Wstęp
1. Esencja kultury organizacyjnej
1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”
1.2 Struktura kultury organizacyjnej
1.3 Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej
2.Kultura organizacyjna w organizacji
2.1 Kształtowanie kultury korporacyjnej
2.2 Jak pracownik firmy poznaje kulturę organizacyjną?
2.3 Zarządzanie kulturą organizacyjną
3. Poprawa kultury organizacyjnej
3.1 Przyczyny zmiany kultury organizacyjnej
3.2 Sposoby poprawy kultury organizacyjnej
Wniosek
Bibliografia
WPROWADZENIE
Każda organizacja stoi przed koniecznością kształtowania własnego wizerunku – określenia swoich celów i wartości, strategii jakości dostarczanych produktów i usług, cywilizowanych zasad postępowania i zasad moralnych pracowników, utrzymania wysokiej reputacji firmy w świat biznesu. Wszystko to, zwane kulturą organizacyjną, to zadanie, bez którego nie da się zrealizować efektywna praca firmy .
Niniejsza praca kursu poświęcona jest tematowi - wpływ kultury organizacyjnej na zachowanie pracowników firmy. Silna kultura organizacyjna pozwala pracownikom identyfikować się z organizacją, motywuje ich do osiągania celów organizacyjnych, poprzez świadomość pewnych (niekiedy niewypowiadanych) norm i zasad, upraszcza procesy decyzyjne, adaptację w zespole nowych pracowników, zapewnia ciągłość pokolenia.
Kultura organizacji może być kluczowym czynnikiem jej sukcesu lub odwrotnie, stać się hamulcem jej rozwoju.
Istotność tego tematu polega na tym, że menedżerowie dysponują wystarczającymi zasobami i środkami, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, ale nie zawsze mają wystarczającą wiedzę, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.
Organizacja funkcjonuje i rozwija się jako złożony organizm. Stale narażona na wpływ środowiska zewnętrznego, dostosowująca się do zmian, nowoczesna organizacja powinien posiadać zdolność do tworzenia i akumulowania potencjału, który może zapewnić nie tylko terminową i adekwatną reakcję na oddziaływanie środowiska zewnętrznego, ale także umożliwiać aktywne zmienianie otaczającej rzeczywistości, efektywne zarządzanie funkcjonowaniem i rozwojem wielu elementów i podsystemów organizacja. Ten „życiowy” potencjał działalności organizacji zapewnia kultura organizacyjna: po co ludzie stawali się członkami organizacji; jak budowane są między nimi relacje, jakie zasady i metody wykonywania pracy są wykorzystywane w działalności organizacji. Powoduje to nie tylko różnicę między organizacjami, ale także decyduje o powodzeniu jej funkcjonowania i przetrwaniu w walce konkurencyjnej. W każdej organizacji istnieje dialog między ludźmi, nosicielami kultury organizacyjnej z jednej strony a kulturą wpływającą na ludzkie zachowanie z drugiej.
Istnieją różne podejścia do badania kultury organizacyjnej, określające jej strukturę i miejsce w systemie zjawisk społeczno-psychologicznych i organizacyjnych. Teoretyczne i praktyczne aspekty kultury organizacyjnej poświęcone są pracom znanych naukowców zagranicznych i krajowych. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roschina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, PN Shikhireva i inni.
Większość badaczy zgadza się, że kultura organizacyjna jest wynikiem interakcji wielu czynników, takich jak charakterystyka branży, cele, specyfika zarządzania oraz historycznie utrwalone stereotypy zachowań.
Celem mojej pracy jest badanie wpływu kultury organizacyjnej na zachowania pracowników firmy.
Do moich zadań zawodowych należą:
1. Ujawnij znaczenie kultury organizacyjnej.
2. Zidentyfikuj, w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na organizację i zachowanie pracowników.
3. Pokazać metody zarządzania i doskonalenia kultury organizacyjnej.
W pierwszym rozdziale ujawniam pojęcie kultury organizacyjnej i przedstawiam kilka teorii znanych naukowców, którzy opracowali typologię kultur.
Rozdział drugi poświęcony jest kształtowaniu się zarządzania i sposobom przekazywania kultury organizacyjnej.
W rozdziale trzecim przyglądam się przyczynom zmiany kultury organizacyjnej, a także sposobom i narzędziom, które można wykorzystać do doskonalenia kultury organizacji.
1. ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”
Wszystkie organizacje, niezależnie od formy własności i celów działania, powstają i żyją w określonym środowisku zwanym kulturą. W dużej mierze determinuje sens ich istnienia, działa zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji.
Pierwsze wzmianki o kulturze sięgają starożytności, gdzie utożsamiano ją z edukacją. W renesansie kultura (dusza, umysł itp.) była rozumiana jako aktywna zasada twórcza w człowieku, która stanowiła podstawę jego harmonijnego wzniosłego rozwoju.
We współczesnym znaczeniu termin ten zaczął być używany przez niemieckiego prawnika historiografa S. Pufendorfa (1632-1694)
Kultura organizacyjna- jest to system wartości, przekonań, przekonań, norm, tradycji wspólnych dla kolektywu pracowniczego, które określają odpowiedni stereotyp zachowania ludzi w zakresie aktywności zawodowej. Kultura organizacyjna wyraża poziom integracji społecznej i dojrzałości zawodowej siły roboczej w procesie osiągania celów organizacji. Jak zauważył V.A. Spivak, kultura organizacyjna to „środowisko, atmosfera w której żyjemy, wszystko co nas otacza, z czym iz kim mamy do czynienia w pracy”.
Pierwsze osoby, które mówiły o fakcie kultury organizacyjnej, to rok 1938. C. Barnarda została jednak specjalnie podjęta dopiero w latach 80. XX wieku. W USA pod wpływem badań z zakresu teorii organizacji, zarządzania strategicznego i indywidualnych zachowań.
Dziś kultura organizacji, jak już wspomniano, jest uważana za główny czynnik jej konkurencyjności, zwłaszcza jeśli jest spójna ze strategią.
We współczesnej literaturze, podobnie jak wiele innych terminów dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, kultura organizacyjna nie ma jedynej poprawnej interpretacji. Każdy z autorów stara się podać własną definicję tego pojęcia. Istnieją bardzo wąskie i bardzo szerokie interpretacje tego, czym jest kultura organizacji.
Większość autorów zgadza się, że kultura organizacji to złożona kompozycja ważnych założeń (często nie dających się sformułować), akceptowanych i udostępnianych bez dowodów przez członków grupy lub organizacji Kultura organizacyjna to przekonania, normy zachowania, postawy i wartości to są te niepisane zasady, które określają, jak ludzie w organizacji powinni pracować i zachowywać się.
Kultura organizacyjna jest często interpretowana jako filozofia i ideologia zarządzania akceptowana przez większość organizacji, orientacje na wartości, przekonania, oczekiwania, dyspozycje i normy, które leżą u podstaw relacji i interakcji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Kultura organizacyjna przejawia się w relacjach między ludźmi w organizacji.
Mimo oczywistej różnorodności definicji i interpretacji kultury organizacyjnej mają one wspólne punkty. Dlatego w większości definicji autorzy odwołują się do wzorców podstawowych założeń, którymi kierują się członkowie organizacji w swoich zachowaniach i działaniach. Założenia te są często związane z wizją otoczenia jednostki (grupy, organizacji, społeczeństwa, świata) oraz zmiennych ją regulujących (przyroda, przestrzeń, czas, praca, relacje itp.). Często trudno jest sformułować tę wizję w odniesieniu do organizacji.
Wartości (lub orientacje wartości), do których jednostka może się stosować, są drugą ogólną kategorią ujętą przez autorów w definicji kultury organizacyjnej. Wartości kierują jednostką, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne lub niedopuszczalne. Na przykład w niektórych organizacjach uważa się, że „klient ma zawsze rację”, więc niedopuszczalne jest w nich obwinianie klienta za niepowodzenia członków organizacji. W innych może być odwrotnie. Jednak w obu przypadkach przyjęta wartość pomaga jednostce zrozumieć, jak powinna postępować w określonej sytuacji.
Trzecim wspólnym atrybutem terminu kultura organizacyjna jest „symbolizm”, poprzez który orientacje wartości są „przekazywane” członkom organizacji. Wiele firm posiada specjalne dokumenty przeznaczone dla wszystkich, w których szczegółowo opisują swoje orientacje wartości. Jednak treść i znaczenie tych ostatnich najpełniej ujawnia pracownik poprzez „chodzące” historie, legendy i mity. Mówi się im, powtarza, tłumaczy. W rezultacie mają czasem większy wpływ na jednostki niż wartości, które są zapisane w książeczce reklamowej firmy.
Wykorzystując to, co wspólne, nieodłącznie związane z wieloma definicjami, proponuje się rozumieć kulturę organizacyjną w następujący sposób.
Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te elementy wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.
« Kultura organizacyjna” jest postrzegany przez wielu jako system powszechnej opinii, a ta cecha odróżnia jedną organizację od drugiej. Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów, które charakteryzują i identyfikują konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Tak więc F. Harris i R. Moran proponują rozważenie specyficznej kultury organizacyjnej opartej na 10 cechach:
Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (niektóre kultury cenią ukrywanie swoich wewnętrznych nastrojów przez pracownika, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach samodzielność i kreatywność przejawia się we współpracy, w innych poprzez indywidualizm);
System komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różni się w zależności od grupy, od organizacji do organizacji; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, funkcjonalne przynależności terytorialnej organizacji);
Wygląd, ubiór i wizerunek w pracy (różnorodność umundurowania i kombinezonu, biznesowe style, schludność, kosmetyki, fryzury itp. potwierdzają obecność wielu mikrokultur);
Co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze (catering dla pracowników, w tym obecność lub brak takich miejsc w przedsiębiorstwie; ludzie przynoszą ze sobą jedzenie lub odwiedzają stołówkę wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; dotacje do żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków, czy zjadają pracowników na różnych poziomach razem, czy osobno itp.);
Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników; przestrzeganie harmonogramu i zachęta do niego; monochroniczne lub polichroniczne wykorzystanie czasu);
Relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa itp.; stopień sformalizowania relacji, otrzymane wsparcie, sposoby rozwiązywania konfliktów);
Wartości (jako zbiór wytycznych co jest dobre, a co złe) i normy (jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań) – co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (stanowisko, tytuły czy praca się itp.) i jak te wartości są zachowywane;
Wiara w coś i postawa lub usposobienie do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, do zła i przemocy, agresji, itp., wpływ religii i moralności;
Proces rozwoju pracowników i uczenie się (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; procedury informowania pracowników; uznanie lub odrzucenie prymatu logiki w rozumowaniu i działaniu; abstrakcja i konceptualizacja w myśleniu lub zapamiętywaniu; podejścia do wyjaśniania przyczyn );
Etyka pracy i motywacja (stosunek do pracy i odpowiedzialność w pracy; podział i zastępstwo pracy; czystość miejsca pracy; jakość pracy; nawyki pracy; ocena pracy i wynagrodzenie; relacje człowiek-maszyna; praca indywidualna lub grupowa; awans w pracy) .
Oceniając dowolną organizację pod kątem tych dziesięciu cech, można uzyskać pełny obraz kultury organizacyjnej, na podstawie której kształtuje się ogólne postrzeganie organizacji przez pracowników.
1.2 Struktura kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna ma specyficzną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, których eksploracja pomaga ludziom w organizacji radzić sobie z ich problemami. Tak więc E. Shine zaproponował rozważenie kultury organizacyjnej na trzech poziomach.
Według Scheina znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się od pierwszego, „powierzchownego” lub „symbolicznego” poziomu, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, metody komunikacja werbalna i niewerbalna, slogany itp. .p., czyli wszystko, co można odczuć i dostrzec za pomocą znanych pięciu zmysłów osoby. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale raczej trudno je zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości innych jej poziomów.
Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku, w jaki sposób niosą wyjaśnienie semantyczne pierwszego poziomu . Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Schein nazwał drugi poziom kultury korporacyjnej „ideologią organizacyjną”. Podkreśla tu rolę życiowego credo lidera firmy – twórcy czy transformatora jej kultury. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ kolejny poziom jest prawie nie do pokonania.
Trzeci poziom, „głęboki”, zawiera nowe („podstawowe”) założenia, które są trudne do zrealizowania nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tej kwestii. Wśród tych ukrytych założeń, przyjętych za pewnik, które kierują zachowaniem ludzi w organizacji, Shine wyróżnił stosunek do bycia w ogóle, postrzeganie czasu i przestrzeni, ogólny stosunek do człowieka i pracy.
W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na obiektywną i subiektywną.
Subiektywna kultura organizacyjna obejmuje wartości podzielane przez wszystkich pracowników, przekonania, oczekiwania, standardy etyczne, postrzeganie środowiska organizacyjnego. Obejmuje to szereg elementów duchowej części „symbolizmu” kultury: bohaterów organizacji, mitów, opowieści o organizacji i jej przywódcach, rytuałów organizacyjnych, rytuałów i tabu, percepcji języka komunikacji i haseł .
Subiektywna kultura organizacyjna stanowi podstawę kształtowania kultury menedżerskiej, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów, ich zachowań w ogóle. Stwarza to różnice między pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.
Obiektywna kultura organizacyjna zwykle kojarzone ze środowiskiem fizycznym: budynek firmy i jego projekt, lokalizacja, wyposażenie i meble, zastosowana technologia, kolorystyka i ilość miejsca, udogodnienia, kawiarnia, parkingi i same samochody, mundury, tablice informacyjne, broszury itp. Wszystko to w pewnym stopniu odzwierciedla wartości, których przestrzega organizacja.
Podczas gdy oba aspekty kultury organizacyjnej są ważne, aspekt subiektywny stwarza więcej możliwości znalezienia zarówno wspólnych cech, jak i różnic między ludźmi i między organizacjami.
Ważna jest umiejętność rozróżnienia pojęć kultury deklarowanej i kultury rzeczywistej. Pierwsza istnieje tylko na papierze w postaci rocznych raportów, oficjalnej misji firmy, wysuwanych przez nią haseł i reprezentuje pożądany stan rzeczy. Prawdziwa kultura może być zarówno zbliżona duchem do deklarowanej, jak i ostro z nią kontrastująca. W tym drugim przypadku może to zakończyć się ostrym konfliktem i ostatecznie całkowitym upadkiem firmy.
1.3 Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej
W stosunku do organizacji kultura pełni szereg ważnych funkcji:
Funkcja bezpieczeństwa polega na stworzeniu bariery przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Jest realizowany poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.
Funkcja integracyjna kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć dołączenia do niej osób postronnych, co jest niezwykle ważne przy rozwiązywaniu problemów kadrowych.
Funkcja regulacyjna utrzymuje niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.
Funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne dostosowywanie się ludzi do siebie i do organizacji. Realizowany jest poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników.
Orientacyjna funkcja kultury kieruje działaniami organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku, a funkcja motywacyjna tworzy do tego niezbędne bodźce. Wiadomo na przykład, że wielkie cele budzą w ludziach aktywność, chęć ich osiągnięcia, samorealizację.
Wreszcie kultura charakteryzuje się funkcją kształtowania wizerunku organizacji, czyli jej wizerunku w oczach innych. Obraz ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w jakąś nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalne, jak i racjonalne postawy wobec niego.
Jeśli chodzi o rodzaje kultury organizacyjnej, w literaturze istnieje kilka podejść do tego zagadnienia.
Podsumowując najważniejsze różnice, G. Hofstede wyróżnił cztery parametry charakteryzujące menedżerów i specjalistów oraz organizację jako całość:
Indywidualizm kolektywizm;
Odległość mocy
dążenie do uniknięcia niepewności;
· Męskość / Kobiecość.
Parametry te pozwalają scharakteryzować dowolną organizację i zidentyfikować wiodący typ kultury organizacyjnej. Na podstawie różnych kombinacji tych parametrów autor przeprowadził kulturowe „mapowanie” organizacji w wielu krajach świata.
Według parametrów odległość mocy I indywidualizm kolektywizm stwierdzono, że Kanada, USA, Wielka Brytania, Holandia, Norwegia, Szwecja, Dania, Australia mają pewien typ kultury mały dystans mocy/indywidualizm. W krajach takich jak Pakistan, Turcja, Tajwan, Kolumbia, Wenezuela, Portugalia, Meksyk, Grecja, Jugosławia, Indie, Japonia dominuje typ kultury duży dystans / kolektywizm.
Znajomość wiodącego typu kultury kraju i organizacji pozwala nam ocenić zgodność kultur różnych krajów świata, przewidzieć rozwój ich interakcji oraz uregulować kontrowersyjne kwestie. Ponieważ punkt widzenia G. Hofstede został szczegółowo przeanalizowany w literaturze przedmiotu, ograniczamy się do tego, co zostało powiedziane.
Typologia T.E. Dale i AA Kennedy'ego. Mniej znane są cztery główne typy kultury korporacyjnej. Wybrane jako parametry poziom ryzyka I wskaźnik sprzężenia zwrotnego. Na podstawie kombinacji tych parametrów zidentyfikowano następujące typy kultury organizacyjnej.
1) Kultura wysokiego ryzyka i szybkiej informacji zwrotnej. Ten typ dominuje w przemyśle rozrywkowym, policji, wojsku, budownictwie, konsultingu zarządczym, reklamie. TYCH. Dale i AA Kennedy nazywa ten rodzaj kultury światem indywidualistów, którzy nieustannie podejmują ryzyko i szybko uzyskują informację zwrotną, niezależnie od tego, czy ich działania są prawidłowe, czy nie.
2) Kultura niskiego ryzyka i szybkiej informacji zwrotnej. Pracownicy podejmują niewielkie ryzyko i są zachęcani do angażowania się w intensywne czynności o stosunkowo niewielkim ryzyku. Wszystkie działania otrzymują szybką informację zwrotną. Klient rządzi piłką i decyduje o wszystkim. Obsługa klienta, chęć zadowolenia go, to esencja tej kultury. Ważny jest zespół, a nie jednostka. Ten typ kultury dominuje w organizacjach sprzedażowych, sklepach, Informatyka, przedsiębiorstwa zajmujące się masowym handlem towarami konsumpcyjnymi, w towarzystwach ubezpieczeniowych.
3) Kultura wysokiego ryzyka i powolnej informacji zwrotnej. Wysokie ryzyko, ekstremalnie wysokie inwestycje, powolna informacja zwrotna, długie procesy decyzyjne, odporność i długoterminowa perspektywa to cechy charakterystyczne przedsiębiorstw o tego typu kulturze organizacyjnej. Cykle decyzyjne trwają latami. Motto tutaj to „zrób to, co słuszne”, a nie „działanie za wszelką cenę”. Ten rodzaj kultury jest powszechny w firmach naftowych i lotniczych, firmach architektonicznych i użyteczności publicznej.
4) Kultura niskiego ryzyka i powolnej informacji zwrotnej. Małe ryzyko, powolna informacja zwrotna, uwaga pracowników i kierownictwa skupiona na doskonałości technicznej, kalkulacji ryzyka, szczegółach. Brak informacji zwrotnej powoduje, że pracownicy skupiają się na tym, jak robią rzeczy, a nie na tym, co robią. Zwrócono uwagę na rejestrację i archiwizację dokumentów, ewidencji, ewidencji i usprawnień technicznych. Hasłem takiej firmy może być sformułowanie „dążenie do technicznej doskonałości w pracy”. Ten rodzaj kultury jest typowy dla organizacji zajmujących się ubezpieczeniami i bankowością, usługami finansowymi oraz organizacjami rządowymi.
Typologia R. Ackoff. R. Ackoff analizował kulturę organizacji z punktu widzenia relacji władzy. Zidentyfikował dwie opcje: stopień pracowników do wyznaczania celów w organizacji I stopień zaangażowania w wybór środków do osiągnięcia tych celów. Na podstawie porównania tych parametrów zidentyfikowano cztery typy struktur organizacyjnych o charakterystycznych relacjach władzy [A.2 i A.3].
1. Kultura korporacyjna. Charakteryzuje się niskim stopniem zaangażowania pracowników w wyznaczanie celów oraz niskim stopniem zaangażowania pracowników w wybór środków do osiągnięcia celów. Typowym przypadkiem jest tradycyjnie zarządzana korporacja o scentralizowanej strukturze i jednoosobowym zarządzaniu, relacjach autokratycznych.
2. doradczy typ kultury. Wysoki stopień zaangażowania personelu w wyznaczanie celów organizacji, niski stopień zaangażowania pracowników w wybór środków do osiągnięcia celów. Ten rodzaj kultury jest powszechny w instytucjach usług społecznych i innych, instytucjach medycznych i edukacyjnych.
3. kultura „partyzancka”. Niski stopień zaangażowania pracowników w wyznaczanie celów, wysoki stopień zaangażowania ich w wybór środków. Ten rodzaj kultury jest autentyczny dla spółdzielni i związków twórczych.
4. kultura przedsiębiorczości. Wysoki stopień zaangażowania pracowników w wyznaczanie celów, wysoki stopień zaangażowania personelu w wybór środków do realizacji celów. Stosunki demokratyczne. Ten rodzaj kultury jest powszechny w grupach i organizacjach kierujących się wynikami i celami.
Praktyczne znaczenie identyfikacji różne rodzaje Kultura organizacyjna ma dwie strony:
1) znajomość rodzaju kultury organizacyjnej, jej cech umożliwia przewidywanie zachowań organizacji, reakcji pracowników na decyzje zarządcze, zdarzenia zewnętrzne;
2) znajomość cech, mocnych i słabych stron obecnej kultury organizacyjnej, stereotypów zachowań pracowników, przyjętych wartości pozwala nam rozwijać wpływy menedżerskie w celu ewentualnej zmiany, doskonalenia kultury organizacyjnej.
Indywidualne cechy pracowników i różnice między działami w organizacji są uważane za porządek dnia. Awansom i innym formom wynagradzania stosuje się tych pracowników, którzy wnieśli istotny wkład w rozwój i pomyślność organizacji, nawet jeśli mają niestandardowy sposób myślenia, a także zachowania i nawyki nie do końca akceptowalne dla organizacja.
Badania pokazują, że nie trzeba mówić o kulturze organizacyjnej jako o zjawisku monolitycznym. Uznanie kultury organizacyjnej za reprezentację, która jest jednakowo postrzegana przez wszystkich członków organizacji, wcale nie oznacza, że w organizacji nie ma subkultur. Większość dużych firm ma dziś kulturę dominującą i wiele subkultur w jej obrębie.
Dominująca kultura wyraża podstawowe wartości podzielane przez większość. Kultura dominująca obejmuje globalne elementy postrzegania kultury organizacyjnej, które odróżniają jedną organizację od drugiej.
Subkultury upowszechniły się w dużych organizacjach, w których pracownicy muszą dostosować się do specyfiki swojej działalności (usługi funkcjonalne) lub warunków lokalnych (urzędy terytorialne). Na przykład dział sprzedaży dowolnego zakładu, wraz z dominującą kulturą całej rośliny, ma własną subkulturę nieodłączną od jednostki, która sprzedaje produkty. Własną subkulturę posiadają także filie dużych firm zlokalizowane w regionach.
Ogólnie rzecz biorąc, każda jednostka w organizacji, która jest oddzielona od wykonywania swoich głównych funkcji produkcyjnych, ma swoją własną „twarz”. W ten sposób, Pojęcia ogólne kultura dominująca zachowuje swoje znaczenie, ale jest modyfikowana w zależności od konkretnej sytuacji.
Jeśli organizacja nie ma „dominującej kultury, a jedynie odmienne subkultury, to jej wartość jest niska.
Podobnie jak w społeczeństwie jako całości, w organizacji może istnieć kontrkultura, która uparcie odrzuca to, co organizacja chce osiągnąć. Wśród takich kontrkultur można wyróżnić następujące typy:
a) bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej;
b) sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji;
c) sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę organizacyjną.
Kontrkultury w organizacji zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im zwykłej lub pożądanej satysfakcji. W pewnym sensie kontrkultury organizacyjne są wołaniem o pomoc w czasach stresu czy kryzysu, tj. kiedy załamał się dotychczasowy system wsparcia, a ludzie próbują odzyskać przynajmniej część kontroli nad swoim życiem w organizacji. Niektóre grupy kontrkulturowe mogą stać się dość wpływowe w trakcie zakrojonych na szeroką skalę przemian związanych z istotnymi zmianami w charakterze, konstrukcji i charakterze organizacji. Jako ilustracyjne przykłady można wymienić rady kolektywów pracy, które w swoim czasie były wszechwładne, a obecnie pojawiają się w toku prywatyzacji grupy właścicieli pakietu kontrolnego w przedsiębiorstwie oraz wydziałów handlowych organizacje.
W zależności od stopnia wpływu rozróżnia się kilka typów kultur.
Kultura bezdyskusyjna charakteryzuje się niewielką liczbą podstawowych wartości i norm, ale wymagania dotyczące orientacji na nie są rygorystyczne. Ale same wartości i normy, jeśli to konieczne, są świadomie dostosowywane. Taka kultura, która nie pozwala na spontaniczne oddziaływanie zarówno z zewnątrz, jak i od wewnątrz, jest zamknięta (zamknięcie kultury to niechęć do dostrzegania niedociągnięć, wynoszenia brudnej bielizny z chaty, chęć zachowania ostentacyjnej jedności). Zamknięta kultura tłumi personel i staje się decydującym momentem motywacji.
Słaba kultura praktycznie nie zawiera wartości i norm korporacyjnych; każdy element organizacji ma swój własny, często sprzeczny z innymi. Normy i wartości słabej kultury łatwo poddają się wpływom wewnętrznym i zewnętrznym oraz zmieniają się pod jej wpływem. Taka kultura oddziela uczestników organizacji, przeciwstawia ich sobie, komplikuje proces zarządzania i ostatecznie prowadzi do jego osłabienia.
Silna kultura jest otwarta na wpływy zarówno od wewnątrz, jak i od zewnątrz. Otwartość oznacza otwartość i dialog między wszystkimi uczestniczącymi organizacjami i osobami z zewnątrz. Aktywnie przyswaja wszystko, co najlepsze, bez względu na to, skąd pochodzi iw efekcie tylko się umacnia.Siła kultury wyznaczają trzy punkty: głębokość jej penetracji w relacje organizacyjne; szerokość rozmieszczenia i stopień objęcia członków organizacji; jasność ustalonych priorytetów.
2. KULTURA ORGANIZACYJNA W ORGANIZACJI
2.1 Kształtowanie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna kształtuje się podczas powstawania przedsiębiorstwa, instytucji. W momencie powstania i po raz pierwszy w życiu organizacji kształtuje się kultura, która początkowo odpowiadała ideom jej twórców. Dalej kultura rozwija się, nabiera głębszego znaczenia i jest akceptowana przez nowych pracowników. Decydujący wkład w rozwój kultury organizacyjnej ma jej wyższe kierownictwo.
Dlatego konieczne jest zwrócenie się do najważniejszego źródła kształtowania kultury organizacyjnej – założycieli firmy. Tradycyjnie to oni mają decydujący wpływ na kształtowanie się kultury pierwotnej. Realizując i urzeczywistniając swoje marzenie, założyciele firmy starają się stworzyć idealny wizerunek przyszłej organizacji. Wymyślając atrakcyjny pomysł, który ma duży wpływ na innych ludzi, tworzą spójną organizację o silnej kulturze.
Otoczenie zewnętrzne ma istotny wpływ na organizację, co w naturalny sposób wpływa na jej kulturę. Jednak, jak pokazuje praktyka, dwie organizacje działające w tym samym środowisku mogą mieć bardzo różne kultury. Dzieje się tak, ponieważ dzięki wspólnemu doświadczeniu członkowie organizacji decydują na różne sposoby dwa bardzo ważne sprawy(według E. Scheina): Pierwsza to adaptacja zewnętrzna: co musi zrobić organizacja, aby przetrwać w obliczu ostrej konkurencji zewnętrznej.Druga to integracja wewnętrzna : jak procesy i relacje wewnątrzorganizacyjne przyczyniają się do jej zewnętrznej adaptacji.Problemy adaptacji zewnętrznej i przetrwania obejmują: 1. Misja i strategia (określenie misji organizacji i jej głównych zadań; wybór strategii realizacji tej misji).2. Cele (wyznaczanie konkretnych celów i wewnętrzna ich akceptacja przez pracowników).3. Środki (zasoby wykorzystywane do osiągnięcia celów; konsolidacja wysiłków na rzecz osiągnięcia obranego celu; dostosowanie struktury organizacyjnej, optymalizacja systemów motywacyjnych i raportowania).4. Kontrola (ustanowienie indywidualnych i grupowych kryteriów efektywnego działania; tworzenie infrastruktury informacyjnej).5. Korekta zachowań (stworzenie systemu nagród i kar związanych z realizacją lub niewykonaniem zadań) W każdej organizacji pracownicy muszą uczestniczyć w następujących procesach: 1) odróżniać od otoczenia zewnętrznego to, co jest ważne i nieistotne dla organizacji 2) wypracować sposoby i środki mierzenia osiągniętych wyników 3) znaleźć wyjaśnienia dla sukcesu i niepowodzenia w osiąganiu celów Proces adaptacji zewnętrznej jest nierozerwalnie związany z integracją wewnętrzną, tj. Nawiązywanie i utrzymywanie efektywnych relacji roboczych pomiędzy członkami organizacji. To jest proces znajdowania najbardziej skuteczne sposoby współpraca w organizacji Wśród problemów integracji wewnętrznej można wymienić: 1. Wspólny język i kategorie pojęciowe (wybór metod komunikacji; 2. Ustalenie znaczenia użytego języka i pojęć. 3. Granice organizacyjne oraz kryteria wejścia i wyjścia z niej (ustalenie kryteriów przynależności do organizacji i jej grup) 4 Władza i status (ustalanie zasad nabywania, utrzymywania i utraty władzy, wyznaczania i podziału statusów w organizacji) otwartość w pracy 6. Nagrody i kary (określanie podstawowych kryteriów zachowań pożądanych i niepożądanych oraz odpowiadających im konsekwencji) 7 Ideologia i religia (określenie znaczenia i roli tych zjawisk w życiu organizacyjnym).
Kształtowanie się pewnej kultury w organizacji wiąże się ze specyfiką branży, w której działa, z szybkością zmian technologicznych i innych, z charakterystyką rynku, konsumentów itp. wiadomo, że firmy z branż „wysokich technologii” mają kulturę zawierającą „innowacyjne” wartości i wiarę w „zmianę”. Jednak ta cecha może przejawiać się różnie w firmach z tej samej branży w zależności od kultury narodowej, w ramach której działa organizacja.
Zwróćmy uwagę na trzy czynniki, które odgrywają decydującą rolę w i utrzymaniu kultury organizacyjnej:
1) dobór personelu;
2) działalność najwyższego kierownictwa;
3) metody pomagające pracownikom dostosować się do środowiska organizacyjnego (socjalizacja).
Rozważmy je bardziej szczegółowo.
Dobór personelu ma określony cel - zidentyfikować i zatrudnić osoby posiadające wiedzę, umiejętności i zdolności do skutecznego wykonywania pracy. Jednak z reguły więcej niż jeden kandydat spełnia niezbędne wymagania. W ostatecznej selekcji preferowani są kandydaci, którzy są bardziej zgodni z kulturą organizacyjną firmy. Próba identyfikacji kompatybilności przejawia się w chęci zatrudniania osób o systemie wartości tożsamym z organizacyjnymi.
Jednocześnie w trakcie procesu selekcji kandydaci otrzymują pełną informację o organizacji. Na podstawie tych informacji, jeśli kandydat stwierdzi, że jego wartości są sprzeczne z wartościami organizacji, sam odmawia dalszego udziału w konkursie na to stanowisko. Selekcja w tym zakresie rozwiązuje dwojaki problem: z jednej strony pomaga kandydatom określić, czy spełniają wymagania organizacji, a z drugiej strony organizacja ma możliwość wyeliminowania tych kandydatów, którzy mogą następnie mieć destrukcyjne wpływ na jej podstawowe wartości.
Socjalizacja. Bez względu na to, jak skutecznie zorganizowane są procesy rekrutacji i selekcji, nowi pracownicy mogą nie znać kultury organizacyjnej i raczej nie od razu się do niej przystosowują. Dlatego podejmowane są starania, aby pomóc nowym pracownikom dostosować się do kultury organizacyjnej. Ten proces adaptacji nazywa się socjalizacją.
Proces wejścia nowych pracowników do organizacji jest krytycznym etapem socjalizacji. Od tego będzie zależeć sukces organizacji i dalsza kariera pracownika.
Tak więc socjalizacja przechodzi przez kilka etapów.
Etap wstępny, w którym pracownik dowiaduje się o samej pracy i organizacji przed podjęciem pracy. Na przykład jednym z głównych zadań szkół biznesu jest dostosowanie przyszłych menedżerów do warunków prowadzenia biznesu w nowoczesnych firmach. W przyszłości ogólne wymagania są określane w procesie selekcji przy przyjęciu do konkretnej firmy.
Już na etapie „kolizji” nowy pracownik w procesie pracy dla firmy styka się bezpośrednio z rzeczywistością i porównuje ją ze swoimi oczekiwaniami.
Na etapie „metamorfozy” następuje adaptacja do odchyleń, koordynacja oczekiwań z rzeczywistością.
Proces socjalizacji bezpośrednio wpływa na wydajność pracownika, zaangażowanie w organizację i chęć pracy w niej.
Działania przywódcze mają silny wpływ na kulturę organizacyjną. Menedżerowie średniego szczebla ustalają podstawowe zasady i normy zachowania na podstawie wypowiedzi liderów i ich reakcji na różne sytuacje. Lista tych zasad i przepisów jest dalej pominięta na niższych poziomach. Pracownicy organizacji dowiadują się od nich, jakie formy zachowań są najbardziej preferowane. Na przykład, czy zachęca się do podejmowania ryzyka? Ile swobody dają pracownikom w rozwiązywaniu spraw związanych z ich praca bezpośrednia? Jakie są wymagania dotyczące wyglądu? Na jakich kryteriach opiera się system nagród?
W zależności od sukcesów w przeszłości liderzy stawiają sobie coraz bardziej dalekosiężne cele. Ambitne aspiracje w procesie ich realizacji prowadzą do osobistego rozwoju. Są przyzwyczajeni do oceniania i bycia ocenianym na podstawie wyników.
zadaniem lidera jest „zarażanie” innych swoim optymizmem.
Ponadto odnoszący sukcesy przywódcy stosują się do następującej dobrze znanej światowej mądrości, której jest duża liczba ludzie idą przez wiele lat:
akceptuj ludzi takimi, jakimi są;
zawsze musisz patrzeć w przyszłość. Uczymy się na błędach, ale nie należy przeżywać „starych” błędów z każdą porażką;
musisz ufać innym, ponieważ cena nieufności i ciągłej podejrzliwości jest zbyt wysoka;
praca, a nie obietnice. Wyniki są cenione, a nie rozmowy. Szacunek jest zasługą.
W osiągnięciu pozytywnego postrzegania świata liderzy, z którymi przeprowadzono wywiady, zastosowali następujące metody.
Skoncentruj się na osiągnięciu sukcesu, a nie na unikaniu porażki. Odpowiada to różnicy między motywacją pozytywną a negatywną. Z pozytywną motywacją człowiek pracuje na rzecz osiągnięcia sukcesu; ma cel, nie może się doczekać chwil triumfu, kiedy go osiągnie.
Sytuacja jest inna z motywacją negatywną: porażka ze wszystkimi jej konsekwencjami jest na oczach osoby, wzrasta lęk przed popełnieniem błędu, energia jest skierowana na uniknięcie kary. W rozwiązywaniu postawionego przed nim zadania są to zupełnie niepożądane i niepokojące komplikacje.
Protekcjonalny stosunek do błędów i porażek. Awarie są w pełni analizowane i traktowane dość poważnie i realistycznie. Uczą się na ich przykładzie i nie uważają ich za koniec świata.
Pracuj poprzez zaangażowanie, a nie przymus. Nawet pomijając fakt, że podobna metoda o wiele milszy dla wszystkich, jest też pod każdym względem o wiele bardziej przydatny niż reszta. Menedżerowie starają się pozytywnie motywować wszystkich swoich pracowników. Na dłuższą metę zaangażowanie, a jeśli to konieczne, zachęta jest skuteczniejsza niż przymus, zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę, że przymus wiąże się z karą (w przeciwnym razie nie byłby karą).
Kultura organizacyjna
2.2 Jak pracownik firmy poznaje kulturę organizacyjną?
Kultura organizacyjna jest przekazywana pracownikom w różne formy. Najbardziej przekonujące z nich są opowieści i legendy, rytuały, symbole władzy firmy, język i symboliczne zarządzanie.
Historie i legendy. W jednej firmie przekazywano z ust do ust intrygującą historię o 22-letnim przełożonym, który rzucił wyzwanie najpotężniejszemu członkowi zarządu, T.
W firmie obowiązywała zasada, zgodnie z którą pracownicy mający dostęp do wejścia na teren chroniony muszą posiadać identyfikator oraz dokumenty potwierdzające tożsamość. Pewnego dnia T. i jego świta zmierzali do obszaru chronionego. Nadzorcą, który tego dnia strzegł tego obszaru, była młoda kobieta, która później stała się legendarna. Dowiedziawszy się, że Watson i jego świta mieli tylko pomarańczowe odznaki noszone przez wszystkich pracowników firmy, a nie zielone, które dają prawo wstępu na obszar chroniony, nie przegapiła ich, chociaż doskonale wiedziała, jaka jest reputacja i pozycja T. lubi towarzystwo. Szef wraz z grupą jego pomocników musiał wrócić po odznaki uprawniające do wejścia na teren chroniony.
W drodze powrotnej wszyscy pracownicy, którzy byli obecni przy rozmowie młodego superwizora Ti zadawali sobie pytanie: „Czy działanie superwizora znajdzie poparcie silnego członka zarządu?” Odpowiedź na to pytanie została udzielona w komunikacie skierowanym przez T do wszystkich pracowników firmy: „...niezależnie od tego, jaką pracę wykonujesz i jakie stanowisko zajmujesz w organizacji, musisz przestrzegać ustalonych zasad i procedur... "
Takie historie istnieją niemal w każdej organizacji. Opowiadają o założycielach organizacji, o faktach zmiany ustalonych zasad i przepisów, ruchach i promocjach itp. Takie historie zapewniają powiązania między przeszłością, teraźniejszością i przyszłością oraz dostarczają wskazówek mających zastosowanie do: praktyczne zarządzanie sprawy.
Legendy przede wszystkim odzwierciedlają historię i dziedzictwo firmy. Podobnie jak slogany, przekazują odziedziczone orientacje wartości.
R. Rüttinger dokonuje następującego podziału wszystkich legend według głównych wątków leżących u ich podstaw.
Szef też jest człowiekiem. Wątek ten ujawnia się w legendach, w których członek ścisłego kierownictwa znajduje się w codziennej sytuacji wraz z prostym pracownikiem. O dramatyzmie sytuacji decyduje różnica w statusie bohaterów legendy. Jeśli szef swoim zachowaniem pokonuje dystans hierarchiczny (np. ten pierwszy rozpoczyna rozmowę), to jest dalej uważany za osobę normalną. Oczywiście ważne jest również znaczenie wypowiedzi szefa. Jeśli szef jest nie do zdobycia (na przykład nie odpowiada na powitanie), pracownicy nadal mają wątpliwości co do jego ludzkich cech.
Zwykły pracownik staje się członkiem wyższego kierownictwa. W tego typu legendach kryteria, od których zależy promocja, są bezpośrednio wymienione. Z reguły podkreśla się, na ile awans zależy od osiągnięć i umiejętności, a na ile od formalnej edukacji i patronatu. W zależności od rzeczywistego stanu rzeczy legendy te przekazywane są z podziwem lub gniewem.
Zwolnienie. Zwolnienie jest zawsze dramatycznym wydarzeniem. Można o nim opowiedzieć najbardziej ekscytujące legendy, koncentrując się na przyczynach i okolicznościach zwolnienia, co pozwala rozpoznać styl przedsiębiorstwa.
Reakcja szefa na błędy. Są dwa typowe zakończenia: albo szef wybacza, albo nie. Istnieje jednak również opcja pośrednia: za popełniony błąd pracownik jest karany, ale ponieważ jego działania ostatecznie doprowadziły do sukcesu, jest jednocześnie zachęcany.
Konsekwencje katastrofy. Dotyczy to wszelkich nadzwyczajnych okoliczności, zarówno spowodowanych siłami zewnętrznymi (pożar, wojna itp.), jak i błędów pracowników (niesprawność planu sprzedaży itp.). Z reguły takie legendy są bardzo piękne i heroiczne (na przykład po II wojnie światowej wszystko trzeba było tworzyć od nowa).
Niektóre wydarzenia zawierają materiał legendy, a inne nie. Historie przekazywane między przyjaciółmi w ukrytej formie odzwierciedlają napięcie, które powstaje, gdy zderzają się różne orientacje wartości i fundamentalne postawy. Zdarzenie leżące u podstaw legendy może być oglądane z przeciwnych punktów widzenia, co może, ale nie musi być pożądane dla przedsiębiorstwa. Czasami legenda łagodzi narastające napięcie.
Legendy takie jak „Szef jest człowiekiem” i „Zwykły pracownik zostaje członkiem wyższego kierownictwa” odzwierciedlają różnice w statusie. W społeczeństwie, które promuje równość, hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa prowadzi do nieprzyjemnego zderzenia z nierównością. Dzięki takim legendom konflikt można rozwiązać; szef jest również osobą, a jego status poprzedziło osobiste obdarzenie. Jeśli legenda kończy się porażką pracownika, nasila się poczucie nierówności.
Legendy takie jak „Zwolnienie” i „Reakcja szefa na błędy” odzwierciedlają niepewność jednostki spowodowaną zdolnością członków kierownictwa do zmiany życia zarówno jednostki, jak i organizacji jako całości. Z jednej strony poczucie bezpieczeństwa jest warunkiem dobrej pracy wielu osób. Z drugiej strony organizacja musi zachować prawo do narażania bezpieczeństwa jednostki, jeśli ma przetrwać jako całość. Szczęśliwe zakończenie oznacza, że firma bierze pod uwagę potrzebę bezpieczeństwa pracowników i stara się ją zaspokoić; nieszczęśliwe zakończenie pokazuje, że kierownictwo przedsiębiorstwa zajmuje się przede wszystkim własnymi interesami.
W legendach takich jak „Konsekwencje katastrofy” okazuje się, jak przygotowane jest przedsięwzięcie na nieoczekiwane. Gotowość absolutna jest iluzją i niemożliwością. Wersje pozytywne utwierdzają w przekonaniu, że przedsiębiorstwo jest wystarczająco silne, aby poradzić sobie z wszelkimi trudnościami i znaleźć wyjście z obecnej sytuacji. Wersje negatywne wzmacniają poczucie bezsilności i bezradności oraz niewiarę w zdolność przywódców do skutecznego działania w sytuacjach ekstremalnych.
Ogólnie rzecz biorąc, opowieści i legendy nie tylko informują o prawdziwych sytuacje życiowe, ale mogą też służyć jako swoisty zawór do redukcji napięć, a także inspirować pracowników w warunkach, gdy konieczne jest wyeliminowanie konfliktu wartości bez zmiany warunków fundamentalnych (np. nierówne relacje w systemie władzy ).
Rytuały. Rytuał to powtarzająca się sekwencja czynności, która wyraża podstawowe wartości każdej organizacji, odpowiadając na następne pytania: "Jakie cele są najważniejsze?" „Którzy ludzie są najcenniejsi dla organizacji, a którzy do tej pory tylko przybierają na wadze?”
Jednym z najważniejszych rytuałów firmy kosmetycznej „Magu Kau” jest organizowanie corocznych spotkań rozdania nagród. Wszyscy zaproszeni na uroczystość ubrani są w urocze suknie wieczorowe, nadające wydarzeniu wyjątkowego szyku. Głównym powodem organizowania takich wydarzeń jest wręczanie konsultantom firmy wszelkiego rodzaju wartościowych upominków. Mogą to być złote i diamentowe broszki, futra, a nawet luksusowe samochody, w zależności od wielkości sprzedaży firmy.
Ten pokaz działa jak motywator, pokazując wybitne wyniki, które osiągnięto w dziedzinie handlu.
W codziennym życiu przedsiębiorstwa rytuały mogą pełnić podwójną rolę: z jednej strony wzmacniają strukturę przedsiębiorstwa, z drugiej zaś, jeśli prawdziwy sens podejmowanych działań jest zaciemniany, mogą go osłabiać. W przypadkach pozytywnych rytuały to przedstawienia sceniczne dzieł o decydującym znaczeniu; symbolizują przekonania, które odgrywają zasadniczą rolę w życiu przedsiębiorstwa. Rytuały pozwalają zobaczyć ogólny obraz przedsiębiorstwa i jego orientację na wartość.
Rytuały wyrażające uznanie (rocznice, obchody osiągnięć, wpis na listę najlepszych, zachęty publiczne, zbiorowa rekreacja itp.) powinny wskazywać, jakie są interesy przedsiębiorstwa, jakie osiągnięcia są szczególnie nagradzane i celebrowane. Jednym słowem, rytuały służą jako środek wizualnej demonstracji orientacji wartości.
Rytuały wykonywane po wstąpieniu do kolektywu nazywane są inicjacją. Muszą jasno pokazać nowemu pracownikowi, co jest naprawdę cenione w firmie. Jeśli absolwent, który ukończył elitarną uczelnię, w pierwszym dniu pracy otrzymuje miotłę i zostaje zaproszony do zamiatania pomieszczeń, to daje do zrozumienia, że firma ceni sobie nie formalną edukację, ale osobisty udział w biznesie. W wielu firmach usługowych każdy nowy pracownik, niezależnie od wykształcenia, zaczyna się w dziale obsługi klienta. Wskazuje to na potrzebę skupienia się na potrzebach konsumentów.
W negatywnych przypadkach związek między rytuałami a orientacjami wartości zostaje utracony. Następnie rytuały zamieniają się w niepotrzebną i prymitywną formalność, za pomocą której starają się „zabić” czas, wymykać się podejmowaniu decyzji, unikać konfliktów i konfrontacji.
Typowym przykładem takiego rytuału jest negocjowanie umów taryfowych, zwłaszcza jeśli były poprzedzone wystąpieniami pracowniczymi. Dojście do porozumienia w ciągu kilku godzin oznacza rezygnację z autorytetu. Nowa umowa taryfowa podpisywana jest zwykle późno w nocy, aby przedstawiciele związku i pracodawcy pojawiali się przed kamerami całkowicie wyczerpani. Również w przedsiębiorstwach rytuały stają się często celem samym w sobie, w żaden sposób nie związanym z filozofią przedsiębiorstwa, stają się zbędnym balastem w procesie realizacji głównych założeń działalności.
Regularne nadużywanie rytuałów zaczyna się wtedy, gdy służą one ukrywaniu rzeczywistego stanu rzeczy (np. spotkania z szerokim gronem zaproszonych, początkowo niezbędne do wspólnego poszukiwania rozwiązań). Dyskusja okazuje się wyrazem aprobaty, nikt nie jest zainteresowany sprzeciwami, skoro decyzja została podjęta od dawna. Próbuje się zaimponować obecnym, że brali udział w podejmowaniu decyzji.
Podsumowując, można powiedzieć, że w kulturze przedsiębiorstwa rytuały zajmują ważne miejsce. Należy jednak stale sprawdzać, czy rzeczywiście przekazują orientacje wartości, które są istotne w codziennej rzeczywistości.
Symbole potęgi firmy. Niektóre firmy zapewniają swoim pracownikom pojazdy służbowe, często pokrywają koszty transportu i dofinansowują urlopy pracownikom i ich rodzinom. Stan rzeczy w firmie, ilość i jakość pojazdów firmowych przewidzianych do użytku osobistego pracowników, obecność samolotu do dyspozycji firmy to tylko kilka przykładów symbolizujących władzę korporacji.
Inne symbole to wielkość i lokalizacja biur, prestiżowe wyposażenie, styl ubierania się i prezencja personelu. Takie materialne symbole uosabiają także potęgę firmy, pozycję w niej każdego z jej członków oraz rodzaje zachowań, których oczekuje się od pracownika, a także co i jak dokładnie ocenia najwyższe kierownictwo.
Język. Wiele organizacji i ich wydziałów posługuje się własnym, unikalnym językiem, aby skutecznie wdrażać kulturę organizacyjną. Nowo przybyli pracownicy, ucząc się tego języka, demonstrują swoje uznanie dla kultury, a tym samym ją wspierają i pielęgnują. Organizacje mają również tendencję do opracowywania unikalnych terminów opisujących sprzęt, biura, pracowników, dostawców, klientów i produkty, tj. wszystko, co jest bezpośrednio związane z zakresem działania organizacji. Nowicjusze są zapoznawani z żargonem, który istnieje w organizacji. Zwykle po 6 miesiącach pracy mogą swobodnie działać na zasadach przyjętych w organizacji.
Wspólna terminologia lub język łączy ludzi w ramach jednej kultury organizacyjnej. Język jako środek komunikacji prawie zawsze odgrywa decydującą rolę. Pod warunkiem uważnej percepcji język pozwala wyciągać wnioski na temat kultury danego przedsiębiorstwa, a pod względem zawartości informacyjnej znacznie wyprzedza inne sposoby przekazywania informacji. Zdaniem psycholingwistów R. Bandlera i D. Grindera warto odpowiedzieć na pewien zestaw pytań dotyczących języka w przedsiębiorstwie, aby uzyskać w miarę pełny obraz kultury wewnętrznej. Oferują następujący zestaw pytań: „Jak prowadzona jest rozmowa?”; „Jakie pojęcia są regularnie używane?”; „Jakie powtarzające się zwroty są używane?”; „Czego nie mówi się głośno?”; „W jakich sytuacjach dokonuje się uogólnień?”; „Kiedy rzeczywistość jest błędnie interpretowana, co chcą osiągnąć i czego uniknąć?”
W zasadzie ta lista może być kontynuowana w nieskończoność, najważniejsze jest przeanalizowanie odpowiedzi na te pytania, a wtedy kultura tej organizacji stanie się jasna i zrozumiała pod wieloma względami.
Generalnie nie sposób wyobrazić sobie analizy kultury przedsiębiorstwa bez analizy języka tego przedsiębiorstwa. Ponadto należy wziąć pod uwagę, że ogólna kultura organizacji i język mają na siebie wzajemny wpływ, tak aby język mógł i powinien stać się nie tylko środkiem analizy, ale także narzędziem kształtowania się pożądana kultura.
Zarządzanie symboliczne. Zarządzanie symboliczne rozumiane jest jako działania, zachowania, dramatyzacje, które bez zbędnych ceregieli stają się jasne dla innych, jednoznacznie wyjaśniają istotę sprawy, deklarują nowe priorytety i kładą nacisk. Na przykład, obejmując stanowisko, kierownik działu, jeszcze przed spotkaniem z pracownikami, rozdaje listę priorytetowych obszarów działalności firmy na nadchodzący rok. Taka ustawa jasno pokazuje istotę planowanych zmian.
W światowej praktyce biznesowej istnieje doświadczenie w opracowywaniu przez firmy własnych kodeksów honorowych lub kodeksów postępowania w biznesie. Wspólna dla większości z nich jest zasada ostrożna postawa na kredyt własnej firmy. Ochrona honoru firmy, ochrona i obrona jej interesów, ponoszenie odpowiedzialności za działania dyskredytujące firmę – wymagania, które są jednakowo skierowane do wszystkich jej członków.
Zastanówmy się osobno nad stworzeniem Wizerunek firmy Pojęcie „obrazu” oznacza obraz, wrażenie. Wizerunek firmy tworzą ludzie w niej pracujący, a jej sukces i pomyślność zależą od ich kwalifikacji, odpowiedzialności, umiejętności współpracy z partnerami i klientami. Jakość pracy, poziom kultury ogólnej, wysokie zasady kultury przedsiębiorczości i zarządzania, rzetelność i efektywność działań to decydujące warunki kreowania profesjonalnego wizerunku.
Jednak w życiu dość często założyciele firmy nie przywiązują wagi do tych zewnętrznych atrybutów, które są widoczne przede wszystkim dla nowej osoby, która rozpoczyna znajomość z firmą. Na wizerunek firmy składa się jedność formy i treści, cechy zawodowe, biznesowe, moralne i estetyczne. To właśnie ich harmonijne połączenie utrwala zaufanie i szacunek do firmy ze strony klientów i partnerów, buduje zaufanie do rzetelności, efektywności i zdolności kredytowej firmy, gwarantuje jej długofalowy sukces i pomyślność.
Dobra reputacja jest trudna do zdobycia, zajmuje lata i może zostać utracona natychmiast i często przez drobiazgi: nieodbieranie telefonu lub listu na czas, nie wysyłanie oczekiwanego faksu, okazywanie złych manier w jakiejkolwiek innej formie.
Kultura biznesowa pomaga utrzymać lojalność klientów. Zdaniem ekspertów utrzymanie starych klientów jest 5 razy tańsze niż pozyskanie przychylności nowych. Dlatego cała firma od góry do dołu musi być zorientowana na klienta. W tym celu przed zainwestowaniem w kapitał trwały należy poświęcić dużo pieniędzy, czasu i wysiłku na kształtowanie kultury firmy, szkolenie jej pracowników.
Nie ma sensu inwestować ogromnych sum pieniędzy w siły sprzedaży lub hojną kampanię reklamową, którą mogą łatwo zmarnować biurokraci sprzedaży, niegrzeczna sekretarka lub porywczy szef. Każdy pracownik powinien czuć się zaangażowany w sprzedaż, ponieważ wynagrodzenie kształtuje się na podstawie dochodów uzyskiwanych ze sprzedaży produktów lub usług, dlatego należy cenić i edukować w kadrze uczciwość, uważność i rzetelność.
Świat biznesu jest mały. Każdy przedsiębiorca ma wielu przyjaciół i znajomych, których można zyskać lub stracić jako potencjalnych klientów. Dużą rolę odgrywają tutaj uczciwość, uprzejmość i umiejętność szybkiego odnalezienia łożyska. Jeśli się mylisz i jesteś w stanie przeprosić przyznając się do błędu, nawet jeśli teraz dużo kosztuje, to w przyszłości może ci dobrze służyć, pokazując klientowi, że można sobie z tobą poradzić.
Więc stworzyłeś firmę. Teoretycznie Twoje produkty powinny być poszukiwane. A jednak nie idzie. O co chodzi? Powodów może być wiele...
Jeden z nich - Nazwa firmy. Wielu krajowych przedsiębiorców nie przywiązuje do tego dużej wagi. Używana jest szeroka gama długich, bezbarwnych, niezgrabnych, trudnych do wymówienia i niedorzecznych nazw. Za granicą założyciele firm ogłaszają konkurs i płacą duże pieniądze za dobre imię.
Istnieje szereg zasad, według których z powodzeniem możesz wybrać nazwę firmy:
Pożądane jest, aby nazwa firmy kojarzyła się z charakterem jej działalności. Na przykład biuro podróży „Meridian”, firma „Rosshina” (sprzedaż i naprawa opon), CJSC „Adres” (transakcje dotyczące nieruchomości);
Nazwa powinna być krótka, eufoniczna i estetyczna;
Należy zachować ostrożność podczas używania skrótów (nie zawsze są eufoniczne);
Przy całej różnorodności imion, postaci z mitologii greckiej, historii, nazw roślin i gatunków zwierząt, często w jednym mieście jest kilka „Swietłany”, „Brygantyny”, „Fregat”;
Podejście do używania słów obcych powinno być bardzo wyważone. Te słowa powinny być używane, jeśli nie ma odpowiedników w języku rosyjskim ani dla wspólnych przedsięwzięć, ani dla firm zagranicznych;
Staraj się nie zmieniać nazwy firmy bez ważnego powodu. Ludzie przyzwyczajają się do nazwy, jest ona zapamiętywana, a to ułatwia kontakty biznesowe;
Dobrze dobrana nazwa przyczynia się do powstania oryginalnego i pięknego logo firmy, znaku towarowego itp.
Te same zasady dotyczą nazw produktów.
DO projekt biura firmy należy traktować bardzo poważnie. Jeśli nie ma możliwości zaproszenia projektanta, to powinny to zrobić osoby, które znają podstawowe zasady projektowania, przestudiowały literaturę specjalistyczną, swoją wiedzę i gust dostosowują do możliwości finansowych firmy i co najważniejsze profilu w której firma się specjalizuje.
Głównym warunkiem zarówno wnętrza biura, jak i wyglądu osób w nim pracujących jest czystość i porządek (w tym części wspólne);
Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy;
Brak dobrego smaku w żadnym wypadku nie jest rekompensowany wysokimi kosztami. Możesz wydać dużo pieniędzy na luksusowe dodatki i nie osiągnąć pożądanego efektu;
· Meble biurowe powinny być wygodne, nie obciążać pomieszczenia, być utrzymane w tym samym stylu, ale nie szokować gości swoim luksusem.
Należy jednak pamiętać, że głównym elementem budującym profesjonalny wizerunek firmy są ludzie, którzy potrafią zorganizować swoją komunikację z klientami i partnerami w taki sposób, aby stała się radosna i atrakcyjna.
Pamiętaj też, że bez względu na to, jak dobre jest pierwsze wrażenie firmy, może się ona zmienić na gorsze, gdy lepiej zapoznasz się ze stylem i wynikami biznesowymi jej pracy. Każdy wie, że pierwsze wrażenie może być mylące i jest to powszechne zjawisko. Wizerunek musi być stale wzmacniany istotą sprawy i umiejętnością pracy z ludźmi. Rozczarowanie klienta lub partnera jest szczególnie silne, gdy błyskotliwość zewnętrzna okazuje się jedynie rekwizytem maskującym niepowodzenie biznesowe, hipokryzję i oszustwo. Siła powiązań i relacji jest tworzona i testowana przez czas.
Umiejętność doceniania własnej godności, prestiżu firmy i jej interesów, życzliwości i szacunku dla ludzi. Wszystko to zawarte jest w koncepcji „kultury organizacyjnej firmy”.
Jaki jest wpływ kultury organizacyjnej na organizację i jej członków?
Odpowiedź na to pytanie ma ogromne znaczenie dla menedżerów, gdyż wpływa na stopień zadowolenia z pracy. Warto przeanalizować, czy pracownicy znają kulturę organizacyjną swojej firmy, jak jasne są dla nich cele, czego organizacja od nich oczekuje itp.
Zadowolenie z pracy definiuje się jako skuteczną reakcję na otoczenie. Wiąże się to z tym, czym jest system wynagradzania, jakie są metody rozwiązywania konfliktów, czego w opinii pracownika organizacja oczekuje od niego i jak bardzo jest z tego zadowolony.
Pomimo tego, że pojęcia „kultura organizacyjna” i „zadowolenie z pracy” są ze sobą powiązane, należy pamiętać, że „kultura organizacyjna” jest terminem opisowym, a „zadowolenie z pracy” jest terminem wartościującym, tj. bardziej mierzalne.
Wartość kultury organizacyjnej dla organizacji polega na tym, że zwiększa spójność organizacyjną i generuje spójność w zachowaniu pracowników. Z punktu widzenia pracowników kultura organizacyjna jest swoistym kompasem do wyboru odpowiedniego rodzaju zachowania, niezbędnego do pomyślnej pracy w organizacji.
2.3 Zarządzanie kulturą organizacyjną
Kultura organizacyjna postrzegana jest jako potężne narzędzie strategiczne, które ukierunkowuje wszystkie działy organizacji i poszczególne osoby na wspólne cele, mobilizuje inicjatywę pracowników, zapewnia lojalność i ułatwia komunikację.
Kultura organizacyjna może być oceniana, kontrolowana, zarządzana. Kryteriami analizy kultury organizacyjnej są następujące wskaźniki:
· „grubość” kultury organizacyjnej – wartość względna pokazująca udział definiującej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w ogólnej liczbie kultury uznawanej przez członków organizacji;
· „wspólne poglądy” – wskaźnik charakteryzujący liczbę podstawowych przepisów, norm, orientacji wartości, tradycji itp., bezwzględnie akceptowanych przez wszystkich członków organizacji;
„Szerokość” kultury organizacyjnej jest wartością charakteryzującą stosunek ilościowy członków organizacji, dla których ta kultura organizacyjna jest dominująca, do ogólnej liczby członków organizacji;
konflikt kultur organizacyjnych – sytuacja, w której decydująca jest nie jedna kultura organizacyjna, ale dwie (trzy);
· „siła” kultury organizacyjnej – stopień manifestacji kultury organizacyjnej i jej wpływ na zachowanie pracowników.
Oczywiście zarządzanie kulturą organizacyjną nie jest łatwe. Orientacje na wartości powinny być nie tylko deklarowane, ale także stać się integralną częścią wewnętrznego życia najwyższego kierownictwa i we wszystkich szczegółach być przekazywane na niższe szczeble organizacji.
Zarządzając kulturą, pamiętaj, że może ona służyć jako rodzaj „kleju”, który spaja części organizacji. Należy jednak pamiętać, że jeśli części są złe, to nawet najlepszy „klej” na świecie nie sprawi, że całość będzie wystarczająco mocna. Unifikacja wartości i codzienna praca menedżerów nad ich „wdrożeniem” w życie może doprowadzić organizację do sukcesu.
Zarządzanie kulturą to dość długi proces, niewiele przypomina szybka naprawa błędy. Podstawowych założeń, które tkwią głęboko w umysłach, przekonaniach i zachowaniu członków organizacji, nie da się zmienić w krótkim czasie. Proces ten polega na ciągłej specjalizacji nowych członków organizacji, niekończącym się wyjaśnianiu tego, w co wierzą i co cenią w organizacji, nieustannej dbałości zarówno o ogólny abstrakcyjny pogląd na rzeczy, jak i konkretne szczegóły życia organizacji, i wreszcie właściwe zaplanowanie całej tej pracy.
· Zwracaj szczególną uwagę na niematerialne, zewnętrznie niedostrzegalne aspekty środowiska organizacyjnego. Głęboko zakorzenione w ludziach założenia i orientacje na wartości mogą wymagać długich i trudnych zmian w systemie i strukturze zarządzania. Kultura jest sposobem, który pomaga zrozumieć organizację „po drugiej stronie lustra”.
· Bądź sceptyczny wobec propozycji wzywających do szybkiej transplantacji lub transformacji kultury.
· Postaraj się zrozumieć znaczenie ważnych symboli organizacyjnych.
· Wysłuchaj historii opowiadanych w organizacji, przeanalizuj, kim są ich bohaterowie i co te historie odzwierciedlają w kulturze organizacji.
· Wprowadzaj okresowo rytuały organizacyjne, aby przekazywać podstawowe ideały i wzmacniać kulturę.
· Wdrażaj abstrakcyjne ideały bezpośrednio i bezpośrednio w swoich codziennych czynnościach. Od kierownika wymaga się zrozumienia, do jakich ideałów musi się stosować i jakie działania powinny sprowadzić te ideały na kolejne poziomy organizacji.
Zgodność strategii organizacji i jej kultury Każda organizacja staje przed pytaniem o zgodność jej strategii z istniejącą w organizacji kulturą.
3. POPRAWA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
3.1 Przyczyny zmiany kultury organizacyjnej
Kultura nadaje sens wielu naszym działaniom. Dlatego zmiana czegoś w życiu ludzi jest możliwa tylko wtedy, gdy weźmie się pod uwagę to istotne zjawisko. Kultura kształtuje się przez lata i dekady, jest więc bezwładna i konserwatywna. A wiele innowacji nie zakorzenia się tylko dlatego, że są one sprzeczne z normami kulturowymi i wartościami, które opanowali ludzie.
Np. wiele lat temu kierownictwo hurtowni materiały budowlane był zdania, że osobiste kontakty z klientami są bardzo ważne. Doświadczenie pokazuje, że odręczny list wysłany natychmiast po wizycie sprzedawcy zwiększa sprzedaż. Przez wiele lat agenci firmy stosowali tę taktykę. Dziś kierownictwo organizacji uważa, że takie listy mają znacznie mniejsze znaczenie dla strategii handlowej - na dzisiejszym rynku zwiększenie ilości kontaktów osobistych jest kluczowe. Dlatego organizacja pozyskała system, który automatyzuje pisanie i wysyłanie listów promocyjnych. Ale system został zainstalowany bez szczegółowego wyjaśnienia jego działania i zachęt do jego opanowania. Ku zaskoczeniu kierownictwa handlowcy nadal pisali listy ręcznie, ignorując fakt, że zautomatyzowany system zaoszczędziłby im czasu na nawiązywanie nowych kontaktów i zwiększanie sprzedaży.
W tym przypadku stara kultura organizacyjna (korporacyjna) popadła w konflikt z nową strategią sprzedaży. Żadnemu z menedżerów wyższego szczebla nigdy nie przyszło do głowy, że zmiana niektórych stanowisk w kulturze organizacyjnej doprowadzi do pomyślnego opracowania nowej strategii sprzedaży.
Wskaźnikami niezbędnych zmian w kulturze organizacyjnej są wzrost rotacji i absencji, spadek produktywności, pojawienie się konfliktów między pracownikami a administracją, organizacje z agencjami rządowymi itp.
Zmieniające się warunki rywalizacji, państwowa regulacja, szybkie zmiany gospodarcze i nowe technologie wymagają zmian w kulturze organizacji, co utrudnia wzrost jej efektywności.
Jeśli pierwotne cele organizacji przestają być aktualne, oznacza to, że organizacja nadal działa i prawdopodobnie przekształci się i zmieni, aby sprostać nowym potrzebom.
Praca ta obejmuje kształtowanie nowej misji, celów organizacji i jej ideologii, modelu skutecznego przywództwa, wykorzystanie doświadczeń z poprzednich działań, zakorzenionych tradycji i procedur oraz ocenę efektywności organizacji.
Na przykład, gdy popyt na zegarki od TimexCorp. zmniejszyła się, firma zdecydowała się na rozpoczęcie produkcji elektroniki użytkowej, tj. do wyprodukowanych już zegarków i komputerów dodano wyroby medyczne – termometry, przyrządy do pomiaru ciśnienia itp. I rzeczywiście, czas pokazał, że ta reorientacja była uzasadniona.
Na możliwość zmiany kultury wpływają następujące czynniki:
kryzys organizacyjny. Rzuca wyzwanie istniejącym praktykom i otwiera możliwości przyjęcia nowych wartości. Przykładami kryzysu mogą być pogorszenie pozycji organizacji, jej finansowe przejęcie przez inną organizację, utrata głównych klientów, gwałtowny przełom konkurencji na rynku organizacji.
Zmiana kierownictwa. Ponieważ najwyższe kierownictwo jest głównym czynnikiem kształtującym kulturę organizacji, zastąpienie jej czołowych liderów przyczynia się do wprowadzania nowych wartości. Jednak samo nowe kierownictwo nie gwarantuje, że pracownicy przyjmą nowe wartości. Nowi liderzy muszą mieć jasną alternatywną wizję tego, czym może być organizacja i mieć władzę.
Etapy cyklu życia organizacji.Łatwiej jest zmienić kulturę organizacji w okresach przejściowych od jej powstania do wzrostu i od dojrzałości do schyłku. Kiedy organizacja wejdzie w fazę wzrostu, potrzebne będą poważne zmiany w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacji jeszcze się nie zakorzeniła, a pracownicy zaakceptują zmiany, jeśli:
Dotychczasowy sukces organizacji nie spełnia współczesnych warunków;
Pracownicy nie są zadowoleni z ogólnego stanu rzeczy w organizacji;
Wizerunek założyciela (założyciela) organizacji i jego reputacja są wątpliwe.
Kolejna okazja do zmiany kultury pojawia się, gdy organizacja wchodzi w fazę schyłkową. Na tym etapie zwykle konieczne jest zmniejszenie personelu, redukcja kosztów i podjęcie innych podobnych działań, które dramatyzują nastroje pracowników i wskazują, że organizacja jest w kryzysie.
Wiek organizacji. Niezależnie od etapu cyklu życia organizacji, im jest ona młodsza, tym mniej ugruntowane będą jej wartości. Zmiana kulturowa jest bardziej prawdopodobna w młodej organizacji.
Wielkość organizacji.Łatwiej zmienić kulturę w małej organizacji, bo w niej komunikacja między menedżerami a pracownikami jest bliższa, co zwiększa możliwości szerzenia nowych wartości.
poziom kultury. Im bardziej rozpowszechniona jest kultura w organizacji i im większa jest spójność zespołu, który podziela wspólne wartości, tym trudniej jest zmienić kulturę. Słaba kultura jest bardziej podatna na zmiany niż silna.
Obecność subkultur. Im więcej subkultur, tym silniejszy opór wobec zmian w kulturze dominującej.
Zmiana kultury wymaga określonej strategii zarządzanie kulturą W organizacji. Ona sugeruje:
Analiza kultury, która obejmuje audyt kultury w celu oceny jej aktualnego stanu, porównanie z kulturą zamierzoną (pożądaną) oraz pośrednią ocenę jej elementów, które wymagają zmiany;
Rozwój ofert specjalnych i środków.
Nawet tam, gdzie warunki do zmiany są sprzyjające, liderzy nie powinni oczekiwać szybkiej adaptacji do nowych wartości kulturowych organizacji. Proces zmiany kultury w organizacji może zająć dużo czasu.
3.2 Sposoby poprawy kultury organizacyjnej
Proponowana metodologia składa się z sześciu etapów rekrutacji, których przestrzeganie pomoże zaplanować i wdrożyć działania na rzecz poprawy kultury organizacyjnej. Celem tych sześciu kroków jest przyspieszenie zaangażowania ludzi w sprawę zmiany kultury, zminimalizowanie ich oporu, wyjaśnienie wszystkim interesariuszom, jakie dokładnie będą akcenty nowej kultury, zidentyfikowanie tego, co pozostanie niezmienione w organizacji i zaprojektowanie system ukierunkowanych działań, których realizacja od samego początku będzie dotykać sił napędowych zmian kulturowych.
Krok 1. Diagnoza aktualnego stanu i osiągnięcie konsensusu:
Po pierwsze, konieczne jest zidentyfikowanie wiodących ekspertów w dziedzinie perspektywicznych pomysłów na kulturę organizacyjną jako całość. Będą musieli indywidualnie ocenić kulturę organizacyjną. Po drugie, osoby te powinny zostać zebrane w celu wypracowania wspólnego spojrzenia na obecną kulturę organizacji. Ważne jest, aby uzyskać opinię tych osób, które potrafią wyobrazić sobie organizację inną od innych.
Jeśli liczba osób zaangażowanych w ocenę jest duża, najlepiej jest podzielić je na podgrupy i poprosić każdą podgrupę o zbudowanie wspólnego diagramu kulturowego. Szczególnie ważne jest omówienie powodów, które skłaniają osobę do oceny kultury organizacji.
Gdy każda podgrupa osiągnie konsensus w sprawie określenia profilu obecnej kultury organizacyjnej, należy zebrać ich przedstawicieli i zbudować wspólnie uzgodniony profil.
Krok 2. Diagnoza i osiągnięcie konsensusu w sprawie przyszłej kultury organizacji.
Drugi krok polega na powtórzeniu procedury z pierwszego kroku, skupiając się na preferowanej lub pożądanej uprawie. Dyskusja o aktualnej kulturze powinna być prowadzona oddzielnie od dyskusji o preferowanej kulturze w taki sposób, aby obie dyskusje na siebie nie wpływały. Dyskusje najlepiej prowadzić w sprawach o największej wartości dla całego procesu.
Krok 3. Zrozumienie wyników.
W trzecim etapie doskonalenia kultury organizacyjnej, wyznaczane są aktualne i preferowane profile kulturowe oraz wyraźnie identyfikowane są różnice. Brak istotnych różnic nie oznacza, że nie ma potrzeby większych zmian. Małe zmiany mogą być równie ważne jak duże przekształcenia. Co więcej, drobne zmiany w konkretnym typie kultury mogą być równie trudne do wdrożenia, jak duże. Skala rozbieżności między obecnymi a preferowanymi rodzajami upraw, określona graficznie, wyraźnie wskazuje, na których problemach należy się skoncentrować.
Najważniejszym elementem tego kroku jest znalezienie specjalistów, którzy mogą zapewnić sukces w transformacji kulturowej.
Krok 4. Historie - ilustracje.
Oświetlić i pokazać kulturę organizacyjną w najbardziej wizualny sposób różnego rodzaju historie. Oznacza to, że podstawowe wartości, orientacja aspiracyjna i zachowania charakteryzujące nową kulturę organizacyjną są zwykle wyraźniej komunikowane słuchaczom poprzez opowieści o zachowaniu pracowników, którzy posiadają te cechy. Lekcje akceptowalnego zachowania w nowej kulturze, które pracownicy wyciągają z powtarzanych historii, szybko i jednoznacznie utrwalają w ich umysłach pożądane wartości, atrybuty zachowania, zasady moralne.
Dlatego na tym etapie członkowie zespołu powinni wybrać dwa lub trzy przypadki lub wydarzenia, które w jasny sposób składają się na wartości, które chcieliby przenieść do przyszłej kultury organizacyjnej.
Krok 5. Działania strategiczne.
Piąty krok skupia się na wyborze konkretnych działań potrzebnych do przyspieszenia zmian. Po osiągnięciu konsensusu zespół musi ustalić, co należy uruchomić, co spowolnić, co pozwolić na kontynuację, aby rozpocząć proces zmiany kultury. Innymi słowy, ten krok wymaga jasnego zdefiniowania działań i zachowań, które zostaną przyjęte jako integralna część doskonalenia kultury.
Krok 6. Plan wdrożenia.
Ostatnim krokiem jest opracowanie planu wdrożenia wraz z tabelami harmonogramów pokazującymi punkty raportowania. Będzie to początek procesu doskonalenia kultury organizacyjnej. Należy zidentyfikować kilka kluczowych ścieżek, w których kroki można podjąć natychmiast; wyznacz cele dla głównych tematów wynikających z wykonania wszystkiego, co zostało powiedziane w krokach 4 i 5. Nie może być więcej niż pięć działań, na które powinna być skierowana energia i na które zostanie skierowana główna część uwagi. Niezbędne jest jasne zdefiniowanie zachowań i kompetencji, które każdy członek organizacji musi rozwijać lub doskonalić, aby odzwierciedlić nową kulturę.
Transformacja kultury nie nastąpi, jeśli absolutnie wszyscy członkowie organizacji nie będą zaangażowani w ten proces, jeśli nie stworzą predyspozycji do zmian i aktywnego wsparcia.
Sugerowane są konkretne działania mające na celu zmianę kultury organizacyjnej:
Organizacja konkursów umiejętności zawodowych wśród pracowników firmy, ustanowienie specjalnego rytuału zachęcającego najlepszych w zawodzie, pozwala wyłonić „człowieka roku” firmy. Najważniejszy jest tutaj system publicznej zachęty, najlepiej z zaproszeniem członków rodziny;
Ustalenie benefitów i zachęt dla pracowników, którzy przepracowali w firmie określoną liczbę lat;
Rozszerzenie zakresu usług świadczonych przez służby organizacji (prawne, informacyjne, techniczne, transportowe itp.) dla jej pracowników;
Ustanowienie urodzin firmy;
Wsparcie pracowników w tworzeniu ich funduszy ubezpieczeniowych i emerytalnych;
Stworzenie systemu zbierania i realizacji propozycji i wniosków od pracowników przedsiębiorstwa (procedura, terminy, stosowne zamówienia).
Jasne jest, że jest to wyliczenie warunkowe, ponieważ możliwe są inne czynności. Najważniejsze, aby wszystkie miały na celu budowanie szacunku dla firmy, z którą związane jest życie każdego pracownika, szczere pragnienie pracy w niej długo i owocnie.
WNIOSEK
Wyrażenie „kultura” w odniesieniu do organizacji z czasem zaczęło oznaczać dominujący system oczekiwań i wartości członków organizacji. Być może kulturę organizacyjną należy postrzegać jako dwie strony tego samego medalu, ze wspólnymi wartościami i normami zachowania z jednej strony i oczekiwaniami z drugiej. Na pozór leży wyraźna kultura, której przejawem jest natura zarządzania. Pod powierzchnią kryje się bezwarunkowa kultura, która posiada opinie kierownictwa i pracowników na temat tego, co naprawdę ważne. Kultura bezwarunkowa prawdopodobnie jaśniej odzwierciedla rzeczywistość.
· Kultura organizacji spełnia szereg ważnych funkcji: tworzy określony wizerunek organizacji, który wyróżnia ją spośród innych; tworzy poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej;
utrzymuje niezbędne zasady i normy zachowania członków organizacji; itp. kieruje działaniami organizacji i jej uczestników w niezbędnym kierunku, a motywacyjny tworzy do tego niezbędne bodźce.
· Kultura organizacyjna przekazywana jest pracownikom w różnych formach. Najbardziej przekonujące z nich są opowieści i legendy, rytuały, symbole władzy firmy, język i symboliczne zarządzanie.
· Wpływ kultury organizacyjnej na zachowania pracowników firmy mierzony stopniem satysfakcji z pracy. Stopień zadowolenia charakteryzuje sukces firmy.
· Kultura organizacyjna nie jest monolitem, ale składa się z kultury dominującej, subkultur, grup i kontrkultur, które wzmacniają lub osłabiają kulturę organizacji jako całości. O sile kultury decydują trzy punkty: głębokość jej penetracji w relacje organizacyjne; szerokość rozmieszczenia i stopień objęcia członków organizacji; jasność ustalonych priorytetów.
· Istnieją różne poziomy kultury organizacyjnej: powierzchowny, podpowierzchniowy, głęboki.
· Rozwój kultury organizacyjnej obejmuje jej tworzenie, utrzymywanie i zmianę.
Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania firmy jest powszechnie doceniane w całym cywilizowanym świecie. Wszystkie firmy odnoszące sukcesy, bez wyjątku, stworzyły i utrzymują silne kultury organizacyjne, które są najbardziej spójne z celami i wartościami firmy oraz wyraźnie odróżniają jedną firmę od drugiej.
BIBLIOGRAFIA
1. Bazarov T.Yu. Zarządzanie personelem: Podręcznik \ Wydawca: „Akademia”, 2008, (224 strony).
2. Vesnin V.R. - Podstawy Zarządzania\Wyd.: „Prospekt” 2010 (320 stron)
3. Wasilenko S.V. Kultura korporacyjna jako narzędzie efektywnego zarządzania personelem. \ Wyd. "Dashkov and Co", 2009, (136 stron)
4. Vikhansky OS, Naumov A.N. Zarządzanie: Podręcznik / Wyd. Ekonomista, 2006, (672 strony).
5. Egorshin A.P. Podstawy zarządzania personelem: Proc. Zasiłek \ wyd. "Infra-M", 2008, (352 strony)
6. Zajcew, LA Sokolova M. I. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik / wyd. "Mistrz", 2008, (464 strony)
7. Zacharowa L.N. Psychologia zarządzania. \ Instruktaż. \ Wydawca: Logos, 2009 (376 stron)
8. Kartashova L.V., Nikonova TV, Solomanidina T.O. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik \ Wyd. "Infra-M", 2008, (384 strony)
9. Krasowski Ju.D. Zachowanie organizacyjne: proc. dodatek / Od Unity-Dan, 2009, (528 stron)
10. Pietrowicz M.V. Zarządzanie organizacją \ Wyd.: „Dikta” 2008 (864 stron)
11. Maslova E.L., Semenov A.K. Psychologia i etyka zarządzania i biznesu \ podręcznik \ wyd.: „Dashkov and K” 2009 (276 stron)
13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - Podstawy Zarządzania \ Wydanie III \ Wyd.: „Williams” 2009. (672 str.)
14. Milner B.Z. Teoria Organizacji: Podręcznik \ Wyd. "INFRA-M", 2008 (864 str.)
15. Reznik S.D. - Zachowania organizacyjne \ Podręcznik dla uczelni \ Wyd.: "Infra-M" 2008 (430 stron)
16. Rumyantseva ZP Ogólne kierownictwo organizacji. \ Wyd. "Infra-M", 2009, (304 strony)
17. Siemionow Yu.G. Kultura organizacyjna: podręcznik. dodatek / wyd. "Klasa", 2006 (256 stron)
18. Siergiejew AM - Zachowania organizacyjne \ Wyd.: „Akademia” 2008 (288 stron)
19. Spivak V.A. Zachowanie organizacyjne: proc. dodatek / wyd. "Eksmo", 2009, (320 stron)
20. Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo: Podręcznik / wyd. "Piter", 2008, (336 stron)
Milner B.Z. Teoria organizacji. - M .: Infra - M, 2008. - S. 4
Vikhansky O. S., Naumov A. N. Zarządzanie: / Ed. Ekonomista, 2006, (672 strony).
Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo / Wyd. "Piter", 2008, (336 stron)
Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo: Podręcznik / wyd. "Piter", 2008, (336 stron)
Spivak V.A. Zachowanie organizacyjne / Wyd. "Eksmo", 2009, (320 stron)
Reznik SD - Zachowania organizacyjne \ Wyd.: "Infra-M" 2008 (430 stron)
Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Zachowanie organizacyjne \ Wyd. "Infra-M", 2008, (384 strony)
adnotacja
Projekt dyplomowy przedstawia analizę kultury organizacyjnej na przykładzie stacji kolejowej Karbyszewo-1 omskiego oddziału Kolei Zachodniosyberyjskiej.
Rozważono teoretyczne aspekty tematu, podano charakterystykę różnych podejść do procesu kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przeprowadzono analizę kultury organizacyjnej stacji kolejowej Karbyszewo-1. W celu rozwiązania zidentyfikowanych problemów opracowano działania projektowe mające na celu poprawę kultury organizacyjnej, do których należy projekt Kodeksu Korporacyjnego przedsiębiorstwa, Program szkolenia menedżerów w kierunku rozwoju kompetencji menedżerskich, forma standardowa zidentyfikować potrzebę szkolenia pracowników.
Strony - ..., ryciny - 15, tabele - 17, bibliografia - ......, aplikacje - ... ..
| Wstęp | 6 |
| 1 Kultura organizacyjna jako podmiot analiza teoretyczna | 9 |
| 1.1 Pojęcie i funkcje kultury organizacyjnej | 9 |
| 1.2 Typologia kultur organizacyjnych | 14 |
| 1.3 Metody doskonalenia kultury organizacyjnej | 22 |
| 2 Badanie cech kultury organizacyjnej na przykładzie stacji kolejowej Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.1 Ogólna charakterystyka stacji kolejowej Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Analiza produkcji i działalności gospodarczej stacji Karbyshevo-1 | 37 |
| 2.3 System zarządzania personelem na stacji kolejowej Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Analiza składu osobowego stacji kolejowej Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Jakościowa i ilościowa ocena stanu kultury organizacyjnej na stacji kolejowej Karbyshevo-1 | 58 |
| 3. Projekt działań na rzecz poprawy kultury organizacyjnej na stacji Karbyshevo-1 | 80 |
| 3.1. Ogólna charakterystyka projektu | 86 |
| 3.2 Propozycje projektów poprawy kultury organizacyjnej stacji Karbyshevo-1 | 113 |
| 3.3 Ocena ekonomiczna I efektywność społeczna propozycje poprawy kultury organizacyjnej stacji Karbyshevo-1 | 103 |
| Lista wykorzystanych źródeł | 111 |
| Aplikacje | 113 |
Wstęp
Traktowanie organizacji jako społeczności posiadających wspólne rozumienie swoich celów, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań, dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Organizacja kształtuje własny wizerunek, który opiera się na specyficznej jakości dostarczanych produktów i usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to ogólnie przyjęty w organizacji system idei i podejść do formułowania sprawy, form relacji i osiągania wyników działań, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych.
W dzisiejszych czasach rozwinięta kultura organizacyjna jest dla firmy nie tylko powodem do dumy i sposobem na przyciągnięcie wysokiej klasy fachowców, ale także pozwala stworzyć w firmie taką przestrzeń społeczno-gospodarczą, która zapewnia najwyższą produktywność, sukces firmy i zaangażowanie w nią pracowników.
Kultura ma charakter systemowy, obejmuje wszystkie aspekty życia organizacji (jest więc najbardziej stabilnym, cementującym czynnikiem). Jest to kontekst, w którym i pod wpływem którego zachodzą wszystkie procesy organizacyjne. Wpływ kultury determinowany jest szerokością i głębokością jej objęcia organizacji, stopniem rozpoznania jej fundamentów przez ludzi.
Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która prowadzi je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji dla członków organizacji; generuje zaangażowanie w realizację celów organizacji; wzmacnia stabilność społeczną; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.
Kultura organizacyjna z jednej strony jest dość stabilna i tradycyjna, z drugiej jednak stale się rozwija. Jej niezdolność do zmiany, a także próby dokonania tego nagle, siłą, zagrażają stabilności organizacji.
Tak więc istotność tego tematu determinowana jest koniecznością poprawy zarządzania otoczeniem społeczno-gospodarczym organizacji, a w efekcie zwiększenia efektywności jej działań w oparciu o kształtowanie i doskonalenie kultury organizacyjnej, z wykorzystaniem: metody: analiza systemowa, ocena ekspercka i metody statystyczne.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań.
1) rozważyć teoretyczne aspekty funkcjonowania kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie;
2) określić metody diagnozowania stanu kultury organizacyjnej i sposobów jej kształtowania;
3) przeanalizować aktualną kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa na przykładzie działalności stacji kolejowej Karbyszewo 1 oddziału omskiego Kolei Zachodniosyberyjskiej oddziału Kolei Rosyjskich;
5) obliczanie społeczno-ekonomicznej efektywności działań projektowych.
Obiektem badań jest stacja kolejowa Karbyszewo 1 oddziału omskiego Kolei Zachodniosyberyjskiej oddziału Kolei Rosyjskich.
Przedmiotem badań jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa.
Przy realizacji pracy wykorzystano następujące metody badawcze: statystyczną normatywną, metodę ankietową z wykorzystaniem kwestionariusza według typologii K. Camerona i R. Quina oraz kwestionariusz wieloaspektowy Yu.G. Siemionowa.
Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu piśmiennictwa oraz aneksu.
1 Kultura organizacyjna jako przedmiot teorii
1.1 Pojęcie i funkcje kultury organizacyjnej
Kultura w sensie ogólnoludzkim to historycznie określony poziom rozwoju społeczeństwa i człowieka, wyrażony w formach organizacji życia, a także w tworzonych wartościach materialnych i duchowych.
Tak jak nie ma dwóch identycznych osób, tak nie ma dwóch takich samych firm. Każdy tworzy swój własny wizerunek, czyniąc go wyjątkowym, rozpoznawalnym, identyfikowalnym za pomocą określonych parametrów. Jeśli można zaobserwować pewne podobieństwo organizacji ze względu na to, że mają te same zasoby, technologie produkcji, środki transportu i sprzęt, to w odniesieniu do „duszy” firmy, jaką jest jej kultura, nie ma takie podobieństwo.
Każda organizacja to złożony organizm, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna. Kultury nie można rozłożyć na składniki, zmierzyć lub opisać pewnymi wzorami. Wiążą się z tym trudności w określeniu treści fenomenu kultury organizacyjnej.
Przyjrzyjmy się niektórym definicjom. W.W. Tomiłow podaje następującą interpretację: „Kultura organizacyjna to zespół myślenia, który określa wewnętrzne życie organizacji; to sposób myślenia, działania i bycia. Kultura korporacji może być postrzegana jako wyraz podstawowych wartości w strukturze organizacyjnej; Układ sterowania; polityki personalnej, wywierając na nie wpływ.
Specjaliści Petersburskiego Instytutu Zarządzania i Ekonomii uważają, że kultura organizacyjna jest pewnym obrazem mniej lub bardziej jednorodnych i zgodnych ze sobą idei, znaczeń i uogólnień, które nie zawsze są widoczne, działają w procesie pracy i są wspólne dla różnych kategorie specjalistów, orientowanie i nadawanie sensu ich działań, działań, istnienie osoby w określonym systemie.
N.S. Zlobin w swoich pracach wskazuje, że kultura organizacyjna jest twórczą, konstruktywną działalnością organizacji, zarówno przeszłą, ucieleśnioną w wartościach, tradycjach, normach, jak i teraźniejszością, opartą na uprzedmiotowieniu tych wartości, norm i tradycji.
B.F. Usmanov, opierając się na schemacie czynników wpływających na kulturę korporacji (Bruselius-Scavard), podaje swoją definicję kultury organizacyjnej, przez którą rozumie tradycje i zachowania, które ucieleśniają podstawowe wartości organizacji, jej personelu.
EM Korotkov w swoim podręczniku „Zachowania organizacyjne” podaje cały szereg definicji kultury organizacyjnej zagranicznych naukowców. Autorka definiuje kulturę przedsiębiorstwa jako sposób myślenia i działania, który stał się przyzwyczajeniem, stał się tradycją, którą w mniejszym lub większym stopniu podzielają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa i której należy się przynajmniej częściowo nauczyć. akceptowane przez nowo przybyłych, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoimi”.
Uznany autorytet w sprawach zarządzania personelem S.V. Shekshnia pisze w swoim podręczniku, że kultura organizacyjna to wartości, postawy, normy zachowania, które są charakterystyczne dla danej organizacji. Kultura organizacyjna pokazuje typowe podejście organizacji do rozwiązywania problemów.
Z P. Rumyantseva uważa, że kultura organizacyjna wypracowana przez organizację, wspólne wartości, normy społeczne, postawy zachowań, które regulują działania jednostki.
N.V. Tesakova definiuje kulturę jako zasady postępowania uznawane w danej organizacji (wartości; dogmaty społeczne, komunikacyjne i moralne; rytuały; tożsamość korporacyjna) oraz zasady zarządzania (struktura organizacyjna, komunikacja, polityka personalna).
Pojęcie kultury organizacyjnej, jej funkcje i podstawowe właściwości. Podstawowe elementy kultury organizacyjnej. Nowatorskie podejście do kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej na przykładzie OJSC ZSMK.
Udostępnij pracę w sieciach społecznościowych
Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania
Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm> |
|||
| 16141. | Cechy kultury organizacyjnej w rosyjskich firmach na przykładzie PKP Zavod VTO LLC | 12.07 KB | |
| Standardowa rosyjska firma w tamtym czasie to firma o dominującej biurokratycznej kulturze organizacyjnej, hierarchicznym stylu przywództwa, szefie autorytarnym, personelowi brakuje inicjatywy, wszystko, co się w firmie robi, odbywa się pod bezpośrednim kierunkiem szefa. Wiadomo, że firmy o wyraźnej kulturze korporacyjnej znacznie wydajniej wykorzystują zasoby ludzkie. Po przeprowadzeniu tego badania anonimowo w PKP Zavod WTO LLC możemy stwierdzić, że w przedsiębiorstwie dominuje hierarchiczno-biurokratyczny... | |||
| 682. | 1,99 MB | ||
| Gospodarka rynkowa Rosji coraz bardziej przechodzi od spontanicznych form organizacji do takich wiodących doktryn zarządzania w biznesie, jak zarządzanie strategiczne, zarządzanie jakością, zarządzanie przez wyniki, wiele firm rozważa kulturę organizacyjną | |||
| 10017. | Diagnostyka kultury organizacyjnej LLP „Niemiecki Dvor” | 210,39 KB | |
| Większość zachodnich naukowców uważa, że dzisiejsza kultura firmy stała się najważniejszym czynnikiem zapewniającym konkurencyjność przedsiębiorstwa. I tak naprawdę wysoka kultura organizacyjna wpływa pozytywnie na wszystkie aspekty działalności firmy – zapewnia niezbędną jakość towarów i usług, a wymagany poziom kontaktów biznesowych kształtuje wizerunek organizacji. Dziś patrząc na elewacje budynków wystarczy zobaczyć jedynie dekorację biur – a konsument ma już ochotę dowiedzieć się więcej o tej firmie.... | |||
| 833. | Analiza kultury organizacyjnej firmy „LUKOIL-Sochi” | 399,09 KB | |
| Organizacja to złożony mechanizm, którego potencjał życiowy stanowi kultura organizacyjna: po to ludzie stawali się członkami organizacji; jak budowane są między sobą relacje; jakie normy i zasady w działalności organizacji dzielą; a co ich zdaniem jest złe, a co dobre, io wiele więcej, co dotyczy wartości i norm. Wszystko to nie tylko odróżnia organizacje od siebie, ale również znacząco decyduje o sukcesie przetrwania organizacji w długim okresie. Gdy kultura gra... | |||
| 19922. | Kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej w organizacji | 304,34 KB | |
| Analiza kultury korporacyjnej RG Brnds Kzkhstn LLP. Ogólna charakterystyka działalności LLP RG Brnds Kzkhstn. Analiza aktualnej kultury korporacyjnej RG BRNDS LLP. Opracowanie rekomendacji i środków mających na celu poprawę kultury korporacyjnej RG Brnds Kzkhstn LLP. | |||
| 7552. | Kształtowanie kultury ekologicznej i zdrowego stylu życia | 20,82 KB | |
| Kształtowanie kultury ekologicznej i zdrowy tryb życia Wymagania życiowe dotyczące kompetencji na dany temat znać i umieć ujawniać istotę pojęć kultury ekologicznej jednostki znać i umieć scharakteryzować jej strukturalne elementy relacji między nimi; znać i umieć uzasadnić priorytet edukacji ekologicznej, jej cel, zadania, uwarunkowania pedagogiczne i sposoby realizacji; znać i umieć scharakteryzować technologie kształtowania kultury ekologicznej uczniów, aby móc ujawnić związane z wiekiem cechy tego kierunku ... | |||
| 3769. | KSZTAŁTOWANIE KULTURY EKOLOGICZNEJ UCZNIÓW NA LEKCJACH GEOGRAFII | 93,36 KB | |
| Geografia jest z natury ekologiczna, ponieważ w większości ogólny widok jej głównym problemem jest interakcja natury i społeczeństwa. To właśnie lekcje geografii są wspaniałą okazją do rozwinięcia u dzieci świadomości na dużą skalę, wyrobienia systematycznego i logicznego podejścia do rzeczywistości. | |||
| 7563. | Kształtowanie się światopoglądu, kultury moralnej, estetycznej i obywatelskiej jednostki | 26.44 KB | |
| Kształtowanie się światopoglądu kultury moralno-estetycznej i obywatelskiej osobowości Wymagania dotyczące kompetencji w temacie □ znać i umieć ukazać istotę światopoglądu osobowości i jej wewnętrzną strukturę; znać i umieć uzasadnić uwarunkowania pedagogiczne i związane z wiekiem możliwości kształtowania światopoglądu naukowego uczniów; znać i umieć ukazać istotę i strukturę kultury moralnej jednostki; znać i umieć określić cel zadania, treść kształcenia kultury moralnej uczniów w różnym wieku; □ znać i być w stanie ujawnić... | |||
| 18098. | Kształtowanie kultury ekologicznej młodszych uczniów w procesie pedagogicznym szkoły | 118,11 KB | |
| Pozycja otaczającego środowiska zależy bezpośrednio od poziomu kultury przyrodniczej ludności, co jest decydującym powodem ujednolicenia relacji między społecznością a przyrodą w zapewnieniu odpowiednich kryteriów egzystencji przyszłych pokoleń. Brak sposobu pracy zgodnego z edukacją i szkoleniem ekologicznym w szkole podstawowej powoduje niskie wyniki w kształtowaniu kultury naturalnej uczniów szkół podstawowych. Ursul przypisuje niewielki stopień kultury naturalnej społeczności, której tworzenie musi być kierunkiem priorytetowym… | |||
| 11261. | Kształtowanie kultury ekologicznej uczniów jako podstawa zdrowego stylu życia | 14,37 KB | |
| Kształtowanie kultury ekologicznej uczniów jako podstawa zdrowego stylu życia. Głównym celem edukacji ekologicznej jest kształtowanie u uczniów gotowości do pomyślnej samorealizacji. W działalności badawczej studentów wytyczona jest pewna droga ewolucji pozycji funkcjonalnych jej uczestników. Tematem niektórych prac wykonanych przez studentów ... | |||
MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI ROSJI
FGBOU HPE „UCZELNIA PAŃSTWOWA UDMURT”
Oddział FGBOU VPO „UdGU” w Niżnej Tura
Kurs pracy
W dyscyplinie „Teoria Zarządzania”
na temat: „Kształtowanie i doskonalenie kultury organizacyjnej”
Ukończone przez studenta
gr. ZS(NT)081100-44 (K) NP. Gorinowa
sprawdzony
Doktor prawa, profesor V.Yu. Wojtowiczu
Dolna Tura 2014
Wstęp
Teoretyczne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną w instytucji
2 Poziomy i rodzaje kultury organizacyjnej
3 Zarządzanie tworzeniem, utrzymaniem i wzmacnianiem kultury organizacyjnej
Analiza kultury organizacyjnej Miejskiej Państwowej Placówki Oświatowej dla Dzieci „Dom Dziecięcej Twórczości” miasta Kuszwy
2 Analiza kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT” miasta Kushva
3 Badanie stosunku pracowników do istniejącej kultury organizacyjnej instytucji
2 Studium wykonalności i ocena skuteczności środków
Wniosek
Aplikacje
Wstęp
Gospodarka rynkowa sprawia, że organizacje biznesowe specjalne wymagania. Organizacje te muszą nie tylko kompetentnie organizować swoje działania, osiągać wysokie wskaźniki wydajności, ale także rozwiązywać problemy pracy z personelem, który może stać się potężnym zasobem do osiągania celów organizacji lub być biernym obserwatorem, a nawet wewnętrznym wrogiem organizacji.
W związku z tym duże znaczenie w zarządzaniu personelem ma czynnik kultury organizacyjnej. W Warunki rosyjskie o jego specyfice dość często decyduje rozbieżność między kwalifikacjami i ogólnym poziomem wykształcenia kadry a poziomem jej kultury. Problem polega na tym, jak połączyć wszystkie te poziomy. Problem formacji, aw przyszłości doskonalenia kultury organizacyjnej w organizacji jest wciąż słabo rozumiany w społeczeństwie rosyjskim i rozwiązywany głównie sytuacyjnie, gdy dochodzi do konfliktu w zarządzaniu personelem. W związku z powyższym, temat pracy na kursie staje się istotny.
Celem pracy na kursie jest analiza kultury organizacyjnej MKOU DOD „Dom Twórczości Dzieci” miasta Kuszwy i opracowanie zaleceń dotyczących jej doskonalenia.
Cel pracy kursu określał jego zadania:
rozważ istotę, cechy i elementy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw;
analizować rodzaje i poziomy kultury organizacyjnej;
scharakteryzować cechy zarządzania tworzeniem, utrzymaniem i rozwojem kultury organizacyjnej;
przeanalizować kulturę organizacyjną MKOU DOD „DDT” miasta Kuszwy;
Przedmiotem studiów pracy kursu jest MKOU DOD „DDT”.
Przedmiotem opracowania są cechy kultury organizacyjnej organizacji.
W trakcie pisania pracy wykorzystano takie metody badawcze jak treść - analiza literatury naukowej, porównanie, porównanie, metoda statystyczna, metoda ankietowa i konwersacyjna, porównanie, zadawanie pytań, uogólnianie i inne.
Praca kursu obejmuje wstęp, trzy rozdziały, zakończenie, wykaz bibliograficzny i zastosowania.
1. Teoretyczne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną w instytucji”
1 Istota, cechy i elementy kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna to nowa dziedzina wiedzy, która wpisuje się w szereg nauk o zarządzaniu. Wyłonił się również ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy o zachowaniach organizacyjnych, która bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.
Organizacja to „złożony organizm, którego potencjał życiowy opiera się na kulturze organizacyjnej:
za co ludzie zostali członkami organizacji;
jak budowana jest relacja między nimi;
jakie stałe normy i zasady życia i działalności organizacji, którą dzielą;
co ich zdaniem jest dobre, a co złe oraz wiele innych rzeczy, które odnoszą się do wartości i norm.
Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale również znacząco decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w długim okresie.
Do opisu kultury organizacji „badacze używają różnych terminów o zbliżonym znaczeniu: „kultura zarządzania”, „kultura produkcji”, „kultura stosunki pracy”, „kultura organizacyjna”, „kultura biznesu”, „kultura przedsiębiorczości”, „kultura wewnętrzna firmy”, „kultura korporacyjna”, „klimat organizacyjny”. W literaturze angielskiej używa się terminów „kultura korporacyjna”, „klimat korporacyjny”, „kultura organizacyjna”, „tożsamość korporacyjna”, „kultura biznesu”.
F. Harris i R. Moran proponują rozważenie kultury organizacyjnej opartej na pewnych cechach (Załącznik 1).
Zanotowane w załączniku cechy kultury organizacyjnej razem wzięte „odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury organizacyjnej”.
Syntetyczną formą kultury „są obrzędy, obyczaje, tradycje i obrzędy, tj. tak zwanych wzorców zachowań. Rytuały to standardowe i powtarzalne czynności zespołowe odbywające się w określonych godzinach i przy specjalnych okazjach, mające wpłynąć na zachowanie i zrozumienie pracowników w środowisku organizacyjnym. Siła obrzędu tkwi w jego emocjonalnym i psychologicznym wpływie na ludzi.
Rytuały to system rytuałów. Takie obrzędy pełnią funkcję zorganizowanych i zaplanowanych akcji, które mają ważne znaczenie „kulturowe”.
Rytuały uznania, takie jak jubileusze, obchody sukcesów w służbie zagranicznej, zachęty publiczne, udział w wyjazdach incentive – wszystkie te wydarzenia powinny pokazać, czym jest interes przedsiębiorstwa, co jest nagradzane, a co uroczyście celebrowane.
Tradycje to „elementy dziedzictwa społecznego i kulturowego przekazywane z pokolenia na pokolenie i utrwalane w danej społeczności przez długi czas. Tradycje działają we wszystkich systemy społeczne i są niezbędnym warunkiem ich życia.
Po rozważeniu istoty i elementów kultury korporacyjnej przejdźmy do analizy jej poziomów i rodzajów.
1.2 Poziomy i rodzaje kultury organizacyjnej
kultura organizacyjna zarządzanie pracownikami
Kultura organizacyjna to „zestaw społecznie postępowych norm, zasad i standardów przyjętych i wspieranych w zakresie relacji organizacyjnych. Relacje organizacyjne to interakcja, sprzeciw lub neutralna postawa elementów organizacji wewnątrz lub na zewnątrz niej.
E. Shine zaproponował rozważenie kultury organizacyjnej na trzech głównych poziomach. Według Shine „znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się od pierwszego, „powierzchownego” lub „symbolicznego”, poziomu, obejmującego takie czynniki zewnętrzne jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, metody werbalne i niewerbalne. komunikacja, slogany itp. lub wszystko, co można odczuć i dostrzec za pomocą znanych pięciu zmysłów osoby.
W dalszej kolejności poruszany jest drugi, „podpowierzchniowy” poziom kultury organizacyjnej. „Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z tym, w jakim stopniu wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku, w jaki sposób niosą semantyczne wyjaśnienie pierwszego poziomu , mają charakter świadomy i zależą od pragnień ludzi. Drugi poziom kultury korporacyjnej został nazwany przez Scheina „ideologią organizacyjną”.
Trzeci poziom, „głęboki”, zawiera nowe („podstawowe”) założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tej kwestii. Wśród tych ukrytych założeń, które kierują zachowaniem ludzi w organizacji, Shine wyróżnił stosunek do bycia w ogóle, postrzeganie czasu i przestrzeni, ogólny stosunek do człowieka i pracy.
W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej: na obiektywną i subiektywną.
Subiektywna kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania, oczekiwania, normy etyczne i postrzeganie środowiska organizacyjnego wspólne dla wszystkich pracowników. Służy jako podstawa do kształtowania kultury menedżerskiej, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów, ogólnie ich zachowań. Stwarza to różnice między pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.
„Obiektywna kultura organizacyjna kojarzy się zwykle z otoczeniem fizycznym: budynkiem firmy i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, stosowaną technologią, zapleczem, kafeterią, parkingami, mundurami, tablicami informacyjnymi itp. Wszystko to odzwierciedla, w takim czy innym stopniu, wartości, których przestrzega organizacja.”
Kultura organizacyjna nie może być rozumiana jako monolityczny blok. W rzeczywistości w każdej organizacji istnieją odrębne grupy, zarówno formalne, jak i nieformalne, które są ich nosicielami lokalny subkultury. Tak więc administracja, departamenty, służby mają z reguły własne subkultury, które mogą współistnieć zarówno pokojowo, jak i wrogo „pod dachem” ogólnej kultury firmy”. „Przewoźnicy subkultur” to osoby o podobnych zainteresowaniach.
Po przestudiowaniu poziomów i rodzajów kultury korporacyjnej przejdźmy do analizy metod utrzymywania i wzmacniania kultury korporacyjnej.
1.3 Zarządzanie tworzeniem, utrzymaniem i wzmacnianiem kultury organizacyjnej
Cel kultury w organizacjach wiąże się z rozwiązaniem dwóch głównych problemów: przetrwania w określonym środowisku społeczno-gospodarczym oraz zapewnienia integracji wewnętrznej dla osiągnięcia celów.
Kultura organizacji „kształtuje się przez lata i jest stale ulepszana. Aby ulepszyć kulturę, musisz przestudiować ich interakcje poszczególne elementy jaka jest między nimi relacja, jak na siebie wpływają. "Decydujący wpływ na proces kształtowania kultury organizacyjnej przedstawicieli najwyższego kierownictwa zwiększa ich odpowiedzialność za konsekwencje, jakie ich styl zarządzania i charakterystyka ich zachowań może mieć na kulturę organizacyjną."
Kultura organizacji, jak już wspomniano, obejmuje trzy poziomy: symbole; wartości i przekonania; podstawowe założenia. Powstaje pytanie o możliwość manipulowania kulturą poprzez wprowadzanie zmian na każdym z tych poziomów. Możemy tu wyróżnić szereg metod: zachowanie kierownika, oświadczenia, odwołania, deklaracje kierownictwa, reakcja kierownictwa na zachowanie pracowników w sytuacjach krytycznych, szkolenie personelu, system motywacyjny, kryteria doboru organizacji, utrzymanie organizacyjne kultura w procesie realizacji podstawowych funkcji zarządczych, tradycji i porządków organizacyjnych, powszechne wprowadzanie symboli korporacyjnych, symboli i rytuałów organizacyjnych.
„Istnieje sytuacja, że bez względu na etap rozwoju organizacji, jej najwyższe kierownictwo może zarządzać kulturą na dwa sposoby. Pierwsza jest jak wizja z góry, która powinna wzbudzić entuzjazm większości członków organizacji. Lider-lider inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji.
Stosowanie drugiej metody zaczyna się od drugiego końca organizacji, od jej niższych szczebli. Tutaj dużą wagę przywiązuje się do szczegółów prawdziwego życia w organizacji. Menedżerowie muszą monitorować w całej organizacji to, co się w niej dzieje, starając się krok po kroku zarządzać kulturą organizacji.
Zarządzanie kulturą „jest procesem dość długotrwałym, niewiele przypomina szybką naprawę usterek. Proces ten obejmuje ciągłą socjalizację nowych członków organizacji, niekończące się wyjaśnianie tego, w co wierzą i co cenią w organizacji, nieustanną dbałość zarówno o ogólny abstrakcyjny pogląd na rzeczy, jak i konkretne szczegóły życia organizacji, i wreszcie właściwe zaplanowanie całej tej pracy.
Po rozważeniu teoretycznych aspektów kultury organizacyjnej przejdźmy do analizy kultury organizacyjnej Miejskiej Państwowej Placówki Oświatowej Dokształcania Dzieci „Dom Twórczości Dziecięcej” w mieście Kuszwa.
2. Analiza kultury organizacyjnej Miejskiej Państwowej Placówki Oświatowej dla Dzieci „Dom Dziecięcej Twórczości” miasta Kuszwy
1 Ogólna charakterystyka instytucji
Wszystkie instytucje edukacyjne (EI) w Kuszwie są częścią jednego systemu edukacyjnego. Dom Twórczości Dzieci jest jedną z nielicznych placówek dokształcających.
MKO UDO „Dom Twórczości Dzieci” jest budżetowy, instytucja non-profit dodatkowe kształcenie, funkcje jego założyciela pełni w ramach władzy delegowanej wydział oświaty okręgu miejskiego Kuszwińskiego.
Dom Sztuki Dziecka został otwarty w 1935 roku. Instytucja posiada własny oddział (ul. Gorniakowa, 20 A).
Dom Twórczości Dzieci jako placówka dokształcania jest instytucją realizującą zasadę zmienności w ramach jednej gminy przestrzeń edukacyjna Okręg miejski Kushvinsky i jeden z ośrodków przystosowania dziecka do warunków współczesnego życia w mikrospołeczności i społeczeństwie jako całości, działający w oparciu o zróżnicowane, zindywidualizowane podejście do dziecka zgodnie z jego mocnymi stronami i możliwości i ukształtowanego porządku społecznego.
Zgodnie z programem edukacyjnym instytucji, podstawą działalności edukacyjnej Domu Twórczości Dzieci jest realizacja dodatkowych programów i usług edukacyjnych, aby w pełni zaspokoić potrzeby edukacyjne obywateli, społeczeństwa i państwa.
Proces edukacyjny Domu Twórczości Dzieci ma na celu rozwój intelektualny i osobisty, edukację, szkolenie, kształtowanie kultury uniwersalnych wartości, samostanowienie zawodowe, wzmocnienie zdrowia uczniów i ich rozwoju fizycznego.
Celem placówki jest rozpoznanie i rozwijanie zdolności każdego dziecka, kształtowanie się osoby bogatej duchowo, wolnej, zdrowej fizycznie, twórczo myślącej, zorientowanej na wysokie wartości moralne, zdolnej do aktywnego uczestnictwa w społeczeństwie.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
rozwój indywidualności, kultury osobistej, umiejętności komunikacyjnych dziecka;
zapewnienie niezbędnych warunków dla rozwój osobisty, samorealizacja, zawodowe samostanowienie i praca twórcza dzieci w wieku głównie od 6 do 18 lat;
tworzenie warunków gwarantujących ochronę i wzmocnienie zdrowia uczniów;
wychowanie obywatelskie, pracowitość, poszanowanie praw i wolności człowieka, miłość do środowiska, Ojczyzny, rodziny;
kształtowanie aktywności społecznej uczniów, rozwój systemu samorządności w grupach dziecięcych;
przystosowanie dzieci i młodzieży do życia w społeczeństwie;
organizacja sensownego wypoczynku.
Rozważ strukturę organizacyjną DDT (ryc. 1).
Struktura organizacyjna instytucji
Struktura organizacyjna DDT ma formę liniowo – funkcjonalną. Wybór tej struktury jest uzasadniony liczebnością personelu oraz specyfiką działalności instytucji.
Misja MKOU DOD „DDT”: Rozwój osobistej motywacji do wiedzy i kreatywności, wdrażanie dodatkowych usługi edukacyjne oraz programy dla szerokiego zasięgu dzieci gminy „Okręg miejski Kuszwiński”.
Zajęcia dzieci w Domu Twórczości Dziecięcej prowadzone są w stowarzyszeniach o zainteresowaniach jedno- i mieszanych.
Główną formą działalności edukacyjnej w Domu Dziecięcej Twórczości są zajęcia w twórczych stowarzyszeniach zainteresowań dzieci i młodzieży w wieku od 6 do 18 lat na zasadzie wolnego wyboru. Stowarzyszenia tworzone są zgodnie z zainteresowaniami dzieci i młodzieży, z uwzględnieniem rozwoju społeczno-gospodarczego miasta, zastosowań placówek oświatowych.
Czas trwania nauki dzieci w Domu Twórczości Dzieci zależy od terminu realizacji dodatkowych programów edukacyjnych. Wydalenie wychowanków z Domu Twórczości Dzieci następuje w razie potrzeby – decyzją Rady DDT. Praca DDT jest zorganizowana dwukierunkowo: w trakcie roku akademickiego oraz w czasie wakacji poprzez przyciąganie dodatkowych zasoby finansowe.
Prawa i obowiązki wychowanków Domu Dziecięcej Twórczości przedstawia załącznik nr 2, prawa i obowiązki rodziców wychowanków Domu Dziecięcej Twórczości – w załączniku 3.
Dom Twórczości Dzieci jest zarządzany zgodnie z ustawą Federacji Rosyjskiej „O edukacji”, ustawą federalną „O podstawach systemu zapobiegania zaniedbaniom i przestępczości nieletnich”, innymi aktami ustawodawczymi dotyczącymi zasad demokracji, otwartość, priorytety wartości ludzkich, ochrona życia i zdrowia człowieka, swobodny rozwój osobowości.
Działalność Domu Twórczości Dzieci jest prowadzona w oparciu o Licencję na działalność edukacyjną, Statut, Program edukacyjny na rok akademicki 2013 – 2014, Program Rozwoju UDO.
Pracę administracyjną i kierowniczą Domu Twórczości Dzieci zapewniają następujący personel zgodnie z tabelą kadrową: dyrektor, wicedyrektor ds. informacyjno-metodycznych, zastępca dyrektora ds. pracy edukacyjnej. Dane dotyczące kadry kierowniczej instytucji przedstawia tabela. 2.
Tabela 2
Informacje o kadrze kierowniczej instytucji
Wskaźniki Dane dotyczące kadry kierowniczej instytucji Dyrektor Zastępca Dyrektora ds. Informacji i Prac Metodologicznych Zastępca Dyrektora ds. Edukacji Staż pracy w MKOU DOD "DDT" 20 lat 6,5 roku 16 lat Staż pracy na tym stanowisku 1,5 roku 5 lat 2 lata kategoria po stanowisku dodatkowe nauczyciel posiada I kategorię kwalifikacyjną według stanowiska wicedyrektora oraz I kategorię kwalifikacyjną według stanowiska nauczyciela - organizatora
Dane tabeli. 2 wskazują, że kadra kierownicza instytucji posiada wieloletnie doświadczenie zawodowe w zakresie dokształcania oraz wystarczające doświadczenie zawodowe na stanowiskach kierowniczych.
W MKO UDO „Dom Dziecięcej Twórczości” pracuje 100% kadry pedagogicznej, co umożliwia realizację programu edukacyjnego.
W placówce oświatowej pracuje 44 nauczycieli (7 z nich to pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin). W skład kadry wchodzą: dyrektor, zastępca dyrektora ds. pracy pedagogicznej, zastępca dyrektora ds. pracy informacyjno-metodologicznej, 12 nauczycieli-organizatorów, 28 nauczycieli dokształcania, 1 metodyk, 1 akompaniator.
Łączną liczbę pracowników oraz liczbę pracowników według grup wiekowych za lata 2013 - 2014 prezentuje tabela. 3.
Tabela 3
Całkowita liczba pracowników instytucji
Grupy wiekowe pracowników, lata Liczba 2012 2013 2014 osoby % osób % osób do 25611.3612.54926 - 452547.124502045.5 powyżej 452241.61837.52045.5 Razem: 531004810044100
Zgodnie z tabelą. 3 można wyciągnąć następujące wnioski: łączna liczba pracowników w latach 2012 - 2014 zmniejszyła się o 9 osób, co jest związane z przejściem pracownicy indywidualni z dziedziny edukacji do innych dziedzin działalności. Większość pracowników Domu Kreatywności w 2014 roku to pracownicy w wieku 26 - 45 lat i powyżej 45 lat; najmniejsza część - pracownicy poniżej 25 roku życia.
Dane o poziomie wykształcenia pracowników za 2014 rok przedstawia tabela.
Tabela 4
Dane o poziomie wykształcenia pracowników
Wykształcenie do 25 lat 26 - 45 lat osoby powyżej 45 lat ludzie ludzie % ludzie % ludzie % wyższe 12.21431.81431,8 średnie zawodowe 24.5511.3511,3 średnie 12.212.212,2
Zgodnie z tabelą. 4 widzimy, że w 2014 roku największa część całkowita siła pracownikami byli nauczyciele z wykształceniem wyższym (29 osób - 66%), mniejszą część - nauczyciele z wykształceniem średnim (3 osoby - 6,8%).
Dane kategorii kwalifikacji kadra nauczycielska Domy kreatywności na rok 2014 zostaną przedstawione w tabeli. 5. Zgodnie z tabelą. 5 widzimy, że w 2014 roku 86,4% pracowników instytucji posiadało pierwszą kategorię kwalifikacji, 6,8% - najwyższą kategorię, 2,3% - drugą kategorię. A kolejne 4,5% pracowników nie ma kategorii kwalifikacji.
Tabela 5
Dane dotyczące kategorii kwalifikacji kadry dydaktycznej
Dane dotyczące całkowitego doświadczenia zawodowego personelu MKOU DOD „DDT” za rok 2014 przedstawiono w tabeli. 6.
Tabela 6
Dane dotyczące doświadczenia zawodowego
Staż pracy, lataOgółem, osoby% ogólnej liczby kadry dydaktycznej do 5411,3 od 5 do 1036,8 od 10 do 201022,7 powyżej 202659
Zgodnie z tabelą. 6 widzimy, że w 2014 roku większość pracowników (59%) ma ponad 20-letnie doświadczenie zawodowe. Kolejne 22,7% pracowników ma staż pracy od 10 do 20 lat.
Jako pozytywny punkt należy odnotować rozwój partnerstwa społecznego w zakresie doradztwa – praca metodyczna, co przyczynia się do podniesienia statusu instytucji w społeczeństwie:
w oparciu o Dom Twórczości Dzieci odbywają się seminaria miejskie - warsztaty, działa Klub Młodego Nauczyciela oraz Miejski Klub Nauczycieli Edukacji Dokształcającej „Zakres”;
seminaria i okrągłe stoły dla organizatorów i wicedyrektorów MOU;
rady koordynujące miejskie projekty „Inicjatywa Młodzież” i „Jesteśmy za pozytywami!”, komitet organizacyjny festiwalu „Młodzi Intelektualiści Środkowego Uralu”.
W ciągu roku akademickiego nauczyciele Domu Twórczości Dzieci zrealizowali pięćdziesiąt pięć programów edukacyjnych dokształcania dzieci. W roku akademickim 2013-2014 w Domu Twórczości Dziecka na siedmiu kierunkach studiuje ok. 3 tys. uczniów w wieku od 5 do 17 lat (tab. 7).
Tabela 7
Rozkład studentów według kierunków
Nazwa specjalizacjiLiczba nauczycieli realizujących programy DOI: 10.1020Liczba programów DOI: 10.1020Fizyczne i poprawiające zdrowie1010887Kulturologiczna66567Ekologiczno-biologiczna66206Turystyka-historia lokalna55103Społeczno-pedagogiczna7755Przyrodnicza2112Razem:5652
Zgodnie z Tabelą 7 widzimy, że instytucja prowadzi szkolenia w siedmiu różnych obszarach. Największa pod względem liczby studentów (1020 osób) jest artystyczna i estetyczna.
Najmniejszy (12 osób) - naturalnie - naukowy.
Tak więc poziom wykształcenia, kwalifikacje pracowników pedagogicznych i wykonawczych instytucji edukacyjnej odpowiadają rodzajowi i typowi instytucji edukacyjnej, spełniają cele wdrażanych programów edukacyjnych, a także organizację wysokiej jakości edukacji dodatkowej.
Po scharakteryzowaniu instytucji przejdźmy do analizy jej kultury organizacyjnej.
2.2 Analiza kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT” miasta Kushva
Przejdźmy do cech kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT”.
Dla ułatwienia scharakteryzowania kulturę organizacyjną instytucji można podzielić na kilka bloków.
) Kultura wyglądu robotników. Istnieją niepisane zasady doboru ubrań i dodatków do miejsca pracy. Są niewypowiedziane. nie są odnotowane w oficjalnych dokumentach. W przypadku naruszenia tych zasad pracownik nie otrzyma nagany i nie zostanie zwolniony z pracy. Ale wszyscy pracownicy wiedzą, jak ubrać się w MKOU DOD „DDT” jest możliwe i konieczne i jak nie jest to akceptowane. Zasady te przedstawiamy w postaci tabeli 8.
Widzimy więc, że na wygląd pracowników MKOU DOD „DDT” nakładane są dość liczne wymagania. Są one zgłaszane pracownikowi przy zatrudnieniu.
Tabela 8
Zasady pojawiania się pracowników
Polecane Nie zalecane dla kobiet1. Używanie ubrań w neutralnych kolorach (szary, czarny, granatowy, brązowy)1. Używanie ubrań w jasnych, „wybuchowych” odcieniach (czerwony, zielony, żółty, pomarańczowy itp.) 2. Noszenie spodni lub spódnicy, garnituru lub sukienki2. Stosowanie szortów, jeansów, topów i T-shirtów, sukienek wieczorowych z dekoltem3. Minimalna biżuteria (kolczyki, 1 - 2 pierścionki, bransoletka i łańcuszek)3. Stosowanie dużej ilości biżuterii 4. Stosowanie kosmetyków w naturalnych odcieniach 4. Stosowanie kosmetyków kolorowych 5. Utrzymywanie włosów w czystości i porządku (porządna fryzura lub fryzura)5. Noszenie prowokacyjnych fryzur i fryzur6. Utrzymanie paznokci w czystości, manicure w neutralnym kolorze6. Stosowanie żywe kolory manicure dla mężczyzn1. Używanie ubrań w neutralnych kolorach (szary, czarny, granatowy, brązowy)1. Używanie ubrań w jasnych, „wybuchowych” odcieniach (czerwony, zielony, żółty, pomarańczowy itp.) 2. Używanie spodni i lekkiej koszuli2. Stosowanie szortów, dżinsów, T-shirtów, trampek3. Utrzymywanie włosów w czystości i porządku (porządne strzyżenie) 3. Noszenie prowokacyjnych fryzur 4. Minimalna biżuteria (1 pierścionek, bransoletka i łańcuszek) 4. Zastosowanie dużej ilości dekoracji 5. Utrzymywanie paznokci w czystości, codzienne golenie5. Brak pielęgnacji paznokci, nieogolony Wymagania te spełniają prawie wszyscy pracownicy. Ale są oczywiście wyjątki. Tak więc na przykład wśród kobiet młodzi pracownicy czasami nadużywają biżuterii (noszą 5-6 pierścionków na rękach, 2-3 kolczyki w uszach, kilka łańcuszków i bransoletek) oraz kosmetyki. Ale po naruszeniu zasad wyglądu nie czują wsparcia kolegów w pracy. Wręcz przeciwnie, czują dezaprobatę (nawet milczą). I te naruszenia stają się izolowane.
Ustalenie wymagań dotyczących wyglądu pracowników ma na celu stworzenie pozytywnego wizerunku organizacji i zminimalizowanie czynników rozpraszających w pracy.
) Kultura komunikacji z klientami. Po tym, jak klient (zwykle rodzic ucznia) MKOU DOD „DDT” zobaczył pracownika, zaczyna się z nim komunikować. Dlatego w analizowanej instytucji dużą wagę przywiązuje się do kultury komunikacji z klientami.
Jeżeli wymagania dotyczące stawienia się za kulisami istnieją, wówczas zasady komunikacji są ustalane i zatwierdzane zarządzeniem reżysera. Ponadto są one drukowane i umieszczane w kąciku informacyjnym MKOU DOD „DDT”, aby pracownicy zawsze mieli je w zasięgu wzroku. Zasady te przedstawiamy w formie tabeli 9.
Tabela 9
Zasady komunikacji z klientami
WymaganeZabronione1. Odwołaj się do klienta na "Ty"1. Odwołaj się do klienta na "ty" 2. Skoncentruj się na kliencie 2. Podczas komunikacji z klientem rozpraszaj się sprawami zewnętrznymi 3. Wykazuj pozytywne nastawienie do klienta 3. Okazuj obojętny, bezinteresowny stosunek do klienta 4. Przekaż klientowi wszystkie niezbędne informacje 4. Ukryj informacje przed klientem, których potrzebuje. Udziel pełnych odpowiedzi na pytania klientów 5. Udziel niepełnych odpowiedzi na pytania klientów, unikaj odpowiedzi6. Używaj uprzejmych słów w mowie („dziękuję”, „proszę”, „przepraszam” itp.) 6. Używaj nieprzyzwoitego języka w mowie 7. Zwróć uwagę na klienta (propozycja usiądź itp.) 7. Zignoruj klienta 8. Rozstrzygaj spory niezwłocznie. Rozwiązanie kontrowersyjnych kwestii zostaw na przyszłość9. Unikaj sytuacji konfliktowych. Przyczyniać się do powstawania sytuacji konfliktowych
Zgodnie z Tabelą 9 widzimy, że w MKOU DOD „DDT” zwyczajem jest być uprzejmym dla każdego klienta, w pełni z nim współpracować, aby stworzyć wszelkie warunki dla jego komfortu w instytucji.
Za naruszenie zasad komunikacji z klientami pracownicy MKOU DOD „DDT” mogą zostać upomnieni, a za systematyczne łamanie tych zasad mogą nawet zostać zwolnieni.
) Kultura komunikacji z kolegami. Również w MKOU DOD „DDT” istnieje kultura komunikacji z kolegami, co znajduje odzwierciedlenie w zasadach postępowania. Zasady te są niewypowiedziane, ale pracownicy instytucji starają się ich przestrzegać w swoim zachowaniu.
Przedstawmy zasady komunikacji z kolegami dla pracowników MKOU DOD „DDT” w postaci tabeli 10.
Tabela 10
Kultura komunikacji z kolegami
WymaganeZabronione1. Odnosić się do siebie na „Ty” z klientem1. Zwracajcie się do siebie „ty” przed klientem2. Nie przeszkadzaj koledze podczas rozmowy 2. Przerywanie koledze podczas rozmowy 3. Powstrzymaj się od picia herbaty w miejscu pracy 3. Organizuj częste przyjęcia herbaciane w ciągu dnia roboczego 4. Używaj telefonu służbowego do celów osobistych przez nie więcej niż 5 minut4. Używaj telefonu służbowego do celów osobistych przez ponad 5 minut5. Pomóż kolegom w procesie pracy 5. Odmów pomocy kolegom w procesie pracy6. Pozdrów kolegów na początku dnia pracy6. Unikaj witania się z kolegami na początku dnia pracy. Gratuluj kolegom z okazji urodzin i innych ważnych wydarzeń w ich życiu7. Unikaj gratulowania kolegom z okazji urodzin i innych ważnych wydarzeń w ich życiu8. Odwiedzaj kolegów, gdy są chorzy. Unikaj odwiedzania kolegów, gdy są chorzy
Te zasady postępowania nie rozwinęły się od razu. W tej chwili prawie wszyscy pracownicy MKOU DOD „DDT” starają się naśladować ich zachowanie.
) Ogólna kultura zachowania. Pracownicy MKOU DOD „DDT” w trakcie swojej działalności muszą komunikować się nie tylko ze sobą i z klientami, ale także z osobami trzecimi. Te zasady postępowania można nazwać uniwersalnymi, ponieważ. mogą z nich korzystać pracownicy dowolnego przedsiębiorstwa i instytucji, a nie tylko pracownicy MKOU DOD „DDT”. Zasady te obejmują następujące kwestie: używaj uprzejmych słów podczas komunikowania się; wyrazić wdzięczność za pomoc i radę; bądź miły dla innych; nie dopuścić do manifestacji chamstwa i chamstwa w komunikacji z innymi; przebywanie w pomieszczeniu bez odzieży wierzchniej, butów i nakryć głowy; nie nadużywaj uwagi rozmówcy; umiejętność słuchania rozmówcy.
) Kultura żywieniowa pracowników. Kultura żywieniowa pracowników nie jest ostatnim miejscem w kulturze organizacyjnej instytucji. Psychologowie od dawna ustalili, że wspólne jedzenie zbliża ludzi i ustanawia między nimi połączenia komunikacyjne. W MKOU DOD „DDT” panuje kultura jedzenia. Wpływa na to charakterystyka pracy personelu tej instytucji. Nauczyciele pracują według swojego harmonogramu zgodnie z godzinowym nakładem pracy (na przykład od 10:00 do 14:00 lub od 14:00 do 18:00). W związku z tym wszyscy pracownicy MKOU DOD „DDT” nie mogą przebywać w instytucji w tym samym czasie. Dlatego nie ma możliwości jednoczesnego jedzenia.
W MKOU DOD „DDT” znajduje się jadalnia, w której pracownicy mają możliwość zjedzenia śniadania lub lunchu. Czas posiłków nie jest ustalony: pracownicy odwiedzają jadalnię w dogodnym dla nich czasie, kiedy nie są zajęci swoją pracą (na przykład w porze lunchu lub między zajęciami stowarzyszenia kreatywnego).
Można zatem zauważyć, że MKOU DOD „DDT” ma własną kulturę żywieniową.
) Tradycje i zwyczaje. W MKOU DOD „DDT”, a także w zespołach innych instytucji i organizacji istnieją własne zwyczaje i tradycje. Opiszmy je.
Tradycja gratulowania pracownikom z okazji ich urodzin. Za zebrane środki osobiste zespół wręcza każdemu pracownikowi prezent. Zwyczajem jest wręczanie prezentów do domu - na przykład naczynia, elementy dekoracyjne itp.
Prezent dobierany jest z uwzględnieniem cech każdego pracownika. Wybierając prezent, biorą pod uwagę również to, że jest on trwały i że pracownik używa go przez długi czas. Tak więc w instytucji nie ma zwyczaju wręczania zestawów perfum, koniaku, słodyczy i innych prezentów używanych do jednego lub więcej razy. Prezent wręczany jest pracownikowi w dniu jego urodzin. A jeśli urodziny przypadają w weekend lub święto, to w pierwszy dzień roboczy. Urodzinowy chłopak z kolei urządza dla kolegów herbatę, która odbywa się w jadalni.
Tradycja zapraszania kolegów na jubileusz. Najczęściej pracownicy świętują jubileusz w stołówce lub kawiarni. Jednocześnie w kawiarni, niezależnie od liczby krewnych i przyjaciół, zwyczajowo zaprasza się zespół pracowników - w całości lub częściowo, ale bez małżonków. Prezent dla pracownika MKOU DOD „DDT” na rocznicę znacznie różni się wartością od prezentu na zwykłe urodziny. Może to być odkurzacz, kuchenka mikrofalowa, kuchenka gazowa itp.
Tradycja zbiorowego obchodzenia świąt kalendarzowych. W tym czasie wszyscy pracownicy udają się do jednego z ośrodków wypoczynkowych, gdzie odbywa się impreza firmowa. Każdy pracownik ma prawo zaprosić do bazy nie więcej niż dwie osoby. Może to być mąż lub żona, dorosłe dzieci lub przyjaciele. U podstawy ustawiony jest stół bufetowy, pracownicy z góry przygotowują sobie gratulacje, biesiady, konkursy i są fotografowani na pamiątkę.
Podsumowując wszystkie powyższe, możemy stwierdzić, że w MKOU DOD „DDT” istnieje kultura organizacyjna (korporacyjna).
Zdefiniujmy rodzaj kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT”.
Aby określić charakterystykę kultury organizacyjnej, opracowano kwestionariusz, na którego pytania odpowiedziało 40 pracowników MKOU DOD „DDT” (tabela 11).
Kwestionariusz nr 1 miał na celu zdefiniowanie kultury indywidualistycznej i kolektywistycznej. Zgodnie z Tabelą 11 widzimy, że według 20% respondentów pracownicy MKOU DOD „DDT” nie chcą ingerencji w ich życie osobiste; Według 80% ankietowanych pracownicy oczekują od organizacji udziału w rozwiązywaniu ich osobistych spraw.
Tabela 11
Wyniki ankiety
Opcje odpowiedzi Liczba osób, które udzieliły odpowiedzi % Chęć pracowników organizacji do ingerencji w ich życie osobiste Pracownicy nie chcą ingerencji w ich życie osobiste 820 Pracownicy oczekują od organizacji udziału w rozwiązywaniu ich spraw osobistych 3280 Wpływ organizacji na dobro pracownika jako że częstość wyrażania sprzeciwu przez podwładnych jest niska3690W instytucji częstość wyrażania sprzeciwu przez podwładnych jest wysoka410Przewaga nierówności osób i ról w organizacji Dominuje postrzeganie nierówności osób2460W instytucji dominuje postrzeganie nierówności ról1640 stosunek do czasu w organizacji stosunek do czasu: pracownicy bardzo obawiają się o przyszłość1537.5 Preferencje op organizacje, w zależności od ich wielkości.Pracownicy instytucji preferują małe organizacje 3280Pracownicy instytucji preferują duże organizacje820Stosunek do ról społecznych kobiet i mężczyznW instytucji panuje ogólnie przyjęta opinia, że mężczyzna powinien zarabiać, a kobieta wychowywać dzieci2460W instytucji powszechnie przyjmuje się, że mężczyzna nie musi zarabiać na życie, może wychowywać dzieci1640Stosunek pracowników do wolnościB W twojej instytucji stosunek do wolności to niezależność3280W twojej instytucji stosunek do wolności to solidarność820
Pytanie nr 2 ankiety miało na celu zdefiniowanie kultury indywidualistycznej i kolektywistycznej. Według 10% respondentów organizacja ma niewielki wpływ na samopoczucie pracownika; według 90% badanych - silny wpływ. Zatem według pierwszego kryterium typ kultury organizacyjnej jest kolektywistyczny.
Pytanie nr 3 ankiety miało na celu określenie typu kultury według dystansu władzy. Według 90% respondentów częstotliwość wyrażania niezgody przez podwładnych w placówce jest niska; wg 10% ankietowanych - wysoki.
Pytanie nr 4 ankiety miało na celu określenie typu kultury według dystansu władzy. 60% respondentów uważa, że w instytucji dominuje postrzeganie nierówności ludzi. Według 40% respondentów w instytucji dominuje postrzeganie nierówności ról. Zatem według drugiego kryterium typem kultury organizacyjnej jest kultura o wysokim poziomie dystansu władzy.
Pytanie nr 5 ankiety miało na celu określenie typu kultury na podstawie poziomu unikania niepewności. Według 37,5% badanych w instytucji dominuje taki stosunek do czasu: gotowość personelu do życia w teraźniejszości. Według 62,5% badanych w placówce dominuje taki stosunek do czasu: pracownicy bardzo obawiają się o przyszłość.
Pytanie nr 6 ankiety miało na celu określenie typu kultury na podstawie poziomu unikania niepewności. Zdaniem 80% respondentów pracownicy instytucji preferują małe organizacje; według 20% respondentów - duże organizacje. Zatem zgodnie z trzecim kryterium typem kultury organizacyjnej jest kultura o niskim poziomie unikania niepewności.
Pytanie nr 7 ankiety miało na celu identyfikację przejawów kultury „męskiej” i „żeńskiej”. Według 60% ankietowanych w instytucji panuje ogólnie przyjęta opinia, że mężczyzna powinien zarabiać, a kobieta powinna wychowywać dzieci. Według 40% ankietowanych, ogólnie przyjęta opinia w instytucji jest taka, że mężczyzna nie musi zarabiać na życie, może zajmować się wychowywaniem dzieci.
Pytanie nr 8 ankiety miało na celu ujawnienie postawy wobec wolności. Według 80% respondentów stosunek do wolności w instytucji to niezależność. Według 20% respondentów stosunek do wolności w instytucji jest solidarny.
Analiza typologii kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT” wykazała, że jest to kultura kolektywistyczna o wysokim poziomie dystansu władzy, z niskim poziomem unikania niepewności, typ kultury organizacyjnej jest „męski”.
Po scharakteryzowaniu kultury organizacyjnej instytucji zwracamy się do pracowników i przeprowadzamy badanie ich stosunku do istniejącej kultury organizacyjnej organizacji.
2.3 Badanie stosunku pracowników do istniejącej kultury organizacyjnej instytucji”
Jak wspomniano wcześniej, kultura organizacyjna MKOU DOD „DDT” jest reprezentowana przez kilka elementów. W związku z tym wskazane jest przeanalizowanie stosunku pracowników do każdego elementu, dla którego specjalnie opracowano kwestionariusz ośmiu bloków (Załącznik 9). W ankiecie wzięło udział 40 pracowników. Przeanalizujmy odpowiedzi na każdy z nich.
) Pierwszy zestaw pytań miał na celu uzyskanie informacji o samych uczestnikach badania. Dane dotyczące płci i wieku respondentów zostaną przedstawione w formie tabeli. Zgodnie z tabelą. 12 widzimy, że w badaniu wzięły udział tylko kobiety. Pracownicy, którzy wzięli udział w badaniu, są w różnych grupach wiekowych.
Tabela 12
Dane dotyczące płci i wieku respondentów
Wiek, lata Populacja według płci mężczyźni kobiety ogółem osoba% osoba% osoba%20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Największa część badanych (40%) to osoby w wieku 31-40 lat, najmniejsza (10%) należy do grupy wiekowej 51-60 lat. Pośrednią wartość uzyskały grupy wiekowe 20-30 lat (20%) i 41-50 lat (30%). 70% respondentów posiada wykształcenie wyższe, kolejne 30% posiada wykształcenie średnie specjalistyczne (tabela 13).
Tabela 13
Dane dotyczące wykształcenia pracowników
WykształcenieLiczba osób%Wyższe2870Wyspecjalizowane średnie1230Średnie--
) Drugi zestaw pytań miał na celu ujawnienie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do kultury wyglądu.
W pytaniu nr 4 ankiety pracownicy odpowiadali na pytanie, czy uważają styl ubioru pracowników za element kultury organizacyjnej (tab. 14).
Tabela 14
Stosunek do stylu ubioru jako elementu kultury organizacyjnej
Opcje odpowiedzi Liczba osób% Tak3280 Nie--Nie wiem820
Zgodnie z Tabelą 14 widzimy, że większość badanych (80%) uważa styl ubioru pracowników za element kultury organizacyjnej instytucji, kolejne 20% miało trudności z udzieleniem odpowiedzi na to pytanie. Żaden z uczestników badania nie udzielił negatywnej odpowiedzi.
Na pytanie, czy istnieją wymagania dotyczące pojawienia się pracowników w MKOU DOD „DDT”, wszyscy pracownicy jednogłośnie odpowiedzieli - tak, robią.
Odpowiadając na pytania ankiety, pracownicy zwracali uwagę, jak często spełniają wymagania dotyczące wyglądu pracowników organizacji (tabela 15).
Tabela 15
Zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyglądu
Zgodnie z Tabelą 15 widzimy, że większość respondentów (70%) zawsze spełnia wymagania dotyczące wyglądu pracowników instytucji. Kolejne 30% nie zawsze spełnia te wymagania. Wśród ankietowanych w ogóle nie było pracowników, którzy nie spełnialiby obowiązujących wymagań.
Uczestników ankiety poproszono o wyrażenie aprobaty lub dezaprobaty dla wymagań dotyczących pojawienia się pracowników w instytucji (tabela 16).
Tabela 16
Zatwierdzenie lub odrzucenie wymagań dotyczących pojawienia się pracowników w instytucji
Opcje odpowiedzi Liczba osób% W pełni aprobuję 2460 Częściowo aprobuję 1640 Nie akceptuję--
Z danych w tabeli 16 wynika, że 60% ankietowanych aprobuje istniejące wymagania dotyczące wyglądu pracowników. Kolejne 40% wyraziło częściową aprobatę. Ani jeden pracownik nie wyraził całkowitej dezaprobaty.
) Trzeci zestaw pytań miał na celu określenie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do Kodeksu Komunikacji z Klientami istniejącymi w instytucji. Stosunek respondentów do wskazanego Kodeksu jako elementu kultury organizacyjnej organizacji przedstawia tabela 17.
Tabela 17
Stosunek respondentów do Kodeksu Komunikacji z Klientami
Zgodnie z tabelą 17 widzimy, że 90% ankietowanych uważa Kodeks Komunikacji z Klientami za element kultury organizacyjnej organizacji. Wynik ten wskazuje, że pracownicy instytucji są dobrze poinformowani o elementach kultury organizacyjnej istniejącej w instytucji.
Na pytanie o stopień przestrzegania przez pracowników zasad Kodeksu uzyskano następujące odpowiedzi (tabela 18).
Tabela 18
Przestrzeganie zasad Kodeksu komunikacji z klientami przez pracowników MKOU DOD „DDT”
Opcje odpowiedzi Liczba osób %Tak, zawsze2870Nie zawsze1230Nigdy nie przestrzegaj--
Zgodnie z Tabelą 3.16 widzimy, że większość respondentów (70%) zawsze przestrzega zasad Kodeksu Komunikacji z Klientami. Kolejne 30% nie zawsze przestrzega tych zasad. Pracownicy, którzy w ogóle nie przestrzegają istniejące zasady nie znaleziono wśród respondentów.
) Czwarty zestaw pytań miał na celu wyjaśnienie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do zasad komunikacji z kolegami. W pierwszej kolejności poproszono uczestników badania o odpowiedź na pytanie o istnienie takich zasad w placówce (tabela 19).
Tabela 19
Istnienie zasad komunikacji z kolegami w instytucji
Opcje odpowiedzi Liczba osób% Tak3690 Nie--Nie wiem410
Sądząc po danych w Tabeli 22, większość respondentów (90%) odpowiedziała pozytywnie na zadane pytanie. Żaden pracownik nie udzielił negatywnej odpowiedzi. 4 osobom trudno było odpowiedzieć na pytanie. Dlatego po raz kolejny możemy zauważyć dobrą świadomość pracowników instytucji na temat istniejących elementów kultury organizacyjnej organizacji.
Na pytanie o przestrzeganie zasad komunikacji z kolegami uzyskano następujące odpowiedzi (tab. 20).
Tabela 20
Przestrzeganie zasad komunikacji z kolegami
Opcje odpowiedzi Liczba osób %Tak, zawsze2870Nie zawsze1230Nigdy nie przestrzegaj--
Zgodnie z Tabelą 23 widzimy, że większość respondentów (70%) zawsze przestrzega zasad komunikacji ze współpracownikami. Kolejne 30% nie zawsze przestrzega tych zasad. Wśród badanych nie było pracowników, którzy nie przestrzegali obowiązujących zasad.
Badani zostali poproszeni o odpowiedź na pytanie, ile wysiłku (fizycznego, psychicznego, moralnego itp.) wkładają, aby przestrzegać zasad komunikacji z kolegami (tab. 21).
Tabela 21
Dążenie do przestrzegania zasad komunikacji z kolegami
Opcje odpowiedzi Liczba osób% bardzo dużo - niezbyt dużo 410 mało 1640 W ogóle nie wydaję 2050
Zgodnie z tabelą widzimy, że 50% respondentów w ogóle nie dokłada starań, aby przestrzegać zasad komunikacji ze współpracownikami; 10% respondentów nie poświęca dużo wysiłku; 40% respondentów poświęca niewiele wysiłku.
) Piąty zestaw pytań miał na celu określenie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do zasad ogólnej kultury zachowania. Na pytanie o przestrzeganie zasad ogólnej kultury zachowania uzyskano następujące odpowiedzi (tab. 22).
Zgodnie z tabelą widzimy, że większość badanych (80%) zawsze przestrzega zasad ogólnej kultury zachowania.
Tabela 22
Zgodność z zasadami ogólnej kultury zachowania
Opcje odpowiedzi Liczba osób% Tak, zawsze 3280 Nie zawsze 820 Nigdy nie stosuję się--
Kolejne 20% nie zawsze przestrzega tych zasad. Wśród badanych nie było pracowników, którzy nie przestrzegali obowiązujących zasad.
Uczestników badania poproszono o wyrażenie opinii, czy reguły ogólnej kultury zachowania można nazwać uniwersalnymi (tab. 23).
Tabela 23
Opinia respondentów o powszechności zasad wspólnej kultury zachowania
Opcje odpowiedzi Liczba osób% Zasady są uniwersalne3280Zasady nie są uniwersalne--Nie wiem820
Z danych zawartych w tabeli wynika, że dla 80% uczestników badania zasady ogólnej kultury zachowania są uniwersalne. Kolejne 20% respondentów miało trudności z odpowiedzią na to pytanie.
Badani zostali poproszeni o odpowiedź na pytanie, ile wysiłku (fizycznego, psychicznego, moralnego itp.) wkładają, aby dostosować się do zasad ogólnej kultury zachowania (tab. 24).
Tabela 24
Nakłady sił na przestrzeganie zasad ogólnej kultury zachowania
Opcje odpowiedzi Liczba osób% bardzo - niezbyt dużo - mało 1640 W ogóle nie wydaję 2460
Zgodnie z tabelą widzimy, że 60% badanych w ogóle nie dokłada starań, aby przestrzegać zasad ogólnej kultury zachowania; 40% respondentów poświęca niewiele wysiłku.
) Szósty blok pytań miał na celu określenie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do istniejącej w instytucji kultury żywieniowej. Uczestnicy ankiety wyrazili swój stosunek do kultury jedzenia (tabela 25).
Tabela 25
Stosunek pracowników do kultury żywieniowej
Opcje odpowiedziLiczba osób%Pozytywna3280Negatywna--Neutralna820
Z danych w tabeli wynika, że 80% respondentów ma pozytywny stosunek do istniejącej kultury żywieniowej w instytucji; 20% wyraziło neutralną postawę; Żaden z ankietowanych pracowników nie wyrażał negatywnego stosunku do kultury jedzenia.
Pracownicy MKOU DOD „DDT” wyrazili swój stosunek do tradycyjnych przyjęć herbacianych z kolegami (Tabela 26).
Tabela 26
Stosunek pracowników do picia herbaty
Opcje odpowiedzi Liczba osób% strata czasu - okazja do komunikacji 1640 sposób na zjednoczenie zespołu 2460
Na podstawie danych zawartych w tabeli możemy stwierdzić, że dla 60% respondentów picie herbaty ze współpracownikami jest sposobem na zjednoczenie zespołu, 40% badanych uważa picie herbaty za okazję do komunikacji; picie herbaty nie zostało nazwane stratą czasu przez żadnego z pracowników placówki.
) Siódmy blok pytań miał na celu określenie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do tradycji i obyczajów istniejących w instytucji. Uczestników ankiety poproszono o wyrażenie swojego stosunku do tradycji i obyczajów istniejących w organizacji (tabela 27).
Tabela 27
Stosunek pracowników do tradycji i obyczajów istniejących w organizacji
Opcje odpowiedziLiczba osób%Pozytywna3280Negatywna--Neutralna820
Tabele te pokazują, że 80% respondentów ma pozytywny stosunek do tradycji i obyczajów istniejących w instytucji; 20% wyraziło neutralną postawę; żaden z ankietowanych pracowników nie wyrażał negatywnego stosunku do tradycji i obyczajów.
Uczestników ankiety poproszono o wybranie opcji zmiany tradycji i obyczajów istniejących w MKOU DOD „DDT” (tabela 28).
Tabela 28
Zmiana tradycji i obyczajów istniejących w placówce
Opcje odpowiedzi Liczba osób% anuluj niektóre tradycje - dodaj nowe tradycje 1640 zostaw wszystko tak, jak jest 2460
Zgodnie z tabelą widzimy, że 60% respondentów uważa, że należy pozostawić w zespole wszystkie istniejące tradycje i obyczaje; 40% badanych - konieczne jest dodanie nowych tradycji; żaden z ankietowanych pracowników nie powiedział o zniesieniu niektórych istniejących tradycji. Dane te wskazują, że pracownicy instytucji są zadowoleni z istniejącej kultury organizacyjnej w organizacji.
) Ósmy blok pytań miał na celu określenie opinii pracowników MKOU DOD „DDT” o potrzebie rozwijania i doskonalenia istniejącej kultury organizacyjnej instytucji. Przede wszystkim poproszono pracowników o ocenę istniejącej kultury organizacyjnej (tabela 29).
Tabela 29
Ocena przez pracowników istniejącej kultury organizacyjnej
Opcje odpowiedzi Liczba osób% doskonałych2460dobrych1640zadowalających--niezadowalających--
Zgodnie z tabelą widzimy, że 60% respondentów oceniło istniejącą strukturę organizacyjną jako „doskonałą”; 40% badanych - „dobrze”; Oceny „zadowalająca” i „niezadowalająca” nie zostały spełnione w żadnym kwestionariuszu.
Wreszcie w ostatnim pytaniu ankiety poproszono uczestników badania o wyrażenie opinii na temat potrzeby rozwijania i doskonalenia kultury organizacyjnej instytucji (tabela 30).
Tabela 30
Opinia pracowników o potrzebie doskonalenia kultury organizacyjnej instytucji”
Tabele te wskazują, że 60% respondentów widzi potrzebę rozwijania i doskonalenia kultury organizacyjnej instytucji; 40% jest przekonanych o konieczności zachowania istniejącej kultury organizacyjnej.
Po przeanalizowaniu istniejącej kultury organizacyjnej MKOU DOD „DDT” wskazane jest opracowanie zaleceń dotyczących jej doskonalenia.
1 Ogólna charakterystyka wydarzeń
Badanie stosunku pracowników MKOU DOD „DDT” do istniejącej kultury organizacyjnej instytucji doprowadziło do wniosku, że:
istnieje kultura organizacyjna;
powstała przez lata;
w tym momencie kulturę organizacyjną instytucji można nazwać wysokopoziomową;
pracownicy instytucji wysoko cenią istniejącą kulturę organizacyjną oraz uczestniczą w jej tworzeniu i zachowaniu.
Niemniej jednak kultura organizacyjna MKOU DOD „DDT” może i powinna być rozwijana i ulepszana. W tym celu wskazane jest zaproponowanie szeregu odpowiednich środków. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu z nich.
) Rozwój identyfikacji wizualnej organizacji. Obecnie styl korporacyjny nie jest widoczny w MKOU DOD „DDT”, co negatywnie wpływa na działalność organizacji i nie przyczynia się do rozwoju jej kultury korporacyjnej. Jako rekomendację należy zaproponować stworzenie tożsamości korporacyjnej dla MKOU DOD „DDT”. Biorąc pod uwagę, że MKOU DOD „DDT” nie jest dużą korporacją, wystarczy użyć dwóch elementów tożsamości korporacyjnej, a mianowicie godła i odzieży korporacyjnej dla personelu.
Godło MKOU DOD „DDT” musi wskazywać, że organizacja jest instytucja miejska Edukacja. W związku z tym wskazane jest używanie symboli dziecięcych w godle instytucji.
Do emblematu MKOU DOD „DDT” sugerujemy użycie obrazu pokazanego na ryc. 2.
Obraz logo instytucji
Godło musi być umieszczone na znaku instytucji. Koszt jego produkcji wyniesie 2000 rubli. Wskazane jest również umieszczenie godła na papierze firmowym instytucji. Systematycznie zamawiane są formularze do założenia w drukarni N. Tagila. Formularz zostanie uzupełniony o emblemat. Koszt przygotowania formularzy nie ulegnie zmianie.
Kolejnym elementem identyfikacji wizualnej organizacji jest markowa odzież. W przypadku MKU MKOU DOD „DDT” wskazane jest skoncentrowanie się na markowej odzieży dla pracowników administracyjnych (dyrektor, jego zastępca, metodycy itp.) – tj. tych pracowników, którzy pracują od 8:00 do 17:00 i przebywają systematycznie na terenie Domu Kreatywności. W markowych ubraniach logiczne jest skupienie się na kolorze bordowym. Nadaje surowości ubraniom, nie jest bardzo jasny i nie drażni innych. Proponowane opcje markowej odzieży dla instytucji pokazano na rysunku 3.
Sugerowany styl markowej odzieży
) Przeprowadzenie konkursu „Najlepszy Pracownik”. Prowadzenie profesjonalnego konkursu w dowolnym przedsiębiorstwie i dowolnej instytucji przyczynia się do rozwoju zdrowej rywalizacji między pracownikami i jest elementem kultury korporacyjnej. W MKOU DOD „DDT” konieczne jest systematyczne przeprowadzanie tego konkursu w celu stworzenia korzystnej atmosfery dla pracowników i rozwoju kultury korporacyjnej. W konkursie mogą wziąć udział wszyscy zainteresowani pracownicy instytucji. Zgodnie z wynikami konkursu należy wyłonić jednego zwycięzcę, któremu zostanie przyznana nagroda.
Konkurs musi odbywać się co miesiąc. Nie należy ograniczać liczby uczestników konkursu.
Czas trwania zawodów to od 1 do 30 dnia każdego miesiąca.
Czas oceny uczestników konkursu to przedostatni dzień miesiąca.
Czas ogłoszenia wyników konkursu to ostatni dzień miesiąca.
W przedostatnim dniu miesiąca (np. 30 stycznia) każdy pracownik instytucji musi otrzymać arkusz oceny i ocenić każdego uczestnika konkursu w systemie pięciopunktowym.
Zwycięzca konkursu powinien otrzymać nagrodę w wysokości 3000 rubli.
) Opracowanie planu imprez firmowych. Prowadzenie takich wydarzeń zawsze przyczynia się do poprawy relacji między pracownikami organizacji. Aby przeprowadzić imprezy zbiorowe dla pracowników MKOU DOD „DDT”, wskazane jest wybranie kilku obszarów:
kierownictwo sportowe (prowadzenie gier i zawodów sportowych);
kierunek turystyczny (organizacja i prowadzenie imprez turystycznych - wędrówki, wycieczki itp.);
kierownictwo kulturalne (organizacja wycieczek do teatru, na koncert itp.).
Kierunek sportowy pozwoli pracownikom MKOU DOD „DDT” poczuć ducha zespołu, martwić się o członków swojej drużyny (radować się ze zwycięstw i wspólnie przeżywać porażki).
Kierunek turystyczny można realizować poprzez organizację samodzielnych wycieczek oraz przy pomocy biur podróży. Pracownicy MKOU DOD „DDT” w większości posiadają transport, co ułatwia organizowanie wycieczek (np. za miasto na łono natury). Jednocześnie usługi biur podróży mogą być wykorzystywane do organizowania podróży na duże odległości (w regionie Swierdłowsku).
W ramach kierunku kulturowego możliwe jest:
odwiedzanie wydarzeń kulturalnych w mieście Kuszwa (na przykład udział w koncercie miejskim);
odwiedzanie wydarzeń kulturalnych poza miastem (na przykład organizowanie wycieczki do teatru lalek, cyrku lub teatru dramatycznego w Jekaterynburgu itp.).
Przy organizacji imprez zbiorowych należy dążyć do tego, aby przyjąć maksymalną liczbę pracowników MKOU DOD „DDT”. W takim przypadku relacje wszystkich członków zespołu ulegną poprawie, co korzystnie wpłynie na klimat społeczno-psychologiczny w zespole i wzmocni ducha zespołu.
Tym samym proponowane działania będą miały pozytywny wpływ na atmosferę w zespole pracowników i poprawią klimat społeczno-psychologiczny w MKOU DOD „DDT”, a także przyczynią się do rozwoju kultury korporacyjnej instytucji.
Przejdźmy do oceny skuteczności proponowanych działań.
3.2 Studium wykonalności i ocena skuteczności środków
) Rozwój identyfikacji wizualnej organizacji.
Kształtowanie tożsamości korporacyjnej realizowane będzie poprzez stworzenie godła instytucji oraz wprowadzenie markowej odzieży.
Logo zostało wspomniane wcześniej. Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo markowej odzieży.
Markową odzież należy zamówić dla pracowników administracyjnych MKOU DOD „DDT” - dyrektora, zastępcy dyrektora i kierowników działów (8 osób) w jednym egzemplarzu. Odzież firmowa będzie wydawana pracownikom na 2 lata. Po 2 latach ubrania zmienią się na nowy egzemplarz. Jednocześnie odzież przeterminowana pozostanie do dyspozycji pracowników placówki.
W razie potrzeby (na przykład przy zatrudnianiu nowych pracowników) zostaną wykonane dodatkowe kopie odzieży.
Ubrania będą wydawane pracownikom w standardowych rozmiarach, nie będzie wykonywane szycie na indywidualne zamówienie. Niezbędna rewizja odzieży (na przykład skrócenie długości) zostanie przeprowadzona przez samych pracowników instytucji. Buty nie będą wydawane pracownikom instytucji.
Obliczamy niezbędne koszty zakupu markowej odzieży dla pracowników (tabela 31).
Tabela 31
Kalkulacja kosztów zakupu markowej odzieży dla pracowników
Nazwa Ilość, szt. Cena za 1 szt., rub. Kalkulacja kosztów Cena całkowita, rub. x 7 szt. = 8 400 zł.8 400Bluzka71 2001 200 zł. x 7 szt. = 8 400 zł 8 400 Kurtka damska 71 7001 700 zł x 7 szt. = 11 900 zł 11 900 Spodnie 11 2001 200 zł x 1 szt. = 1200 rubli 1200 koszula 1800 800 rubli. x 1 szt. = 800 rub.800Kurtka dla mężczyzn12 3002 300 rub. x 1 szt. \u003d 2300 rubli 2300 Razem: - 8400 rubli. + 8 400 rubli. + 11 900 rubli. + 1200 rubli. + 800 rubli. + 2 300 rubli. = 33 000 rubli 33 000
Zakup markowej odzieży dla pracowników będzie wymagał 33 000 rubli.
W sumie stworzenie tożsamości korporacyjnej instytucji (w tym produkcja znaku z emblematem) będzie zatem wymagało 35 000 rubli. Środki te należy przeznaczyć z budżetu gminy, bo. MKOU DOD „DDT” jest instytucją miejską i jest finansowana z budżetu gminy.
) Przeprowadzenie konkursu „Najlepszy Pracownik”.
Na rok kalendarzowy obliczymy niezbędne środki na konkurs. Dane zostaną zaprezentowane w tabeli 32.
Tabela 32
Obliczenie niezbędnych środków na konkurs na rok kalendarzowy
Wskaźniki, rub.163 000 000 000R323 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 000РОМ за 0003 000Русть za październik3 000 000 0003 000 000 000 000 000 € 844 844
Jak wynika z tabeli, do przeprowadzenia konkursu „Najlepszy Pracownik” w ciągu roku potrzebne będzie 47 844 rubli.
) Opracowanie planu imprez firmowych.
Organizacją i prowadzeniem imprez zbiorowych dla pracowników MKOU DOD „DDT” powinni się zajmować przedstawiciele związku zawodowego lub pracownicy instytucji, którzy przyjmują aktywną pozycję życiową.
Plan organizowania imprez zbiorowych ma na celu zapewnienie, że co miesiąc odbywa się jedna impreza. W ramach każdego kierunku proponowane są cztery wydarzenia w ciągu roku.
Tabela 33
Plan kalendarzowy organizacji imprez zbiorowych w MKOU DOD „DDT”
Data wydarzenia Szacunkowa liczba uczestników, osoby Cechy wydarzenia Kierunek sportowy Prowadzenie gry w siatkówkę Styczeń 2015 30 aquapark JekaterynburgPaździernik 201540Wydarzenie organizowane we własnym zakresie, własnym transportem pracownikówCel turystycznyWyjazd do lasu na nartachLuty 201520Wydarzenie organizowane we własnym zakresieWycieczka do lasu maj 201540Wydarzenie organizowane we własnym zakresie, własnym transportem pracownikówWyjazd do miasta Verkhoturyesierpień 201550Wydarzenie zorganizowane z pomocą biura podróży „Sputnik”Wycieczka do jaskini Kungur (Kungur) Listopad 201550Wydarzenie zorganizowane z pomocą biura podróży jesteśmy „Sputnikiem” Kierunek kulturalnyWyjazd do cyrku w JekaterynburguMarzec 201540Wydarzenie organizowane we własnym zakresie własnym transportem pracownikówWyjazd do Teatru Dramatycznego w Jekaterynburguczerwiec 201540Wydarzenie organizowane we własnym zakresie własnym transportem pracownikówWyjazd do teatru lalek i zoo w Jekaterynburguwrzesień 2015.50Wydarzenie zorganizowano we współpracy z biurem podróży SputnikWycieczka do Teatru Opery i Baletu w Jekaterynburgugrudzień 2015.35Wydarzenie zorganizowano we współpracy z biurem podróży Sputnik
Część wydarzeń planowana jest na terenie Kuszwy, część - poza jej granicami. W tym samym czasie niektóre imprezy będą organizowane i prowadzone przez pracowników instytucji, a inne - z pomocą biura podróży „Sputnik”.
Mówiąc o kosztach organizacji imprez zbiorowych, należy zauważyć, że będą one nieobecne dla samej instytucji, ponieważ:
niektóre zajęcia są bezpłatne (np. wędrówka po lesie);
część zajęć zostanie przeprowadzona na osobisty koszt pracowników MKOU DOD „DDT” (na przykład wycieczka do teatru lub cyrku).
W ten sposób MKOU DOD „DDT” nie będzie potrzebował funduszy na imprezy zbiorowe.
Dane dotyczące całkowitych kosztów realizacji proponowanych działań podano w tabeli 33.
Tabela 34
Całkowite koszty realizacji działań
Nazwa wydarzenia Koszty realizacji, ruble Kształtowanie stylu korporacyjnego35 000Przeprowadzenie konkursu „Najlepszy pracownik”47 844Organizowanie imprez zbiorowych0Razem:82 844
Realizacja wszystkich proponowanych działań będzie wymagała 82 844 rubli. W tej sytuacji trudno powiedzieć, że inwestycja się opłaci. Opracowane działania nie mają na celu poprawy kondycji finansowej instytucji. Poprawią klimat społeczno-psychologiczny pracowników instytucji oraz poprawią kulturę organizacyjną. Ten efekt ma charakter społeczny. efekt ekonomiczny w ta sprawa nie będzie. Proponowane działania poprawią jednak całokształt działalności instytucji, poprawią jej jakość.
Wniosek
Kultura organizacyjna definiowana jest jako zbiór ważnych założeń przyjętych przez członków firmy. Kultura organizacyjna może ulec zmianie. Zwykle zmienia się ona nieustannie, przez całe życie organizacji, pod wpływem zarówno środowiska zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Można kształtować kulturę korporacyjną (organizacyjną) i istnieją metody jej utrzymania i wzmocnienia: zachowanie lidera; oświadczenia, apele, deklaracje kierownictwa; reakcja kierownictwa na zachowanie pracowników w sytuacjach krytycznych; szkolenie; system motywacyjny; utrzymanie kultury organizacyjnej w procesie realizacji głównych funkcji zarządczych; tradycje i praktyki organizacyjne; powszechne wprowadzanie symboli korporacyjnych.
W toku analizy kultury organizacyjnej Miejskiej Państwowej Placówki Oświatowej dla Dzieci „Dom Twórczości Dziecięcej” miasta Kuszwy wyciągnięto następujące wnioski:
W MKOU DOD „Dom kreatywności dzieci” istnieje kultura organizacyjna, która składa się z kilku elementów, a mianowicie: kultury wyglądu, kultury komunikacji z klientami, kultury komunikacji z kolegami, ogólnej kultury zachowania, kultury jedzenie, tradycje i zwyczaje. Analiza typologii kultury organizacyjnej wykazała, że jest ona kolektywistyczna; kultura o wysokim dystansie władzy; kultura o niskim poziomie unikania niepewności; "mężczyzna".
Kultura organizacyjna MKOU DOD „Dom Kreatywności Dzieci” może i powinna być rozwijana i ulepszana. Praca kursu zawiera zalecenia dotyczące rozwoju tożsamości korporacyjnej organizacji (emblematy i odzież korporacyjna); przeprowadzenie konkursu „Najlepszy Pracownik” oraz imprez firmowych (opracowany plan).
Opracowane środki poprawią klimat społeczno-psychologiczny wśród pracowników instytucji oraz poprawią kulturę organizacyjną. Ten efekt ma charakter społeczny.
Lista wykorzystanych źródeł i literatury
1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teoria organizacji, przebieg wykładów. Machaczkała, 2008. 231 s.
2.Antonova E.S. Pojęcie, treść i cechy norm korporacyjnych // Świat prawniczy. 2009. Nr 11. S. 24 - 28.
.Biełkow I.G. Osobowość przywódcza i styl zarządzania. M.: Impuls, 2009. 203 s.
.Botavina R.N. Etyka zarządzania: podręcznik. M.: Finanse i statystyka, 2009. 192 s.
5.Vershigora E.E. Zarządzanie: Proc. dodatek. M.: INFRA-M, 2010. 371 s.
6.Vesnin V.R. Podstawy zarządzania. M.: Triada, LTD, 2009. 369 s.
.Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. M.: Gardariki, 2009. 528 s.
.Własowa N.M. Podręcznik psychologii zarządzania. Nowosybirsk, 2011. 211 s.
.Galenko V.P., Strakhova O.A., Fajbushevich S.I. Zarządzanie personelem i wydajność przedsiębiorstwa. M.: UNITI, 2008. 365 s.
10.Gerchikova I.N. Kierownictwo. Moskwa: Banki i giełdy. UNITI, 2010. 298 s.
.Głuchow W.W. Podstawy zarządzania. Petersburg: Spec. literatura, 20012. 387 s.
.Gribov V.D. Zarządzanie małą firmą. M.: Finanse i statystyka, 2007. 128 s.
.Doblaev V.L. Teoria organizacji. Moskwa: Instytut Młodzieży, 2009. 174 s.
.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik dla szkół średnich. M.: Centrum, 2009. 432 s.
15.Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. M.: Impuls, 2010. 359 s.
16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Zachowanie w organizacji: Podręcznik. M.: INFRA-M, 2012. 326 s.
17.Kochetkova A.I. Psychologiczne podstawy współczesnego zarządzania personelem: Proc. Korzyść. M.: Lustro, 2010. 369 s.
18.Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem. M.: Delo, 2012. 236 s.
19.Lisitskaya T.A. Organizacja i zarządzanie zespołem. M.: Delo, 2008. 289 s.
.Lukov S. V. Specyfika kultury organizacyjnej we współczesnej Rosji // Prace naukowe doktorantów i doktorantów. Sprawa. 2012 8 (45) / Moskwa. ludzkość. nie-t. Wydział. naukowo-ped. ramki. M.: Wydawnictwo Moskwy. ludzkość. un-ta, 2005. S. 13 - 21.
.Lukov Val. A., Lukov S.V. Kultura organizacyjna: interpretacja koncepcji // Prace naukowe doktorantów i doktorantów. 2012 8 (45) / Moskwa. ludzkość. nie-t. Wydział. naukowo-ped. ramki. M.: Wydawnictwo Moskwy. ludzkość. un-ta, 2005. s. 3 - 13.
22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Kierownictwo. M.: Banki i giełdy, UNITI, 2008. 411 s.
.Pachomova N.N. Podstawy teorii stosunków korporacyjnych (aspekt prawny). Ekb.: Podatki i prawo finansowe, 2011. 208 s.
24.Persikova T.N. Komunikacja międzykulturowa i kultura korporacyjna. M.: Loga. 2012. 224 s.
25.Psychologia zarządzania: kurs wykładów / wyd. wyd. Śr. Udalcow. M.: INFRA-M, 2009. 311 s.
26.Radchenko Ya.V. Teoria organizacji. M.: Rytm, 2010. 269 s.
27.Radygin A. Ład korporacyjny w Rosji: ograniczenia i perspektywy. // Zagadnienia Ekonomii. 2009. Nr 1. S. 101-124.
28.Rozanova V.A. Psychologia zarządzania. Instruktaż. Moskwa: Szkoła Biznesu, 2011. 356 s.
.Romaszowa L.O. Wybrane aspekty kształtowania się nowoczesnego lidera. Kolekcja. M.: GUU, 2011. 326 s.
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychologia Zarządzania: Podręcznik. Rostów b.d.: Phoenix, 2011. 355 s.
Załącznik 1
Atrybuty i cechy kultury organizacyjnej
Charakterystyka kultury organizacyjnej w pracy Co i jak pracownicy jedzą catering dla pracowników, w tym obecność lub brak takich miejsc w przedsiębiorstwie, dotacje do posiłków, częstotliwość i czas trwania posiłków Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie stopień dokładność i względność czasu wśród pracowników, zgodność z harmonogramem i zachęta do tego Relacje między ludźmi według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy Wartości i normy, co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym i jak te wartości są zachowane Wiara w przywództwo, sukces, własną siłę, uczciwość, etyczne zachowanie Proces rozwoju pracownika Bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, polegające na inteligencji lub sile, podejścia do wyjaśniania przyczyn Etyka i motywacja pracy Stosunek do pracy i odpowiedzialność za nią, jakość i ocena pracy, wynagrodzenie
Załącznik 2
Prawa i obowiązki uczniów MOU DOD „DDT”
Uczniowie DDT mają prawo do Uczniów DDT są zobowiązani - poszanowania godności ludzkiej, wolności sumienia, informacji do swobodnego wyrażania własnych poglądów i przekonań - przestrzegania wewnętrznych zasad DDT, Karty, decyzji pedagogicznych rady, rozkazy i zarządzenia administracji DDT - rozwój ich zdolności i talentów - szanowanie honoru i godności innych uczniów i pracowników obozów dziecięcych - korzystanie z zaplecza szkoleniowego, sprzętu, inwentarza, materiałów - zachowywać się z godnością, przestrzegać kultury zachowania i wyglądu, nie pozwalać na palenie, używanie napojów alkoholowych i narkotyków, nie używać wulgarnego języka - warunki szkolenia gwarantujące ochronę i wzmocnienie ochrona zdrowia od stosowania metod przemocy fizycznej i psychicznej - sumiennie odnosi się do procesu edukacyjnego i wychowawczego, przestrzega dyscypliny, uczęszcza na zajęcia zgodnie z harmonogramem, nie spóźnia się na rozpoczęcie zajęć - dobrowolne angażowanie się w pracę nieprzewidzianą przez wychowawcę program - zadbaj o mienie DDT i przekazane mu do zarządzania operacyjnego,
Dodatek 3
Prawa i obowiązki rodziców wychowanków Domu Twórczości Dziecka
Rodzice (ich prawni przedstawiciele) mają prawo Rodzice (ich prawni przedstawiciele) są zobowiązani do zapewnienia wysokiej jakości edukacji, ochrony życia i zdrowia swoich dzieci, zapewnienia dziecku niezbędne akcesoria na zajęcia w DDT na wniesienie dobrowolnych datków i składek celowych na rozwój DDT przyjdź do DDT na wniosek nauczyciela lub administracji DDT w czasie wolnym chronisz prawa i interesy dzieci leczymy pracowników DDT, studentów i ich rodzice z poszanowaniem taktycznej i przyjaznej postawy pracowników DDTRespektuj prawa nauczycieli DDT, wspieraj ich autorytet w zgłaszaniu propozycji usprawnienia pracy z uczniami i uczniami w celu zrekompensowania szkód wyrządzonych przez dziecko DDT w sposób określony przez prawo wyboru wraz z dziećmi profilu i form kształcenia ułatwiających regularne uczęszczanie przez dziecko na zajęcia zapoznanie się z dokumentami regulującymi organizację procesu edukacyjnego i wychowawczego zgodne z Kartą DDT w przypadku niezgodności z nauczycielem w celu rozwiązania konfliktu skontaktować się z administracją DDT uczęszczać na zajęcia (za zgodą nauczyciela) zapoznać się z programami nauczania
Bardziej widoczne są zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej, choć może nie być przez nie od razu widoczna jej istota i cechy. Szereg z tych znaków, elementów omówiono w drugiej części tego projektu. Teraz wypada rozważyć te tradycje, obyczaje i rytuały, które wykształciły się w zespole NOD-2 i które naszym zdaniem z pewnością powinny zostać zachowane jako najważniejsze cechy kultury organizacyjnej i działania przyczyniające się do wzmocnienia kultury organizacyjnej.
wiadomo, że jest bezpieczny i komfortowe warunki praca jest kluczem do produktywnej pracy. Zwrócono na to uwagę w GCD-2. Uważamy, że ten kierunek zdecydowanie należy zachować i, jeśli to możliwe, wzmocnić.
W trosce o siebie zwykły pracownik nie zachowuje się w stosunku do firmy powściągliwie. Człowiek spędza większość swojego życia w pracy. Nastawienie do pracy zależy od tego, jak komfortowe i bezpieczne są warunki pracy w przedsiębiorstwie. Dom, biuro – jeden z najważniejszych obiektów reprezentujących kulturę korporacyjną. Potajemnie nadaje ton, kształtuje stosunek klientów i pracowników do własnego przedsiębiorstwa: nowoczesny budynek świadczy o tym, że firma jest stabilna, twarda na nogach, a nie chce się dobrze pracować w nieodpowiednim lokalu.
W takich branżach jak NOD-2 na pierwszy plan wysuwa się ochrona pracy, ponieważ od niej zależy zdrowie, a czasem nawet życie pracowników.
Dystans skupia się na tym zagadnieniu. Zespół NOD-2 zajął drugie miejsce pod względem warunków pracy i ochrony pracy wśród organizacji obwodu żeleznodorożnego w Nowosybirsku.
Na odległość przyjęto i wdrażany jest kompleksowy plan działań mających na celu poprawę warunków pracy, eliminację wypadków przy pracy i zmniejszenie zachorowalności.
Tak więc w 2008 roku na te cele przeznaczono 1 milion 460,7 tysięcy rubli. Środki zostały przeznaczone na zapewnienie robotnikom kombinezonów, butów ochronnych, środków ochrony osobistej oraz zapewnienie pracownikom mleka i mydła na odległość; akwizycja podwójnego wideo w klasa techniczna; ponowne badanie gaśnic; zakup szaf itp.
Wysoki poziom kultury organizacyjnej implikuje dużą odpowiedzialność pracowników za swoją pracę. Dlatego podczas certyfikacji pracownicy, którzy naruszają wymagania GCD-2, są karani. Tak więc w 2008 r. skonfiskowano na odległość 5 kuponów, 29 osób zostało pociągniętych do odpowiedzialności dyscyplinarnej.
Oprócz zapewnienia bezpieczeństwa, Świetna cena bawi się tworząc wygodnie warunki życia w przedsiębiorstwie.
Dbałość o wygląd, aranżacja wnętrz pomieszczeń roboczych odgrywa poważną rolę. Wielu pracowników NOD-2 pamięta wprowadzenie nowego punktu kontrolnego, który różnił się od poprzedniego architekturą i komfortem. Punkt kontrolny jest jak brama wejściowa, zbliżając się do nich pracownik od razu nastraja się w określony sposób.
W NOD-2 nieustannie pracuje się nad poprawą stylu życia. Dokonywane są duże ilości remontów kapitalnych lokali.
Kupowane są również niezbędne rzeczy i wyposażenie: meble, sprzęt biurowy, sprzęt AGD, sprzęt sportowy itp. Na przykład w 2007 r. NOD-2 wydał 63 186 rubli na potrzeby gospodarstw domowych. Do lokalu domowego komitet związkowy zakupił: czajniki elektryczne, magnetofony, telewizory, stół do tenisa, tiul, zegary ścienne, sztuczne drzewa, pary herbat, kuchenki elektryczne, lustra, mikrofalówka itp. To jednak nie wystarczy. W wielu przedsiębiorstwach NOD-2 nadal konieczne jest kupowanie krzeseł, mebli, kabin i wielu innych. Te kwestie powinny być przedmiotem uwagi zespołu, jego kierownictwa. Na te cele należy znaleźć fundusze.
Są też problemy. Tak więc sprzęt jest często obsługiwany niedbale, nieuporządkowany. Jest to luka w kulturze organizacyjnej, nad którą kierownictwo musi popracować.
Ważnymi aspektami warunków pracy są catering w przedsiębiorstwie, dowóz pracowników do pracy, możliwość zapewnienia opieki medycznej, a także dostępność mundurów.
Catering publiczny - ważny aspekt kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Ponieważ dana osoba spędza cały dzień w przedsiębiorstwie, obecność stołówki jest nie tylko wygodna, ale także pomaga zachować zdrowie pracowników. Pozwala to na zorganizowanie prawidłowego żywienia, zaoszczędzenie czasu na jedzenie, wzmaga poczucie stabilności i bezpieczeństwa wśród pracowników przedsiębiorstwa. W końcu, jeśli firma to dom, to jadalnia to kuchnia. W przeciwieństwie do lunchu w biurze, podczas lunchu w jadalni ludzie mogą się zrelaksować, zapomnieć o problemach produkcyjnych i komunikować się ze sobą w nieformalnej atmosferze. Nawiasem mówiąc, nieformalna dyskusja na temat problemów produkcyjnych czasami pomaga znaleźć nowe sposoby ich rozwiązania.
W nowosybirskiej sekcji NOD-2 znajduje się jadalnia, a we wszystkich sekcjach są pomieszczenia na posiłki. W 2008 roku wyremontowano stołówkę i zainstalowano nowe wyposażenie.
Kolejny z ważnych pozytywnych aspektów kultury organizacyjnej NOD-2: przedsiębiorstwo organizuje dowóz ludzi do pracy samochodami firmowymi. Wnosi to duży pozytywny wkład w budowanie silnej organizacji. Po pierwsze pracownik czuje, że jest pod opieką, nie musi wydawać pieniędzy na podróż. Po drugie, jest to naprawdę wygodne, bo np. z odległości przejazdu do budynek administracyjny- spory dystans, a na piechotę taki spacer zajęłby dużo czasu. Ponadto zorganizowana dostawa przyczynia się do precyzyjnego wdrożenia reżimu pracy: wszyscy pracownicy pojawiają się na swoich miejscach bezzwłocznie. Wznowienie transportu, które odbywa się w NOD-2, umożliwia przewóz pracowników w bardziej komfortowych warunkach.
Transport służbowy przydzielany jest na życzenie pracowników na własne potrzeby, raz bezpłatnie, drugi raz za połowę kosztów. Na przykład w 2008 roku realizacja 51 wniosków kosztowała NOD-2 22,1 tys. rubli. W 2007 roku 13 pracowników otrzymało samochody do użytku osobistego.
W rytuałach korporacyjnych dużą wagę przywiązuje się do ubioru. Ubrania to zmaterializowane postawy kultury korporacyjnej. Forma jest zewnętrznym atrybutem kultury organizacyjnej. Ale wpływa również na instalacje wewnętrzne osoba. Wiadomo, że pracownik ubrany w mundur jest wewnętrznie bardziej zebrany i zorganizowany. Dla wielu osób poczucie przynależności do określonej grupy jest bardzo ważne, a noszenie munduru również je daje. Dodatkowo, gdy w przedsiębiorstwie wprowadzane są mundury, konkurencja w strojach między pracownikami zostaje zredukowana do zera, ludzie, których nie stać na drogie ubrania, nie czują się pokrzywdzeni.
W Kolejach Rosyjskich szczególną wagę przywiązuje się do formy, ponieważ wcześniej ten wydział był oddziałem wojskowym i nadal zachowuje pewne cechy organizacji wojskowej. Firma stale używa różnego rodzaju mundurów - dla kadry kierowniczej, przeprowadzki, kolejarzy, energetyków. Mundur i odzież robocza nie tylko przekładają się na zasady firmy, ale również zostały zaprojektowane z myślą o wygodzie pracowników w różnych zawodach, niektóre jej rodzaje pełnią również funkcje ochronne.
Pracownicy NOD-2 otrzymali mundur wśród niektórych kategorii zawodów (kierownicy, kadra inżynierska, kasjerzy towarowi, akceptanci ładunków i bagażu). W ciągu dwóch lat istnienia nowej formy jakoś nie została ona utrwalona i nie ustaliła się z potrzebą tej formy. Mundur naszym pracownikom jest potrzebny i wszyscy pracownicy są za nim, wystarczy podejść do tego problemu z innej strony, znaczenia zarówno koloru jak i stylu itp. Planowane jest jednak wprowadzenie tradycji noszenia munduru przedsiębiorstwa. Były już propozycje projektu i być może w przyszłości pojawią się mundury. Ponieważ zewnętrzne znaki stylu korporacyjnego są wyrażone w symbolach korporacyjnych przedsiębiorstwa (kolor, logo, flaga, godło, mundur, znaki towarowe i inne elementy), odzwierciedlone w percepcja wzrokowa przedmioty przedsiębiorstwa, jego personel, a także akcesoria specjalne. Mamy nadzieję, że w najbliższej przyszłości zwrócimy uwagę na ten projekt.
Istnieje poważny problem śledzenia zmian w kulturze organizacyjnej. W naszych dynamicznych czasach, warunkach rynkowych, reformy wymagają monitorowania kultury organizacyjnej. Znaleźliśmy taki precedens w literaturze. Na kolei w Swierdłowsku grupa naukowców przeprowadziła badanie dotyczące monitorowania kultury organizacyjnej. Jego dane zostały opublikowane i mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa transportu kolejowego. (Semenov Yu.G. Kultura organizacyjna: zarządzanie i diagnostyka Jekaterynburg. Instytut Ekonomii Uralskiego Oddziału Rosyjskiej Akademii Nauk, 2004. -254). W odniesieniu do GCD-2 uważamy, że jest za wcześnie, aby korzystać z tych podejść i metod. Stwierdzamy to zakładając, że kultura organizacyjna takiego przedsiębiorstwa jak nasza oczywiście musi monitorować zmiany, ale żaden z naszych pracowników nie będzie w stanie w pełni tego monitoringu zorganizować. Jest to w gestii przyszłego magistranta specjalności „Zarządzanie personelem” pod odpowiednim kierunkiem naukowym z wydziału „Psychologia społeczna zarządzania” lub jako zlecenie wykonania pracy kontraktowej dla pracowników wydziału.
1. Zrób czytelny rytuał zorganizowania przyjęcia nowych pracowników (oddanie w dniu zatrudnienia książeczki o organizacji, karnetów, telefonów referencyjnych; zorganizowanie przystosowania nowoprzybyłych do warunków pracy w banku, w tym zabezpieczenie mentorów; szkolenie nowoprzybyłych ).
2. Zorganizuj konkursy umiejętności zawodowych wśród pracowników, ustal specjalny rytuał nagradzania najlepszych w zawodzie (definicja „osoby roku”. Najważniejszy jest tutaj system zachęty społecznej, najlepiej z zaproszeniem członków rodziny).
3. Planowanie kariery dla pracowników (pomoc w szkoleniach, stażach, dojazdach)
4. Rozszerzenie zakresu usług świadczonych przez służby na rzecz swoich pracowników (obsługa prawna, informacyjna, techniczna, transportowa).
5. Ustanowienie urodzin NOD-2 ze statusem dnia wolnego dla pracowników (jeśli to możliwe).
6. Utworzenie własnego centrum medycznego i rekreacyjnego.
7. Założenie muzeum zakładowego (prowadzenie wykazu ciekawych przypadków, tworzenie materiałów wideo).
9. Stworzenie systemu zbierania i realizacji propozycji i wniosków od pracowników (procedura, terminy, stosowne zamówienia).
zarządzanie kulturą organizacyjną