Šta je "ocenjivanje" i kome je potrebno? Sistem stepena nagrađivanja.

Neću imenovati odjel da ne bih razotkrio nekog od mojih bivših kolega, rukovodilaca ili podređenih. Svako ko zna to će pogoditi.

U banku je došao početkom 2010. Zvali su me još u jesen 2009. godine, čak sam dao otkaz na prethodnom poslu, ali sam morao da pauziram nekoliko meseci, jer... zapošljavanje je zamrznuto u decembru. Došao sam kao dio tima, dakle ne sa ulice. Ali neću reći da je nemoguće ući sa ulice, samo dobri kreativni zaposleni obično ne završe na ulici. Mladi ljudi sa normalnim obrazovanjem ne teže da se pridruže ciljnoj publici Sberbanke, jer... tu je velika četvorka, gde se mnogo brže stiče potrebno iskustvo i znanje. Da, i selekcija nekako funkcionira. Sa stanovišta ponuđenog novca, sve je bilo u redu. U svjetlu rasta plata prije krize i nedostatka kvalifikovanog osoblja, mogao se tražiti gotovo svaki novac. U razumnim granicama. Prihod se sastojao od 3 dijela. Mjesečna zarada, mjesečni bonus u visini plate. Kvartalni bonus - tri plate. Prvih mesec-dva je bilo teško, jer... mjesečni bonus je isplaćen sa zakašnjenjem. Onda je sve postalo više nego ok, jer... Iznenađujuće, bonusi su bili sa povećanjem koeficijenata. Hvala upravi.

U početku je došao na mjesto šefa odjeljenja, ali je tokom procesa registracije to presušilo.
Radno mjesto, iako je sadržavalo riječ „menadžer“, nije podrazumijevalo zaposlene u administrativnoj podređenosti. Oni zapravo nisu bili tamo. Ali bilo je regionalnih podjela kojima nismo toliko upravljali, koliko smo usmjeravali i pomagali, osiguravajući implementaciju jedinstvene strategije. Moto je bio: radimo za regione! Pa šta da kažem, nije posao, nego bajka. Tim u srodnim odjelima je bio nov, tako da smo brzo našli zajednički jezik. Ali idila nije dugo trajala.

Dogodilo se da se dosta rukovodstva promijenilo. Došli su ljudi iz druge banke sa svojim pogledima na život i svojim timom. Počela je uobičajena (za mnoge velike kompanije) borba za opstanak. Mnogi rukovodioci i linijski menadžeri iz „starog“ tima „preživeli su“. Novo rukovodstvo je bilo malo nekompetentno u onome što smo radili, pa iako je bilo pokušaja da se nešto uradi sa nama, oni su bili jako tromi. Imali su dovoljno posla da ponovo izgrade kontrolne lance bez nas. Bilo je pokušaja istiskivanja regionalne mreže. Lično, sve te promjene su na mene malo uticale, pošto sam radio u okviru određene strategije, radio sam. Promjene u banci su bile vidljive, što je bilo ohrabrujuće. Bilo je povratnih informacija od menadžmenta, iako su se banke odupirale, odradile su posao. Bonusi su se redovno isplaćivali i gotovo uvijek povećavali. Sa zaposlenima iz novog tima našli smo zajednički jezik, barem na ličnom planu.

Posao je postao malo nervozniji. To se izražavalo u činjenici da su nas vlasti opterećivale, a mi smo regione dovodili u neugodan položaj. Koncept se promijenio: potrebno je ne dobro, ali brzo. Svi su počeli biti zainteresirani ne za dugoročnu perspektivu, već za trenutni rezultat. E, onda je sve kao u Švarcovoj drami "Zmaj". Moji neposredni pretpostavljeni uložili su mnogo truda da ubiju zmaja. Više se ne sjećam detalja, jer... radio na konkretnim zadacima - neposredno rukovodstvo je za sada obezbjeđivalo pokriće od političke gužve. Naša mala divizija je polako dobivala nove zaposlenike. Zadaci su stizali kao iz roga izobilja, a štaviše, više su bili jednokratni. Radite u stilu: planirajte i izvještavajte. 2010. je završena sa godišnjim bonusom, nikad nisam vidio takav novac u jednom trenutku. Uglavnom, na sve se navikneš, ali onda me to jako motivira.

Ne sećam se tačno kada, ali, po mom mišljenju, početkom 11 su počeli da prelaze u novi sistem motivacija. Mjesečni bonus je uklonjen. Garantovani deo prihoda je povećan. Mada, već smo sve skupa smatrali zagarantovanim delom prihoda, osim godišnjeg bonusa. Jer Nije bilo KPI-ja. Postalo je malo jasnije, ali je na kraju bilo još manje jasno, jer... nestali su mjesečni omjeri koje je kontrolirao menadžment. Na primjer, prije nego što ste otišli na godišnji odmor i vaš bonus je povećan. Sada su počeli da oduzimaju dane godišnjeg odmora od bonusa. Tada su počeli uvoditi 5+. U 11. godini ocjene nisu ništa uticale. Godišnji bonusi su bili odlični i uvijek su dolazili sa povećanim koeficijentima. Istina, nije jasno zašto. Veliki kazan - toče svima. Nagrada za 170 godina Sberbanke je potpuno bacanje sredstava.

Stiglo je novo veliko vodstvo. Okrenute glave. "Zmaj" i većina njegovog tima su otišli. Počeli su dolaziti ljudi iz druge banke i ne samo iz banke. Uglavnom šefovi: potpredsjednici, direktori itd. Napustili su jedno odjeljenje, ali su završili na drugom. Nije bilo bolje, počelo je potpuno smeće. Kraj 2011. Ne znam kakva je to reklama, ali skinuli su šefa odjeljenja sa ulice... Čuvajte svoje zmajeve koji vas hrane. Neskriveni cilj rada novog menadžera u Banci je lično bogaćenje. Glave su se ponovo zakotrljale. Ponovo je počela borba za opstanak i politiku. Samo jače, sa obe strane. Dok sam se borio protiv novog zmaja, moje neposredno vodstvo postalo je jedno.

U 2012. godini svi su bili opsjednuti monetarnom motivacijom regiona. Tržišni udio za određeni proizvod. Alati koji su dizajnirani za praćenje postali su bičevi. Naši ljudi u bankama su se stalno nalazili u raznim potpuno neugodnim položajima. Bila je šteta prenijeti ljudima još jednu senilnu naredbu. Počeli su to formalno tretirati. Formalno i izvršiti. Rad pod strogim uslovima doneo je i pozitivne rezultate: otkriveni su iskreno slabi menadžeri, oni koji nisu bili u stanju da se prilagode promenama. Ali Tera nije Centralna Azija. Ljudima na terasi je bilo lakše. Ako je postojao jak nezavisni predsjednik Terbanke, onda su jednostavno popustili potpuno idiotskim naredbama i nisu predali svoje ljude. Neću procjenjivati ​​situaciju. Jer s jedne strane, to je štitilo Teru od samovolje centralne Azije, ali je s druge strane odražavalo potpuni neuspjeh centralnoazijskog sistema upravljanja TB. Ludilo rukovodstva i situacija u kojoj se TB mogao oglušiti na naredbu diskreditirala je jedinicu u cjelini. I to je učinjeno samo s jednom svrhom - šef odjela je želio istisnuti regionalne resurse za svoje potrebe.

Moram reći da sam se već u ljeto 2012. godine ustručavao od svega što se dešavalo, posebno od crtanja lijepih i ne tako lijepih prezentacija, izvještaja o tuđem radu i rutini. Ali što je najvažnije, iz nedostatka konkretnih mjerljivih koristi od mog rada, rada jedinice, odjela, bloka, te ciljne publike u cjelini.

Sve je bilo tužno na tržištu rada u ljeto 2012. godine. Bila je jedna dobra ponuda za rukovodeću poziciju u maloj, ali dobro poznatoj finansijskoj grupi. Ali nisam imao dovoljno liderskih sposobnosti. Izvodio sam zaključke i radio na greškama. Hteo sam samo da idem „nigde“, ali krediti mi nisu dozvoljavali da uradim tako glupost.

Moram reći da se do sredine 2012. godine naša divizija prilično proširila. Pošto ne žele svi u ovom životu da preuzimaju odgovornost i donose odluke, brzo su se pojavili lideri. Postao sam jedan od njih. Kraj 2012. godine obilježio je politički iskorak – promjena strukture Centralne Azije. Ovo je naša šansa! I moj takođe. 5 puta je jedinica izbrisana sa mape lokacije i tek onda vraćena. Imao sam jednu želju - da se izvučem iz rutine, da pronađem nove horizonte unutar banke. Shodno tome, nadležni me nisu ni u čemu ograničavali: djelujte! Izgoreo sam. Za to vrijeme prikupili smo nevjerovatan broj projekata, inicijativa i svuda se promovirali. Pisao sam članak sedmično i 5 prezentacija o tome kako ćemo sada početi istraživati ​​otvorene prostore... i na kojem ćemo Marsu biti za godinu dana. Jasno je da je sve ovo bio balon od sapunice, ali vrlo zabavno. Ciljevi su bili jednostavni: pobjeći ispod krila sljedećeg zmaja. Nije uspjelo. Do kraja godine struktura je nastala. Mnogi se u tome nisu našli. I to je urodilo plodom: ponuđen mi je šef odjeljenja. U stvari, podjela je smanjena za trećinu. Obećanja da ćemo sada regrutovati najbolje na tržištu pokazala su se sranje, jer... Kao rezultat toga, smanjeni su razredi, kao i platni spisak. Oni koji su ostali prešli su na nove pozicije uz zadržavanje starih plata, u najboljem scenariju ili čak sa smanjenjem platnog spiska. Ostalo je po dogovoru stranaka. Na ovaj ili onaj način, mnogi su bili raspoređeni ili su barem pokušali da se pridruže raznim podružnicama. Općenito, tužno, ali ne i grubo. Kao rezultat toga, ostali smo u istom odeljenju, čijem šefu smo potrebni samo za rezanje PSE i za obavljanje poslova koji su njemu nezanimljivi ili posebno važni (najbolji odsek). Štaviše, lepinje su samo za vaše.

Krajem 2012. godine imao sam 5 ljudi u funkcionalnoj podređenosti. Postaje 3. Oduzimamo stopu porodiljstva. Jedna osoba za regionalni menadžment SVE TB (bio 5), jer nije bilo gde da se stavi. Ostao je samo jedan. Ali mi smo prikupili projekte. Ostale su sve dosadašnje aktivnosti koje su naslijeđene od 2010. godine.

Nije bilo radosti preuzeti novu poziciju. Početkom 13. budžeti projekta su zamrznuti na 3 mjeseca. Radovi su zaustavljeni. Indikativno. Dakle, samo tako, možete isključiti prekidač, zaustaviti pokretnu traku... ili nikako, ali šta onda? Crna kutija koja jede novac? Kome je potreban posao koji radimo i da li je nekome potreban? To sam mislio početkom '13. Otplatio sam dugove, napisao izjavu sa otvorenim datumom i stavio na sto. Sve što ga je održalo bio je novac, uključujući i potrebu da prehrani svoju porodicu.

Neposredno rukovodstvo, već ojačano na novoj poziciji, još se više uključilo u politiku. Pa i mi smo bili uključeni, ali nema pravog posla, pa moramo izmišljati. Prezentacije su počele biti potrebne još češće. Smjer se promijenio: idemo ovim smjerom djelovanja, ili onim... Ali svugdje imaju svoje ljude, ne trebaju im popravljači i kontrolori, oni sami imaju dovoljno problema i posla. Privukao više sile. Više sile su još više ugrabile supu od kupusa viših sila. Nakon čega je odnos snaga postao manje-više jasan. Postoji „mafija“, ona vlada stvarima. Svi ostali su stranci, čak i oni koji su radili na svojim pozicijama 5+ godina i dokazali svoju efikasnost. Koja god zvučna riječ dođe do ušiju Civilne odbrane, odluku donosi krug posebno bliskih.

Vrijeme je da završimo stvari. 2. kvartal 2013. - ludilo je jačalo. Svi su se svađali sa svakim. Nova ekipa, koju je pozvao načelnik odjeljenja, počela je da ubija načelnika odjeljenja, a načelnik odjeljenja, njihovo rukovodstvo, prelazi preko njihovih glava u Civilnu odbranu. Konačno, počeli su da uvode lične KPI. Pogledao sam svoje i postao tužan. Predati projekat vredan par stotina miliona u Sberbanci, koja još nije ni otvorena, 13. decembra nije smešno. Dakle, radim za platu bez kvartala, što nije interesantno. Odgovornost je postala mnogo veća, uklj. i za narod, ali postoji ista količina autoriteta, još manje nezavisnosti, jer Neposredni menadžer se razbolio od bolesti mikromenadžera. Zaista ne možete uticati ni na šta, u Sberbanci se sve odvija po običaju, jer... nikome niste potrebni sa vašim idejama i inovacijama. Svi se oslanjaju na resurse: PSE, budžete. Ovdje sam morao zaštititi svoje ljude od svog neposrednog mikromenadžera. Sve se završilo stavljanjem datuma na prijavu. Raskinuli smo zbog emocija.

Zar nisi mogao otići? Vjerovatno moguće. Pa, barem je mirnije. Nije bilo smeća. Nisam završio svoj posao, ali kako da ga završim za 2 sedmice a da ga nemam kome predati? Divizija je na kraju izgubila projekte. Pa, uskraćen mi je pristup dobroj poziciji u jednoj banci. Minus četvrtina. Nema ni godine, iz očiglednih razloga. Dakle, sve je ujednačeno, sve je u minusu.

Da li žalim što sam otišao? Generalno, ne. Plen ne bi trebao biti motivacija. Žao mi je što sam završio na tržištu rada, besmislen i nemilosrdan. Ljeti nije bilo posla. Uglavnom, bilo je, ali me je nivo plate vratio u 2008. A ovo su banke. Pozicija pushmeat-a je projekt menadžer. Nisam otišao. Nudili su ih i unutar banke, ali na pozicijama topovskog mesa. Nisam otišao. Htjela sam protegnuti noge ili otići na posao u autoservis, ali su mi dobri prijatelji pomogli. Sada sam sam svoj šef, radim 5 minuta od kuće, menadžment cijeni ljude, a ljudi cijene posao koji rade. Novca je, naravno, manje, ali barem ne 2 puta. Dovoljno je prehraniti porodicu i iznajmiti jednosoban stan. Već bez odmora 2 puta godišnje, planira promijeniti auto u noviji ili sanja o kupovini Hruščova u Moskvi za 5-6 godina, ali život je stvaran, mnogi ljudi tako žive. Rezultat zavisi od vas i to vrlo brzo.

"Nagrada za prvo mjesto je Cadillac Eldorado. Za drugo mjesto - set kuhinjskih noževa. Za treće mjesto - otkaz." Film Amerikanci 1992. Ovako živimo. Zbog krize mogu da me otpuste, jednostavno zato što možda nema posla za mene, ali jednostavno zato što me niko neće hraniti. Za šest mjeseci u Sberbanci je urađeno duplo više nego za 3 godine, uklj. stečeno znanje i pravo iskustvo. Nešto za staviti u svoj životopis.

Da sumiramo. Savjeti za buduće službenike CA:
1. Radno mjesto.
a) U starim kancelarijama sa kancelarijsko-hodničkim sistemom, sastoji se od stola sa dva kompjutera, gomila žica pod nogama, jer... jedan otvor sa utičnicama može biti za 3-4 radna mjesta i ne nalazi se na mjestu gdje su stolovi. Sjede udobno, ali ne na glavi. Najvjerovatnije nećete vidjeti nikakve poglede sa prozora. Možda muzej, dimnjak termoelektrane, zid susjedne zgrade, OPERA. Imaćete sreće - 60. godišnjica Oktobarske avenije. Ovo je, ako govorimo o Vavilovoj 19. Stanari drugih kancelarija imaju i svoje prednosti i nedostatke. Glavna stvar je biti dalje od vlasti, bliže kuhinji. Uredi su malo zastarjeli, ali ima i pozitivnih stvari - ormari za smeće i odjeću. Hlađenje se vrši vodom, tako da ljeti neće biti posebno hladno. Postoji neka vrsta ventilacije, ali nije jasno da li ona uopšte radi.
b) Nove kancelarije se pretvaraju iz starih. Otvoren prostor, ali ne i mravinjak. Čisto, tadžički renovirano, ali uredno. Minimalne pogodnosti. Ventilacija ne radi. Otvorili su prozore... u susjedne sobe. U početku mi se nije svidjelo, ali nedavno sam bio u banci Svyaznoy - tamo je mravinjak. U kolekciji ima 8 redova, 20-30 u Svyaznoyu.
2. Mjesta za odmor i jelo. Evo, ko ima sreće sa vođstvom. U marketingu - OK. Naše je sranje. U kuhinji nije bilo čak ni sudopera. Nema hladnjaka ni vode. Sve dolazi sa slavine. Ljudi su organizovali improvizovane štandove za čaj. Oni koji su sa sobom donosili hranu često su odlazili u trpezariju da koriste mikrotalasnu. U staroj kancelariji kuhinja ima jedno ime. Možda su samo opasni.
3. Toaleti. Pa to u većoj mjeri zavisi od čistoće samih građana. Ali performanse vrata, kvaka, brava, vodovoda i sistema za hitno održavanje mogli su se bolje pratiti. Čišćenje je loše. Najviše ljuti dio su papirnati ubrusi. Nikada prije ni poslije nisam vidio ovako nešto, nakon njih cijelo lice ili odjeća su mi prekriveni papirnom prašinom. Dok sam radio, to me je razbjesnilo.
4. Sobe za sastanke. Ako nam se posreći. Iz nekog razloga nisu uobičajeni, već su zarobljeni nekom vrstom kontrole. Tako da su intervjui i svi nestatusni sastanci održavani u trpezariji.
5. Javno ugostiteljstvo Vavilov 19. Čudan je kraj. Napolju skoro da nema gde da se jede. Skup, ali dobar, restoran preko puta, zadimljeni kafić dijagonalno. I nije bilo vremena za šetnju. Općenito, ponekad ste radili po mjesec dana bez ručka. Unutra, restoran ruskog tipa. Brzo, prosečne cene, ali bez ukusa. Italijanski - skupo, dugo, problemi sa uslugom. Ima drugačiji ukus, verovatnije ne nego da. Trpezarija. Neće te otrovati. Na mjestima čak i podnošljiv. Skupo za kantinu, ako niste ljubitelj prazne heljde. U centru, za ove pare možete pojesti dobar poslovni ručak u nekom Pilsneru. Kafić, kafe-kulinarika. Cijene su nečuvene. Uglavnom, što se "proždiranja" tiče, ne miriše na socijalizam. Nema subvencija. Dodaćemo ga u socijalni paket, odnosno u nedostatku.
6. Pristupačnost ureda, transport. Govoriću samo za Vav.19. 10 minuta od metroa brzim tempom. Postoje minibusi i tramvaji. Ali morate platiti novac. Automobili. Od besplatnog parkinga na Vav. 23 - 10 minuta sporim tempom. Spontano parkiranje svuda u 2-3 reda. Službeni prizemni parking je samo za one koji su imali sreće u svoje vrijeme, ili koji imaju zaštitu. Podzemni parking je samo za razne velike gazde. Morate shvatiti koliko ljudi radi u kancelariji, ni 10 takvih parkinga nije dovoljno za sve.
7. Postoji dobrovoljno zdravstveno osiguranje, ali plaćaju oko 10 hiljada na šest mjeseci. Ostalo sam. Plaćao sam 18-20 hiljada godišnje. Ovo vas potiče da ga koristite umjesto da budete potpuno besplatni. Jedna od velikih prednosti je godišnji zdravstveni pregled za sve zaposlene.
8. Postoji teretana, ali nema bazen. Zato nisam bio zainteresovan. Fudbal, odbojka - molim. Dobra tema.
9. Postoji sindikat. Ponudio je neke besplatne. Nisam ga koristio.
10. Skoro da se ne sjećam team buildinga. Postojala su dva zajednička za blok. Sa razmakom od 2 godine, kako je tim formiran, nastavio je sa radom. Korporativni događaji jednom godišnje. Pozivnice su dobile djevojke. Novogodišnji pokloni standardima. Flaša odvratnog šampanjca „Popij sam“, slatkiši, čaj.
11. Tim je vaša jedinica. Svi ostali su neprijatelji. Dakle, sve odvojeno, ništa, ali zajedno - labud, rak i štuka. Mnogo nervoznih zombija, preopterećenih papirima. To je normalno za Sberbanku, navikneš se. Općenito, kao i sa mnogim ljudima, možete komunicirati sasvim normalno. Rad (izvan vašeg odjela) je težak. Nema sistema, izmislite. Svako treba svoj pristup. Treba otići 10 puta, saslušati njihove probleme, biti psiholog - onda će početi da rade. Ili ne. Zatim sledeća tačka.
12. Liderstvo. Razno. I vremenom se mijenja. Ne postoje dobri ili loši ljudi, postoje ljudi koji se nalaze u uslovima preživljavanja u kancelariji. Glavni princip rješavanja problema je eskalacija. Najefikasniji način je odmah eskalirati Civilnoj odbrani, ali ovo je ekstremna mjera - crveno dugme sa nepredvidivim rezultatom. Drugi je za zamjenika predsjednika. Standardan način za rješavanje radnih problema i dovođenje nečega do zaključka. Za šefa odjela - za rješavanje jednostavnih radnih pitanja vezanih za gubitak straha od strane običnih zaposlenika. Probleme duž lanca veza može rješavati direktni menadžer, ako želi. Menadžment je uz pomoć poticaja razvio određeni stil upravljanja. Autoritaran, ne toleriše alternativna mišljenja. Podređenost se poštuje, ako podređeni ne želi da potkopa šefa, onda su sva sredstva dobra. Menadžment ne cijeni izvođače. Obično neće intervenisati, neće pitati. Čovjek može čak i da napiše izjavu, niko ga neće zadržati, ma koliko bio vrijedan. Isti će naći na tržištu, a kako je efikasnost proizvodnje izuzetno niska, lakše je zaustaviti neki proces ili ga prebaciti na druge. Napraviće žrtvenog jarca, biti će sramotno otpušteni, osvetiće se - možda različite varijante. Druga je stvar ako imate veze, prave poznanike, ali takvi ljudi po pravilu ne rade kao obični službenici. Šefov auto. Neka vrsta beskonačnog lanca. Dakle, vaša sudbina će najverovatnije biti da slepo izvršavate volju drugih, čak i ako ste bili neko na poslednjem mestu.
13. Birokratija. E-pošta je neefikasna za komunikaciju između različitih odjela. Pisma se ili ne čitaju ili se na njih ne odgovara. Telefon - djelomično. Hodanje sa nogama je dobro za vaše zdravlje.
14. Obrada. Zvanično ih nema, za menadžere sigurno ne. Dolazak u 8 i odlazak u 9-10 je norma za mnoge. Naravno, za ručak kobasica u testu iz kafića. Ali ovde mnogo zavisi od vas. Za početak odlučite (1) šta želite od života, zatim od (2) uštede. Nacrtajte tabelu obaveza (3)... Upravljanje vremenom će vam pomoći. Uzimajući u obzir činjenicu da se pola megahitnih i megavažnih stvari ne može uraditi, jer... menadžment će ih zaboraviti sutra (3), nije sve tako loše. Ali ako ste menadžer, ako mešate papire, onda morate početi od tačke (1).
15. Radna disciplina. Ako ste menadžer i radite normalno, niko neće pratiti vaše posjete. Važno je, naravno, ne pretjerati. Generalno radna disciplina podržano, ali bez ludila, kao u nekim kancelarijama. Plus je činjenica da je uprava prilično lojalna vašim potrebama da otputujete, na primjer, kod doktora ili da se razbolite na dan bez bolovanja. Glavna stvar je da se to opet ne zloupotrebljava. Važno je održavati ravnotežu sa produžecima. To što imate prekovremeni rad ne daje vam pravo da dođete na posao u 11. U 9.30 možete, ali uz rizik da vas pogodi tračak ljutnje. Zato, dodjite na vreme, rucajte, nemoj da se opterecuj. Koristeći sistem prolaza, praktično niko neće pratiti vaše kretanje, mislim da je to nemoguće u organizacionoj skali.
16. Sberbankiada. Muškarci unutra radno vrijeme baviti se sportom o trošku kompanije. Krajnje je vrijeme da zatvorite radnju.
17. Sistem motivacije. Motivacija je novčana. Ovo je loša motivacija, jer, prvo, nikada neće biti pošteno, jer... uvek će biti jednostrano. Drugo, čovjek uvijek nema dovoljno novca. Treće, sve govori da smo mi, zaposleni u Sberbanki, roba. To je ponižavajuće. Glavna poruka našeg menadžmenta je bila da ćemo vas sve, ako se nešto desi, otpustiti i zaposliti bolje za novac. Otpustili su me i nisu mogli naći boljeg. U Centralnoj Aziji ima mnogo zaposlenih, naravno ne među srednjim menadžmentom, koji zaista rade za tu ideju. GO, mislim, takođe radi za tu ideju. Ali o njemu odvojeno. Tako da zaista nema motivacije, postoji podsticaj kroz otkaz, oduzimanje bonusa. Ovo demotiviše zaposlene koji su motivisani idejom. Mislim da s vremenom neće biti ni ovakvih kvartala ni godišnjih. Biće plate i mali bonusi, kao i svuda. Govorim samo za ciljnu publiku. Sve ide ka ovome.
18. Prihodi općenito. Čak i stručnjaci, menadžeri i analitičari imaju plate iznad tržišnih. Ako mi ne vjerujete, pokušajte naći posao preko HH. Ako imate sreće i vaša ocjena je iznad 10, tada će vam prihodi biti znatno veći od tržišnih. Ako je vaša ocjena 12 ili viša, tada će vam prihodi biti na nivou direktora odjela prilično velikih ureda. Štaviše, opseg zadataka i nivo ovlašćenja mogu biti za red veličine manji. Pa, onda počinju iznosi prihoda, za koje ih u drugim gradovima naše ogromne domovine odmah ubijaju. Ali i manje-više stvarne moći, poslova i odgovornosti. Štaviše, prihodi ostalih načelnika odjeljenja mogu biti uporedivi sa primanjima Civilne odbrane (on je javno lice, ne krije svoja primanja). Dakle, ako ste u Sberbanku došli po novac, ovo je pravi izbor. Indeksiranje. Ne sjećam se indeksiranja u centralnoj Aziji. Dakle, kako sam 2010. godine došao sa nekim novcem, ostao sam s njim do unapređenja. Ali s obzirom na povećane godišnje premije, grijeh je žaliti se.
20. Pozicije, karijera. Ako dođete na poziciju prije šefa odjela (ne uzimam egzotični tip direktora projekata, što može značiti potpuno različitim uslovima), onda si niko. Dakle, ako ste etablirani menadžer, onda ne pristajete na poziciju šefa odjeljenja. Projekt menadžer (u projektnom uredu, na primjer) je niko na trgu, ali sa monstruoznom odgovornošću kandidat za žrtvenog jarca. Šef odjeljenja u odjelu koji je dio odjeljenja. Ovdje ste linijski menadžer. Po stepenu samostalnosti u donošenju odluka – opet niko. Postoji i velika odgovornost, ali se ona može delimično preneti na podređene. Generalno, u štednoj naplati postoje različiti odjeli, u nekima, na primjer, u strukturi KZ može biti 20 ili 100 ljudi. Riješit ćete proizvodne i administrativne poslove. Raspon zadataka i strategije bit će vam dati odozgo. Ako ste šef samostalnog odjeljenja unutar odjeljenja, onda ste vjerovatno primljeni na ozbiljnu preporuku – neko vas je doveo u Sberbanku.
Možete samostalno razviti bilo koji smjer u kojem vaš menadžer ništa ne razumije. Morate imati dobre vještine samoprezentiranja, dobro govoriti, ne nužno biti u stanju ništa učiniti, ali puno razumjeti. U principu, ako ste bili menadžer u bilo kojoj organizaciji, onda možete pokušati. Postoji šansa za kretanje gore-dolje. Šef odjeljenja u odjeljenju. Ozbiljan test za političara. Ozbiljan novac je u pitanju. Ceo tvoj život će postati borba, jer... Sada ste konkurent svom šefu, odnosno šefu odjela. Sve zavisi od vas. Više ne morate da radite, jer... postoje podređeni. Borba može potrajati godinama. Šef samostalne uprave u bloku, šef odjeljenja. Iskreno, ne znam kako do toga doći i da li je to potrebno. Ali, vjerovatno je tada život odmah bio uspješan, samo su zvijezde bile više. Obično su to ljudi drugačijeg načina razmišljanja, neki iskusni intriganti. Jedno drugom ne smeta, naprotiv, jer niko ti neće pomoći na vrhu. Vratimo se na zemlju. Ako ste diplomirali na univerzitetu, možete očekivati ​​da ćete dobiti početnu poziciju u Centralnoj Aziji. Ne prezirite poziciju pomoćnika menadžera, posao može biti vrlo koristan sa stanovišta karijere, nabavite potrebne veze. Često sekretar odlučuje o mnogim pitanjima, a sam šef odjela ide mu se pokloniti. Pa, ako ste stručnjak za nešto, a vaši životni prioriteti ne uključuju cilj da služite ljudima za stolom, onda se može uzeti u obzir i ciljna publika Sberbanke. Uvijek postoji potreba za matematičarima, stručnjacima za informacione sisteme, metodolozima, tehničkim piscima, analitičarima - oni su veoma potrebni. Samo napred. Sve ovisi o vašim talentima i odlučnosti. Ali ne preporučujem rad na duže vrijeme. Ili morate biti prava zvijezda i sretna zvijezda, ili možete raditi kao mlađi analitičar godinama bez ikakvog napretka. Iskustvo u štednji na tržištu gleda se ne samo iskosa, već kao donekle specifično. Ovo često može biti nedostatak, na primjer, ako ste programer. I, posebno, projekt menadžer. Ne preporučujem odlazak na službenički posao (rukovanje papirima). Ponovo gledamo na p (1) - životni ciljevi. Doći će penzija, a ti ćeš i dalje prenositi papire. Ako ste etablirani specijalista u nečemu, onda možete biti namamljeni novcem. To se obično dešava. Ili postajete visoko plaćeni premetač papira ili telefonska sekretarica ili pokušava da napravi karijeru. Ali ako zaboravite na novac, onda je mala šansa da samo završite stvari. Ciljna publika ne pravi proizvode (uz rijetke izuzetke), već kreira narudžbe, planove, prezentacije - papir. A papir uvijek završi u kanti za smeće. Rad za kantu za smeće sam po sebi demotiviše. Dakle, prvo saznajte šta odjel radi. Ako čujete riječi: nadzor, kontrola, planiranje, izvještavanje, upravljanje mrežom - trčite.
21. GO. Ne poznajem ga lično, nekoliko puta sam naletio na njega u hodnicima, rukovao se i prisustvovao korporativnim govorima. Veoma fin covek(čisto kao ljudsko biće) sa dobrom snažnom energijom. Njegov način razmišljanja je potpuno drugačiji. Mi njega ne razumemo, a ne razume ni on nas. Zato je on tu, a mi smo tu. Želja naroda da vidi cara koji će doći i odmah postati dobar za sve smrtnike je ruska utopija. Sada ćemo zaposliti novog menadžera i odmah će se profit povećati 10 puta - glupost uskogrudnih ljudi. Šta, kako, zašto i zašto se tamo dešava, ti i ja nikada nećemo saznati. Pa, saznaćemo, možda za 10 godina.GO nije car, nije bog, već običan ruski top menadžer, koji nije došao da vam poboljša uslove života, već da promeni veliki i složen sistem.
23. HR. Vidite to pri zapošljavanju i pri odlasku. U suštini ovo je CDP. Ponekad selekcija. Nisam primijetio nikakvu odlučujuću ulogu u životu korporacije.
24. Malo o korporativnoj kulturi, misiji i vrijednostima. Kao što je rekao jedan od top menadžera, korporativna kultura je o vama. Izraz je paradoksalan, ali vrlo istinit. Kultura se općenito ne može usaditi odozgo. Šarikov iz "Psećeg srca" obučen je u odelo, seo za sto, odveden u pozorište - kao što je bio pas, takav je i ostao. Dakle, pretpostavljam uzgoj, selekcija, evolucija. Generacija će se mijenjati, tada će se korporativna kultura pojaviti u svakom zaposleniku Sberbanke. I neće ostati na novcu. Pošto sam prošlu godinu proveo radeći ne za ideju, već za novac, nisam imao ni tu kulturu. Sve je logično. Nikada se nisam sjetio misije i vrijednosti, na moju sramotu. Jer za novac sam bio spreman prihvatiti sve vrijednosti, pa i hinduizam. Lično, moja misija 2010. godine bila je da pomognem ljudima koji boluju od tuberkuloze da pokrenu promjene kako bi banka bila bolja. Vjerovao sam i vjerujem da sve nije bilo uzalud. Dakle, evo mojih vrijednosti. Postoji projekat čiji je budžet, dakle, maksimalno XX. Postoje izvođači koji su spremni da učestvuju u zvaničnom konkursu i to zapravo urade za novac. Ne, pobjeđuje kompanija koja uzme 10 puta više, promaši sve rokove, a onda traži isti iznos da završi ono što je započela. Kada pokušam da glasam protiv, izvedu me u hodnik na razgovor. Drugi primjer je da postoji određena sila koja lobira za interese izvođača radova. Da, toliko lobira da pokušaj da ga se zamijeni boljim (bez ikakvog sebičnog motiva) dovodi do takvog podvodnog potresa da cunami pokrije dva prilično velika vođa. Dakle, sve dok se te stvari dešavaju, riječi će ostati riječi.

Sada definitivno završavam stvari prije nego što pokrenu slučaj za razbijanje omota. Suština je. Ne žalim što sam radio u Sberbanci. Rešen deo finansijska pitanja. Živeo, a ne „preživeo“. Posjetio zanimljiva mjesta. Stekao ozbiljno životno iskustvo i filozofski pogled na život, sijeda glava i drhtavo nervni sistem. Ne želim da se vraćam, a oni me neće pozvati. Na kraju bih citirao lik Klinta Istvuda iz filma „Beba od milion dolara“: Svaki dan na svetu neko umire, mete pod, odlaže sudove, a poslednja misao je: „Nisam uzeo svoje šansa." Ima poslova i boljih i lošijih od Sberbanke. Ohrabrujem vas da iskoristite svoje šanse. Nikad nije kasno da promijenite svoj život ili svoj stav prema njemu. Ćao svima!

U naše vreme inovativne tehnologije aktivno se uvode u živote modernih ljudi.

Nisu zaobišli tržište rada, jer su se ovdje pojavila nova pravila.

Novost je sistem ocenjivanja, koji ima svoje karakteristike i nijanse.

Forma stepenovanja naknade (stepenovana ili stepenovana) podrazumeva vođenje računa o rezultatima rada određenog stručnjaka.

Ali to nije sve na šta obraća pažnju. To može uticati na platu radno iskustvo osobe, njegova kultura ponašanja u timu i radna disciplina, opće kvalifikacije. Često poslodavci čak obraćaju pažnju izgled zaposlenog i njegovo ponašanje.

Koja je nova vrsta naknade? Ovo neka vrsta tabele o rangovima, koji uključuje sve zaposlene u organizaciji. Svakoj osobi je dodijeljen jedan ili drugi čin. Ovi pokazatelji utiču na visinu zarada koje će zaposlenima biti obračunate na kraju mjeseca.

Zahvaljujući sistemu ocjena, možete ispravno formulirati nagrade.

Transparentno i jasan sistem ne ostavlja neriješene probleme koji mogu izazvati zabunu među zaposlenima. Svako zna šta i kako treba da uradi da bi se plate povećale.

Novi oblik naknade — .

Pravila za obračun plata po razrednom sistemu

Kod stepenastog oblika plaćanja, iznos zarade koji će biti isplaćen zaposlenima se obračunava prema utvrđenim pravilima.

Maksimalan broj bodova koji se može postaviti je 10. Zaposleni u organizaciji se ocjenjuju prema različitim kriterijumima, kao što su odgovornost, iskustvo, znanje, nepovoljni faktori u radu. Svaka kolona ima određeni broj bodova.

Nakon što je ocjenjivanje završeno, bodovi se zbrajaju. Plate se određuju prema sljedećim pravilima:

• 1-11 bodova– 1 razred;
• 12-20 bodova– 2. razred;
• 21-30 bodova– 3. razred.

Ali prosječni nivo tržišnih plata za čistačice i šefove odjeljenja je drugačiji. Zbog toga će se iznosi nagrada razlikovati.

Za tehničko osoblje 1, 2, 3 razreda iznosit će od 10.000 do 12.000 rubalja. Za šefa odjela ova brojka se povećava na 25.000-30.000 rubalja.

Zahvaljujući rangiranju, zaposlenike vaše organizacije možete podijeliti u nekoliko grupa:

• razred A– to su profesionalci koji pružaju najveću vrijednost kompaniji. To su menadžeri različitih nivoa, kreatori ideja koji ih implementiraju u preduzeće;
• razred B– tim iskusnih specijalista koji pripadaju prosječnom nivou. Uključeni su u proces prodaje, traženje poslovnih partnera i oglašavanje organizacije. Ovaj razred uključuje trgovce, menadžere i advokate. Njihov nivo komunikacijskih vještina i odgovornosti mora biti visok;
• razred C- Ovo je glavna radna snaga kompanije. Ima i dobar potencijal za dalji razvoj u određenoj oblasti, tako da ljudi mogu računati na povećanje plata;
• razred D– to su pozicije koje karakteriše minimalan nivo odgovornosti. Ovo uključuje uslužno osoblje koje ne mora imati posebna stručna znanja i vještine.

Ovo je glavna klasifikacija klasa ocjenjivanja. Ovo određuje koju će platu dobiti određeni zaposlenik kompanije.

Kada se koristi obrazac za ocjenu?

Forma za ocjenjivanje je inovativna metoda koja je već stekla popularnost među vlasnicima poduzeća. Ali nažalost, troškovi uvođenja takve inovacije su previsoki.

Zato je razredna metoda obračuna plata nije pogodno za male kompanije, koji zapošljavaju manje od 50 ljudi. Lideri takvih organizacija moraju odvagnuti sve moguće rizike prije donošenja konačne odluke.

Ocjenjivanje je najbolja opcija za velika i srednja preduzeća y. Ovo je prilično složena tehnika, ali u praksi donosi mnogo prednosti. Možete ispravno izračunati platu svakog zaposlenika kompanije, izbjegavajući greške, probleme i netačnosti.

Prednosti i nedostaci sheme grejdera

Metoda ocjenjivanja nagrađivanja stručnjaka ima prednosti i nedostatke. Vrijedi detaljnije razumjeti ove točke kako biste bolje razumjeli karakteristike ocjenjivanja.

Sistem ocjenjivanja rada
pros	Minusi
Naknada stručnjaka zavisi samo od toga koliko je njihov rad bio efikasan u preduzeću	Potrebno je utrošiti novac na implementaciju sistema, održavanje na odgovarajućem nivou i na druga pitanja
Koristeći sistem, možete formulisati strategiju za održivi razvoj profesionalaca i stvoriti uslove za rast svakog zaposlenog	Morat ćete koristiti usluge stručnjaka koji će vam pomoći da napravite ljestvicu rejtinga, kao i da odredite vrijednost različitih pozicija
Uspostavlja se odnos između odgovornosti zaposlenog i rezultata njegovog rada, što utiče na visinu zarade	Ne može se izbjeći rizik subjektivne procjene prilikom prvog uvođenja sistema ocjenjivanja
Struktura kompanije postaje organizovanija i ispravnija

zaključci

Sistem rangiranja naknada se smatra novim. U organizaciju je uveden relativno nedavno. Ali čelnici mnogih kompanija uspjeli su ocijeniti njegovu učinkovitost.

Sistem nagrađivanja zasnovan na stepenu

Riječ “grade” u prijevodu sa engleskog znači stepen, čin, zvanje, klasa, nivo. Suština sistema plaćanja po razredima je da se sva radna mjesta i zanimanja zaposlenih podijele u razrede u zavisnosti od složenosti i intenziteta posla, njegovih uslova, nivoa kvalifikacija zaposlenih i, što je najvažnije, njihove vrijednosti za organizaciju.

Prilikom podjele pozicija na ocjene potrebno je vrednovati obavljeni rad na svakoj poziciji na osnovu faktora koji se smatraju najznačajnijim. Po pravilu, to su: znanje i iskustvo neophodno za posao; vještine potrebne za rješavanje problema i nivo odgovornosti.

Faktor "znanja i vještine" sastoji se prvenstveno od iskustva i znanja neophodnih za obavljanje poslova na standardnom nivou. Drugo, procjenjuje se širina upravljanja: koliko je monotona funkcija koju osoba obavlja, da li se od njega traži da upravlja funkcijama koje mogu doći u sukob jedna s drugom. I treći parametar u "znanju i vještinama" su komunikacijske vještine. Da li rezultat ovisi o tome hoće li čovjeku biti dovoljni jednostavni ljubazni oblici komunikacije ili treba motivirati ljude i voditi ga? Dozvolite mi da još jednom naglasim da je riječ upravo o procjeni nivoa zahtjeva za poziciju, a ne sposobnosti određene osobe.

Drugi faktor je "rješavanje problema". Ovdje se mjeri obim i složenost zadataka koji se rješavaju. Na primjer, koja ograničenja aktivnosti trebaju biti ili nisu jasno definirana. Kako su zadaci okarakterisani, oni su standardni ili varijabilni, a moguće je da ne postoje gotova rješenja ili slične prakse te su potrebna fundamentalna istraživanja.

Treći faktor je "odgovornost"– ništa manje zanimljivo i jedno od najtežih. Ovo je parametar koji pokazuje koliko je osoba na određenoj poziciji slobodna u donošenju odluka, odnosno u kojoj mjeri mu obim njegovih ovlaštenja omogućava donošenje određenih odluka. Tipično, ovaj faktor mjeri stepen uticaja na finansijske rezultate (direktan ili doprinoseći) i veličinu ovih finansijskih rezultata (profita ili troškova). Nije uvijek moguće identificirati finansijsku komponentu, a zatim se procjenjuje relativna složenost posla.

Može postojati dosta faktora veliki broj, zavisi od strukture organizacije, njene veličine i obima aktivnosti. Faktori mogu uključivati: stručno znanje i radno iskustvo, samostalnost u donošenju odluka, nivo odgovornosti, nivo intelektualna aktivnost, profesionalni rizik, itd. Štaviše, ako je organizacija prethodno podijelila pozicije na nekoliko nivoa, na primjer, specijaliste i menadžere, onda se faktori za različite nivoe mogu neznatno razlikovati.

Dakle, svaka pozicija dobija određeni broj bodova za svaki faktor koji je prepoznat kao važan za organizaciju. Potrebno je jasno razlikovati procjenu pozicije kao takve i procjenu sposobnosti i kvaliteta samog specijaliste.

Nakon evaluacije pozicija, oni najbliži po bodovima se objedinjuju u grupe - same ocjene.

Čak i zaposleni koji spadaju u isti razred ne primaju istu platu. Unutar svakog razreda izračunava se veličina „viljuški“ u okviru koje variraju plate zaposlenih. Za to se po pravilu uvodi nekoliko kvalifikacionih koeficijenata (1,2; 1,4; 1,6, itd.). Dakle, zaposlenik, ne prelazeći granice svoje ocjene, može dobiti više uz povećanje profesionalizma.

Za plate, bonuse i raspodjelu socijalnog paketa može se uvesti sistem stepena nagrađivanja. Moguće je uvesti ocjenjivanje ne za cijelu organizaciju u cjelini, već za neke odjele.

Ovaj sistem ima nekoliko prednosti: omogućava zaposlenima da imaju jasnu predstavu o mogućim promjenama u visini plaćanja za različite mogućnosti razvoja karijere, menadžeri kompanije optimizuju fond zarada, određuju prihvatljiv iznos naknade za nova radna mjesta i utvrđuju naknadu. sistem transparentan za sve zaposlene, HR servis – pojednostavite korporativni sistem finansijski podsticaji.

Razvoj sistema ocjenjivanja uključuje sljedeće faze.

2) Priprema za procjenu, odabir faktora. Uspostavljanje kruga zaposlenih koji će biti direktno uključeni u razvoj sistema. Da bi se izbeglo ocenjivanje pozicija bod sistemom, na osnovu premise da je „samo čovek takav“, optimalan odnos je pet zaposlenih u preduzeću i dva eksterna konsultanta. Metoda stručna procjena Ključni faktori se biraju i rangiraju prema stepenu važnosti i značaja za organizaciju (tabela).

Table. Ključni faktori i njihova težina

1) Opis faktora po nivoima uticaja i prilagođavanje razlika između nivoa unutar svakog faktora. Sljedeća tabela opisuje jedan od faktora, kao što je nivo odgovornosti.

Table. Faktor odgovornosti

Nivo	Nivo odgovornosti
	Odgovornost samo za svoj rad, nema odgovornosti za finansijski rezultat vaših aktivnosti.
	Odgovornost za finansijske rezultate pojedinačnih radnji pod kontrolom neposrednog rukovodioca.
	Odgovornost za finansijske rezultate redovnih aktivnosti u okviru funkcionalnih nadležnosti.
	Izrada odluka koje utiču na finansijske rezultate grupe ili divizije, koordinacija odluka sa menadžerom.
	Potpuna odgovornost za finansijske rezultate odjeljenja, za materijalnu imovinu, organizacione troškove u okviru budžeta odjela.
	Potpuna odgovornost za finansijske i druge rezultate cijele oblasti rada (grupe odjeljenja).

2) Razvoj bod-faktorske skale. Maksimalna ocjena za ocjenu je 500 bodova. Da bi se odredio maksimalan broj bodova za svaki faktor, 500 bodova se pomnoži sa težinom ovog faktora i podijeli sa 100%. Zatim se interval postavlja na skali nivoa. Svi dobijeni proračuni se unose u matricu faktora skora (sljedeća tabela).

Table. Point-factor matrica za određivanje ocjena

Faktor		Maksimalni rezultat	Poeni po nivou
Nivo odgovornosti
Tenzije i uslovi
Doprinos dostignućima
Znanje i vještine
Obavezno obrazovanje
Broj podređenih

3) Na osnovu odabranih faktora evaluacije i utvrđivanja njihove težine, vrednuju se sve pozicije u kompaniji. Evaluacije poslova se rade zajedno sa stručnjacima koristeći prethodno pripremljenu dokumentaciju:

• opis organizacione strukture sa prikazom pozicija;
• opis matrice skor-faktor po nivoima.

Dobijeni bodovi za različite faktore se sumiraju i na osnovu toga se dobija konačni rezultat ocjene pozicije.

Table. Rezultati ocjenjivanja pozicije „Inženjer metrologije“

Sljedeća tabela je sastavljena za svaku poziciju. Zatim se sastavlja generalizirana tabela za sve pozicije.

Table. Rezultati evaluacije za sve pozicije

Naziv posla	Rezultat po faktoru						Suma bodova
Direktor
Referent
Glavni računovođa
Računovođa
Inženjer metrologije
Šef odjela marketinga
Operater

Rezultat ove procjene je poravnanje svih pozicija u hijerarhiji od maksimalnog rezultata od 500 do minimalnih 54 boda.

4) Broj ocjena u kompaniji se utvrđuje tako što se maksimalni broj bodova podijeli sa minimalnim, u našem slučaju rezultat će biti 9 ocjena. U istu ocjenu spadaju radna mjesta koja su bliska i jednaka po značaju i vrijednosti doprinosa organizaciji na osnovu sprovedene bod-faktorske procjene.

5) Utvrđivanje raspona službenih plata uključenih u svaki razred vrši se korišćenjem intervala koeficijenata odnosa (korišćen je koeficijent od 30%). Intervali (opsezi) vrijednosti koeficijenata omjera u plaćanju odražavaju individualne razlike u doprinosu za rad zaposlenog svake kvalifikacione grupe, tj. pravila za određivanje kvantitativnih vrijednosti koeficijenata za kvalifikacione grupe. Fleksibilnost koeficijenata unutar raspona utvrđenih za određeni razred stvara dodatne mogućnosti za izgradnju rast karijere radnici u uslovima ograničenih mogućnosti za napredovanje na poslu u organizaciji. Formiramo koeficijente omjera i ocjena u tabeli.

Table. Koeficijenti omjera

Ocjena	Broj bodova				Širina opsega

4) Zatim se intervali koeficijenata prenose u „viljušku“ službenih plata množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata u „viljuškama“ sa minimalnom plaćom utvrđenom u preduzeću od 12,5 hiljada rubalja. Rezultat je „viljuška“ službenih plata u tabeli.

Table. Matrica plata, rub.

Prilikom utvrđivanja raspona plata za svaki razred, preduzeća se često fokusiraju na tržišne vrijednosti plata. Koriste se različiti pristupi:

• donja vrijednost službene plate je na nivou tržišnog prosjeka, gornja je veća, na primjer za 30%;
• prosječna službena plata je na nivou prosječne tržišne vrijednosti, maksimalna je 15-30% veća od prosjeka, minimalna 15-30% niža od prosjeka itd.

Zaista, kako bi se razvila konkurentna politika naknada, potrebno je uzeti u obzir tržišne vrijednosti plata i službenih plaća stručnjaka u relevantnim profesionalnim grupama. Ali osiguranje objektivnih međukancelarijskih odnosa plata nije ništa manje važno. Fokusiranje samo na tržišne vrijednosti plata može dovesti do kršenja interne pravičnosti prilikom određivanja službenih plata. U ovom slučaju, vrijednost pozicije će biti određena isključivo uslovima na tržištu rada bez uzimanja u obzir unutrašnjih potreba preduzeća, njegovih specifičnosti, što može dovesti do toga da se radnici osjećaju nepravedno u plaćama sa svim mogućim posljedicama.

Naime, kako bi se spriječilo povećanje fonda zarada, potrebno je nekoliko puta preispitati sve faze formiranja matrice kako bi plaće radnika odgovarale tržišnom prosjeku i ne bi dovele do povećanja plate. fond.

Rasponi plata prethodnog razreda se ukrštaju sa rasponima plata sljedećeg razreda, odnosno plata stručnjaka sa visokim nivoom profesionalizma može biti veća od plate menadžera sa malo iskustva na ovoj poziciji.

Ovakav način konstruisanja tarifnog sistema je dobar alat obezbeđivanje stručnjaka u organizaciji. Zaposleni imaju poticaj da se razvijaju u svojoj profesiji na svojoj poziciji, specijalizacija se povećava, a znanje zaposlenih postaje uže, ali dublje.

Povećanje plate u okviru jednog razreda može se povezati sa profesionalnim razvojem zaposlenog, koji će se utvrditi na osnovu rezultata godišnje ili polugodišnje procene kompetencija zaposlenog, zavisno od njegovog rada. U ovom slučaju se razvijaju kompetencije i utvrđuje potreban nivo njihovog izražaja za različite platne kategorije u okviru istog razreda.

Praktičari ovog sistema predlažu da se jednom godišnje preispituje visina plata službenika prema predloženom sistemu kako bi se visina plata blagovremeno prilagodila promjenama tržišne situacije.

Primjer. Sistem nagrađivanja u organizaciji zasniva se na razredima:

Prvi razred

Naziv posla		Platne vilice, k.u. min. Max.	Iznos bonusa u procentima od plate
Šef pravnog odjela	menadžerski
Supervizor finansijske usluge	menadžerski
	menadžerski
Šef obezbeđenja	menadžerski
Šef centralnog računovodstva	menadžerski

Drugi razred

Treći razred

Četvrti razred

Šef tehničkog odjeljenja	serving
Administrator sistema	serving
Vodeći menadžer kontrole	osnovni
Vodeći Account Manager	osnovni
Šef odjela marketinga	pomoćni
Šef odjela za odnose s operaterima	pomoćni
Šef odjela za upravljanje dokumentima	serving
Šef Odjeljenja za vanjske odnose	serving

Peti razred

Šesti razred

Sedmi razred

Osmi razred

Deveti razred

Ocjenjivanje je način da se optimizira raspodjela organizacijskih resursa. Omogućava vam povezivanje sistema bonusa i raspodjele socijalnih davanja; pomaže u izračunavanju korespondencije očekivanih plaća s dinamikom tržišta rada; omogućava vam da pojednostavite plate (princip interne pravde koji je u osnovi sistema omogućava vam da izbegnete disperziju plata unutar organizacije); povećava upravljivost (jer svaki zaposleni počinje shvaćati da njegov prihod direktno zavisi od procjene njegove pozicije); povećava transparentnost kompanije za investitore (zbog standardizacije sistema upravljanja) i, shodno tome, povećava njenu kapitalizaciju (vrijednost). Gradiranje je pozicioniranje pozicija, njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi organizacije u skladu sa vrijednošću date pozicije za preduzeće i sa veličinom i strukturom plata koja je određena za svaku grupu. Međutim, upotreba sistema ocenjivanja ne samo da pomaže u optimizaciji fonda zarada zaposlenih, već zahteva i resurse za održavanje. Glavni problem organizacije je procijeniti odnos između troškova implementacije i očekivanog finansijskog povrata.

Danas je upotreba sistema ocenjivanja opravdana i relevantna pri obračunu naknade na osnovu bod-faktor metode i matrično-matematičkih modela. Razvoj sistema ocenjivanja zasniva se na „metodi tablice za sijeno“. Trenutno je najčešći metod za ocjenjivanje i rangiranje menadžerskih, stručnih i tehničkih poslova i uspješno se koristi u više od 30 zemalja svijeta. Prema Hay metodi, sve pozicije u organizaciji se ocjenjuju prema nekoliko parametara, objedinjenih u 3 grupe: znanje i vještine, rješavanje problema, odgovornost. Prisutnost malog broja faktora procjene omogućava da se osigura univerzalnost primjene ove metode na bilo koju djelatnost i u bilo kojoj industriji. Provođenje procjene učinka osoblja razni faktori nam omogućava da formulišemo više nivoa.

U zavisnosti od oblasti delatnosti organizacije, mogu se razlikovati dva glavna pristupa u izgradnji sistema ocenjivanja: procena pozicija (profesija) ili kompetencija određenog zaposlenog (njegova znanja, veštine, vrednost za kompaniju). U organizacijama sa proizvodnim kapitalom, osnova za dodelu ocene je ocena poslova. U kompanijama u kojima dominira intelektualni kapital, inicijalno se procjenjuju kompetencije pojedinih zaposlenih.

Prednosti sistema ocjenjivanja uključuju: transparentnost; pravedna raspodjela naknada; privlačenje i zadržavanje osoblja; kvalitetno upravljanje budžetom; otvorenost daljih karijernih perspektiva za zaposlenog; povećanje efikasnosti materijalne motivacije osoblja.

Sistem razreda omogućava usklađivanje plata, tj. njihov redosled i klasifikacija. Kako bi se ocijenila pravičnost naknada radnika prije i nakon usklađivanja, sastavlja se platno-vrijednostni grafikon. Na grafikonu plave tačke označavaju plate prije usklađivanja, a crvene nakon.

Rice. Tabela plata-vrijednost. Zavisnost stalnog dijela plate od vrijednosti radnog mjesta. Vertikalno - plate, horizontalno - vrijednost (bodovi).

Glavni dio plata bi trebao biti u određenom koridoru. Ako su znatno viši od koridora, treba prepoznati da su zaposleni premotivisani, ako su ispod, nedovoljno motivisani.

Glavni nedostatak ocjenjivanja je to što je prilično visoka cijena implementaciju ovog sistema u preduzeću, kao i poteškoće u određivanju očekivanog finansijskog povrata. Istovremeno, nisu visoki samo početni troškovi kreiranja sistema ocenjivanja, već i dalji troškovi njegovog održavanja. Uvođenje šeme ocjenjivanja kao hira je neprikladno.

Ocjenjivanje se isplati, posebno u srednjim i velike kompanije. U njima kadrovska struktura može biti vrlo nejasna, a njena optimizacija može dovesti do značajnih koristi u budućnosti.

Nakon uvođenja sistema ocenjivanja, stalni deo naknade zaposlenih će uključivati ​​službenu platu i dodatke i doplate za radno zakonodavstvo. Ocene čine samo osnovni deo plate, a KPI garantovano čine podsticajni deo naknade.

Mogu se razlikovati dvije vrste ocjenjivanja, koje su kombinovane u sistemu ocjenjivanja:

• Gradiranje pozicija: po složenosti, odgovornosti, uticaju na finansijske rezultate itd.
• Ocjenjivanje zaposlenih: prema nivou profesionalizma, učinku (KPI) itd. Obično se koristi u mala preduzeća, koji se zasnivaju na zaposlenima slične funkcionalnosti (dizajnerski studiji, konsultantski biroi itd.).

Zatim ćemo razmotriti metodu upravljanja po ciljevima (MBO), gdje su KPI (ključni indikatori učinka) kontrolne tačke u procesu postizanja ciljeva, karakteristike efektivnosti ili efikasnosti rada zaposlenika i poslovnih procesa općenito.

Upravljanje prema ciljevima - MBO

Problematična pitanja primene kompenzacionog paketa u ruskim preduzećima

Trenutno, poduzetnici koriste širok spektar materijalnih poticaja.

Plata. Najčešći način materijalne motivacije je povećanje plata. Da bi se od zaposlenog ostvario pravi povraćaj, iznos očekivane naknade mora biti značajan, u suprotnom povećanje plate može izazvati još veću nevoljnost da ispunjava svoje obaveze. poslovne obaveze. Neki menadžeri idu putem najmanjeg otpora i povremeno povećavaju platu zaposlenima za male iznose. Međutim, čak i jednokratno, ali značajno povećanje plate je efikasnije za motivaciju.

U idealnom slučaju, odluku o povećanju plata poslodavac bi trebao donijeti samoinicijativno, ali to se, po pravilu, ne dešava - barem u našim uslovima. Stoga zahtjevi za revizijom plata postaju uobičajena metoda ucjene zaposlenih kojima prijeti otkaz. Ova metoda često funkcionira, ali radnici obično postižu samo skromna povećanja plaće. Iz tog razloga, zaposlenik ubrzo ponovo pokazuje nezadovoljstvo svojom platom, jer postoji tzv. „efekat zavisnosti od prihoda“.

Nagrade. Jedna od najčešćih metoda finansijske motivacije je kvartalna ili mjesečni bonusi. Manje često građevinske organizacije Koriste se bonusi za dug staž. Glavni porast procenta bonusa za dugovječnost događa se u prvim godinama rada u kompaniji, kada zaposleni efikasno radi za dobrobit kompanije i pokušava da maksimalno iskoristi svoj potencijal. S druge strane, postoji rizik da nakon dvije ili tri godine zaposleni poželi promijeniti posao iz ovog ili onog razloga. Najveća stabilnost uočena je među kadrovima koji su radili u kompaniji više od pet godina, tim više što do tada bonus za radni staž već iznosi značajne iznose.

Ruske kompanije često praktikuju izdavanje "bonusa" - novčane nagrade koje se zaposlenima daju spontano za bilo kakav uspjeh. Preduzetnici smatraju da efekat iznenađenja treba dodatno inspirisati zaposlene. Međutim, “bonus-nagrada” samo stvara zabunu, jer zaposleni prestaje da razumije zašto je u jednom slučaju dobio bonus, a u drugom nije. Iz tog razloga je bolje informisati zaposlene o onim specifičnim situacijama kada se daju bonusi. S druge strane, ako bonus postane gotovo obavezan atribut mjesečnih primanja, to ih takođe slabo motiviše da poboljšaju svoju radnu efikasnost.

Procenat. Ova metoda materijalna motivacija je najčešća u oblasti prodaje i pružanja različitih usluga. Suština procenta prihoda je da zarada zaposlenog nema jasno definisanu granicu, već zavisi od profesionalnosti zaposlenog i njegove sposobnosti da stimuliše prodaju. Neke kompanije, koje se oslanjaju i na kvalifikacije svojih zaposlenih, daju još jedan metod kao finansijsku motivaciju - bonus za profesionalnost. Ova stimulacija se dodjeljuje na osnovu rezultata sertifikacije, kojom se ocjenjuje rad i podobnost zaposlenog za radnu poziciju.

Bonusi. Materijalni poticaji uključuju razne bonuse. Međutim, njihova fiksna količina često pretvara alat u demotivirajući. Fiksni iznos isplate ne doprinosi želji za povećanjem postignutog rezultata, jer se iznos novčane nagrade i dalje neće mijenjati. Na osnovu toga, u cilju povećanja motivacije, preporučuje se korištenje opsežnog sistema isplate bonusa.

Za viši menadžment predviđena je dodatna naknada (bonus) za doprinos poboljšanju opštih finansijskih ili poslovnih pokazatelja, kao što su smanjenje troškova, povećanje ukupnog profita i sl. Bonusi mogu biti ne samo lični, već i timski. Timski bonus je bonus koji nagrađuje grupu za postizanje određenih ciljeva. Prilikom obračuna timskih bonusa treba imati na umu da nagrađivanje jednog odjela može biti opravdano u određenim slučajevima, ali to nije dovoljno za poboljšanje ukupnog učinka. Sve organizacijske strukture su međusobno povezane na ovaj ili onaj način, a promoviranje samo jedne od njih može demotivirati drugu.

Materijalni i nematerijalni podsticaji treba da se dopunjuju i obogaćuju.

Treba napomenuti da, uprkos svoj efikasnosti i svestranosti novčanih poticaja, ograničavanje sistema motivacije samo na materijalne poticaje neće donijeti željeni rezultat. Članovi svakog tima su ljudi različitih životnih vrijednosti i stavova. Štaviše, materijalni podsticaji se obračunavaju na osnovu rezultata obavljenog posla i mogu varirati čak i među ljudima koji zauzimaju istu poziciju u hijerarhiji usluga. Sve to često izaziva nezadovoljstvo i malo doprinosi stvaranju zdrave atmosfere u timu. U mnogim slučajevima, neka vrsta moralne kompenzacije i faktor ravnoteže, koji se igra metodama nematerijalnih poticaja, jednostavno su neophodni.

Prilikom izgradnje sistema motivacije i podsticaja za kadrove u stranim kompanijama, prije svega, kao i svaka struktura orijentisana na kupca, kompanija mora sprovesti jednu od aktivnosti marketinga kadrova – istraživanje tržišta rada. Metodologija istraživanja zasnovana je na statističkoj obradi vremenskih serija jednodimenzionalne distribucije podataka metodom kvantilnog ranga. Ova metoda vam omogućava da procijenite disperziju za redne podatke (vremenske serije), ili preciznije, koliko te vrijednosti odgovaraju vrijednosti medijane distribucije. Kvantil je mjera položaja neke karakteristike unutar distribucije. Osnovna suština ove metode je da se kritične tačke vrednovanja određuju u okviru distribucije vrednosti indikatora sistema naknada i beneficija, i to:

• Minimum
• 10% percentila
• Prvi kvartil (25% percentil)
• Prosjek
• Medijan (50% percentil)
• Treći kvartil (75% percentil)
• 90% percentil
• Maksimum

Statistički podaci se dobijaju kao rezultat anketiranja kandidata ispitanika pomoću posebnog upitnika. Bodovi procjene se koriste prilikom analize rezultata istraživanja i prilikom formiranja preporuka za izgradnju sistema naknada i beneficija, čiji izgled zavisi i od strategije pozicioniranja koju kompanija izabere na tržištu rada. Ovaj niz se obrađuje kako bi se dobili najznačajniji bodovi evaluacije za svaki kvantitativni indikator, i to:

• Medijan (50% percentil) ukazuje na prosječni (tržišni prosjek) nivo plate.
• Treći kvartil (75% percentil) je granica između trećeg i četvrtog kvartila. Ukazuje da oko 75% ispitanika prima (i kompanije daju) iznos naknade od minimalne vrijednosti do vrijednosti trećeg kvartila. Ovaj indikator je granica između „proseka osoblja Tržišna vrijednost"(od srednje tačke do treće kvartilne tačke) i "skupo osoblje" (od treće kvartilne tačke do maksimalne vrednosti koja se uzima kao maksimum).
• 10% percentil i 90% percentil odsijecaju minimalne i maksimalne granične vrijednosti, koje često nisu objektivne. Na ovaj način izglađujemo efekte ivica. Izglađivanje ivica efekata je uvek prerogativ kompanije.

Izveštaj o istraživanju koristi formulare za izveštavanje za sledeće ključne varijable sistema naknada i naknada:

• Osnovna fiksna stopa - satnice, sedmične ili mjesečne uplate koje zaposleni prima za svoj rad u okviru mjesečnog radnog vremena (obično za striktno obavljanje funkcija navedenih u opisu posla).
• Osnovna varijabilna stopa - satnice, sedmične, mjesečne ili godišnje uplate koje zaposleni prima za prekovremeni rad, rad vikendom i praznici, ovo uključuje i isplatu 13. plate, indeksaciju nivoa osnovice.
• Varijabilna plata je naknada koja je dodatna uz osnovnu stopu ili platu i obično je povezana sa učinkom (bonusi, opcije, procenat rezultirajućeg pokazatelja učinka, itd.). Ovo uključuje sve vrste materijalnih podsticaja za zaposlene pored osnovne naknade (sa izuzetkom socijalnih davanja u vidu novčane naknade).
• Beneficije su skup socijalnih beneficija koje je usvojila kompanija.

Nakon obrade i dobijanja informacija za svaku poziciju koja se proučava, kompanija započinje proces formiranja željene politike naknada i beneficija na osnovu tržišnih trendova. Postoji diferenciran pristup određivanju sistema i nivoa plaćanja različitim kategorijama specijalista. Kadrovske kategorije su unutrašnja karakteristika kompanije i utvrđuju se na osnovu stručnog istraživanja menadžmenta kompanije. Najtipičniji su:

• uslužno osoblje;
• osoblje troškovnog centra;
• ključni zaposlenici;
• osoblje centra za stvaranje profita;
• linijski menadžment;
• menadžment.

Uz sve ostale stvari, kompanija koja je fokusirana na razvoj i zadržavanje ključnih kadrova, kao i nastojeći da poboljša kvalitet života i rada svojih kadrova, trebalo bi da se kreće u grupi u odnosu na trenutne trendove na tržištu rada, posebno kako bi imali prednost u odnosu na konkurente.

Fundamentalne razlike motivacione šeme koje se primenjuju na menadžere, od metoda stimulisanja običnih zaposlenih - više specifična gravitacija varijabilni dio naknade u ukupnom iznosu isplata i duži period za koji se isplaćuju bonusi. Kontingentno varijabilni dio menadžerskih naknada može se podijeliti na dva dijela: kratkoročni bonusi i dugoročni bonus programi.

Hajde da razmotrimo sledeće tehnike podsticaji za više menadžere:

• Kratkoročni bonusi
• Dugoročni bonus programi
• Socijalni paket
• Nematerijalni podsticaji

Kratkoročni bonusi. Ova kategorija uključuje naknade koje se isplaćuju menadžerima na osnovu godišnjeg učinka. Kako bi se osigurala objektivnost bonusa, oni su „vezani“ za ključne pokazatelje učinka kompanije. Za finansijski direktor Kao indikatori koji karakterišu efikasnost njegovog rada u kratkom roku mogu se koristiti troškovi privlačenja kreditnih resursa, efikasnost oporezivanja i plasman slobodnih sredstava.

Obračun godišnjeg bonusa finansijskom direktoru može se vezati za dinamiku dobiti, prihoda ili rashoda kompanije. Kao osnova za obračun jednokratnih bonusa mogu se koristiti indikatori kao što su veličina privučenih kredita i njihova cijena ili ekonomska efikasnost određene transakcije koja je od velikog značaja za kompaniju.

Na primjer, veličina bonusa finansijskog direktora može zavisiti od dva parametra – ostvarenja date vrijednosti neto dobiti kompanije i odnosa iznosa poreza koji se plaća u budžet i godišnjeg prihoda.

Dugoročni bonus programi. Većina dugoročnih podsticajnih programa zasniva se na tzv. investicionom pristupu, u kojem se naknada menadžera utvrđuje kao dio ostvarenog finansijskog rezultata (profita ili vrijednosti kompanije). Dugoročnim motivacijskim programima obično je potrebno tri do pet godina da se razviju. Nedavno su šeme poticaja menadžera zasnovane na stvarnim opcijama postale široko rasprostranjene. Suština opcionih programa je da kompanija prenosi ili prodaje paket sopstvenih akcija menadžeru, usled čega je on, zajedno sa vlasnicima preduzeća, zainteresovan za povećanje tržišne vrednosti kompanije. Ali ovdje se javlja problem vrednovanja dionica.

Postoje različite vrste opcionih sistema:

Dioničke opcije daju menadžeru pravo da otkupi dionice kompanije po fiksnoj cijeni u određenom periodu u budućnosti. Drugim rečima, menadžer dobija pravo da otkupi akcije kompanije za tri godine po sadašnjoj ceni. Jer kupoprodajna cijena je fiksna, menadžer je zainteresiran za maksimiziranje tržišne cijene dionica tokom tri godine.

Plan kupovine dionica zaposlenih - program koji omogućava zaposleniku da kupi dionice kompanije ove godine po sniženoj cijeni.

Program prava na povećanje vrijednosti dionica (SAR) je program koji omogućava menadžeru, na kraju unaprijed određenog perioda, da primi ne dionice, već novčani iznos jednak razlici između sadašnje i buduće vrijednosti dionica. Ova vrsta opcije se često naziva fantomskom berzanskom opcijom. Koristi se kada dioničari nisu spremni da dio dionica dodijele bonus menadžerima.

Dodjela dionica – pravo na preuzimanje paketa dionica bez naknade od strane menadžera. Određuje se broj dionica koje će biti prenijete na menadžera ukoliko se ostvare postavljeni ciljevi. Želja za povećanjem vrijednosti ovog udjela treba da motiviše menadžera da poveća vrijednost kompanije.

Opcija ograničene dionice je poseban slučaj prethodnog programa. Njegova posebnost je da glavni uslov za dobijanje paketa akcija nije postizanje određenih ciljeva od strane menadžera, već rad u kompaniji na određeno vreme. Obično se ograničene opcije koriste kao alat za zadržavanje vrijednih rukovodilaca.

Opcijski programi se obično formaliziraju korištenjem građanskih ugovora. U osnovi, naravno, radi se o kupoprodajnim ugovorima, uključujući i one sa odgodom izvršenja. Također, ovisno o opcijskom programu, može se omogućiti korištenje drugačije pravne forme.

Socijalni paket. Socijalni paket je materijalni nenovčani podsticaj kada se menadžeru daje mogućnost korišćenja kompanijskog prevoza, mobilnog telefona, zdravstvenog osiguranja i drugih usluga čiji se trošak plaća na teret preduzeća. Suprotno raširenom mišljenju da paket beneficija za menadžera ne igra veliku ulogu, ovaj alat je veoma efikasan i omogućava vam da zadržite ključne zaposlene.

Nematerijalni podsticaji. Nematerijalni podsticaji za menadžment, za razliku od socijalnog paketa, omogućavaju ne samo zadržavanje zaposlenih u kompaniji, već i njihovo motivisanje da ostvare svoje ciljeve.

Među najčešćim nematerijalnim poticajima su:

• prepoznavanje profesionalizma menadžera od strane vlasnika preduzeća;
• povjerenje i delegiranje ovlasti;
• poznati brend kompanije;
• stalno rastuće poslovanje;
• dugoročni izgledi za karijeru;
• obrazovanje;
• korporativne kulture.

Viši rukovodioci se sve više podstiču procjenom njihovog doprinosa povećanju vrijednosti kompanije. Nekoliko kompanija ima svoje dionice kotirane na berzi. Kompanije čijim se akcijama ne trguje na tržištu i, shodno tome, ne mogu se utvrditi tržišnu cijenu, kao mjeru vrijednosti, mogu izabrati sistem internih indikatora koji karakterišu vrijednost kompanije. U ovom slučaju, vlasnici preduzeća biraju sistem koji, po njihovom mišljenju, najvjerovatnije odgovara vrijednosti preduzeća.

Mogu se ponuditi sledeći sistemi:

I. Procjena diskontiranih novčanih tokova (DCF).
II. EVA (dodatna vrijednost) procjena.
III. Procjena na osnovu zarade po dionici.
IV. Vrednovanje zasnovano na ponderisanoj proceni vrednosti kompanije.
VI. Evaluacija po sistemu Balanced Score-card, itd.

Procjena diskontiranog novčanog toka je poželjna za trgovačke kompanije i masovnu prodaju. Izračunava se diskontovani novčani tok kompanije. Ako kompanija vodi evidenciju gotovine po destinacijama priliva/odliva, onda se novčani tok izračunava na direktan način. Inače, na osnovu bilansa stanja i računa dobiti i gubitka.

Procjena dodane vrijednosti (EVA) pokazuje koliko uspješno menadžer stvara dodatnu vrijednost u preduzeću, djelujući u okviru između povrata na sredstva i ponderisanog prosječnog troška kapitala (WACC).

Pravo na izbor oblika i sistema nagrađivanja pripada organizaciji. Ako više volite sistem plata po razredima, obratite pažnju na objašnjenja stručnjaka iz Ministarstva rada i socijalne zaštite data u ovom članku.

Tradicionalno, distribucija zanimanja i radnih mjesta radnika vrši se prema kategorijama Jedinstvenog tarifnog rasporeda za radnike Republike Bjelorusije ili tarifnog rasporeda odobrenog u lokalnim regulatornim pravni akt organizacije.

Sistem ocenjivanja zasniva se na rasporedu svih (pojedinačnih) zanimanja i radnih mesta zaposlenih u organizaciji prema odgovarajućim razredima, u zavisnosti od složenosti i intenziteta posla, njegovih uslova i stepena kvalifikacije radnika (podtačka 3.4. tač. 3 Preporuka o korištenju fleksibilnih sistema plaćanja rada u komercijalnim organizacijama odobrenih Rezolucijom Ministarstva rada i socijalne zaštite Republike Bjelorusije od 21. oktobra 2011. br. 104 *).

____________________

* Ch. računovođa. Plata. - 2011. - br. 22. - str. 7.

Za referenciju: Izraz "ocena" dolazi iz engleskog. razred - rasporediti po stepenima, rangirati.

Izgradnja sistema nagrađivanja zasnovanog na ocjenjivanju postala je široko rasprostranjena, jer omogućava uzimanje u obzir specifičnosti proizvodnih i ekonomskih aktivnosti organizacije.

Zašto je sistem nagrađivanja zasnovan na razredima privlačan?

Ovo je sistem nagrađivanja:

Transparentno i pošteno zbog očigledne jasnoće za sve zaposlene o zavisnosti plata od složenosti posla i ličnog učinka zaposlenog;

Pruža razumnu diferencijaciju plata “precijenjenih” i “potcijenjenih” zaposlenih u prethodnom sistemu plata;

Jača motivaciju zaposlenih za napornim radom, jer što je veća složenost posla zaposlenog i njegovog ličnog učinka, to može dobiti veću platu.

Konkretna profesija (pozicija) se ocjenjuje u bodovima i pripada određenoj ocjeni

Sistemom ocjenjivanja procjenjuje se značaj profesije radnika (pozicije zaposlenog) za organizaciju, koji se obično mjeri u bodovima.

U tu svrhu možete koristiti različite kriterije za ocjenjivanje zanimanja radnika (radnih mjesta). Svaki kriterij se ocjenjuje određenim brojem bodova. Skala svih ocjenjivanja podijeljena je na niz intervala koji se nazivaju ocjenama.

Ukupan zbir bodova dobijenih po svim kriterijumima određuje poziciju (rang) određene radničke profesije (poziciju zaposlenog) u strukturi organizacije.

U zavisnosti od broja dobijenih bodova, određena profesija (pozicija) spada u jedan ili drugi interval, tj. pripada određenom razredu.

Za svaki razred potrebno je utvrditi raspon plata, koji se može formirati prema sljedećim fazama:

1) utvrđuje se visina osnovne plate.

Visina osnovne plate utvrđuje se uzimajući u obzir eksterne (tržišne vrijednosti zarada za zaposlene u relevantnim profesionalnim grupama) i interne faktore (vrijednost odgovarajućih pozicija za organizaciju, finansijske mogućnosti itd.);

2) utvrđuje se interval međukvalifikacijskih omjera (koeficijenata) koji pokazuju koliko su puta službene plate odgovarajućeg razreda veće od utvrđene osnovice;

3) za svaki razred utvrđuje se raspon službenih plata (minimalnih i maksimalnih);

4) visina naknade za određenog zaposlenog utvrđuje se u okviru platnog razreda razreda kojem zaposlenom pripada zvanje (pozicija).

Sistem za konstruisanje razreda može obezbijediti da se rasponi plata za razrede preklapaju. To će omogućiti korištenje fleksibilnih šema za motiviranje radnika.

Približna šema nagrađivanja zasnovana na sistemu razreda

1. Odrediti kriterijume za vrednovanje pozicija.

Za vrednovanje pozicija u organizaciji potrebno je uspostaviti listu neophodnih kriterijuma za njihovu evaluaciju:

Upravljanje zaposlenima (procjenjuje se obim i složenost upravljačkih funkcija za svaku poziciju);

Odgovornost (procjenjuje se stepen odgovornosti za službene radnje i posljedice tih radnji, kao i nivo direktne/indirektne finansijske odgovornosti);

Teškoća rada (procjenjuje se broj, stepen složenosti i značaj problema koje zaposleni treba da riješi na datom radnom mjestu);

Samostalnost u radu (ocjenjuje se stepen samostalnosti u donošenju odluka);

Kvalifikacija (provjera znanja stečenog kao rezultat obuke, usavršavanja, dodatno obrazovanje neophodno za kvalitetno obavljanje poslova na ovoj poziciji);

Radno iskustvo (procjena vještina stečenih na osnovu radnog iskustva neophodnog za kvalitetno obavljanje poslova na datoj poziciji);

Nivo kontakata (procjenjuje se nivo kontakta i stepen interakcije sa drugim zaposlenima u organizaciji i sa stručnjacima iz drugih organizacija koji su neophodni u procesu rješavanja problema definisanih ovom pozicijom, kao i potreban nivo komunikacijskih vještina );

Cijena greške (procjenjuje se vjerovatnoća činjenja grešaka i propusta pri obavljanju radne funkcije).

Bitan! Broj kriterijuma za vrednovanje radnih mesta (profesija) poslodavac utvrđuje samostalno, u zavisnosti od broja zaposlenih, vrste ekonomska aktivnost, karakteristike organizacione strukture itd.

Ukupna ocjena za sve kriterije vrednovanja posla je 100 bodova.

U okviru ukupnog iznosa bodova, kriterijumi za ocjenjivanje pozicija se ocjenjuju u bodovima, uzimajući u obzir njihov značaj (vidjeti tabelu 1). Sve pozicije u organizaciji se ocjenjuju korištenjem istih kriterija kako bi se osiguralo da su procjene međusobno uporedive.

2. Ustanovljavamo nivoe evaluacije posla.

Nivoi vrednovanja (raspodjela bodova) utvrđuju se prema kriterijima za ocjenjivanje pozicija (vidjeti tabelu 2). Nivoi ocjenjivanja su neophodni za mjerenje razlika u složenosti procesa rada, određivanje redoslijeda postepenog usložnjavanja posla. Oni odražavaju stepen uključenosti određene pozicije u određene kriterijume evaluacije, uzimajući u obzir lični doprinos svakog zaposlenog ukupnim rezultatima organizacije. Broj nivoa može biti različit: što je složeniji sadržaj rada u organizaciji i raznovrsniji rad zaposlenih, kriterijumi za vrednovanje posla imaju više nivoa evaluacije.

3. Određujemo vrijednost svake pozicije.

Ukupnu ocjenu svake pozicije treba odrediti prema kriterijima za ocjenjivanje pozicija u bodovima (vidi tabelu 3). Ukupan rezultat pokazuje vrijednost svake pozicije u organizaciji.

Ukupan rezultat za rukovodioca organizacije treba da bude maksimalan (100 poena). Za ostale zaposlene konačan rezultat zavisi od naziva radnog mesta, raznovrsnosti i složenosti procesa rada, kao i ličnog doprinosa ukupnim rezultatima organizacije.

Ukupnu procjenu pozicija u bodovima prema kriterijima za ocjenjivanje pozicija obično sprovode stručnjaci iz relevantnih odjela u organizaciji (na primjer, ekonomisti, računovođe) uz uključivanje najviših službenika organizacije koji djeluju kao stručnjaci.

Pozicije koje su dobile bodove treba rangirati rastućim redoslijedom. Na ovaj način dobijamo numeričke vrijednosti bodova. Svaka vrijednost ove serije odgovara određenoj poziciji u organizaciji. U ovoj seriji mogu postojati pozicije koje imaju iste vrijednosti rezultat.

4. Formiramo kvalifikacione grupe - razrede.

Na osnovu rezultata zbirne ocjene pozicija, objedinjavaju se u kvalifikacione grupe za nadoknadu (razrede) (vidi tabelu 4).

Broj ocjena se određuje dijeljenjem cijelog skupa bodova na intervale. Intervali mogu biti jednaki, tj. odabrano sa istim korakom, ili nejednako - odabrano s različitim koracima.

Broj ocjena u različitim organizacijama može varirati, najčešće od 5 do 15. Njihov broj zavisi od ukupnog broja poslova u organizaciji, organizacione strukture, raznolikosti i složenosti poslova na ovim poslovima.

Na primjer:

0-30 bodova - 1. razred;

31-45 bodova - 2. razred;

46-60 bodova - 3. razred;

61-80 bodova - 4. razred;

81-100 bodova - 5. razred.

Poslodavac samostalno određuje broj ocjena i odgovarajuće raspone bodova, ovisno o ciljevima materijalnog poticaja za rad zaposlenih i njihovom interesu za rezultate rada organizacije.

Bitan! Nakon grupisanja pozicija i određivanja broja razreda potrebnih za izgradnju sistema nagrađivanja u organizaciji, možete prilagoditi raspodjelu pozicija po razredima. Tako se neka radna mjesta, zbog svog posebnog značaja za organizaciju, mogu prenijeti u viši razred i, obrnuto, zbog manjeg značaja, u niži razred.

5. Izračunavamo intervale međukvalifikacijskih omjera.

Interkvalifikacijski intervali određuju se utvrđivanjem minimalnog i maksimalnog koeficijenta za svaki razred. Ovi koeficijenti pokazuju koliko su puta plate u odgovarajućem razredu veće od osnovne plate predviđene u organizaciji.

Koeficijente u intervalima međukvalifikacijskih omjera za svaki razred samostalno postavlja poslodavac, a služe kao sredstvo za diferenciranje plata rukovodilaca i specijalista uključenih u kvalifikacione grupe (razrede) (vidi tabelu 5).

6. Odredite veličinu osnovnog iznosa i raspona plata.

Na osnovu finansijskih mogućnosti organizacije, poslodavac određuje visinu osnovne plate.

Utvrđeni koeficijenti se prevode u raspon plata množenjem minimalnih i maksimalnih koeficijenata sa osnovnom platom utvrđenom u organizaciji (osnovne plate).

Visina osnovne plate može se odrediti različito, uklj. za pojedina zanimanja (pozicije) moguće je obezbijediti individualnu veličinu i odrediti odgovarajući raspon plata.

Raspon plata se koristi kako bi se zaposleni motivirali da rade napornije i produktivnije u organizaciji. Dakle, radnici koji obavljaju poslove slične složenosti radne funkcije i stoga spada u isti razred, ali različit drugačiji stav da rade, imaju mogućnost da imaju različite tarifne stavove (plate) u okviru svog razreda.

Na primjer, osnovna plata u organizaciji je određena za sve pozicije u istom iznosu od 1.000.000 rubalja. Tada će rasponi plata biti sljedeći (vidi tabelu 6).

Ako je za pojedinačne pozicije, na primjer, menadžer i njegov zamjenik, osnovna plata određena na 1.200.000 RUB, tada će raspon plata za ove pozicije biti 4.800.000-8.400.000 RUB.

Prilikom uvođenja sistema nagrađivanja zasnovanog na ocjenjivanju i ocenjivanju rada, svim zaposlenima u organizaciji utvrđuje se minimalna vrijednost plate u rasponu. Naknadna povećanja vrijednosti plata vrše se na osnovu procjene menadžera i posebno kreirane komisije rezultata rada zaposlenih za određeni period (na primjer, godinu dana). Uslove za povećanje plata i pokazatelje učinka koji se uzimaju u obzir treba fiksirati u propisima o naknadama koji se izrađuju u organizaciji.

Odluku o uvođenju sistema nagrađivanja u organizaciji na osnovu ocjenjivanja i ocjenjivanja rada poslodavac donosi samostalno na osnovu lokalnih podzakonskih akata koji su na snazi ​​u organizaciji (propisi o naknadama, kolektivni ugovor). Lica odgovorna za razvoj, implementaciju i organizaciju ovog sistema nagrađivanja takođe određuje poslodavac.

Tržište rada i njegovi sistemi plaćanja stalno se mijenjaju. To je zbog razvoja tehnologije, preraspodjele resursa, ekonomske nestabilnosti i neisplativosti budžetske organizacije. Tokom finansijske krize razvija se objektivna potreba za optimizacijom funkcionisanja komercijalnih, profitabilnih organizacija i preduzeća za finansiranje budžeta (neprofitni sektor). Neprofitne organizacije, čak iu stabilnoj ekonomiji, predstavljaju rashodnu stavku državnog budžeta. S tim u vezi, relevantan je inovativni sistem plata - grading (grade system), koji se široko koristi na Zapadu.

Suština ocjenjivanja

Po definiciji, ocjenjivanje je način da se optimizira alokacija resursa organizacije, što omogućava:

• povezati sistem raspodele beneficija i bonusa;
• izračunati korespondenciju između očekivanja plata i dinamike tržišta rada;
• pojednostaviti plate koristeći princip interne pravičnosti, koji je osnova sistema i koji vam omogućava da izbegnete disperziju plata unutar preduzeća;
• povećati nivo odgovornosti zaposlenih i upravljanja radom (svaki zaposleni u organizaciji shvata da njegov profit direktno zavisi od vrednovanja njegovog posla);
• Koristeći standarde upravljanja, povećati nivo transparentnosti organizacije za investitore i, shodno tome, povećati njenu vrijednost.

Pogledajmo bliže šta je ocjenjivanje. Ovo je nivo, čin, stepen, klasa, titula (sa engleskog). Suština ocjenjivanja je da se sva radna mjesta podijele na ocjene prema složenosti i intenzitetu posla, nivou vještina, uslovima rada i vrijednosti zaposlenika za organizaciju. Drugim riječima, ocjenjivanje je raspodjela pozicija na hijerarhijske pozicije prema vrijednosti, veličini i strukturi plata.

Prilikom podjele na ocjene vrši se ocjena aktivnosti koje se obavljaju na svakoj poziciji. Da bismo to učinili, kao osnovu uzimamo faktore koji se smatraju najznačajnijim:

• znanje;
• iskustvo;
• vještine potrebne za rješavanje problemskih situacija;
• nivo odgovornosti.

Sistem ocjena

Upotreba sistema ocjenjivanja utiče na optimizaciju platnog fonda i zahtijeva resurse za održavanje. Glavni problem je procjena odnosa između troškova implementacije i očekivanih prinosa u finansijskom smislu. Danas je upotreba sistema ocjena relevantna pri obračunu nagrada na osnovu bodova (uzimajući u obzir faktorski metod) i matrično-matematičkog modela. Šta je osnova sistema koji koristi ocjenjivanje? Ovo je tehnika Hay vodiča. Danas je to najčešće. Koristi se za rangiranje i ocjenu rukovodećih pozicija, profesionalnosti i tehničkog nivoa specijalista. Uspješno se koristi u većini zemalja svijeta (više od 30).

Sistem koji omogućava ocenjivanje pozicija poznat je Rusiji i čitavom postsovjetskom prostoru. Ovo je analog dobro poznatog sistema rangova. Sada je prošao modernizaciju i prilagođavanje savremenim tržišnim uslovima. Projekat zahtijeva značajna ulaganja i nije jedina opcija za sistem upravljanja osobljem.

Preduslovi koji određuju rangiranje osoblja kompanije

• Nedostatak internog poštenog sistema plata u organizaciji.
• Sistem plata kompanije ne odražava njegove specifičnosti.
• Nedostatak razumljivog i jasnog sistema nagrađivanja i razvoja karijere.
• Nizak nivo kontrole troškova (platni spisak).
• Važnost pozicioniranja i stvaranja pozitivnog imidža organizacije na tržištu rada, među klijentima i partnerima.

Glavni faktori upravljanja

Prema Hayovim tabelama, top menadžer može odrediti nivoe plata zaposlenima u kompaniji. Sve pozicije se ocjenjuju prema nekoliko parametara, podijeljenih u tri grupe:

• Znanja i vještine neophodne za ispunjavanje radnih obaveza. Ovdje se procjenjuje monotonija funkcije koja se obavlja, prisustvo kontradikcija u funkcijama i sposobnost upravljanja njima, te komunikacijske vještine. Rezultat zavisi od nivoa komunikacijskih veština zaposlenog, kao i od toga da li ima potrebu da motiviše druge ljude. Vrijedi napomenuti da se ocjenjuje nivo zahtjeva za poziciju, a ne sposobnosti određenog pojedinca.
• Rješavanje problema. Ovdje se mjeri složenost i obim zadataka (da li su potrebna ograničenja, kakve, standardne i varijabilne karakteristike, prisustvo ili odsustvo gotovih rješenja, potreba za fundamentalnim istraživanjem).
• Odgovornost je složen parametar koji pokazuje sposobnost donošenja slobodnih odluka na određenoj poziciji. Važno je saznati koliki autoritet vam omogućava da donosite odluke. Uzimajući u obzir ovaj faktor, mjeri se stepen direktnog ili indirektnog uticaja na finansijske rezultate i njihov obim. Kada je teško identifikovati finansijsku komponentu, procjenjuje se relativna složenost posla.

Ovi faktori pružaju svestranost za bilo koje polje aktivnosti. U zavisnosti od strukture organizacije, broja i obima aktivnosti, lista faktora može biti mnogo šira. Na primjer, nivo intelektualne aktivnosti itd. Za različite nivoe posla faktori se mogu neznatno razlikovati.

Osnovni pristupi. Gdje se isplati sistem ocjenjivanja?

U zavisnosti od oblasti delatnosti, postoje:

• procjena položaja ili kompetencija određenog zaposlenog;
• procjena radnih mjesta (u preduzećima sa proizvodnim kapitalom);
• kompetentnost određenih specijalista (u preduzećima u kojima dominira intelektualni kapital).

Gdje se koristi sistem ocjenjivanja:

• prilikom revizije strukture organizacije;
• utvrđivanje plate novozaposlenih;
• prilikom revizije plata;
• utvrđivanje nivoa karijernog rasta zaposlenih;
• kada se uporedi sistem plata sa tržišnim.

Gradiranje je opravdano u srednjim i velikim kompanijama, gdje kadrovska struktura nije uvijek jasna, a njena optimizacija će vjerovatno dovesti do značajnih koristi u budućnosti. Nakon implementacije ovakvog sistema, stalni dio naknade zaposlenih će uključivati ​​službenu platu, dodatke i doplate u skladu sa radnim zakonodavstvom.

Motivacijski alat, prednosti i nedostaci ocjena

Odličan savremeni alat za motivisanje osoblja je ocjenjivanje. Prilikom implementacije ovakvog sistema u preduzeću, radna mjesta se raspoređuju tako da se na prvom nivou nalaze menadžeri, zatim stepen dohodovnih pozicija, a zatim zaposleni (pravnici, menadžeri itd.). Osoba koja je idejni vođa u poslu, njegov vlasnik ili angažovani menadžer (profesionalac) je najviši menadžer kompanije. On je vječni motor i nema pravo na loše zdravlje, raspoloženje i druge razloge koji umanjuju učinak organizacije. Logično je da sistem ocjenjivanja ovu poziciju stavlja na najviši nivo naknade. Istovremeno, ona mora imati u rukama sistem koji joj omogućava da usklađuje plate i raspoređuje ih prema klasifikaciji. Ovo je pristup ocjenjivanja.

Prednosti sistema uključuju:

• transparentnost;
• pravda;
• način privlačenja i zadržavanja zaposlenih;
• kvalitetno upravljanje budžetom;
• otvorenost izgleda za karijeru;
• povećana efikasnost materijalne motivacije.

Glavni nedostatak je visoka cijena implementacije i održavanja sistema, kao i teškoća u određivanju finansijskog povrata koji se očekuje. Kao priznanje modi, iracionalno je implementirati sistem.

Upravljanje osobljem i faze ocjenjivanja

Menadžment personala je sistematski i sistematski uticaj na formiranje i distribuciju radne snage organizacije korišćenjem međusobno povezanih organizacionih, ekonomskih i društvenih mera za postizanje maksimalnog efekta od rada preduzeća.

Upravljački sistem uključuje linearni podsistem upravljanja i specijalizovane funkcionalne podsisteme homogenih funkcija. Ključna karika u upravljanju kadrovima je organizacija koja snosi ličnu odgovornost za donošenje i sprovođenje upravljačkih odluka.

Faze ocjenjivanja:

• procjena strategije, trenutna drzava, interna pravičnost i eksterna konkurentnost plata, benchmarking i analiza tržišta rada.
• Izrada propisa, metodologije za sistem ocenjivanja, njihovih parametara, nivoa plata, bonusa i beneficija, ključnih faktora za vrednovanje radnih mesta; opisi poslova i evaluacije; formiraju se plan implementacije i plan komunikacije.
• Implementacija, kontrola i podrška razvoja, preporuka, informativnih materijala, korektivnih mjera, obuka rukovodilaca i zaposlenih.

Šta možete očekivati ​​pri implementaciji planiranja i upravljanja korištenjem ocjena?

Pravilno formiranje plata povećaće efikasnost korišćenja platnog spiska sa 10 na 50 odsto. Ovo je posebno važno u vremenima krize. Uvođenje inovativnog sistema ocjenjivanja omogućit će svakoj kompaniji da se osjeća konkurentnom na domaćem i stranom tržištu.

To se dešava zbog transparentnosti za investitore i pozicioniranja sebe kao ozbiljne organizacije. Takvo preduzeće će moći privući visokokvalitetne top menadžere i stručnjake iz cijelog svijeta. Ovakav sistem je alternativa za plaćanje u opštinama, lokalnim samoupravama i sl. On motiviše zaposlene i povećava efikasnost rezultata.

Povratak