poprzez codzienne operacyjne wsparcie skoordynowanej pracy wszystkich działów i służb zarządczych;

2.postępowanie dyscyplinarne, które polega na ustaleniu odpowiedzialności (materialnej, administracyjnej, moralnej i karnej) i jej praktycznej realizacji.

W celu doskonalenia systemu motywacyjnego wskazane jest również wykorzystanie znanych metod o charakterze społeczno-psychologicznym:

1.regulacja społeczna - wymiana doświadczeń, realizowana poprzez ciągłe „przenoszenie” członków zespołów funkcjonalnych z jednego projektu do drugiego, krytyka;

2.regulacja społeczna – tworzenie regulacji wewnętrznych;

.planowanie społeczne – poprawa podstaw rozwoju i organizacji pracy oraz zarządzania;

.stymulacja moralna pracowników, którzy osiągnęli najlepsze wyniki w pracy;

.humanizacja pracy - tworzenie warunków pracy mających korzystny wpływ na psychikę pracownika (warunki sanitarno-higieniczne, ergonomiczne zasady organizowania pracy, eliminacja monotonii pracy, stosowanie oddziaływań psychologicznych).

WNIOSEK

Motyw jest produktem spotkania „zewnętrznego” (bodźca) i „wewnętrznego” (system potrzeb lub motywów, które rozwinęły się w przeszłości) lub, jak mówią psychologowie, motywem jest zobiektywizowana potrzeba. W tym sensie każda motywacja jest niematerialna, nawet jeśli zrodziła się ze spotkania z bardzo istotnym bodźcem materialnym. Można to wyrazić prostym wzorem

bodziec + potrzeba = motyw

Można też powiedzieć o bodźcu, że są to narzędzia, które powodują działanie określonych motywów. Zachęty to niektóre przedmioty, działania innych osób, nośniki obowiązków i możliwości, wszystko, co można zaoferować osobie jako rekompensatę za jej działania lub to, co chciałby uzyskać w wyniku określonych działań.

Zachęty zasadniczo różnią się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja jest środkiem, za pomocą którego można realizować motywację. Im wyższy poziom rozwoju relacji międzyludzkich w organizacji, tym rzadziej zachęty są wykorzystywane jako narzędzie do zarządzania ludźmi.

Stymulacja to wykorzystanie zachęt w stosunku do osoby do wpływania na jej wysiłki, wysiłki, poświęcenie w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją oraz uwzględnienie odpowiednich motywów.

Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania nim.

BIBLIOGRAFIA

1.Andreev V.V. Problemy motywacji menedżerów i specjalistów w przedsiębiorstwach przemysłowych Zarządzanie personelem. _ 2010._ №10.

2.Ilyin E.P. Motywacja i motywy - Petersburg: Piotr, 2010.

3.Popow S.G. Zarządzanie personelem: Podręcznik. M.: Os-89, 2006

4.Zarządzanie personelem / Pod. Wyd. T.Yu. Bazarow. M., 2009

.Zarządzanie personelem / Podręcznik dla uczelni / E.A. Aksenova, T.Yu. Bazarow. M., 2008

6.Travin V.V., Diatlov V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. - M.: 2008.

.Genkin B.M. Podstawy zarządzania personelem - M., 2008-393

.Zarządzanie personelem / wyd. V.A. Spivak 2009

9.Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / wyd. I JA. Kibanowa M: 2008

.Zarządzanie personelem organizacji - / wyd. I JA. Kibanova M:INFRA-M 2008

11.Solomanidina T.O., Solomanidina V.G. Motywacja aktywności zawodowej personelu. - M.: „Dziennik” Zarządzanie personelem”, 2006 r. - 278 s.

12.Smirnov E. A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2007. - 166 s.

13.Zarządzanie personelem. Podręcznik pod redakcją T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - Moskwa: Banki i giełdy, UNITI, 2007.

14.Szachowa W.A., Shapiro S.A. „Motywacja do pracy”. - Instruktaż. Moskwa: Vershina LLC. 2009r. - 224p.

.Cwietajew W.M. Zarządzanie personelem - Petersburg: Piotr, 2008.

16.Sprenger R. Mity motywacji. Wyjścia z impasu / Tłumaczenie z tego. - Kaługa: „Wiedza duchowa”, 2006.- 296 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Możliwe jest pełnienie funkcji motywowania personelu do pracy, pomimo złożoności, w następujących obszarach:

Praca na rzecz poprawy materialnego wynagrodzenia pracowników (zachęty materialne);

Opracowywanie i wdrażanie systemów i środków moralnych zachęt do pracy;

Tworzenie warunków dla atrakcyjności, zainteresowania pracą, estetyki miejsca pracy i czynności pracowniczych;

Gwarantowane zatrudnienie, kariera biznesowa, rozwój osobisty i możliwości uczenia się;

Zarządzanie sensem działania, demonstrowanie znaczenia wykonywanej pracy.

Oprócz powyższego kierownik musi ocenić stopień partycypacji w pracy każdego pracownika lub grupy.

Istnieje kilka sposobów nagradzania ludzi za ich pracę.

1. Wynagrodzenie materialne za intensywniejszą pracę i lepszą jej jakość, niezależnie od stażu pracy pracownika w różnych formach.

2. Jednorazowe wynagrodzenie pieniężne za wykonanie prac naukowych i inżynierskich w momencie ich wprowadzenia do produkcji (premie).

3. Awans na stanowiska, rangi, które najlepiej odpowiadają możliwościom pracownika.

4. Zachęcanie do czasu wolnego lub umożliwienie pracownikowi samodzielnego zaplanowania dnia pracy, co prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

5. Publiczne i osobiste uznanie zasług pracownika poprzez nagrody, podziękowania, dyplomy, prasę, radio, telewizję. Pochwała w odpowiedniej formie, zaufanie, zapewnienie korzyści i przywilejów za najlepszą pracę.

Cały „zestaw” tych zachęt do pracy powinien być publiczny, znany wszystkim pracownikom i naprawdę zasłużony. W praktyce biznesowej, mówiąc o takim sposobie wynagradzania jak pieniądze, należy zauważyć, że jest to symbol sukcesu. Formy zachęt pieniężnych mogą być różne: podwyżki płac, premie, udział w zyskach firmy. Ogromne znaczenie ma organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Organizacja wynagrodzeń odbywa się za pomocą standardów, systemu taryfowego, form i systemów wynagrodzeń itp. System taryfowy to zestaw norm, które określają zróżnicowanie wynagrodzeń, formy wynagrodzeń i specyfikę branży. Formy i systemy płac - sposób jej obliczania w zależności od warunków organizacyjnych produkcji i wyników pracy.

Istnieje wiele systemów płac, zwłaszcza akordowych. Wymieńmy dwa:

1. System regresywny na akord lub „system podziału premii”. W tym systemie płace rosną wolniej niż produkcja.

2. System racjonowania dziennej produkcji. W zależności od poziomu produkcji wypłacane są różne stawki. Wśród systemów premiowych coraz bardziej rozpowszechniony staje się system SCANLON, oparty na z góry określonym normatywnym udziale bezpośrednich kosztów pracy w całkowitym koszcie warunkowo produkcji netto (wartość dodana przez wypracowanie). W przypadku pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i oszczędności na wynagrodzeniach powstaje fundusz premiowy. 25% tych oszczędności trafia do funduszu rezerwowego, a reszta jest rozdzielana między pracowników. Wariantem tego systemu jest tzw. ogólna formuła współczynnikowa, oparta na udziale kosztów pracy w wolumenie sprzedaży. Zwykle wskaźnik ten jest w przedsiębiorstwach stosunkowo stabilny. Za pomocą tego współczynnika określane są dopuszczalne koszty wynagrodzeń. Jeżeli rzeczywisty koszt wynagrodzeń jest mniejszy, to wynikające z tego oszczędności wypłacane są w formie premii. W systemie Rucker wielkość funduszu premiowego określana jest jako udział w produkcji netto. Wśród mechanizmów motywacji do aktywności zawodowej szeroko stosowane są formy premii zbiorowych, które obecnie uznawane są za najlepsze. Takich form jest wiele, ale można je sprowadzić do trzech głównych odmian:

1. System partycypacji w podziale zysków (udział zysków przeznaczany na premie jest z góry określony).

2. System partycypacji w wynikach przedsiębiorstwa.

3. System dywidend (podział zysków). System partycypacji w podziale zysków nie jest wyraźnie stymulujący, co ogranicza jego rozprzestrzenianie się. Faktem jest, że kwota zysku jest wynikiem wszystkich działań handlowych przedsiębiorstwa i zależy od wielkości obrotu, stanu rynku sprzedaży, warunków rynkowych, poziomu cen i innych czynników, a nie tylko od działalności produkcyjnej. Systemy partycypacji w wynikach działalności przedsiębiorstwa oparte są na określonych wskaźnikach, premie są wypłacane w wyniku oszczędności kosztów, wzrostu produkcji lub poprawy innych wskaźników produkcyjnych. System dywidendowy jest hybrydą dwóch pierwszych odmian, biorąc pod uwagę wyniki działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstw. Dzięki temu jest znacznie bardziej elastyczny i rozszerza możliwości aplikacji. W wielu dzisiejszych firmach komercyjnych, po przejęciu angielskiego doświadczenia, stosuje się zachęty finansowe w: różne rodzaje- nagradzają cennymi upominkami i bonami turystycznymi. Postępowanie o przyznanie nagrody odbywa się zgodnie z osiągniętym sukcesem: w zakładach pracy, na imprezach i uroczystościach publicznych. Pozwala to na popularyzację osiągnięć w dziedzinie zwiększania efektywności pracy, jej walorów, które wcześniej pozostawały niezauważone.

Nowoczesne rodzaje zachęt pracowniczych w przedsiębiorstwach biznesowych

Wynagrodzenie (nominalne) - (akord, czas, wynagrodzenie) oraz dodatkowe (premie, dodatki, dopłaty, odszkodowania itp.). Płace realne - a) wzrost stawek celnych; b) wprowadzenie wypłat odszkodowań; c) indeksacja zgodnie z inflacją. Bonusy - jednorazowe wypłaty z zysków organizacji (wynagrodzenia, premie). Rodzaje premii: za brak nieobecności, eksport, za zasługi, za staż pracy, cel. Udział w zyskach – ustalany jest udział w zyskach, z którego tworzony jest fundusz motywacyjny; udział ten zależy od rangi kierownika w hierarchii i jest ustalany jako procent jego dochodu (wynagrodzenia zasadniczego). Udział w kapitale zakładowym - zakup akcji organizacji (JSC) i odbiór dywidendy. Dodatkowe plany płatności – prezenty dla organizacji, dofinansowanie wydatków służbowych i osobistych związanych z pracą, podróżami służbowymi. Zapłata kosztów transportu lub utrzymania własnym transportem. Fundusze oszczędnościowe, w tym preferencyjne systemy oszczędnościowe. Gastronomia - dopłaty do żywności. Sprzedaż towarów wyprodukowanych przez organizację lub uzyskanych w trybie barterowym - przydział środków na zniżkę na sprzedaż tych towarów. Programy stypendialne – alokacja środków na edukację (pokrywanie kosztów kształcenia po stronie). Stypendium na opłacenie studiów (na uczelni, za granicą).

Programy szkolenia personelu – pokrywające koszty organizacji szkolenia (przekwalifikowania, szkolenia zaawansowane). Uczelnia korporacyjna do bezpłatnego szkolenia personelu w firmie. Wykonanie pomoc finansowa w czasie hospitalizacji bezpłatny bilet do sanatorium, domu opieki. Programy budownictwa mieszkaniowego - alokacja środków na własną budowę mieszkań lub budowę na warunkach udziałowych. Programy związane z wychowaniem i edukacją dzieci - przydział środków na organizację edukacji przedszkolnej i szkolnej (uczelnianej) dzieci, wnuków pracowników organizacji; imienne stypendia. Płatny przedłużony urlop. Programy imprez sportowych, kulturalnych i turystycznych, wyjazdy na koszt organizacji. Elastyczne płatności socjalne - organizacja ustala specjalną kwotę na „nabycie” niezbędnych świadczeń i usług. Ubezpieczenie na życie - ubezpieczenie na koszt organizacji życia pracownika i za symboliczną odliczenie - członkowie jego rodziny. Programy Świadczeń z tytułu Inwalidztwa – pokrywają koszty czasowej niezdolności do pracy. Udzielanie pomocy finansowej podczas hospitalizacji. Programy stomatologiczne. Ubezpieczenie zdrowotne – zarówno dla samych pracowników, jak i ich rodzin. Świadczenia i odszkodowania niezwiązane z wynikami (o charakterze standardowym), tzw. „złote spadochrony” – premie i wypłaty, wynagrodzenie dodatkowe, odszkodowania długoterminowe, wypłaty emerytur itp. – dla wyższej kadry kierowniczej.

Składki na fundusz emerytalny. Programy pomocy dla pracowników używających alkoholu, narkotyków, nosicieli wirusa AIDS. Stowarzyszenia dla uzyskania kredytów - preferencyjne kredyty na budownictwo mieszkaniowe, zakup towarów i usług. Płatny obiad dla rodziny w restauracji itp.

wnioski: Motywacyjny mechanizm wynagradzania w praktyce organizacji, zwłaszcza komercyjnych, odgrywa dużą rolę, jednak:

Badania pokazują, że stały wzrost poziomu wynagrodzeń nie przyczynia się zarówno do utrzymania aktywności zawodowej na wymaganym poziomie, jak i do wzrostu wydajności pracy;

Zastosowanie tej metody może być przydatne w osiąganiu krótkoterminowych wzrostów wydajności pracy;

Ostatecznie istnieje pewne uzależnienie od tego rodzaju ekspozycji;

Zapotrzebowanie na pieniądze będzie rosło wśród ludzi do pewnego limitu, w zależności od standardu życia;

W odniesieniu do poprzedniej kwestii priorytetem stają się mechanizmy stymulacji moralnej.

Mechanizmy moralnej stymulacji aktywności zawodowej Ważnym mechanizmem motywowania do aktywności zawodowej jest taki sposób wynagradzania jak uznanie. Wielką satysfakcję daje człowiekowi publiczne uznanie, gdy jego praca jest celebrowana w obecności innych członków zespołu. To także awans, ranga, otrzymanie nagrody.

Kolejnym mechanizmem motywacyjnym jest wolność. Dla niektórych osób stały monitoring i opieka jest tylko przeszkodą w pracy. Jeśli taka osoba poradzi sobie z pracą, może mieć większą swobodę, na przykład pozwalając na wykonanie części pracy w domu. Wiele firm wprowadza teraz nowy rodzaj harmonogramu pracy (elastyczny), taki jak harmonogram rozłożony naprzemiennie, który umożliwia zmianę czasu rozpoczęcia i zakończenia, ale nadal wymaga pracy w pełnym wymiarze godzin. Dzień zmienny to harmonogram, w którym dozwolona jest zmiana długości dnia roboczego. Elastyczne rozmieszczenie pozwala na zmianę nie tylko godzin, ale także miejsca pracy – możesz pracować w domu, w oddziałach, w biurach internetowych. Perspektywa to kolejny mechanizm motywacyjny. Kariera, awans zawodowy lub nowa, trudniejsza i odpowiedzialna praca z odpowiednim wynagrodzeniem to ważna nagroda dla wielu pracowników, zwłaszcza mężczyzn i młodych energicznych kobiet. Mechanizmy zaspokajania potrzeb najwyższego poziomu (wg R. V. Kishikova) Potrzeby społeczeństwa:

Daj podwładnym pracę, która umożliwi im komunikację;

Stwórz ducha zespołowego w miejscu pracy;

Organizuj okresowe spotkania z podwładnymi;

Nie próbuj niszczyć nieformalnych grup, które powstały, jeśli nie przynoszą one realnych szkód organizacji;

Stwórz warunki do społecznej aktywności podwładnych poza organizacją.

Potrzeby szacunku:

Zaoferuj podwładnym bardziej sensowną pracę;

Przekaż im pozytywną informację zwrotną na temat osiągniętych wyników;

Doceniać i zachęcać wyniki osiągane przez podwładnych;

Zaangażuj podwładnych w ustalanie celów i podejmowanie decyzji;

Deleguj dodatkowe prawa i uprawnienia na podwładnych;

Awansuj podwładnych w szeregach;

Zapewnij szkolenie i przekwalifikowanie w celu poprawy kompetencji.

Potrzeby wyrażania siebie:

Daj podwładnym możliwości rozwoju i uwolnienia ich potencjału;

Daj podwładnym trudną i ważną pracę, która wymaga ich pełnego poświęcenia;

Zachęcaj i rozwijaj się z podwładnymi Umiejętności twórcze. Poprawa warunków pracy jest uważana przez wielu pracowników za mechanizm motywacyjny. Na etapie przejścia na rynek wzrasta znaczenie warunków pracy jako jednej z najważniejszych potrzeb człowieka. Warunki pracy, działając nie tylko jako potrzeba, ale także jako motyw zachęcający do pracy z pewnym zwrotem, mogą być zarówno czynnikiem, jak i konsekwencją wydajności pracy i jej efektywności. pracujący długi czas w niezadowalających warunkach sanitarno-higienicznych osoba nie wie jak i nie chce odpowiednio zorganizować swojego miejsca pracy. Istnieje japońskie doświadczenie, w którym pracownicy, którzy utrzymują swoje miejsce pracy w porządku, mają wzrost o 10% część taryfowa ich zarobki.

WYŻSZA EDUKACJA

seria powstała w 1996 roku.

I JA. KIBANOW, I.A. Batkajewa, E.A. MITROFANOVA, M.V. ŁOWCZEWA

MOTYWACJA I STYMULACJA PRACY

Pod redakcją doktora nauk ekonomicznych, profesora A.Ya. Kibanowa

Edukacyjne i metodyczne stowarzyszenie rosyjskich uniwersytetów na rzecz edukacji w zakresie zarządzania jako podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących w specjalnościach „Zarządzanie organizacją”, „Zarządzanie personelem”

Moskwa INFRA-M 2010

Recenzenci:

Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej. G.V. Plechanow;

POŁUDNIE. Odegov, szef Wydział, Czczony Pracownik Nauki Federacji Rosyjskiej, doktor nauk ekonomicznych. Nauki,

A.F. Zubkowa, Honorowy Ekonomista Federacji Rosyjskiej, prof.

Kibanov A. Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V.

KZ8 Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - M.: INFRA-M, 2010r. - 524 s. - (Wyższa edukacja).

JSBN 978-5-16-003544-4

331.2(075.8) 65,2/4-6ya73 K38

UDC BBK

Podręcznik przedstawia podstawy teoretyczne, cechy motywacji i stymulacji na różnych etapach koło życia organizacje. Rozważa się proces powstawania, klasyfikację motywów i czynników wpływających na motywację aktywności zawodowej, mechanizm powstawania motywacyjnego rdzenia personelu organizacji. Zakres tematyczny: klasyfikacja bodźców; kierunki stymulacji aktywności zawodowej; materialne zachęty pieniężne i niepieniężne; organizacja i regulacja wynagrodzeń, w tym wynagrodzeń dodatkowych i motywacyjnych, niematerialna stymulacja aktywności zawodowej. Ujawniono istotę i technologię procesu tworzenia i zarządzania systemem motywacji i stymulowania aktywności zawodowej.

Podręcznik przeznaczony jest dla studentów uczelni ekonomicznych, a także dla doktorantów, doktorantów, nauczycieli, studentów dodatkowych kształcenie zawodowe; może być przydatny dla szefów organizacji, pracowników służb zarządzania personelem.

BBK 65.2/4-6ya73

Poświęcony 20. rocznicy powstania pierwszego w kraju wydziału zarządzania personelem na Państwowym Uniwersytecie Zarządzania, który położył podwaliny pod profesjonalne szkolenie specjalistów w dziedzinie zarządzania personelem w Rosji

PRZEDMOWA

Przedmiotem studiów dyscypliny „Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej” jest organizacyjny, ekonomiczny i społeczno-psychologiczny charakter motywów i bodźców, motywacji i stymulacji, ich relacji, interakcji i współzależności w procesie aktywności zawodowej; system bodźców i motywów, które składają się z jednej strony na motywacyjny rdzeń jednostki, az drugiej na motywacyjny rdzeń całego personelu organizacji; mechanizmy motywowania i pobudzania aktywności zawodowej, uruchamiające zarówno materialne, pieniężne i niepieniężne, jak i niematerialne motywy i bodźce; technologia tworzenia systemu motywacji i stymulowania aktywności i organizacji pracy Efektywne zarządzanie ten system.

Zagadnienia motywowania i stymulowania personelu organizacji są kluczowe w nauce o zarządzaniu ludźmi - zarządzaniu personelem. Badania w tym zakresie prowadziło wielu naukowców. Autorzy wyrażają głęboką wdzięczność za pomoc metodologiczną w napisaniu podręcznika dla Ashirova D.A., Babyniny L.S., Belova I.F., Ilyin E.P., Katulsky E.M., Kokin Yu.P., Mazmanova B.G., Solomanidina TO, Shabanova G.P. Yakovlev R.A. i inni.

Teoretyczne problemy motywacji i stymulacji aktywności zawodowej zostały dość głęboko przestudiowane, wiele monografii, podręczników i pomoc naukowa, zgromadził duże doświadczenie metodyczne i praktyczne w zakresie motywowania i aktywizacji w organizacjach z różnych dziedzin działalności i form własności. Mimo to wciąż istnieją niedostatecznie zbadane problemy, których rozwiązanie jest naszym zdaniem utrudnione przez brak niezbędnego systematycznego podejścia w badaniu zagadnień motywacji i stymulowania aktywności zawodowej personelu organizacji.

Niektórzy autorzy, przywiązując dużą wagę do psychologicznych i społecznych aspektów tego zagadnienia, zapominają więc o aspekcie organizacyjnym i ekonomicznym. Czasami pojęcie „stymulacja” zastępowane jest pojęciem „motywacja”, by uniknąć użycia pierwszego pojęcia, lub pojęcie „stymulacja” jest ukryte w pojęciu „motywacja” (czasami odwrotnie), bagatelizując znaczenie jednego ze składników jednego procesu - motywacji i stymulacji. W literaturze specjalistycznej motywacja i stymulacja nie są uważane za składniki jednego systemu. Autorzy czasami nazywają samą motywację systemem, co oznacza motywację i stymulację, ale nie biorą pod uwagę podsystemów i elementów składających się na system, bez których ten system nie istnieje, nie ujawniają swoich powiązań i interakcji. I wreszcie, nie dotykają kwestii organizacji zarządzania systemem motywacji i stymulowania aktywności zawodowej personelu organizacji. Są inne niedociągnięcia i są one uzasadnione, gdyż nauka o zarządzaniu personelem w naszym kraju jest stosunkowo młoda.

Rozwój teoretycznych podstaw motywacji i bodźców znacząco wpłynął na rozwiązanie tych problemów w organizacjach krajowych. Jednak obecnie przedsiębiorstwa i organizacje, które nauczyły się pracować w warunkach rynkowych, nie ukształtowały jeszcze w pełni swoich systemów motywacji i stymulowania aktywności zawodowej.

Autorzy tego podręcznika starali się uwzględnić zauważone niedociągnięcia. W podręczniku motywacja i stymulacja aktywności zawodowej są traktowane jako system składający się z dwóch równoważnych podsystemów: motywacji i stymulacji, które są ze sobą ściśle powiązane, wzajemnie oddziałujące i współzależne. Każdy z tych podsystemów składa się z elementów. Motywacja i stymulacja to jedność dwóch różnych procesów, których interakcja stwarza niezbędne warunki do realizacji procesów pracy i uzyskiwania wyników pracy. Przy takiej interpretacji niedopuszczalne jest wyolbrzymianie roli jednego z procesów i niedocenianie drugiego, a tym bardziej wykluczanie jednego z nich.

Opierając się na uogólnieniu wyników zagranicznych i krajowych badań teoretycznych oraz doświadczeń praktycznych, podręcznik kładzie podwaliny pod motywowanie i stymulowanie aktywności zawodowej personelu organizacji.

Rozdział 1 omawia teorie i koncepcje motywacji i pobudzania aktywności zawodowej; istota fizjologicznych, psychologicznych i społecznych elementów motywacji i stymulacji; aparat terminologiczny, wzajemne powiązania i interakcje pojęć: motywacja, stymulacja, motywacja, motywacja, rdzeń motywacyjny personelu organizacji; miejsce motywacji i stymulacji w systemie zarządzania personelem; wpływ etapów życia organizacji na treść motywacji i stymulacji aktywności zawodowej.

Rozdział 2 podaje funkcje i klasyfikację motywów i potrzeb; rodzaje struktury motywacji i czynniki wpływające na motywację aktywności zawodowej; mechanizmy motywacji i kształtowania motywacyjnego rdzenia personelu organizacji; rozważa się istotę najważniejszych rodzajów motywów udziału personelu w działaniach organizacji.

Rozdział 3 poświęcony jest klasyfikacji bodźców, ujawnieniu istoty materialnych bodźców pieniężnych i niepieniężnych dla aktywności zawodowej. Szczegółowo opisuje teoretyczne i sprawy praktyczne organizacja wynagrodzeń personelu organizacji, w tym wynagrodzeń dodatkowych i motywacyjnych, regulacja wynagrodzeń, niematerialne stymulowanie aktywności zawodowej.

I wreszcie w rozdziale 4 rozważa się istotę, główne elementy i technologię tworzenia systemu motywacji i stymulowania aktywności zawodowej, w tym diagnostykę istniejącego systemu, kształtowanie celów i zasad polityki organizacji w zakresie motywacji i zachęty, rozwój systemu materialnych zachęt pieniężnych i niepieniężnych, system zachęt niematerialnych, opracowanie wewnętrznych dokumentów regulacyjnych dotyczących motywacji i stymulacji, problemy zarządzania motywacją i stymulacją aktywności zawodowej personelu organizacji.

Każdy rozdział kończy się listą kontrolną i

zadania praktyczne.

Podręcznik został przygotowany przez naukowców z wydziału zarządzania personelem Uniwersytet stanowy kierownictwo.

Autorzy", doktor nauk ekonomicznych, prof. A.Ya. Kibamov (przedmowa, 1.3, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 2.3, 2.4, 2.6, 2.7, 4.1, 4.6, załączniki 1, 2, 4, 5 , 6, 7) kandydat ekonomii, prof. I. A. Batkaeva (2.5, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, załącznik 11), doktor nauk ekonomicznych, prof. , 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.7, 4.8, wnioski 8, 9); V. Lovcheva (1.2, 1.4, 1.5, 2.5, 3.6, 4.6, dodatek 11), kandydat ekonomii, prof. L.V. Ivanovskaya (4.8), kandydat ekonomii, prof. 10).

TEORIA I PRAKTYKA MOTYWACJI I STYMULACJI AKTYWNOŚCI PRACY

1.1. EWOLUCJA POGLĄDÓW NA MOTYWACJĘ

I STYMULACJA PRACY Z ROZWOJEM TEORII ZARZĄDZANIA HR

Zainteresowanie problematyką motywacji i bodźców pojawiło się jeszcze przed pojawieniem się teorii zarządzania jako nauki. Naukowe badanie przyczyn ludzkiej działalności zapoczątkowali wielcy myśliciele starożytności – Arystoteles, Heraklit, Demokryt, Lukrecjusz, Platon, Sokrates.

Dalsze badania naukowe i uzasadnienie problemu motywacji i stymulacji prowadzono już w toku formowania się i rozwoju teorii zarządzania personelem; co więcej, można powiedzieć, że problematyka motywacji i stymulacji była pierwotnie integralną częścią trzech grup teorii zarządzania personelem: teorii klasycznych, teorii relacji międzyludzkich i teorii zasobów ludzkich.

Każdą z teorii zarządzania personelem reprezentują odpowiednio podejścia do motywowania i stymulowania jego pracy: „człowiek ekonomiczny”, „człowiek społeczny” i „zasoby ludzkie”.

Klasyczne teorie zarządzania pracą, do których należą teorie F. Taylora, A. Fayola, G. Forda i innych teoretyków i praktyków, charakteryzują się rodzajem mechanistycznego podejścia do osoby i oceny jej roli w procesie produkcji , co całkowicie determinowało stosunek do pracownika oraz podejście do motywowania i stymulowania jego pracy.

Zgodnie z tym podejściem, zwanym „człowiekiem ekonomicznym”, osoba działa w organizacji jako podmiot gospodarczy i dlatego preferuje wyłącznie bodźce ekonomiczne. A nawet jeśli są adresowane do jakichś innych właściwości osoby, to i tak powinny mieć perspektywę ekonomiczną, tj. być mierzone w taki czy inny sposób przez samą osobę za pomocą wskaźników ekonomicznych.

Zgodnie z tym podejściem motywacja i bodźce sprowadzają się głównie do nagród materialnych i pieniężnych, a w kategoriach menedżerskich reprezentują manipulację różnymi formami i metodami płatności (wynagrodzenie, akord, czas, premia itp.). Celem stymulacji „człowieka ekonomicznego” jest powiązanie ilościowych i jakościowych wskaźników pracy z ilościowymi i czasowymi cechami wynagrodzenia za wykonaną pracę i jej wyniki. W związku z tym im dokładniej zostanie ustalony związek między jakościowymi i ilościowymi wskaźnikami pracy a formami wynagrodzenia, tym skuteczniejszy będzie system motywacyjny.

Skuteczność stosowania bodźców dla „człowieka ekonomicznego” osiąga się poprzez:

Racjonowanie pracy i jej opłacanie;

czas manewrowania;

Zróżnicowanie wynagrodzeń.

Regulacja pracy i jej opłacanie przez długi czas stanowiło jedną z najważniejszych dziedzin ekonomii pracy. Szczególnie owocny był rozwój norm pracy fizycznej, w których można zmierzyć koszty psychofizyczne, powiązać je z funduszami niezbędnymi na okres rekonwalescencji i odpowiadającym im ekwiwalentem w kategoriach pieniężnych.

Manewrowanie czasem rozumiane jest jako stosowanie formy wynagrodzenia opartej na czasie, a także czasie trwania procedury naliczania personelu.

Zróżnicowanie wynagrodzeń i innych dopłat motywacyjnych wiąże się z kwalifikacjami pracowników, warunkami pracy, niedoborem siły roboczej w tej kategorii na rynku pracy, stażem pracy w konkretnym przedsiębiorstwie itp.

Pojęcie „człowieka ekonomicznego” i jego implementacja w systemach motywacyjnych traci swoją adekwatność i celowość w związku z nabyciem przez społeczeństwo orientacji społecznej w rozwoju produkcji i innych stosunków społecznych.

To podejście jest zastępowane przez inne, które poważnie wpływa na budowę systemu motywacji i zachęt dla personelu - podejście * osoby społecznej, oparte na teorii relacji międzyludzkich (E. Mayo), celu stymulacja, w ramach której ma być nagradzane za wysokie osiągnięcia w pracy, solidarność grupowa (grupowe i zbiorowe systemy premiowe) oraz „godziwe wynagrodzenie” związane z oceną pracy; utrzymanie satysfakcji z pracy; wzmocnienie roli zachęt niematerialnych; zachęcanie do współpracy, lojalność, inicjatywa, staż pracy.

Pracownik jako „osoba społeczna” jest stymulowany nie tyle wysokością wynagrodzenia i innymi zachętami, ile szczególnym zaufaniem do osoby pracującej.

Chodzi o to, że na sam mechanizm motywacji i bodźców składają się nie tylko przyjęte w konkretnym przedsiębiorstwie normy, reguły, tradycje, które stanowią element zarządczy tego mechanizmu, a nie tylko zbiór zasobów wykorzystywanych do stymulacji. Mechanizm motywacyjny dla „osoby społecznej” obejmuje wszystkie komponenty organizacyjne, które ze swej natury są instrumentami struktury społecznej społeczeństwa i instrumentami polityki społecznej. W praktyce zarządzania personelem zaczynają stosować takie narzędzie motywacyjne, jak udzielanie pożyczki na wszystkie dobra materialne, których dana osoba potrzebuje, aby zapewnić normalne warunki życia.

Kredyty i pożyczki w nowoczesnym społeczeństwie są nie tylko dobrodziejstwem, ale w istocie przyczyną ustanowienia trwałego pokoju społecznego i jednocześnie najsilniejszym bodźcem do naprawdę efektywnej i produktywnej pracy.

W związku z pożyczką możemy mówić o zachętach pośrednich lub zachętach, które ze względu na swoją materialną rzeczywistość znajdują się poza organizacją i dla których wymagane jest zachowanie społeczne według określonych zasad:

Miejsce pracy, które musi być stale zajmowane przez danego pracownika przez określony czas;

Pewien poziom wynagrodzenia i innych materiałów

zachęty;

stałe miejsce rezydencja;

Instrumenty kredytowe: karty kredytowe itp.;

Niezawodność ekonomiczna i wypłacalność;

Gwarancja od odpowiednich organizacji, w tym ta, w której dana osoba pracuje;

W niektórych przypadkach świadectwo zdrowia i inne niezbędne ważne wskaźniki;

W niektórych przypadkach rodzina.

W obecności instrumentów kredytowych stare problemy związane z ekonomią pracy, w szczególności racjonowanie siły roboczej, formy płac itp., zaczęły być traktowane inaczej. - wszystko to nabrało majątku o znaczeniu społecznym w związku z możliwościami zmiany statusu zawodowego, jego doskonalenia i uzyskania dostępu poprzez mechanizm pożyczkowy do większej liczby świadczeń życiowych.

Pozostałe obszary ubezpieczeń społecznych stały się najważniejszymi zachętami:

* ubezpieczenie zdrowotne;

* ubezpieczenie na życie;

Ubezpieczenie edukacji i innych potrzeb;

Ubezpieczenie emerytalne.

Teraz trudno wymienić te dziedziny życia społecznego, które nie byłyby objęte ubezpieczeniem. Można powiedzieć, że rozciąga się od najprostszych i elementarnych, tradycyjnych przedmiotów ubezpieczenia (np. ubezpieczenia od ognia) do najbardziej złożonych form i metod życia społecznego człowieka (np. ubezpieczenia ryzyk związanych ze specyfiką działalności zawodowej lub przedsiębiorczej ).

Biorąc pod uwagę ogólnie motywację i stymulację pracy „osoby społecznej”, zwracamy uwagę na następujące cechy:

1. Nadal działają wszystkie bodźce ekonomiczne i mechanizmy ich stosowania, jakie miały miejsce podczas stymulacji "człowieka ekonomicznego".

2. Pojawienie się kredytu i ubezpieczenia jest rzeczywiście najważniejszą, jeśli nie jedyną cechą, która odróżnia stymulację „człowieka społecznego” i „człowieka ekonomicznego”.

3. Zachęty i bodźce stosowane w odniesieniu do „człowieka ekonomicznego” zaczęły działać w powiązaniu i zależności od bodźców adekwatnych do pojęcia „człowieka społecznego”. Zachęty i zachęty przestały być jedynie obszarem działania podsystemu zarządzającego organizacją – stały się zadaniem społeczeństwa (państwa), a organizacja działa we współpracy z władzami państwowymi i strukturami publicznymi.

Podejście „osoby społecznej” jest dalej rozwijane w podejściu „zasoby ludzkie” – najnowszym podejściu do zarządzania personelem. Pojawienie się tego podejścia wynika z tego, co wydarzyło się w społeczeństwie znaczące zmiany złożone, takie jak:

Rozwój demokratyzacji i kontroli publicznej nad biznesem;

Opracowanie ram prawnych skoncentrowanych na ochronie socjalnej pracowników;

Wzmocnienie związków zawodowych i innych ruchów społecznych;

Humanizacja społeczeństwa jako całości;

Postęp naukowy i technologiczny, który przyczynił się do wyparcia prostej pracy fizycznej;

Pojawienie się kredytu masowego;

Pojawienie się profesjonalnego zarządzania opartego na dowodach.

Wszystko to doprowadziło do radykalnej rewizji podstaw systemu motywacji i stymulowania aktywności zawodowej. Jako zachęty przyjmowane są te, które są nastawione na poprawę efektywności pracy indywidualnej, a jednocześnie wiążą się z zaspokojeniem szerokiego zakresu potrzeb, które są bezpośrednio związane z jakością życia. Organizacje w praktyce zachęt korzystają z udziału w opiece medycznej, ubezpieczenie społeczne, wypożyczanie personelu, świadczenie usług edukacyjnych, prawnych itp. Właśnie w tym kierunku rozwija się obecnie rozwój systemów motywacyjnych i motywacyjnych. Ich podstawą teoretyczną jest stosunek do personelu jako szczególnego rodzaju zasobu (zasobów ludzkich) oraz rosnący rozwój kompleksowych poglądów na rolę człowieka w pracy i produkcji jako rodzaju kapitału (kapitału ludzkiego), który stanowi główną siłę produkcyjną społeczeństwa.

Przy takim podejściu stosowane są zachęty, takie jak podział zysków, różne premie za racjonalizację, inicjatywę, zasługi; nacisk kładziony jest na promocję kariera) i satysfakcję nie z podwyżki, ale z samej pracy. Zgodnie z tym podejściem większą odpowiedzialność (dokładniej współodpowiedzialność) za pomoc społeczną w większym stopniu przejmuje organizacja, w której dana osoba pracuje, tj. organizacja zaczyna pełnić rolę gwaranta, który zapewnia spełnienie pewnych zobowiązań społecznych wobec własnego personelu: emerytury i opieka medyczna itp.

Menedżerowie wykorzystują coraz więcej wszelkiego rodzaju zachęt, aby wiązać ludzi z organizacją poprzez zwiększanie ich zależności od niej w rozwiązywaniu różnych problemów związanych z podtrzymywaniem życia. Powiąż z organizacją, przypisz do organizacji - to główne wskaźniki realizacji koncepcji „zasobów ludzkich”. Zadanie polega na tym, aby każda osoba i personel jako całość stały się integralną częścią przestrzeni korporacyjnej, były od niej całkowicie zależne, a tym samym łatwiejsze w zarządzaniu.

Ważną rolę w takim zachowaniu organizacji odgrywa chęć minimalizacji kosztów związanych z następującymi realiami pracy z personelem.

Zmniejszenie płynności. Obecnie ma to nie tylko zmniejszyć koszty adaptacji i szkoleń, ale także zapobiegać „wyciekowi informacji” i „drenażowi mózgów” do innych, często konkurujących organizacji. Ten ostatni coraz bardziej przejmuje się obsługą kadrową organizacji. W związku z tym wyżej wymienione rodzaje zachęt, które można zakwalifikować jako świadczenia, otrzymują wykwalifikowani pracownicy różnych hierarchicznych poziomów organizacyjnych.

Utrzymanie pozytywnego wizerunku organizacji w kręgach publicznych i kierowniczych. Organizacja jest zainteresowana takim wizerunkiem, ponieważ jest gwarancją uzyskania lukratywnych kontraktów, przepuszczania projektów przez struktury terytorialne i administracyjne, powstrzymywania się od krytyki prasy itp.

Udział w zyskach otrzymywanych przez firmy ubezpieczeniowe i inne, ponieważ same organizacje są często udziałowcami tych firm podtrzymywania życia.

Zachęty poprzez świadczenia socjalne dla pracowników zapewniają organizacji znaczne zachęty podatkowe, co jest zawsze pożądane.

Generalnie, realizując koncepcję „zasobów ludzkich” w swojej polityce motywacji i stymulacji, organizacja przede wszystkim zwiększa efektywność wykorzystania własnego personelu. Po drugie, organizacja spełnia wymogi polityki społecznej, zwykle realizowanej w krajach rozwiniętych gospodarczo. W ten sposób organizacja poprzez motywację i stymulację może zapewniać partnerstwo z pracownikami, stwarzać warunki do rozwoju kadry iw tym zakresie włączać ją we wszystkie obszary działalności organizacji.

Główne cechy tych etapów ewolucji poglądów na motywację i stymulowanie aktywności zawodowej w rozwoju teorii zarządzania personelem przedstawiono w tabeli. 1.1.

Ewolucja poglądów nie motywuje i nie pobudza aktywności zawodowej w ramach rozwoju teorii zarządzania personelem”

Praca większości osób nie przynosi satysfakcji, jest to dla nich nieodłączna cecha. To, co robią, jest dla nich mniej ważne. ile zarabiają robiąc to. Niewiele osób chce lub jest w stanie wykonywać pracę, która wymaga kreatywności, niezależności, inicjatywy lub samokontroli.

Podejście „ludzka ekonomia” - osoba działa w organizacji jako podmiot gospodarczy i preferuje wyłącznie zachęty ekonomiczne. Dlatego motywacje i zachęty sprowadzają się głównie do nagród materialnych i pieniężnych, aw kategoriach menedżerskich reprezentują manipulację różnymi formami i metodami płatności (wynagrodzenie, akord, czas, premia itp.). Celem stymulowania „człowieka ekonomicznego” jest powiązanie między ilościowymi i jakościowymi wskaźnikami pracy a charakterystyką wynagrodzenia za wykonaną pracę i jej wyniki.

w 3 w o)

Jednostki dążą do bycia użytecznymi i znaczącymi, pragną być zintegrowanymi, rozpoznawanymi jako jednostki. Te potrzeby są ważniejsze niż pieniądze w nakłanianiu do pracy.

Podejście „osoby socjalnej” - pracownik jest stymulowany nie tyle wysokością wynagrodzenia i innymi zachętami, co szczególnym zaufaniem do osoby pracującej. W motywacji i stymulacji rośnie rola bodźców niematerialnych. organizując płace kierują się „godziwym wynagrodzeniem” związanym z oceną pracy, zachęcają do współpracy, lojalności, inicjatywy, uwzględniają staż pracy. Celem zachęt jest nagradzanie za wysokie osiągnięcia w pracy, poleganie na solidarności grupowej (grupowe i zbiorowe systemy premiowe), utrzymanie satysfakcji z pracy

Praca dla większości osób przynosi satysfakcję. Jednostki starają się przyczynić do realizacji rozumienych przez siebie celów, w rozwoju których sami uczestniczą. Większość osób jest zdolna do niezależności, kreatywności, odpowiedzialności, a także do samokontroli na wyższym miejscu w hierarchii. które teraz zajmują

Podejście „zasobów ludzkich” - w systemie motywacji i zachęt stosuje się bodźce takie jak podział zysków, różne premie za racjonalizację, inicjatywę, zasługi; nacisk kładzie się na awans (wzrost kariery) i satysfakcję nie z podwyżek płac, ale z tej pracy. W praktyce zachęt stosuje się udział w opiece medycznej, ubezpieczeniu społecznym, wypożyczaniu personelu, świadczeniu usług edukacyjnych i prawnych itp. Celem zachęt jest koncentracja na poprawie efektywności pracy indywidualnej przy jednoczesnym zaspokojeniu szerokiego spektrum potrzeb bezpośrednio związanych z jakością życia.

1 2. TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI

I STYMULACJA PRACY

1.2.1. Szkoły teorii motywacji i stymulacji życia człowieka

Teoretyczną podstawą powstania skal „ludzkich relacji” i „zasobów ludzkich” w zarządzaniu są liczne opracowania z zakresu motywacji. Jednocześnie należy pamiętać, że do niedawna motywy aktywności zawodowej nie były rozważane przez naukę, jej uwaga skupiała się na motywach człowieka w jego życiu jako całości, a nawet one były przedmiot nie ekonomii, ale psychologii, filozofii, socjologii. Dlatego teorię motywacji pracy poprzedza ogólna teoria motywacji, w której z reguły wyróżnia się trzy szkoły: fizjologiczną, filozoficzną i psychologiczną.

Galen, C. Bell, F. Magend stworzyli podejście do motywacji reagujące na stymulację; L. Galvani, E. Du Boys-Raymond, G. Müller, G. von Helmholtz badali rolę układu nerwowego w motywowaniu zachowań; F. Gall zbadał rolę mózgu w motywacji dowodzenia.

W przyszłości kierunek fizjologiczny reprezentują trzy podejścia: I) motywacja jako właściwość przenoszona genetycznie; 2) motywacja jako pobudzenie; 3) motywacja jako produkt systemu monitoringu biologicznego.

1. W podejściu genetycznym praca I. Eibla-Eibesfeldta wyróżnia się praktycznym ukierunkowaniem, który podsumował wyniki badań naukowców w dziedzinie behawioru zwierząt i zastosował swoje badania wzorców zachowań ludzkich w procesie ich historycznego ewolucja w celu wyjaśnienia niektórych cech ludzkiego zachowania jako jego wrodzonych właściwości.

2. Podejście „motywacja jako pobudzenie” jest reprezentowane przez pięć głównych wyników badań:

1) pierwsze badania wykazały, że ekspresja emocji i motywacja zachowań zależy od reakcji organizmu jednostki na różne sytuacje pobudzenia (W. James i C. Longet);

2) różne pobudzenia mogą powodować podobne stany ciała – zauważył W. Cannon. Wynika z tego, że nie ma jednoznacznej zgodności między stanem organizmu a emocjami. Cannon i F. Bard zaproponowali alternatywną teorię pobudzenia, zgodnie z którą sytuacje pobudzenia są rejestrowane w postaci ludzkiego doświadczenia. Mózg, odbierając informacje ze zmysłów, interpretuje zdarzenie emocjonalnie, jednocześnie przygotowując ciało do interakcji z nową sytuacją. W ten sposób emocje i reakcje ciała mają na celu przygotowanie się na określone wydarzenia;

3) S. Schachter i J. Singer zaproponowali najpopularniejszą poznawczo-fizjologiczną teorię emocji, według której do pełnego wyrażania emocji niezbędne są zarówno zmiany w ciele, jak i znamiona poznawcze;

4) odkrycie prawa Yerkesa-Dodsona potwierdziło założenie, że wraz ze wzrostem poziomu pobudzenia produktywność wzrasta do pewnego punktu, powyżej którego wzrost pobudzenia prowadzi do spadku wydajności;

5) badania w zakresie mechanizmu wzbudzania motywacji pomogły zbadać mechanizmy snu i stresu, które z kolei wpływają na motywy zachowań. Tak więc wiele niezależnych badań wykazało 5 etapów snu, z których dwa ostatnie są najważniejsze dla badania mechanizmu motywacji. X. C sil oraz model trzystopniowego mechanizmu naprężeń. A. Meyer jako pierwszy zbadał związek między występowaniem chorób a stresem.

3. W przypadku tak podstawowych motywacji, jak głód, pragnienie i seks, w prowadzonych badaniach dominowało podejście biologiczne, które koncentrowało się na mechanizmach regulacyjnych. Podstawowym założeniem było to, że podstawowe motywacje są regulowane homeostatycznie, czyli innymi słowy, układ nerwowy monitoruje poziom energii, równowagę płynów i produkcję hormonów i aktywuje motywacje, gdy te poziomy odbiegają od optimum.

Filozoficzną skalę ogólnej teorii motywacji reprezentują następujący naukowcy: Arystoteles – pojęcie determinizmu; R. Descartes – koncepcja dualizmu mentalno-cielesnego; J. Loki - pojęcie zewnętrznej stymulacji motywacji; I. Pawłow - koncepcja asocjacyjnego mechanizmu motywacji.

Prace założycieli szkół fizjologicznych i filozoficznych spowodowały ewolucyjną zmianę w różnych skalach psychologicznej teorii motywacji.

Tak więc pod koniec XIX wieku. W. James i W. McDougall zwrócili uwagę na instynktowny komponent ludzkiego zachowania i do pewnego stopnia umniejszali znaczenie mentalnej (mentalnej) koncepcji ludzkiej woli. Wręcz przeciwnie, J. Watson odrzucił koncepcje instynktu i woli, ale podniósł znaczenie uczenia się dla kształtowania zachowania. Ta grupa autorów Założyciele R-S(reaktywno-stymulacyjna) szkoła psychologii lub behawioryzmu, która stała się podstawą do powstania szkół „stosunków międzyludzkich” i „zachowań organizacyjnych” w zarządzaniu. R. Woodworth i K. Hull powiązali powstawanie motywacji ze zmianami w wewnętrznych potrzebach organizmu. Behawioryzm pozostał dominującym pojęciem w teorii motywacji do późnych lat sześćdziesiątych. Jednak już w latach 1920-30. E. Tolman i V. Kehler, którzy się z tym nie zgadzali, stwierdzili, że oczekiwania dotyczące przyszłości wpływają na kształtowanie się motywacji. Głosili orientację na cel ludzkich motywacji opartych na aktywności umysłowej. W ten sposób pojawił się kierunek poznawczy w teorii motywacji, który okazał się przydatny do rozwijania koncepcji „zachowania nastawionego na sukces” (achievement behawior); „dysonansowa motywacja” i „samorealizacja”.

1.2.2. Teorie motywacji i stymulacji aktywności zawodowej

Przedstawione szkoły ogólnej teorii motywacji dały impuls do rozwoju teorii motywacji do pracy, który miał miejsce w następujących głównych podejściach: stymulacja wydajności pracy (Taylorism), psychotechniczna, behawioralna (behawiorystyczna), poznawcza, humanistyczna, treściowa (dyspozycyjny), proceduralny.

Stymulacja wydajności pracy - wiodącą zasługą F. Taylora, uznawaną na całym świecie, jest wprowadzenie metody naukowej, stosowanej wcześniej w naukach przyrodniczych, do badań nad pracą i zarządzaniem. Rzadziej zauważany jest jego inny wkład - opracowanie metody racjonalnego wynagradzania pracowników w oparciu o wyniki ich pracy.

Taylor zidentyfikował co najmniej trzy przyczyny niskiej produktywności pracowników:

Solidarność klasowa: robotnicy byli przekonani, że zwiększając wydajność obniżają cła i zmniejszają liczbę miejsc pracy;

naturalna skłonność człowieka do powolnej pracy;

Niski poziom szkolenia zawodowego i brak precyzyjnych instrukcji dotyczących najlepszych praktyk. Przeważało się jedynie samokształcenie poprzez obserwację pracy innych pracowników.

Najważniejszym celem racjonalnej organizacji pracy z punktu widzenia F. Taylora powinna być maksymalizacja zysku pracodawcy połączona z poprawą dobrostanu jego pracowników. Konieczne było stworzenie takich warunków, w których pracownik byłby zainteresowany szybszą i lepszą pracą.

Taylor sformułował podstawowe zasady naukowej organizacji pracy:

1) badanie i klasyfikację wszystkich czynności i operacji wykonywanych przez pracowników. Szukaj najskuteczniejszych strategii;

2) staranny dobór pracowników, ich szkolenie przez najlepszych mentorów, zwalnianie wszystkich, którzy sobie nie radzą;

3) zachęty finansowe za szybkość i dokładność pracy;

4) współpraca między pracownikami a administracją. Równy podział pracy między pracownikami a kierownictwem. Każdy pełni funkcje, w których jest najlepszy.

Taylor wprowadził pojęcie „lekcji” jako formy wynagrodzenia, która powinna zastąpić inne formy wynagrodzenia (dziennik, akord, premie). „Lekcja” to ściśle określone codzienne zadanie, tempo produkcji (analogicznie do lekcji szkolnych). To, co Taylor uważał za „normalną wydajność” i „dobry dzień pracy”, było w rzeczywistości maksymalną wydajnością, jaką wykonywali tylko najtwardsi robotnicy. Zaproponował przekwalifikowanie wszystkich innych pracowników lub ich zwolnienie.

Podejście psychotechniczne kształtuje się na początku XX wieku. Sam termin „psychotechnika” został zaproponowany w 1903 roku przez V. Sterna. Połączenie „psycho” i „techniki” oznaczało jakąkolwiek praktyczną orientację wiedzy psychologicznej, w przeciwieństwie do psychologii akademickiej. Jeśli tayloryzm wywodził się z bezpośredniego związku między technologią a produktywnością człowieka, to psychotechnika, która powstała niezależnie od niego, sugerowała, aby doskonalenie pracy opierało się na prawach psychologicznych.

Jeden z założycieli psychotechniki, G. Münsterberg, wyróżnił społeczne, medyczne, ekonomiczne i prawne gałęzie psychotechniki. Następnie utrwaliły się dwa rozumienia psychotechniki: psychologia pracy w wąskim znaczeniu i psychologia stosowana w szerokim tego słowa znaczeniu.

Główne pytanie psychotechniki z punktu widzenia G. Munsterberga: jak możemy wykorzystać fakty psychologiczne, aby pomóc w realizacji zadań wartościowych ekonomicznie?

Munsterberg zidentyfikował trzy główne zadania psychotechniki:

1) dobór odpowiednich ludzi;

2) osiągnięcie najwyższej wydajności pracy;

3) osiągnięcie pożądanych efektów psychicznych.

Wszystkie te zadania są w pewnym stopniu związane z problematyką diagnozowania i podnoszenia motywacji pracowników. Po pierwsze, pracodawca musi znaleźć pracowników z wysoką motywacją do sukcesu i wysoką wydajnością; po drugie, w ten czy inny sposób jest on zobowiązany do zorganizowania swojej działalności w taki sposób, aby uzyskać wysoką produktywność; po trzecie, motywacja nie powinna słabnąć, ale najlepiej powinna rosnąć w procesie wykonywania pracy.

Zwrócić