Uvod
1. Suština organizacione kulture
1.1 Koncept "Organizaciona kultura"
1.2. Struktura organizacione kulture
1.3 Funkcije i vrste organizacijske kulture
2.Organizaciona kultura u organizaciji
2.1 Formiranje korporativne kulture
2.2 Kako zaposleni u firmi uči o organizacionoj kulturi?
2.3 Upravljanje organizacijskom kulturom
3. Unapređenje organizacione kulture
3.1 Razlozi za promjenu organizacijske kulture
3.2 Načini poboljšanja organizacijske kulture
Zaključak
Bibliografija
UVOD
Svaka organizacija se suočava sa potrebom da formira svoj imidž – da odredi svoje ciljeve i vrednosti, strategiju za kvalitet proizvoda i usluga koje se pružaju, civilizovana pravila ponašanja i moralna načela zaposlenih, održavajući visoku reputaciju kompanije u poslovnom svijetu. Sve ovo, nazvano organizacijskom kulturom, je zadatak bez kojeg je nemoguće ostvariti efikasan rad kompanije .
Ovaj predmetni rad posvećen je temi - Uticaj organizacione kulture na ponašanje zaposlenih u kompaniji. Jaka organizaciona kultura omogućava zaposlenima da se identifikuju sa organizacijom, motiviše ih za postizanje organizacionih ciljeva, kroz svest o određenim (ponekad neizrečenim) normama i pravilima, pojednostavljuje procese donošenja odluka, prilagođavanje u timu novih zaposlenih, obezbeđuje kontinuitet rada. generacije.
Kultura organizacije može biti ključni faktor njenog uspjeha ili, obrnuto, postati kočnica njenog razvoja.
Aktuelnost ove teme leži u činjenici da menadžeri imaju dovoljno resursa i sredstava da utiču na formiranje i razvoj organizacione kulture, ali nemaju uvek dovoljno znanja kako da je analiziraju i promene u željenom pravcu.
Organizacija funkcioniše i razvija se kao složen organizam. Stalno izložen uticaju spoljašnje sredine, prilagođava se promenama, moderna organizacija treba da ima sposobnost formiranja i akumulacije potencijala, koji može pružiti ne samo pravovremeni i adekvatan odgovor na uticaj spoljašnjeg okruženja, već i omogućiti aktivno menjanje okolne stvarnosti, efikasno upravljanje funkcionisanjem i razvojem brojnih elemenata i podsistema organizaciju. Ovaj „životni“ potencijal aktivnosti organizacije obezbeđuje organizaciona kultura: zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se grade odnosi među njima, koji principi i metode rada se koriste u aktivnostima organizacije. To uzrokuje ne samo razliku između organizacija, već i određuje uspješnost njenog funkcionisanja i opstanka u konkurentskoj borbi. U svakoj organizaciji postoji dijalog između ljudi, nosilaca organizacijske kulture, s jedne strane, i kulture koja utiče na ljudsko ponašanje, s druge strane.
Postoje različiti pristupi proučavanju organizacione kulture, određivanju njene strukture i mesta u sistemu socio-psiholoških i organizacionih pojava. Teorijski i praktični aspekti organizacione kulture posvećeni su radovima poznatih stranih i domaćih naučnika. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva i drugi.
Većina istraživača se slaže da je organizacijska kultura rezultat interakcije mnogih faktora, kao što su karakteristike industrije, ciljevi, specifičnosti upravljanja i povijesno uspostavljeni stereotipi ponašanja.
Svrha mog rada je proučavanje uticaja organizacione kulture na ponašanje zaposlenih u kompaniji.
Moji radni zadaci uključuju:
1. Otkriti značenje organizacijske kulture.
2. Identifikujte kako organizaciona kultura utiče na organizaciju i ponašanje zaposlenih.
3. Pokazati metode upravljanja i unapređenja organizacione kulture.
U prvom poglavlju otkrivam pojam organizacijske kulture i iznosim neke teorije poznatih naučnika koji su razvili tipologiju kultura.
Drugo poglavlje posvećeno je formiranju menadžmenta i metodama prenošenja organizacione kulture.
U trećem poglavlju razmatram uzroke promjene organizacijske kulture, kao i načine i alate koji se mogu koristiti za unapređenje kulture organizacije.
1. SUŠTINA ORGANIZACIONE KULTURE
1.1 Koncept "Organizaciona kultura"
Sve organizacije, bez obzira na oblik vlasništva i ciljeve djelovanja, nastaju i žive u određenom okruženju koje se naziva kultura. Ona u velikoj mjeri određuje smisao njihovog postojanja, djeluje kako izvana tako i unutar organizacije.
Prvi spomen kulture datira još iz antike, gdje je prepoznata obrazovanjem. U renesansi se kultura (duša, um itd.) shvaćala kao aktivni stvaralački princip u čovjeku, koji je služio kao osnova za njegov skladan uzvišeni razvoj.
U modernom smislu ovaj termin je počeo da koristi nemački pravnik istoriograf S. Pufendorf (1632-1694)
Organizaciona kultura- ovo je sistem vrijednosti, uvjerenja, uvjerenja, normi, tradicija koje dijeli radni kolektiv, a koji određuju odgovarajući stereotip ponašanja ljudi u oblasti radne aktivnosti. Organizaciona kultura izražava nivo društvene integracije i profesionalne zrelosti radne snage u procesu ostvarivanja ciljeva organizacije. Kako je primijetio V.A. Spivak, organizaciona kultura je „okruženje, atmosfera u kojoj živimo, sve što nas okružuje, čime i s kim se bavimo na poslu“.
Prvi ljudi koji su govorili o činjenici organizacione kulture bili su 1938. godine. C. Barnard, međutim, posebno je obrađen tek 1980-ih. U SAD-u, pod utjecajem istraživanja u teoriji organizacije, strateškog menadžmenta i ponašanja pojedinca.
Danas se kultura organizacije, kao što je već rečeno, smatra glavnim faktorom njene konkurentnosti, posebno ako je u skladu sa strategijom.
U savremenoj literaturi, kao iu mnogim drugim terminima organizacionih i menadžerskih disciplina, organizaciona kultura nema jedinstveno ispravno tumačenje. Svaki od autora nastoji dati svoju definiciju ovog pojma. Postoje vrlo uske i veoma široke interpretacije o tome šta je kultura organizacije.
Većina autora se slaže da je kultura organizacije složena kompozicija važnih pretpostavki (često ne podložnih formulaciji), prihvaćenih i dijeljenih bez dokaza od strane članova grupe ili organizacije. Organizacijska kultura je uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti. to su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi u organizaciji trebaju raditi i ponašati se.
Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija menadžmenta prihvaćena od većine organizacije, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme koje su u osnovi odnosa i interakcija kako unutar organizacije tako i izvan nje. Organizaciona kultura se manifestuje u odnosima među ljudima u organizaciji.
Uprkos očiglednoj raznolikosti definicija i tumačenja organizacione kulture, one imaju zajedničke tačke. Stoga se u većini definicija autori pozivaju na obrasce osnovnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju. Ove pretpostavke se često povezuju sa vizijom okoline pojedinca (grupa, organizacija, društvo, svijet) i varijabli koje ga reguliraju (priroda, prostor, vrijeme, posao, odnosi, itd.). Često je teško formulisati ovu viziju u odnosu na organizaciju.
Vrijednosti (ili vrijednosne orijentacije) kojih se pojedinac može pridržavati su druga opća kategorija koju autori uključuju u definiciju organizacijske kulture. Vrijednosti vode pojedinca u tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Na primjer, u nekim organizacijama se vjeruje da je „klijent uvijek u pravu“, pa je u njima neprihvatljivo kriviti klijenta za neuspjeh članova organizacije. Kod drugih može biti obrnuto. Međutim, u oba slučaja, prihvaćena vrijednost pomaže pojedincu da shvati kako treba postupiti u određenoj situaciji.
Treći zajednički atribut pojma organizacione kulture je „simbolizam“, kojim se vrednosne orijentacije „prenose“ na članove organizacije. Mnoge firme imaju posebne dokumente namenjene svima, u kojima detaljno opisuju svoje vrednosne orijentacije. Međutim, sadržaj i značenje potonjeg radnik najpotpunije otkriva kroz „hodajuće“ priče, legende i mitove. Oni se pričaju, prepričavaju, tumače. Kao rezultat toga, ponekad imaju veći utjecaj na pojedince od vrijednosti koje su zapisane u reklamnoj knjižici kompanije.
Koristeći zajedničko koje je svojstveno mnogim definicijama, predlaže se razumijevanje organizacijske kulture na sljedeći način.
Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ovi vrijednosni elementi se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.
« Organizaciona kultura” mnogi percipiraju kao sistem zajedničkog mišljenja, a ova karakteristika razlikuje jednu organizaciju od druge. Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične organizacijske kulture zasnovane na 10 karakteristika:
Svest o sebi i svom mestu u organizaciji (neke kulture cene skrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenog, druge podstiču njihovo spoljašnje ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam);
Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, „telefonsko pravo” i otvorenost komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalnosti i teritorijalnu pripadnost organizacija);
Izgled, odeća i slika o sebi na poslu (raznovrsne uniforme i kombinezoni, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);
Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u ovoj oblasti (ugostiteljstvo zaposlenih, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posećuju kafeteriju unutar ili van organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka, da li jedu zaposlenike različitih nivoa zajedno ili odvojeno, itd.);
Svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima; poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to; monohrono ili polihrono korišćenje vremena);
Odnosi među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu, itd.; stepen formalizacije odnosa, primljena podrška, načini rješavanja sukoba);
Vrijednosti (kao skup smjernica o tome šta je dobro, a šta loše) i norme (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - ono što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili posao sebe, itd.) i kako se te vrijednosti čuvaju;
Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji, itd., uticaj religije i morala;
Razvojni proces i učenje radnika (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; procedure za informiranje radnika; prepoznavanje ili odbacivanje primata logike u zaključivanju i djelovanju; apstrakcija i konceptualizacija u razmišljanju ili pamćenju; pristupi objašnjavanju razloga );
Radna etika i motivacija (odnos prema poslu i odgovornost na poslu; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija rada i naknada; odnosi čovjek-mašina; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu) .
Procjenom bilo koje organizacije na ovih deset karakteristika možete dobiti potpunu sliku o organizacijskoj kulturi na osnovu koje se formira opća percepcija zaposlenih o organizaciji.
1.2 Struktura organizacione kulture
Organizaciona kultura ima specifičnu strukturu i predstavlja skup pretpostavki, vrednosti, verovanja i simbola, čije istraživanje pomaže ljudima u organizaciji da se izbore sa svojim problemima. Dakle, E. Shine je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.
Prema Scheinu, poznavanje organizacijske kulture počinje s prvim, "površnim" ili "simboličkim" nivoom, koji uključuje vidljive vanjske faktore kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivi obrasci ponašanja, metode ponašanja. verbalna i neverbalna komunikacija, slogani itd. .p. ili sve ono što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet čula osobe. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali ih je prilično teško protumačiti u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njenih drugih nivoa.
Oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje dotiču njen drugi, „potpovršinski“ nivo. Na ovom nivou proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu s tim u kojoj mjeri se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, na koji način nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. . Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. Schein je drugi nivo korporativne kulture nazvao "organizacijskom ideologijom". On ovdje ističe ulogu životnog creda lidera kompanije – kreatora ili transformatora njene kulture. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, budući da je sljedeći nivo gotovo nepremostiv.
Treći, „duboki“, nivo uključuje nove („temeljne“) pretpostavke koje je teško ostvariti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među ovim implicitnim pretpostavkama koje se uzimaju zdravo za gotovo koje usmjeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, Shine je izdvojio odnos prema biću općenito, percepciju vremena i prostora, opći odnos prema čovjeku i radu.
Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacione kulture na objektivnu i subjektivnu.
Subjektivna organizaciona kultura uključuje vrijednosti koje dijele svi zaposleni, uvjerenja, očekivanja, etičke standarde, percepcije organizacijskog okruženja. To uključuje niz elemenata duhovnog dijela "simbolizma" kulture: heroje organizacije, mitove, priče o organizaciji i njenim vođama, organizacijske rituale, rituale i tabue, percepciju jezika komunikacije i slogana. .
Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, odnosno stilova vođenja i rešavanja problema od strane menadžera, njihovog ponašanja uopšte. Ovo stvara razlike između naizgled sličnih organizacijskih kultura.
Objektivna organizaciona kultura obično povezana sa fizičkim okruženjem: zgrada kompanije i njen dizajn, lokacija, oprema i namještaj, tehnologija koja se koristi, boje i količina prostora, sadržaji, kafeterija, parking i sami automobili, uniforme, informativne table, brošure itd. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava.
Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.
Važno je znati razlikovati koncepte deklarirane i stvarne kulture. Prvi postoji samo na papiru u vidu godišnjih izvještaja, službene misije kompanije, slogana koje ona postavlja i predstavlja željeno stanje stvari. Prava kultura može biti i duhom bliska deklarisanoj, ali i oštro suprotna njoj. U potonjem slučaju to se može završiti oštrim sukobom i, na kraju, potpunim kolapsom kompanije.
1.3 Funkcije i vrste organizacijske kulture
U odnosu na organizaciju, kultura obavlja niz važnih funkcija:
Sigurnosna funkcija je stvaranje barijere od neželjenih vanjskih utjecaja. Realizuje se kroz razne zabrane, "tabue", restriktivne norme.
Integrirajuća funkcija formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju, želju autsajdera da joj se pridruže, što je izuzetno važno za rješavanje kadrovskih problema.
Regulatorna funkcija održava potrebna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što je garancija stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.
Adaptivna funkcija olakšava međusobnu prilagodbu ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, rituale, kroz koje se sprovodi i edukacija zaposlenih.
Orijentirajuća funkcija kulture usmjerava aktivnosti organizacije i njenih sudionika u potrebnom smjeru, a motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to. Poznato je, na primjer, da veliki ciljevi u ljudima budi aktivnost, želju za njihovim postizanjem, samoostvarenje.
Konačno, kulturu karakterizira funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njenog imidža u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u nekakvu neuhvatljivu cjelinu, koja, ipak, ima ogroman utjecaj kako na emocionalne tako i na racionalne stavove prema njoj.
Što se tiče tipova organizacione kulture, u literaturi postoji nekoliko pristupa tome.
Sumirajući najvažnije razlike, G. Hofstede je izdvojio četiri parametra koji karakteriziraju menadžere i specijaliste i organizaciju u cjelini:
Individualizam/kolektivizam;
Udaljenost snage
Težnja izbjegavanju neizvjesnosti;
· Muškost / ženstvenost.
Ovi parametri omogućavaju karakterizaciju svake organizacije i identifikaciju vodećeg tipa organizacijske kulture. Na osnovu različitih kombinacija ovih parametara, autor je izvršio kulturno „mapiranje“ organizacija u mnogim zemljama svijeta.
Po parametrima udaljenost snage I individualizam / kolektivizam ustanovljeno je da Kanada, SAD, Velika Britanija, Holandija, Norveška, Švedska, Danska, Australija imaju neku vrstu kulture distanca male snage/individualizam. U zemljama kao što su Pakistan, Turska, Tajvan, Kolumbija, Venecuela, Portugal, Meksiko, Grčka, Jugoslavija, Indija, Japan, prevladava tip kulture visoka distanca / kolektivizam.
Poznavanje vodećeg tipa kulture zemlje i organizacije omogućava nam da procijenimo kompatibilnost kultura različitih zemalja svijeta, predvidimo razvoj njihove interakcije i reguliramo kontroverzna pitanja. Pošto je gledište G. Hofstedea detaljno analizirano u literaturi u literaturi, ograničavamo se na ono što je rečeno.
Tipologija T.E. Dale i A.A. Kennedy. Manje je poznato, postoje četiri glavna tipa korporativne kulture. Odabrano kao parametri nivo rizika I stopa povratnih informacija. Na osnovu kombinacije ovih parametara, identifikovani su sledeći tipovi organizacione kulture.
1) Kultura visokog rizika i brze povratne informacije. Ovaj tip dominira u industriji zabave, policiji, vojsci, građevinarstvu, menadžment konsaltingu, oglašavanju. THOSE. Dale i A.A. Kennedy ovu vrstu kulture naziva svijetom individualista koji stalno riskiraju i brzo dobijaju povratnu informaciju, bez obzira na to jesu li njihovi postupci ispravni ili ne.
2) Kultura niskog rizika i brze povratne informacije. Zaposleni preuzimaju malo rizika i podstiču se na intenzivne aktivnosti sa relativno malim rizikom. Sve akcije dobijaju brzu povratnu informaciju. Klijent vlada loptom i sve određuje. Korisnički servis, želja da mu se ugodi, suština je ove kulture. Bitan je tim, a ne pojedinac. Ova vrsta kulture dominira prodajnim organizacijama, trgovinama, računarska nauka, preduzeća za masovnu trgovinu robom široke potrošnje, u osiguravajućim društvima.
3) Kultura visokog rizika i sporih povratnih informacija. Visok rizik, izuzetno velika ulaganja, spore povratne informacije, dugi procesi donošenja odluka, otpornost i dugoročna perspektiva su karakteristike preduzeća sa ovom vrstom organizacione kulture. Ciklusi donošenja odluka traju godinama. Ovdje je moto "uradi pravu stvar", a ne "djelovati po svaku cijenu". Ova vrsta kulture je uobičajena u naftnim i avio kompanijama, arhitektonskim firmama i javnim komunalnim preduzećima.
4) Kultura niskog rizika i sporih povratnih informacija. Mali rizik, spora povratna informacija, pažnja zaposlenih i menadžmenta koncentrisana je na tehničku izvrsnost, proračun rizika, detalje. Nedostatak povratnih informacija dovodi do toga da se zaposlenici fokusiraju na to kako rade stvari, a ne na ono što rade. Pažnja se poklanja registraciji i arhiviranju dokumenata, evidencija, evidencija i tehničkih poboljšanja. Slogan takve kompanije može biti izraz „težnja tehničkoj izvrsnosti u radu“. Ova vrsta kulture je tipična za organizacije koje se bave osiguranjem i bankarstvom, finansijskim uslugama i državnim organizacijama.
Tipologija R. Ackoff. R. Ackoff je analizirao kulturu organizacija sa stanovišta odnosa moći. On je identifikovao dve opcije: stepena zaposlenih u postavljanju ciljeva u organizaciji I stepen uključenosti u izbor sredstava za postizanje ovih ciljeva. Na osnovu poređenja ovih parametara, identifikovana su četiri tipa organizacione strukture sa karakterističnim odnosima moći [A.2 i A.3]
1. korporativne kulture. Karakteriše ga nizak stepen uključenosti zaposlenih u postavljanje ciljeva i nizak stepen uključenosti zaposlenih u izbor sredstava za postizanje ciljeva. Tipičan slučaj je tradicionalno upravljana korporacija sa centralizovanom strukturom i upravljanjem jednog čoveka, odnosima autokratije.
2. savjetodavni tip kulture. Visok stepen uključenosti osoblja u postavljanje ciljeva organizacije, nizak stepen uključenosti zaposlenih u izbor sredstava za postizanje ciljeva. Ova vrsta kulture je uobičajena u ustanovama socijalnih i drugih službi, medicinskim i obrazovnim ustanovama.
3. "partizanski" tip kulture. Nizak stepen uključenosti zaposlenih u postavljanje ciljeva, visok stepen uključenosti zaposlenih u izbor sredstava. Ova vrsta kulture je autentična zadrugama i kreativnim savezima.
4. preduzetničke kulture. Visok stepen uključenosti zaposlenih u postavljanje ciljeva, visok stepen uključenosti osoblja u izbor sredstava za postizanje ciljeva. Democracy Relations. Ova vrsta kulture je uobičajena u grupama i organizacijama koje vode rezultati i ciljevi.
Praktični značaj identifikacije razne vrste Organizaciona kultura ima dve strane:
1) poznavanje vrste organizacione kulture, njenih karakteristika omogućava predviđanje ponašanja organizacije, reakcije zaposlenih na odluke menadžmenta, eksterne događaje;
2) poznavanje karakteristika, snaga i slabosti postojeće organizacione kulture, stereotipa ponašanja zaposlenih, prihvaćenih vrednosti omogućava nam da razvijemo menadžerske uticaje u cilju mogućih promena, unapređenja organizacione kulture.
Individualne karakteristike zaposlenih i razlike između odeljenja unutar organizacije smatraju se svakodnevnim. Promocija i drugi načini nagrađivanja primjenjuju se na one zaposlenike koji su dali značajan doprinos razvoju i prosperitetu organizacije, čak i ako imaju nestandardan način razmišljanja, kao i ponašanje i navike koji nisu sasvim prihvatljivi za organizaciju.
Istraživanja pokazuju da o organizacijskoj kulturi ne treba govoriti kao o monolitnom fenomenu. Prepoznavanje organizacione kulture kao reprezentacije koju podjednako percipiraju svi članovi organizacije uopšte ne znači da unutar organizacije ne postoje potkulture. Većina velikih kompanija danas ima dominantnu kulturu i mnoge subkulture unutar nje.
Dominantna kultura izražava osnovne vrijednosti koje dijeli većina. Dominantna kultura uključuje globalne komponente percepcije organizacijske kulture koje razlikuju jednu organizaciju od druge.
Subkulture su postale raširene u velikim organizacijama u kojima zaposleni moraju da se prilagode specifičnostima svojih aktivnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uslovima (teritorijalne kancelarije). Na primjer, odjel prodaje bilo kojeg pogona, zajedno s dominantnom kulturom cijelog pogona, ima svoju subkulturu svojstvenu jedinici koja prodaje proizvode. Ogranci velikih kompanija smješteni u regijama također imaju svoju subkulturu.
Općenito, svaka jedinica u organizaciji koja je odvojena od obavljanja svojih glavnih proizvodnih funkcija ima svoje "lice". Na ovaj način, opšti koncepti dominantne kulture zadržavaju svoje značenje, ali se mijenjaju ovisno o konkretnoj situaciji.
Ako organizacija nema „dominantnu kulturu, već samo različite subkulture, onda je njena vrijednost niska.
Kao iu društvu u cjelini, u organizaciji može postojati kontrakultura koja tvrdoglavo odbija ono što organizacija želi postići. Među takvim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:
a) direktno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacione kulture;
b) suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;
c) suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna organizaciona kultura.
Kontrakulture u organizaciji obično se javljaju kada su pojedinci ili grupe u uslovima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljstvo. U određenom smislu, organizacione kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sistem podrške uruši i ljudi pokušavaju da povrate barem malo kontrole nad svojim životima u organizaciji. Neke kontrakulturne grupe mogu postati prilično utjecajne u toku velikih transformacija povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i prirodi organizacije. Kao ilustrativne primjere možemo navesti savjete radnih kolektiva koji su u svoje vrijeme bili svemoćni, a sada se pojavljuju u toku privatizacije grupe vlasnika kontrolnog paketa u preduzeću i komercijalnih odjeljenja proračuna. organizacije.
Prema stepenu uticaja, razlikuje se nekoliko tipova kultura.
Neospornu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentaciju prema njima rigorozni. Ali same vrijednosti i norme, ako je potrebno, svjesno se prilagođavaju. Takva kultura, koja ne dopušta spontani uticaj i spolja i iznutra, je zatvorena (zatvorenost kulture je nespremnost da se vide nedostaci, da se iz kolibe iznese prljavo rublje, želja da se održi razmetljivo jedinstvo). Zatvorena kultura potiskuje osoblje i postaje odlučujući moment motivacije.
Slaba kultura praktički ne sadrži korporativne vrijednosti i norme; svaki element organizacije ima svoje, a često i kontradiktorne. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutrašnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njenim utjecajem. Takva kultura razdvaja učesnike u organizaciji, suprotstavlja ih jedni drugima, otežava proces upravljanja i na kraju dovodi do njegovog slabljenja.
Jaka kultura je otvorena za uticaj i iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva otvorenost i dijalog između svih organizacija koje učestvuju i autsajdera. Ona aktivno asimiluje sve najbolje, bez obzira odakle dolazi, i kao rezultat toga samo jača.Snagu kulture određuju tri tačke: dubina njenog prodora u organizacione odnose; širina distribucije i stepen obuhvata članova organizacije; jasnoća navedenih prioriteta.
2. ORGANIZACIJSKA KULTURA U ORGANIZACIJI
2.1 Formiranje organizacione kulture
Organizaciona kultura se formira tokom formiranja preduzeća, institucije. U trenutku nastanka i po prvi put u životu organizacije formira se kultura koja je u početku odgovarala idejama njenih kreatora. Nadalje, kultura se razvija, ispunjava dubljim značenjem i prihvaća je od strane novih zaposlenika. Odlučan doprinos razvoju organizacione kulture daje njeno više rukovodstvo.
Zato je neophodno obratiti se najvažnijem izvoru formiranja organizacione kulture – osnivačima kompanije. Tradicionalno, oni su ti koji imaju odlučujući utjecaj u formiranju izvorne kulture. Ostvarujući i utjelovljujući svoj san, osnivači kompanije pokušavaju stvoriti idealnu sliku buduće organizacije. Dolazeći sa atraktivnom idejom koja ima veliki uticaj na druge ljude, oni stvaraju kohezivnu organizaciju sa jakom kulturom.
Eksterno okruženje ima značajan uticaj na organizaciju, što prirodno utiče na njenu kulturu. Međutim, kako praksa pokazuje, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To je zato što, kroz svoje zajedničko iskustvo, članovi organizacije odlučuju na različite načine za dva vrlo važna pitanja(prema E. Schein): Prva je eksterna adaptacija: šta organizacija mora učiniti da bi opstala u suočenju sa žestokom vanjskom konkurencijom. Druga je interna integracija : kako unutarorganizacijski procesi i odnosi doprinose njenoj vanjskoj adaptaciji Problemi vanjske adaptacije i opstanka uključuju sljedeće: 1. Misija i strategija (određivanje misije organizacije i njenih glavnih zadataka; izbor strategije za ispunjavanje ove misije).2. Ciljevi (postavljanje konkretnih ciljeva i interno prihvatanje istih od strane zaposlenih).3. Sredstva (resursi koji se koriste za postizanje ciljeva; konsolidacija napora za postizanje izabranog cilja; prilagođavanje organizacione strukture, optimizacija sistema podsticaja i izveštavanja).4. Kontrola (uspostavljanje individualnih i grupnih kriterijuma za efektivni rad; stvaranje informacione infrastrukture).5. Korekcija ponašanja (kreiranje sistema nagrađivanja i kazni vezanih za ispunjavanje ili neispunjavanje zadataka) U svakoj organizaciji zaposleni moraju učestvovati u sledećim procesima: 1) razlikovati od spoljašnjeg okruženja šta je važno, a šta nevažno za organizaciju 2) razviju načine i sredstva za merenje postignutih rezultata 3) pronađu objašnjenja za uspeh i neuspeh u postizanju ciljeva Proces eksterne adaptacije je neraskidivo povezan sa unutrašnjom integracijom, tj. Uspostavljanje i održavanje efektivnih radnih odnosa među članovima organizacije. Ovo je proces pronalaženja najviše efikasne načine saradnja u organizaciji Među problemima interne integracije mogu se istaći: 1. Zajednički jezik i konceptualne kategorije (izbor metoda komunikacije; 2. Određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste. 3. Organizacione granice i kriterijumi za ulazak i izlazak iz njega (postavljanje kriterijuma za članstvo u organizaciji i njenim grupama). 4 Moć i status (određivanje pravila sticanja, održavanja i gubitka moći, utvrđivanje i raspodela statusa u organizaciji). otvorenost na poslu) 6. Nagrade i kazne (određivanje osnovnih kriterijuma za poželjno i nepoželjno ponašanje i njihove odgovarajuće posledice) 7 Ideologija i religija (određivanje značenja i uloge ovih pojava u životu organizacije).
Formiranje određene kulture u organizaciji povezano je sa specifičnostima industrije u kojoj posluje, sa brzinom tehnoloških i drugih promjena, sa karakteristikama tržišta, potrošača itd. poznato je da kompanije u industrijama "visoke tehnologije" imaju kulturu koja sadrži "inovativne" vrijednosti i vjeru u "promjene". Međutim, ova osobina se može različito manifestirati u kompanijama u istoj industriji ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje organizacija djeluje.
Istaknimo tri faktora koji igraju odlučujuću ulogu u i održavanju organizacijske kulture:
1) izbor kadrova;
2) aktivnosti najvišeg menadžmenta;
3) metode koje pomažu zaposlenima da se prilagode organizacionom okruženju (socijalizacija).
Razmotrimo ih detaljnije.
Odabir kadrova ima specifičan cilj – identificirati i zaposliti ljude sa znanjem, vještinama i sposobnostima za uspješno obavljanje posla. Međutim, po pravilu, više kandidata ispunjava potrebne uslove. U konačnoj selekciji prednost imaju oni kandidati koji su kompatibilniji sa organizacionom kulturom firme. Pokušaj identifikovanja kompatibilnosti manifestuje se u želji da se zaposle ljudi sa sistemom vrednosti koji je identičan organizacionom.
Istovremeno, tokom procesa selekcije, kandidati dobijaju pune informacije o organizaciji. Na osnovu ovih informacija, ukoliko kandidat sazna da su njegove vrijednosne orijentacije u suprotnosti sa vrijednostima organizacije, onda sam odbija dalje učestvovati u konkursu za ovu poziciju. Selekcija u tom smislu rješava dvostruki problem: s jedne strane, pomaže kandidatima da utvrde ispunjavaju li zahtjeve organizacije, a s druge strane, organizacija dobiva priliku da izbaci one kandidate koji naknadno mogu imati destruktivne uticaj na njegove osnovne vrednosti.
Socijalizacija. Bez obzira na to koliko su efikasno organizovani procesi regrutovanja i selekcije, novozaposleni možda neće biti upoznati sa organizacionom kulturom i malo je verovatno da će je odmah prilagoditi. Zbog toga se nastoji pomoći novim zaposlenicima da se prilagode organizacijskoj kulturi. Ovaj proces adaptacije naziva se socijalizacija.
Proces ulaska novih zaposlenih u organizaciju je kritična faza socijalizacije. Od toga će zavisiti uspjeh organizacije i daljnja karijera zaposlenika.
Dakle, socijalizacija prolazi kroz nekoliko faza.
Preliminarna faza u kojoj zaposleni upoznaje sam posao i organizaciju prije nego što se pridruži poslu. Na primjer, jedan od glavnih zadataka poslovnih škola je prilagođavanje budućih menadžera uslovima poslovanja u savremenim firmama. Ubuduće se opšti zahtjevi preciziraju u procesu selekcije po prijemu u određenu firmu.
U fazi „sudara“ novi zaposlenik je već direktno suočen sa realnošću u procesu rada za kompaniju i upoređuje je sa svojim očekivanjima.
U fazi "metamorfoze" dolazi do prilagođavanja devijacijama, usklađivanja očekivanja sa stvarnošću.
Proces socijalizacije direktno utiče na učinak zaposlenog, uključenost u organizaciju i želju za radom u njoj.
Aktivnosti rukovođenja imaju snažan uticaj na organizacionu kulturu. Srednji menadžeri će postaviti osnovna pravila i norme ponašanja na osnovu izjava lidera i njihovih reakcija na različite situacije. Spisak ovih pravila i propisa dalje je izostavljen na niže nivoe. Zaposleni u organizaciji uče od njih koji su oblici ponašanja najpoželjniji. Na primjer, da li se ohrabruje spremnost na preuzimanje rizika? Koliko je slobode dato zaposlenima u rješavanju pitanja vezanih za njih direktan rad? Koji su zahtjevi za izgled? Na kojim kriterijumima se zasniva sistem nagrađivanja?
U zavisnosti od uspjeha u prošlosti, lideri su sebi postavljali sve dalekosežnije ciljeve. Ambiciozne težnje u procesu njihove realizacije vode ka ličnom rastu. Navikli su da ocjenjuju i da se ocjenjuju po rezultatima.
zadatak vođe je da svojim optimizmom "zarazi" druge.
Osim toga, uspješni lideri se pridržavaju sljedeće poznate svjetovne mudrosti, kojih je veliki broj ljudi dolaze dugi niz godina:
prihvatiti ljude onakvima kakvi jesu;
uvek moraš da gledaš unapred. Na greškama se uči, ali ne treba proživljavati "stare" greške sa svakim neuspjehom;
morate vjerovati drugima, jer je cijena nepovjerenja i stalne sumnje previsoka;
posao, a ne obećanja. Vrednuju se rezultati, a ne priča. Poštovanje je zasluga.
U postizanju pozitivne percepcije svijeta, intervjuisani lideri su koristili sljedeće metode.
Fokusirajte se na postizanje uspjeha umjesto na izbjegavanje neuspjeha. Ovo je ekvivalentno razlici između pozitivne i negativne motivacije. Uz pozitivnu motivaciju, osoba radi zarad postizanja uspjeha; ima cilj, raduje se trenucima trijumfa kada ga postigne.
Drugačija je situacija sa negativnom motivacijom: neuspjeh sa svim njegovim posljedicama je pred očima, strah od greške se povećava, energija se usmjerava na izbjegavanje kazne. U rješavanju zadatka koji je pred njim, to su potpuno nepoželjne i uznemirujuće komplikacije.
Snishodljiv odnos prema greškama i porazima. Greške se u potpunosti analiziraju i shvataju prilično ozbiljno i realno. Oni uče iz njihovog primjera i ne smatraju ih smakom svijeta.
Radite putem uključivanja, a ne prisile. Čak i pored činjenice da slična metoda mnogo draži za sve, on je takođe u svakom pogledu mnogo korisniji od ostalih. Menadžeri pokušavaju pozitivno motivirati sve svoje zaposlenike. Dugoročno gledano, uključivanje, a kada je potrebno i ohrabrenje, efikasnije je od prinude, posebno ako uzmete u obzir da je prinuda povezana sa kaznom (inače ne bi bila kazna).
organizacionu kulturu
2.2 Kako zaposleni u firmi uči o organizacionoj kulturi?
Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene u razne forme. Najuvjerljivije su priče i legende, rituali, simboli moći kompanije, jezik i simbolički menadžment.
Priče i legende. U jednoj kompaniji se od usta do usta prenosila intrigantna priča o 22-godišnjem supervizoru koji je izazvao najmoćnijeg člana uprave T.
Preduzeće je imalo pravilo prema kojem zaposleni koji su imali pristup ulazu u zaštićeno područje moraju imati identifikacionu značku i dokumenta koja dokazuju njihov identitet. Jednog dana, T. i njegova pratnja su se uputili u zaštićeno područje. Nadzornik koji je čuvao područje tog dana bila je mlada žena koja je kasnije postala legendarna. Saznavši da Watson i njegova pratnja imaju samo narandžaste bedževe koje nose svi zaposleni u kompaniji, a ne zelene koje daju pravo ulaska u zaštićeno područje, ona ih nije propustila, iako je odlično znala kakav je ugled i položaj. T. uživa u društvu. Šef i grupa njegovih pomoćnika morali su da se vrate po bedževe za pravo ulaska u zaštićeno područje.
U povratku su se svi zaposleni koji su bili prisutni na razgovoru mladog supervizora Ti pitali: „Hoće li akcija supervizora naići na podršku moćnog člana uprave?“ Odgovor na ovo pitanje dao je u poruci koju je T uputio svim zaposlenima u kompaniji: „...bez obzira koji posao radite i na kojoj poziciji u organizaciji, morate se pridržavati utvrđenih pravila i procedura... "
Ovakve priče postoje u skoro svakoj organizaciji. Oni govore o osnivačima organizacije, o činjenicama revizije utvrđenih pravila i propisa, pokretima i promocijama itd. Takve priče pružaju veze između prošlosti, sadašnjosti i budućnosti i daju smjernice koje se primjenjuju na praktično upravljanje poslovi.
Legende prvenstveno odražavaju istoriju i nasleđe kompanije. Poput slogana, oni prenose naslijeđene vrijednosne orijentacije.
R. Rüttinger čini sljedeću podjelu svih legendi prema glavnim temama koje su u njihovoj osnovi.
Gazda je takođe čovek. Ovu temu otkrivaju legende u kojima se član najvišeg rukovodstva nalazi u svakodnevnoj situaciji zajedno s jednostavnim radnikom. Dramatičnost situacije određena je razlikom u statusu junaka legende. Ako šef svojim ponašanjem savlada hijerarhijsku distancu (npr. prvi započne razgovor), onda se dalje smatra normalnom osobom. Naravno, važan je i smisao šefovog govora. Ako je šef neosvojiv (na primjer, ne odgovara na pozdrav), onda zaposleni i dalje sumnjaju u njegove ljudske kvalitete.
Jednostavan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta. U legendama ovog tipa direktno su navedeni kriterijumi od kojih zavisi promocija. Po pravilu se ističe koliko napredovanje zavisi od učinka i sposobnosti, a koliko od formalnog obrazovanja i pokroviteljstva. Ovisno o stvarnom stanju stvari, ove legende se prenose sa divljenjem ili ljutnjom.
Otpuštanje. Otpuštanje je uvijek dramatičan događaj. O njemu se mogu ispričati najuzbudljivije legende, fokusirajući se na razloge i okolnosti otkaza, što omogućava prepoznavanje stila poduzeća.
Reakcija šefa na greške. Postoje dva uobičajena završetka: ili šef oprašta ili ne. Međutim, postoji i srednja opcija: za učinjenu grešku, zaposlenik je kažnjen, ali, budući da su njegovi postupci na kraju doveli do uspjeha, on se istovremeno ohrabruje.
Posljedice katastrofe. To se odnosi na sve vanredne okolnosti, kako uzrokovane vanjskim silama (požar, rat, itd.), tako i greškama zaposlenih (neuspjeh plana prodaje i sl.). U pravilu su takve legende vrlo lijepe i herojske (na primjer, nakon Drugog svjetskog rata, sve je trebalo stvarati iznova).
Neki događaji sadrže legende, a neki ne. Priče koje se prenose između prijatelja u skrivenom obliku odražavaju napetost koja nastaje kada se sukobe različite vrednosne orijentacije i fundamentalni stavovi. Osnovni događaj legende može se posmatrati sa suprotnih tačaka gledišta, što može, ali i ne mora biti poželjno za preduzeće. Ponekad legenda ublažava napetost koja se javlja.
Legende poput "Šef je čovjek" i "Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta" odražavaju disparitet u statusu. U društvu koje promoviše jednakost, hijerarhijska struktura preduzeća dovodi do neprijatnog sudara sa nejednakošću. Kroz takve legende sukob se može riješiti; šef je takođe osoba, a njegovom statusu je prethodilo lično davanje. Ako se legenda završi porazom zaposlenika, tada se pojačava osjećaj nejednakosti.
Legende kao što su "otpuštanje" i "reakcija šefa na greške" odražavaju individualnu nesigurnost uzrokovanu sposobnošću članova uprave da promijene život pojedinca i organizacije u cjelini. S jedne strane, osjećaj sigurnosti je preduslov za dobar rad mnogih ljudi. S druge strane, organizacija mora zadržati pravo da ugrozi sigurnost pojedinca ako želi opstati kao cjelina. Srećan završetak znači da kompanija vodi računa o potrebi zaposlenih za sigurnošću i nastoji da je zadovolji; nesrećan završetak pokazuje da se menadžment preduzeća prvenstveno brine o sopstvenim interesima.
U legendama poput "Posljedice katastrofe" pokazuje se koliko je poduhvat spreman za neočekivano. Apsolutna spremnost je iluzija i nemoguća. Pozitivne verzije jačaju uvjerenje da je preduzeće dovoljno snažno da se nosi sa svim poteškoćama i pronađe izlaz iz trenutne situacije. Negativne verzije pojačavaju osjećaj nemoći i bespomoćnosti i nevjericu u sposobnost rukovodstva da efikasno djeluje u ekstremnim situacijama.
Općenito, priče i legende ne govore samo o stvarnom životne situacije, ali mogu poslužiti i kao svojevrsni ventil za smanjenje napetosti, kao i inspiracija zaposlenih u uslovima kada je potrebno otkloniti sukob vrijednosti bez promjene temeljnih uslova (npr. neravnopravni odnosi u sistemu moći ).
Rituali. Ritual je ponavljajući slijed aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti bilo koje organizacije, na koju reagira sledeća pitanja: "Koji su ciljevi najznačajniji?" "Koji su ljudi najvredniji za organizaciju, a koji za sada samo dobijaju na težini?"
Jedan od najvažnijih rituala kozmetičke kompanije "Magu Kau" je održavanje godišnjih dodjela nagrada. Svi pozvani na proslavu obučeni su u šarmantne večernje haljine, dajući događaju poseban šik. Glavni razlog za održavanje ovakvih događaja je nagrađivanje konsultanata kompanije svim vrstama vrijednih poklona. To mogu biti zlatni i dijamantski broševi, bunde, pa čak i luksuzni automobili, u zavisnosti od obima prodaje kompanije.
Ova emisija djeluje kao motivator, demonstrirajući izvanredne rezultate koji su postignuti u oblasti trgovine.
U svakodnevnom životu preduzeća, rituali mogu igrati dvostruku ulogu: s jedne strane, jačaju strukturu preduzeća, as druge strane, ako je pravo značenje preduzetih radnji zamagljeno, mogu ga oslabiti. U pozitivnim slučajevima, rituali su scensko izvođenje djela od odlučujućeg značaja; oni simboliziraju vjerovanja koja igraju bitnu ulogu u životu poduzeća. Rituali vam omogućavaju da vidite opštu sliku preduzeća i njegovu vrednosnu orijentaciju.
Rituali kojima se izražava priznanje (godišnjice, proslave dostignuća, upis na listu najboljih, javni podsticaji, kolektivna rekreacija i sl.) treba da pokažu šta su interesi preduzeća, koja se dostignuća posebno nagrađuju i slave. Jednom riječju, rituali služe kao sredstvo vizualne demonstracije vrijednosnih orijentacija.
Rituali koji se izvode pri ulasku u kolektiv nazivaju se inicijacijom. Oni moraju jasno pokazati novom zaposleniku šta se zaista cijeni u kompaniji. Ako diplomcu koji je diplomirao na elitnom univerzitetu daju metlu prvog dana rada i pozovu ga da pomesti prostorije, onda mu se daje do znanja da firma ne cijeni formalno obrazovanje, već lično učešće u poslu. U mnogim uslužnim poslovima, svaki novi zaposleni, bez obzira na obrazovanje, počinje u odjelu za korisničku podršku. Ovo naglašava potrebu fokusiranja na potrebe potrošača.
U negativnim slučajevima gubi se veza između rituala i vrijednosnih orijentacija. Tada se rituali pretvaraju u nepotrebnu i primamljivu formalnost, uz pomoć koje pokušavaju "ubiti" vrijeme, izbjeći donošenje odluka, izbjeći sukobe i konfrontacije.
Tipičan primjer takvog rituala je pregovaranje o tarifnim sporazumima, posebno ako su im prethodili govori radnika. Dogovoriti se za nekoliko sati znači odbaciti svoj autoritet. Novi tarifni sporazum obično se potpisuje kasno uveče, tako da se predstavnici sindikata i poslodavaca pred TV kamerama pojavljuju potpuno iscrpljeni. I u preduzećima se rituali često pretvaraju u sam sebi cilj, ni na koji način povezani sa filozofijom preduzeća, postaju nepotreban balast u procesu sprovođenja glavnih smernica aktivnosti.
Redovna zloupotreba rituala počinje kada se koriste za skrivanje stvarnog stanja stvari (na primjer, sastanci sa širokim spektrom pozvanih, u početku neophodni za zajedničko traženje rješenja). Rasprava se ispostavlja kao izraz odobravanja, nikog ne zanimaju zamjerke, jer je odluka odavno donesena. Pokušava se impresionirati prisutne da su učestvovali u odluci.
U zaključku možemo reći da u kulturi preduzeća rituali zauzimaju značajno mesto. Međutim, potrebno je stalno provjeravati da li zaista prenose vrijednosne orijentacije relevantne za svakodnevnu stvarnost.
Simboli moći kompanije. Neke firme obezbeđuju korporativna vozila svojim zaposlenima, često plaćaju troškove prevoza i daju subvencije za godišnji odmor zaposlenima i njihovim porodicama. Stanje u kompaniji, količina i kvalitet korporativnih vozila predviđenih za ličnu upotrebu zaposlenih, prisustvo aviona na raspolaganju kompaniji samo su neki od primera koji simbolizuju korporativnu moć.
Ostali simboli uključuju veličinu i lokaciju ureda, prestižni namještaj, stil odijevanja i prezentabilnost osoblja. Ovakvi materijalni simboli personificiraju i moć kompanije, poziciju svakog njenog člana u njoj i tipove ponašanja koji se očekuju od zaposlenog, kao i šta i kako ocjenjuje najviši menadžment.
Jezik. Mnoge organizacije i njihovi sastavni odjeli koriste svoj jedinstveni jezik za uspješnu implementaciju organizacijske kulture. Učenjem ovog jezika novopridošli zaposleni pokazuju svoju prepoznatljivost kulture i na taj način je podržavaju i čuvaju. Organizacije takođe teže da razvijaju jedinstvene termine za opis opreme, kancelarija, zaposlenih, dobavljača, kupaca i proizvoda, tj. sve što je direktno vezano za delokrug organizacije. Pridošlice se upoznaju sa žargonom koji postoji u organizaciji. Obično nakon 6 mjeseci rada mogu slobodno raditi po uslovima prihvaćenim u organizaciji.
Uobičajena terminologija, ili jezik, povezuje ljude unutar jedne organizacione kulture. Jezik kao sredstvo komunikacije gotovo uvijek igra odlučujuću ulogu. Pod uslovom pažljive percepcije, jezik omogućava donošenje zaključaka o kulturi datog preduzeća, a po svom informatičkom sadržaju daleko je ispred ostalih sredstava prenošenja informacija. Prema psiholingvistima R. Bandleru i D. Grinderu, vrijedi odgovoriti na određeni skup pitanja o jeziku u preduzeću kako bi se dobila prilično potpuna slika o unutrašnjoj kulturi. Oni nude sljedeći set pitanja: "Kako se vodi razgovor?"; “Koji se koncepti redovno koriste?”; "Koje fraze koje se ponavljaju se koriste?"; “Šta se ne govori naglas?”; “U kojim situacijama se provode generalizacije?”; „Kada je stvarnost pogrešno protumačena, šta žele postići i izbjeći time?“
U principu, ova lista se može nastaviti u nedogled, glavna stvar je analizirati odgovore na ova pitanja, a onda će kultura ove organizacije postati jasna i razumljiva u mnogim aspektima.
Generalno, nemoguće je zamisliti analizu kulture preduzeća bez analize jezika ovog preduzeća. Osim toga, mora se uzeti u obzir da opća kultura organizacije i jezik međusobno utiču jedni na druge, tako da jezik može i treba postati ne samo sredstvo analize, već i oruđe za formiranje željenu kulturu.
Simbolično upravljanje. Simbolično upravljanje se shvaća kao radnje, ponašanje, dramatizacije koje bez daljnjega postaju jasni drugima, nedvosmisleno objašnjavaju suštinu stvari, proglašavaju nove prioritete i stavljaju naglasak. Na primjer, prilikom preuzimanja funkcije, šef odjela, i prije sastanka sa zaposlenima, dijeli listu prioritetnih oblasti za aktivnosti kompanije za narednu godinu. Ovakav čin jasno pokazuje suštinu planiranih promjena.
U svjetskoj praksi poslovanja postoji iskustvo sastavljanja od strane firmi vlastitih kodeksa časti, odnosno kodeksa poslovnog ponašanja. Zajedničko većini njih je princip pažljiv stav zaslugom sopstvene kompanije. Zaštititi čast društva, štititi i braniti njegove interese, snositi odgovornost za radnje koje diskredituju kompaniju - zahtjevi koji se jednako odnose na sve njene članove.
Zaustavimo se odvojeno na stvaranju imidž kompanije Koncept "image" znači slika, utisak. Imidž kompanije stvaraju ljudi koji u njoj rade, a njen uspeh i prosperitet zavise od njihovih kvalifikacija, odgovornosti, sposobnosti za rad sa partnerima i klijentima. Kvalitet rada, nivo opšte kulture, visoka načela preduzetničke i upravljačke kulture, pouzdanost i efikasnost aktivnosti odlučujući su uslovi za stvaranje profesionalnog imidža.
Međutim, u životu često osnivači kompanije ne pridaju važnost onim vanjskim atributima koji su prije svega vidljivi novoj osobi koja započinje svoje upoznavanje s kompanijom. Imidž kompanije sastoji se od jedinstva forme i sadržaja, profesionalnih, poslovnih, moralnih i estetskih karakteristika. Njihov skladan spoj čini stabilnim poverenje i poštovanje kompanije od strane kupaca i partnera, stvara poverenje u pouzdanost, efikasnost i kreditnu sposobnost kompanije, garantuje njen dugoročan uspeh i prosperitet.
Dobar ugled je teško steći, potrebne su godine da se postigne, a može se izgubiti trenutno i često zbog sitnica: ne odgovaranja na telefonski poziv ili pismo na vrijeme, ne slanja faksa koji se očekuje, pokazivanje lošeg ponašanja u bilo kojem drugom obliku.
Poslovna kultura pomaže da klijenti ostanu lojalni. Prema mišljenju stručnjaka, zadržavanje starih kupaca je 5 puta jeftinije od pridobijanja naklonosti novih. Zbog toga cijela firma od vrha do dna mora biti orijentirana na kupca. U ove svrhe, prije ulaganja u stalni kapital, potrebno je mnogo novca, vremena i truda utrošiti na formiranje kulture kompanije, obuku njenih zaposlenih.
Nema smisla ulagati ogromne količine novca u prodajne snage ili raskošnu reklamnu kampanju ako ih prodajni birokrati, gruba sekretarica ili ljuti šef lako protrate. Svaki zaposleni treba da se osjeća uključenim u prodaju, budući da se plata formira na osnovu prihoda ostvarenih prodajom proizvoda ili usluga, pa je potrebno vrednovati i vaspitavati poštenje, pažnju i pouzdanost u kadru.
Poslovni svijet je mali. Svaki biznismen ima mnogo prijatelja i poznanika, a moguće ih je steći ili izgubiti kao potencijalne kupce. Iskrenost, ljubaznost i sposobnost brzog snalaženja ovdje igraju veliku ulogu. Ako griješite i možete se ispričati priznavanjem svoje greške, čak i ako je to sada skupo, to vam može dobro poslužiti u budućnosti pokazujući klijentu da se s vama može nositi.
Dakle, stvorili ste kompaniju. U teoriji, vaši proizvodi bi trebali biti traženi. A ona ipak ne ide. Sta je bilo? Moglo bi biti mnogo razloga za ovo...
Jedan od njih - Ime kompanije. Mnogi domaći preduzetnici tome ne pridaju veliki značaj. U upotrebi je širok izbor dugih, bezbojnih, nezgrapnih, teško izgovorljivih i smiješnih imena. U inostranstvu osnivači firmi raspisuju konkurs i plaćaju mnogo novca za dobro ime.
Postoji niz principa, slijedeći koje možete uspješno odabrati naziv kompanije:
Poželjno je da naziv kompanije bude povezan sa prirodom njene delatnosti. Na primjer, turistička agencija "Meridian", kompanija "Rosshina" (prodaja i popravka guma), CJSC "Address" (transakcije nekretninama);
Naziv treba da bude kratak, eufoničan i estetski;
Treba biti oprezan pri korištenju skraćenica (nisu uvijek eufonične);
Uz svu raznolikost imena, likova grčke mitologije, istorije, imena biljaka i životinjskih vrsta, često u jednom gradu postoji nekoliko "Svetlana", "Brigantina", "Fregate";
Pristup upotrebi stranih riječi trebao bi biti vrlo uravnotežen. Ove riječi treba koristiti ako ne postoje ekvivalenti na ruskom bilo za zajedničke poduhvate ili strane kompanije;
Pokušajte da ne preimenujete kompaniju bez ozbiljnog razloga. Ljudi se naviknu na ime, čuva se u pamćenju, a to olakšava poslovne kontakte;
Dobro odabrano ime doprinosi stvaranju originalnog i lijepog logotipa kompanije, zaštitnog znaka itd.
Isti principi važe za nazive proizvoda.
TO dizajn ureda kompanije treba shvatiti veoma ozbiljno. Ako nije moguće pozvati dizajnera, onda to treba da urade osobe koje poznaju osnovne principe dizajna, prouče posebnu literaturu, svoje znanje i ukus prilagođavaju finansijskim mogućnostima kompanije i, što je najvažnije, profilu za šta je kompanija specijalizovana.
Glavni uslov kako za unutrašnjost kancelarije, tako i za izgled onih koji u njoj rade je čistoća i urednost (uključujući i zajedničke prostore);
Svaki zaposleni mora imati svoje radno mjesto;
Nedostatak dobrog ukusa nikako se ne nadoknađuje visokim troškovima. Možete potrošiti mnogo novca na luksuzne dodatke i ne postići željeni efekat;
· Kancelarijski nameštaj treba da bude udoban, da ne preopterećuje prostoriju, da bude istog stila, ali da ne šokira posetioce svojim luksuzom.
Ipak, treba imati na umu da su glavna komponenta koja stvara profesionalni imidž kompanije ljudi koji svoju komunikaciju sa klijentima i partnerima mogu organizirati na način da ona postane radosna i privlačna.
Također, zapamtite da bez obzira na to koliko je dobar prvi utisak o kompaniji, može se promijeniti na gore kako se bolje upoznate sa stilom i poslovnim učinkom njenog rada. Svi znaju da prvi utisci mogu biti varljivi, a to je uobičajena pojava. Imidž se mora stalno pojačavati suštinom stvari i vještinom rada s ljudima. Razočaranje klijenta ili partnera posebno je snažno kada se eksterni sjaj pokaže samo kao rekvizit koji prikriva poslovni neuspjeh, licemjerje i prevaru. Snagu veza i odnosa stvara i testira vrijeme.
Sposobnost vrednovanja vlastitog dostojanstva, prestiža kompanije i njenih interesa, dobronamjernost i poštovanje ljudi. Sve je to uključeno u koncept „organizacijske kulture kompanije“.
Kakav je uticaj organizacione kulture na organizaciju i njene članove?
Odgovor na ovo pitanje je od velikog značaja za menadžere, jer utiče na stepen zadovoljstva poslom. Korisno je analizirati da li zaposleni poznaju organizacionu kulturu svoje kompanije, koliko su im jasni ciljevi, šta organizacija očekuje od njih itd.
Zadovoljstvo poslom se definiše kao efikasan odgovor na okruženje. Vezano je za to kakav je sistem nagrađivanja, koji su načini rješavanja konflikata, šta, po mišljenju zaposlenog, organizacija očekuje od njega i koliko je s tim zadovoljan.
Uprkos činjenici da su pojmovi „organizaciona kultura“ i „zadovoljstvo poslom“ međusobno povezani, treba imati na umu da je „organizaciona kultura“ deskriptivni pojam, dok je „zadovoljstvo poslom“ evaluativni pojam, tj. mjerljiviji.
Vrijednost organizacijske kulture za organizaciju je u tome što poboljšava organizacijsku koheziju i stvara dosljednost u ponašanju zaposlenih. Sa stanovišta zaposlenih, organizaciona kultura služi kao svojevrsni kompas za odabir pravog tipa ponašanja neophodnog za uspešan rad u organizaciji.
2.3 Upravljanje organizacijskom kulturom
Organizaciona kultura se smatra moćnim strateškim oruđem za orijentaciju svih odjela organizacije i pojedinaca ka zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenih, osiguravanje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.
Organizaciona kultura se može procjenjivati, kontrolisati, upravljati. Kriterijumi za analizu organizacione kulture su sledeći indikatori:
· „debljina“ organizacione kulture – relativna vrednost koja pokazuje udeo definisane organizacione kulture preduzeća u ukupnom broju kulture koju prepoznaju članovi organizacije;
· “zajednička gledišta” - indikator koji karakteriše broj osnovnih odredbi, normi, vrijednosnih orijentacija, tradicija itd., koje su apsolutno prihvaćene od strane svih članova organizacije;
„Širina“ organizacione kulture je vrednost koja karakteriše kvantitativni odnos članova organizacije za koje je ova organizaciona kultura dominantna prema ukupnom broju članova organizacije;
sukob organizacionih kultura - situacija u kojoj nije odlučujuća jedna organizaciona kultura, već dvije (tri);
· "snaga" organizacione kulture - stepen ispoljavanja organizacione kulture i njen uticaj na ponašanje osoblja.
Očigledno, upravljanje organizacijskom kulturom nije lako. Vrijednosne orijentacije treba ne samo deklarirati, već i postati sastavni dio unutrašnjeg života top menadžmenta i prenijeti na niže nivoe organizacije u svim detaljima.
Kada upravljate kulturom, imajte na umu da ona može poslužiti kao neka vrsta "ljepka" koji drži dijelove organizacije zajedno. Međutim, mora se imati na umu da ako su dijelovi loši, onda čak ni najbolji "ljepak" na svijetu neće učiniti cjelinu dovoljno čvrstom. Objedinjavanje vrijednosti i svakodnevni rad menadžera da ih "implementiraju" u život mogu dovesti organizaciju do uspjeha.
Upravljanje kulturom je prilično dugotrajan proces, na koji nema mnogo sličnosti brza popravka greške. Osnovne pretpostavke koje leže duboko u glavama, uvjerenjima i ponašanju članova organizacije ne mogu se promijeniti za kratko vrijeme. Ovaj proces uključuje stalnu specijalizaciju novih članova organizacije, beskonačno razjašnjavanje onoga u šta vjeruju i šta cijene u organizaciji, nemilosrdnu pažnju kako na opći apstraktni pogled na stvari tako i na specifične detalje života organizacije, i, konačno, ispravno planiranje svih ovih radova.
· Obratite posebnu pažnju na nematerijalne, spolja neprimjetne aspekte organizacionog okruženja. Duboko ukorijenjene pretpostavke i vrijednosne orijentacije kod ljudi mogu zahtijevati duge i teške promjene u sistemu i strukturi upravljanja. Kultura je način na koji pomaže da se shvati organizaciona „kroz ogledalo“.
· Budite skeptični prema prijedlozima koji pozivaju na brzu transplantaciju ili transformaciju kulture.
· Pokušajte razumjeti značaj važnih organizacijskih simbola.
· Slušajte priče koje se pričaju u organizaciji, analizirajte ko su njihovi heroji i šta te priče odražavaju u kulturi organizacije.
· Povremeno uvodite organizacione obrede kako biste prenijeli osnovne ideale i unaprijedili kulturu.
· Implementirajte apstraktne ideale direktno i direktno u svoje dnevne aktivnosti. Od menadžera se traži da razumije kojih se ideala mora pridržavati i koje akcije treba da te ideale spuste na nivoe organizacije.
Kompatibilnost strategije organizacije i njene kulture Svaka organizacija se suočava sa pitanjem usklađenosti njenih strategija sa postojećom kulturom u organizaciji.
3. UNAPREĐENJE ORGANIZACIONE KULTURE
3.1 Razlozi za promjenu organizacijske kulture
Kultura daje smisao mnogim našim akcijama. Stoga je moguće nešto promijeniti u životima ljudi samo ako se uzme u obzir ovaj značajan fenomen. Kultura se formira godinama i decenijama, pa je inertna i konzervativna. I mnoge inovacije ne puštaju korijenje samo zato što su u suprotnosti s kulturnim normama i vrijednostima kojima ljudi vladaju.
Na primjer, prije mnogo godina, menadžment veleprodajne kompanije građevinski materijal, smatrao je da su lični kontakti sa klijentima veoma važni. Iskustvo je pokazalo da rukopisno pismo poslano odmah nakon posjete prodavača povećava prodaju. Dugi niz godina agenti firme su slijedili ovu taktiku. Danas menadžment organizacije smatra da su ovakva pisma mnogo manje važna za strategiju trgovanja – na današnjem tržištu je povećanje obima ličnih kontakata ključno. Stoga je organizacija nabavila sistem koji automatizuje pisanje i slanje promotivnih pisama. Ali sistem je instaliran bez detaljnog objašnjenja njegovog rada i bez podsticaja da se njime ovlada. Na iznenađenje menadžmenta, prodavci su nastavili da pišu pisma rukom, ignorišući činjenicu da bi im automatizovani sistem uštedeo vreme za uspostavljanje novih kontakata i povećanje prodaje.
U ovom slučaju, stara organizacijska (korporativna) kultura došla je u sukob s novom strategijom prodaje. Nikom od viših menadžera nije palo na pamet da bi promjena određenih pozicija u organizacijskoj kulturi dovela do uspješnog razvoja nove prodajne strategije.
Indikatori potrebnih promjena u organizacijskoj kulturi su povećanje fluktuacija i izostanaka, smanjenje produktivnosti, pojava sukoba između zaposlenih i administracije, organizacija sa državnim organima itd.
Promena uslova takmičenja, državna regulativa, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što otežava povećanje njene efektivnosti.
Ako prvobitni ciljevi organizacije više nisu relevantni, organizacija je još uvijek u poslovanju. Vjerovatno će se transformirati i preoblikovati kako bi zadovoljila nove potrebe.
Ovaj rad uključuje formiranje nove misije, ciljeve organizacije i njene ideologije, model efektivnog vodstva, korištenje iskustva iz prethodnih aktivnosti, ukorijenjene tradicije i procedure, te procjenu efikasnosti organizacije.
Na primjer, kada je potražnja za satovima iz TimexCorp-a. smanjen, kompanija je odlučila da počne sa proizvodnjom potrošačkih elektronskih proizvoda, tj. već proizvedenim satovima i kompjuterima dodani su i medicinski proizvodi - termometri, uređaji za merenje pritiska itd. I zaista, vreme je pokazalo da je ova preorijentacija bila opravdana.
Na mogućnost promjene kulture utiču sljedeći faktori:
organizaciona kriza. Ona izaziva postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njena finansijska apsorpcija od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih kupaca, oštar prodor konkurenata na tržište organizacije.
Promjena rukovodstva. Budući da je viši menadžment glavni faktor u oblikovanju kulture organizacije, smjena njenih glavnih lidera doprinosi uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo vodstvo nije garancija da će radnici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome šta bi organizacija mogla biti i biti na poziciji autoriteta.
Faze životnog ciklusa organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tokom perioda tranzicije od njenog nastanka do rasta i od zrelosti do opadanja. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će potrebne velike promjene organizacijske kulture. Kultura organizacije još nije zaživjela, a zaposleni će prihvatiti promjene ako:
Dosadašnji uspjeh organizacije ne zadovoljava savremene uslove;
Zaposleni nisu zadovoljni opštim stanjem u organizaciji;
Imidž osnivača (osnivača) organizacije i njegova reputacija su pod sumnjom.
Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu opadanja. U ovoj fazi obično je potrebno smanjiti osoblje, smanjiti troškove i poduzeti druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje radnika i ukazuju na to da je organizacija u krizi.
Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, njene vrijednosti će biti manje utvrđene. Promjena kulture je vjerovatnija u mladoj organizaciji.
Veličina organizacije. Lakše je promijeniti kulturu u maloj organizaciji, jer je u njoj bliža komunikacija između menadžera i zaposlenih, što povećava mogućnosti za širenje novih vrijednosti.
nivo kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je veća kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti, to je teže promijeniti kulturu. Slaba kultura je podložnija promjenama od jake.
Prisustvo subkultura.Što je više subkultura, to je jači otpor promjenama u dominantnoj kulturi.
Promjena kulture zahtijeva posebnu strategiju kulturni menadžment U organizaciji. Ona predlaže:
Analiza kulture, koja uključuje reviziju kulture radi procjene njenog trenutnog stanja, poređenje sa namjeravanom (željenom) kulturom i međuprocjenu njenih elemenata koje je potrebno promijeniti;
Izrada posebnih ponuda i mjera.
Čak i tamo gdje su uslovi za promjenu povoljni, lideri ne bi trebali očekivati da će se brzo prilagoditi novim kulturnim vrijednostima organizacije. Proces promjene kulture u organizaciji može potrajati dugo.
3.2 Načini poboljšanja organizacijske kulture
Predložena metodologija se sastoji od šest koraka prijema, čije poštovanje će pomoći u planiranju i implementaciji akcija za unapređenje organizacione kulture. Svrha ovih šest koraka je ubrzati uključivanje ljudi u uzrok promjene kulture, minimizirati njihov otpor, objasniti svim dionicima koji će točno biti akcenti nove kulture, identificirati šta će ostati nepromijenjeno u organizaciji i dizajnirati sistem ciljanih akcija, čija će implementacija od samog početka doticati pokretačke snage kulturnih promjena.
Korak 1. Dijagnoza trenutnog stanja i postizanje konsenzusa:
Prvo, potrebno je identifikovati vodeće stručnjake u oblasti perspektivnih ideja o organizacionoj kulturi u celini. Oni će morati pojedinačno procijeniti organizacionu kulturu. Drugo, ove ljude treba okupiti kako bi razvili zajednički pogled na trenutnu kulturu organizacije. Važno je dobiti mišljenje onih pojedinaca koji mogu zamisliti organizaciju drugačijom od drugih.
Ako je broj ljudi uključenih u procjenu velik, najbolje je podijeliti ih u podgrupe i da svaka podgrupa napravi zajednički dijagram kulture. Posebno je važno razgovarati o razlozima koji navode pojedinca da rangira kulturu organizacije.
Kada svaka podgrupa postigne konsenzus o definisanju profila trenutne organizacione kulture, treba okupiti njihove predstavnike i izgraditi zajednički dogovoreni profil.
Korak 2. Dijagnoza i postizanje konsenzusa o budućoj kulturi organizacije.
Drugi korak se sastoji od ponavljanja postupka iz prvog koraka, ali fokusiranja na željeni ili željeni usev. Raspravu o trenutnoj kulturi treba voditi odvojeno od diskusije o preferiranoj kulturi na takav način da obje rasprave ne utiču jedna na drugu. Diskusije se najbolje vode o pitanjima od najveće vrijednosti za proces u cjelini.
Korak 3. Razumijevanje rezultata.
U trećoj fazi unapređenja organizacijske kulture izvlače se trenutni i preferirani profili kulture i jasno se identifikuju razlike. Odsustvo značajnih razlika ne znači da nema potrebe za većim promjenama. Mali pomaci mogu biti jednako važni kao i velike transformacije. Štaviše, male promjene u određenoj vrsti kulture mogu biti jednako teške za implementaciju kao i velike. Veličina neslaganja između tipova trenutne i preferirane kulture, grafički definisana, daje jasnu indikaciju na koja pitanja bi se trebalo fokusirati.
Najvažnija komponenta ovog koraka je pronalaženje stručnjaka koji mogu osigurati uspjeh u kulturnoj transformaciji.
Korak 4. Priče - ilustracije.
Osvetlite i pokažite organizacionu kulturu na najvizuelniji način različite vrste priče. Odnosno, osnovne vrijednosti, aspiracijske orijentacije i ponašanja koja karakterišu novu organizacionu kulturu obično se jasnije saopštavaju slušaocima kroz priče o ponašanju zaposlenih koji posjeduju ove kvalitete. Lekcije prihvatljivog ponašanja u novoj kulturi, koje zaposleni uče iz ponovljenih priča, brzo i nedvosmisleno utiskuju u njihove umove željene vrijednosti, atribute ponašanja, moralna načela.
Dakle, u ovom koraku članovi tima treba da izaberu dva ili tri slučaja ili događaja koji jasno formiraju vrijednosti koje bi željeli prenijeti u buduću organizacionu kulturu.
Korak 5. Strateške akcije.
Peti korak fokusira se na odabir specifičnih radnji potrebnih za ubrzavanje promjena. Kako se postigne konsenzus, tim treba da ustanovi šta treba pokrenuti, šta usporiti, šta dozvoliti da se nastavi da bi se započeo proces promene kulture. Drugim riječima, ovaj korak zahtijeva jasnu definiciju postupaka i ponašanja koji će biti usvojeni kao sastavni dio unapređenja kulture.
Korak 6. Plan implementacije.
Poslednji korak je razvoj plana implementacije, zajedno sa tabelama vremenskih rokova koje pokazuju tačke izveštavanja. To će biti početak procesa unapređenja organizacione kulture. Potrebno je identifikovati nekoliko ključnih puteva na kojima se koraci mogu preduzeti odmah; postavite ciljeve za glavne teme koje proizilaze iz izvršavanja svega što je rečeno u koracima 4 i 5. Ne može biti više od pet radnji na koje treba usmjeriti energiju i kojima će se posvetiti glavni dio pažnje. Od ključne je važnosti jasno definirati ponašanja i kompetencije koje svaki član organizacije treba da razvije ili poboljša kako bi odražavao novu kulturu.
Transformacija kulture se neće desiti ako u proces nisu uključeni apsolutno svi članovi organizacije, ako ne stvore predispoziciju za promenu i aktivnu podršku.
Predlažu se neke specifične aktivnosti za promjenu organizacijske kulture:
Organizovanje takmičenja profesionalnih veština među zaposlenima kompanije, uspostavljanje posebnog rituala za podsticanje najboljih u struci, moguće je odrediti "čoveka godine" kompanije. Ovdje je glavna stvar sistem javnog ohrabrivanja, po mogućnosti uz poziv članova porodice;
Uspostavljanje beneficija i stimulacija za zaposlene koji rade u kompaniji određeni broj godina;
Proširenje spektra usluga koje pružaju službe organizacije (pravne, informacione, tehničke, transportne, itd.) svojim zaposlenima;
Utvrđivanje rođendana kompanije;
Podrška zaposlenima u formiranju njihovih osiguravajućih i penzionih fondova;
Stvaranje sistema za prikupljanje i sprovođenje predloga i zahteva zaposlenih u preduzeću (procedura, rokovi, relevantni nalozi).
Jasno je da je ovo uslovno popisivanje, jer su moguće i druge aktivnosti. Glavna stvar je da svi oni budu usmjereni na izgradnju poštovanja prema kompaniji, s kojom je povezan život svakog zaposlenika, iskrenu želju da u njoj rade dugo i plodno.
ZAKLJUČAK
Izraz "kultura" u odnosu na organizacije vremenom je počeo da označava dominantni sistem očekivanja i vrednosti članova organizacije. Možda bi organizacionu kulturu trebalo posmatrati kao dvije strane istog novčića, sa zajedničkim vrijednostima i normama ponašanja s jedne strane i očekivanjima s druge. Na površini leži jasna kultura, čija je manifestacija priroda upravljanja. Ispod površine je bezuslovna kultura koja drži mišljenja menadžmenta i osoblja o onome što je zaista važno. Bezuslovna kultura vjerovatno jasnije odražava stvarnost.
· Kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija: stvara određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa njome;
održava neophodna pravila i norme ponašanja za članove organizacije; itd. usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u potrebnom pravcu, a motivacijski stvara potrebne poticaje za to.
· Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene u različitim oblicima. Najuvjerljivije su priče i legende, rituali, simboli moći kompanije, jezik i simbolički menadžment.
· Uticaj organizacione kulture na ponašanje zaposlenih u kompaniji, meren stepenom zadovoljstva poslom. Stepen zadovoljstva karakteriše uspeh kompanije.
· Organizaciona kultura nije monolit, već se sastoji od dominantne kulture, subkultura, grupa i kontrakultura koje unapređuju ili slabe kulturu organizacije u celini. Snagu kulture određuju tri tačke: dubina njenog prodora u organizacione odnose; širina distribucije i stepen obuhvata članova organizacije; jasnoća navedenih prioriteta.
· Postoje različiti nivoi organizacione kulture: površinski, podpovršinski, duboki.
· Razvoj organizacijske kulture podrazumijeva njeno formiranje, održavanje i promjenu.
Značaj organizacione kulture za uspešno funkcionisanje kompanije je opštepriznat u čitavom civilizovanom svetu. Sve uspješne kompanije, bez izuzetka, stvorile su i održavaju jake organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu firmu od druge.
BIBLIOGRAFIJA
1. Bazarov T.Yu. Upravljanje kadrovima: Udžbenik \ Izdavač: "Akademija", 2008, (224 str.).
2. Vesnin V.R. - Osnove menadžmenta \ ur.: "Prospect" 2010 (320 strana)
3. Vasilenko S.V. Korporativna kultura kao alat za efikasno upravljanje osobljem. \ Ed. "Daškov i Ko", 2009, (136 strana)
4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menadžment: Udžbenik / Ed. Ekonomist, 2006, (672 str.).
5. Egorshin A.P. Osnove upravljanja kadrovima: Proc. Dodatak \ Ed. "Infra-M", 2008, (352 strane)
6. Zaitsev, L.A. Sokolova M. I. Organizaciono ponašanje: Udžbenik / Ed. "Majstor", 2008, (464 str.)
7. Zakharova L.N. Psihologija menadžmenta. \ Tutorial. \ Izdavač: Logos, 2009. (376 str.)
8. Kartašova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizaciono ponašanje: Udžbenik \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 str.)
9. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje: Proc. dodatak / Iz Unity-Dan, 2009, (528 str.)
10. Petrović M.V. Menadžment organizacije \ ur.: "Dikta" 2008 (864 str.)
11. Maslova E.L., Semenov A.K. Psihologija i etika menadžmenta i poslovanja \ udžbenik \ ur.: "Daškov i K" 2009 (276 str.)
13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - Osnove menadžmenta \ 3. izdanje \ Izd.: "Williams" 2009. (672 str.)
14. Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik \ Ed. "INFRA-M", 2008 (864 str.)
15. Reznik S.D. - Organizaciono ponašanje \ Udžbenik za univerzitete \ Izd.: "Infra-M" 2008 (430 str.)
16. Rumyantseva ZP Opšte upravljanje organizacijom. \ Ed. "Infra-M", 2009, (304 strane)
17. Semenov Yu.G. Organizaciona kultura: udžbenik. dodatak / Ed. "Razred", 2006. (256 str.)
18. Sergejev A.M. - Organizaciono ponašanje \ ur.: "Akademija" 2008 (288 str.)
19. Spivak V.A. Organizaciono ponašanje: Proc. dodatak / Ed. "Eksmo", 2009, (320 str.)
20. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo: Udžbenik / Ed. "Piter", 2008, (336 str.)
Milner B. Z. Teorija organizacije. - M.: Infra - M, 2008. - S. 4
Vikhansky O. S., Naumov A. N. Menadžment: / Ed. Ekonomist, 2006, (672 str.).
Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo / Ed. "Piter", 2008, (336 str.)
Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo: Udžbenik / Ed. "Piter", 2008, (336 str.)
Spivak V.A. Organizaciono ponašanje / Ed. "Eksmo", 2009, (320 str.)
Reznik S.D. - Organizaciono ponašanje \ Izd.: "Infra-M" 2008 (430 str.)
Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizaciono ponašanje \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 str.)
anotacija
Diplomski projekat predstavlja analizu organizacijske kulture na primjeru željezničke stanice Karbyshevo-1 grane Omsk Zapadnosibirske željeznice.
Razmatraju se teorijski aspekti teme, daju karakteristike različitih pristupa procesu formiranja organizacione kulture preduzeća. Urađena je analiza organizacione kulture željezničke stanice Karbiševo-1. Za rešavanje identifikovanih problema razvijene su projektne aktivnosti za unapređenje organizacione kulture koje obuhvataju nacrt Korporativnog kodeksa preduzeća, Program obuke menadžera u pravcu razvoja menadžerskih kompetencija, standardni obrazac da identifikuje potrebu za obukom zaposlenih.
Strane - ..., slike - 15, tabele - 17, bibliografija - ......, prijave - ... ..
| Uvod | 6 |
| 1 Organizaciona kultura kao predmet teorijska analiza | 9 |
| 1.1 Pojam i funkcije organizacijske kulture | 9 |
| 1.2 Tipologija organizacionih kultura | 14 |
| 1.3 Metode za unapređenje organizacione kulture | 22 |
| 2 Proučavanje karakteristika organizacione kulture na primeru železničke stanice Karbiševo-1 | 32 |
| 2.1 Opšte karakteristike željezničke stanice Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Analiza proizvodnih i ekonomskih aktivnosti stanice Karbyshevo-1 | 37 |
| 2.3 Sistem upravljanja osobljem na željezničkoj stanici Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Analiza sastava osoblja željezničke stanice Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Kvalitativna i kvantitativna procjena stanja organizacione kulture na željezničkoj stanici Karbyshevo-1 | 58 |
| 3. Projekat mera za unapređenje organizacione kulture u stanici Karbiševo-1 | 80 |
| 3.1. Opće karakteristike projekta | 86 |
| 3.2 Predlozi projekata za unapređenje organizacione kulture stanice Karbiševo-1 | 113 |
| 3.3 Ekonomska evaluacija I društvena efikasnost predlozi za unapređenje organizacione kulture stanice Karbiševo-1 | 103 |
| Spisak korištenih izvora | 111 |
| Prijave | 113 |
Uvod
Razmatranje organizacija kao zajednica koje imaju zajedničko razumijevanje svojih ciljeva, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja, izrodilo je koncept organizacijske kulture. Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje se pružaju, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd. Ovo je sistem ideja i pristupa opšteprihvaćenih u organizaciji formulisanju predmeta, oblicima odnosa i postizanju rezultata aktivnosti koji ovu organizaciju razlikuju od svih ostalih.
Danas razvijena organizaciona kultura nije samo izvor ponosa kompanije i sredstvo za privlačenje vrhunskih profesionalaca, već vam omogućava i stvaranje takvog društveno-ekonomskog prostora unutar kompanije koji osigurava najveću produktivnost, uspjeh kompanije i posvećenosti zaposlenih njoj.
Kultura je sistemska, pokriva sve aspekte života organizacije (dakle, ona je najstabilniji, cementirajući faktor). To je kontekst unutar i pod čijim se uticajem odvijaju svi organizacioni procesi. Uticaj kulture određen je širinom i dubinom njenog pokrivanja organizacije, stepenom prepoznavanja njenih temelja od strane ljudi.
Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih vodi do pozitivnih rezultata. Organizaciona kultura omogućava razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara atmosferu identifikacije za članove organizacije; generiše posvećenost ciljevima organizacije; jača društvenu stabilnost; služi kao kontrolni mehanizam koji usmjerava i oblikuje stavove i ponašanje radnika.
Organizaciona kultura je, s jedne strane, prilično stabilna i tradicionalna, ali je s druge strane u stalnom razvoju. Njena nesposobnost da se promeni, kao i pokušaji da se to uradi naglo, nasilno, ugrožavaju stabilnost organizacije.
Dakle, relevantnost ove teme određena je potrebom da se poboljša upravljivost socio-ekonomskog okruženja organizacije, a kao rezultat toga, poveća efikasnost njenih aktivnosti zasnovanih na formiranju i unapređenju organizacione kulture, koristeći sledeće metode: sistemska analiza, ekspertska evaluacija i statističke metode.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke.
1) razmatra teorijske aspekte funkcionisanja organizacione kulture u preduzeću;
2) utvrđuje metode za dijagnostikovanje stanja organizacione kulture i načine njenog formiranja;
3) analizirati postojeću organizacionu kulturu u preduzeću na primeru delatnosti železničke stanice Karbiševo 1 Omske filijale Zapadnosibirske železnice filijale Ruskih železnica;
5) izračunati socio-ekonomsku efikasnost projektnih aktivnosti.
Objekat istraživanja je železnička stanica Karbiševo 1 grane Omsk Zapadnosibirske železnice ogranka Ruskih železnica.
Predmet istraživanja je organizaciona kultura preduzeća.
Prilikom izrade diplomskog rada korišćene su sledeće metode istraživanja: statistička normativna, anketna metoda korišćenjem upitnika po tipologiji K. Camerona i R. Quina i višeaspektni upitnik Yu.G. Semenov.
Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i dodatka.
1 Organizaciona kultura kao predmet teor
1.1 Pojam i funkcije organizacijske kulture
Kultura u univerzalnom ljudskom smislu je istorijski definisan nivo razvoja društva i čoveka, izražen u oblicima organizacije života, kao i u stvorenim materijalnim i duhovnim vrednostima.
Kao što ne postoje dvije potpuno iste osobe, niti dvije iste kompanije. Svaki formira svoj imidž, čineći ga jedinstvenim, prepoznatljivim, prepoznatljivim po određenim parametrima. Ako se može uočiti određena sličnost organizacije zbog činjenice da imaju iste resurse, proizvodne tehnologije, transportna sredstva i opremu, onda u odnosu na „dušu“ kompanije, a to je njena kultura, nema takva sličnost.
Svaka organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura. Kultura se ne može rastaviti na komponente, izmjeriti ili opisati određenim formulama. S tim su povezane i poteškoće u određivanju sadržaja fenomena organizacione kulture.
Pogledajmo neke od definicija. V.V. Tomilov daje sledeće tumačenje: „Organizaciona kultura je skup mišljenja koji određuje unutrašnji život organizacije; to je način razmišljanja, djelovanja i postojanja. Kultura korporacije može se posmatrati kao izraz osnovnih vrednosti u organizacionoj strukturi; sistem kontrole; kadrovsku politiku, vršeći svoj uticaj na njih.
Stručnjaci Instituta za menadžment i ekonomiju u Sankt Peterburgu smatraju da je organizacijska kultura određena slika više ili manje homogenih i međusobno usklađenih ideja, značenja i generalizacija koje nisu uvijek vidljive, djeluju u procesu rada i koje dijele različiti kategorije specijalista, usmjeravanje i davanje značenja njihovim aktivnostima, akcijama, postojanju osobe u određenom sistemu.
N.S. Zlobin u svojim radovima ukazuje da je organizaciona kultura kreativna, konstruktivna aktivnost organizacije, kako u prošlosti, oličena u vrijednostima, tradicijama, normama, tako i sadašnjosti, zasnovana na objektivizaciji ovih vrijednosti, normi i tradicije.
B.F. Usmanov, na osnovu sheme faktora koji utječu na kulturu korporacije (Bruselius-Scavard), daje svoju definiciju organizacijske kulture, kojom razumije tradiciju i ponašanje koje utjelovljuje osnovne vrijednosti organizacije, njenog osoblja.
EM Korotkov u svom udžbeniku "Organizaciono ponašanje" daje čitav niz definicija organizacione kulture stranih naučnika. Autor definiše kulturu preduzeća kao način razmišljanja i delovanja koji je postao navika, postao tradicija, koju u većoj ili manjoj meri dele svi zaposleni u preduzeću i koji se mora naučiti i bar delimično prihvaćeni od pridošlica kako bi novi članovi tima postali "svoji".
Priznati autoritet u pitanjima upravljanja kadrovima S.V. Shekshnia u svom udžbeniku piše da su organizacijska kultura vrijednosti, stavovi, norme ponašanja koje su karakteristične za datu organizaciju. Organizaciona kultura pokazuje tipičan pristup organizacije rešavanju problema.
Z.P. Rumjanceva veruje da organizaciona kultura koju je razvila organizacija, zajedničke vrednosti, društvene norme, stavovi ponašanja koji regulišu postupke pojedinca.
N.V. Tesakova definira kulturu kao pravila ponašanja koja se prepoznaju u određenoj organizaciji (vrijednosti; društvene, komunikativne i moralne dogme; rituali; korporativni identitet) i pravila upravljanja (organizacijska struktura, komunikacija, kadrovska politika).
Pojam organizacijske kulture, njene funkcije i osnovna svojstva. Osnovni elementi organizacione kulture. Inovativni pristup formiranju organizacione kulture. Formiranje organizacione kulture na primeru OJSC ZSMK.
Podijelite rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu
Ostali povezani radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
| 16141. | Karakteristike organizacione kulture u ruskim kompanijama na primeru PKP Zavod VTO LLC | 12.07KB | |
| Standardna ruska kompanija tog vremena je kompanija sa pretežno birokratskom organizacionom kulturom, hijerarhijskim stilom rukovođenja, šef je autoritaran, osoblju nedostaje inicijativa, sve što se radi u kompaniji radi se po direktnom nalogu šefa. Poznato je da firme sa izraženom korporativnom kulturom mnogo efikasnije koriste ljudske resurse. Nakon što smo anonimno sproveli ovu anketu u PKP Zavodu WTO doo, možemo zaključiti da preduzećem dominira hijerarhijsko-birokratski ... | |||
| 682. | 1.99MB | ||
| Tržišna ekonomija Rusije se sve više kreće od spontanih oblika organizacije ka takvim vodećim upravljačkim doktrinama u poslovanju kao što su strateško upravljanje, upravljanje kvalitetom, upravljanje po rezultatima, mnoge kompanije razmatraju organizacionu kulturu | |||
| 10017. | Dijagnostika organizacione kulture DOO "German Dvor" | 210.39KB | |
| Većina zapadnih naučnika veruje da je kultura kompanije danas postala faktor broj jedan u obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća. A zapravo, visoka organizaciona kultura ima pozitivan uticaj na sve aspekte poslovanja kompanije – obezbeđuje neophodan kvalitet robe i usluga, a potreban nivo poslovnih kontakata formira imidž organizacije. Danas, kada se gledaju fasade zgrada, dovoljno je vidjeti samo dekoraciju kancelarija - a potrošač već ima želju da sazna više o ovoj kompaniji.... | |||
| 833. | Analiza organizacione kulture kompanije "LUKOIL-Sochi" | 399.09KB | |
| Organizacija je složen mehanizam čiji je životni potencijal organizaciona kultura: zbog toga su ljudi postali članovi organizacije; kako se međusobno grade odnosi; koje norme i principe u aktivnostima organizacije dijele; i šta je, po njihovom mišljenju, loše, a šta dobro, i još mnogo toga što se odnosi na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje organizacije jedne od drugih već značajno određuje i uspjeh opstanka organizacije na dugi rok. Kako kultura igra... | |||
| 19922. | Formiranje i razvoj korporativne kulture u organizaciji | 304.34KB | |
| Analiza korporativne kulture RG Brnds Kzkhstn LLP. Opće karakteristike djelatnosti LLP RG Brnds Kzkhstn. Analiza trenutne korporativne kulture RG BRNDS LLP. Izrada preporuka i mjera za poboljšanje korporativne kulture RG Brnds Kzkhstn LLP. | |||
| 7552. | Formiranje ekološke kulture i zdravog načina života | 20.82KB | |
| Formiranje ekološke kulture i zdravog načina životaživot Zahtjevi za kompetentnost na temu da zna i umije da otkrije suštinu pojmova ekološke kulture pojedinca da zna i umije da okarakteriše njene strukturne komponente odnosa među njima; poznaju i umeju da opravdaju prioritet ekološkog obrazovanja, njegov cilj, zadatke, pedagoške uslove i načine realizacije; znati i biti sposoban okarakterizirati tehnologije za formiranje ekološke kulture učenika, biti u stanju otkriti starosne karakteristike ovog smjera ... | |||
| 3769. | FORMIRANJE EKOLOŠKE KULTURE UČENIKA NA ČASU GEOGRAFIJE | 93.36KB | |
| Geografija je sama po sebi ekološka, jer u većini opšti pogled njen centralni problem je interakcija prirode i društva. Lekcije geografije pružaju divnu priliku da se kod djece razvije svest velikih razmjera, da se formira sistematski i logičan stav prema stvarnosti. | |||
| 7563. | Formiranje svjetonazora, moralne, estetske i građanske kulture pojedinca | 26.44KB | |
| Formiranje svjetonazora moralno-estetske i građanske kulture ličnosti Uslovi za kompetentnost na temu □ da poznaje i umije da otkrije suštinu svjetonazora ličnosti i njegovu unutrašnju strukturu; poznaju i umeju da potkrepe pedagoške uslove i uzrasne mogućnosti za formiranje naučnog pogleda na svet učenika; □ znati i biti u stanju da otkrije suštinu i strukturu moralne kulture pojedinca; da zna i ume da odredi cilj zadatka, sadržaj vaspitanja moralne kulture učenika različitog uzrasta; □ znati i biti u stanju otkriti... | |||
| 18098. | Formiranje ekološke kulture mlađih školaraca u pedagoškom procesu škole | 118.11KB | |
| Položaj okolne sredine direktno zavisi od nivoa prirodne kulture stanovništva, što je odlučujući razlog za usklađivanje odnosa zajednice i prirode u obezbeđivanju odgovarajućih kriterijuma za egzistenciju budućih generacija. Nedostatak načina rada u skladu sa ekološkim vaspitanjem i obrazovanjem u osnovnoj školi uzrokuje niske rezultate u formiranju prirodne kulture učenika osnovnih škola. Ursul pripisuje mali stepen prirodne kulture zajednice, čije stvaranje mora biti prioritet... | |||
| 11261. | Formiranje ekološke kulture učenika kao osnova zdravog načina života | 14.37KB | |
| Formiranje ekološke kulture učenika kao osnova zdravog načina života. Osnovni cilj ekološkog obrazovanja je formiranje spremnosti učenika za uspješnu samorealizaciju. U istraživačkoj aktivnosti studenata postavlja se određeni put za evoluciju funkcionalnih pozicija njenih učesnika. Tema nekih od radova učenika... | |||
MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUSIJE
FGBOU HPE "UDMURT DRŽAVNI UNIVERZITET"
Ogranak FGBOU VPO "UdGU" u Nižnjoj Turi
Rad na kursu
U disciplini "Teorija menadžmenta"
na temu: "Formiranje i unapređenje organizacione kulture"
Završio student
gr. ZS(NT)081100-44 (K) Npr. Gorinova
provjereno
Doktor pravnih nauka, profesor V.Yu. Voitovich
Donja Tura 2014
Uvod
Teorijski aspekti upravljanja organizacionom kulturom u instituciji
2 Nivoi i tipovi organizacione kulture
3 Upravljanje formiranjem, održavanjem i jačanjem organizacione kulture
Analiza organizacione kulture Opštinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje dece "Kuća dečijeg stvaralaštva" grada Kušva
2 Analiza organizacione kulture MKOU DOD "DDT" grada Kušva
3 Studija odnosa zaposlenih prema postojećoj organizacionoj kulturi ustanove
2 Studija izvodljivosti i evaluacija efektivnosti mjera
Zaključak
Prijave
Uvod
Tržišna ekonomija čini poslovne organizacije posebne zahtjeve. Ove organizacije moraju ne samo kompetentno organizirati svoje aktivnosti, postići visoke pokazatelje uspješnosti, već i rješavati probleme u radu sa osobljem, koje može postati moćan resurs za postizanje ciljeva organizacije ili biti pasivni promatrač, pa čak i unutrašnji neprijatelj organizacije.
U tom smislu, faktor organizacione kulture je od velikog značaja u upravljanju kadrovima. IN ruski uslovi njegova specifičnost je često određena neskladom između kvalifikacija i opšteg obrazovnog nivoa osoblja i nivoa njegove kulture. Problem je kako spojiti sve ove nivoe. Problem formiranja, a u budućnosti i poboljšanja organizacijske kulture u organizaciji, još uvijek je slabo shvaćen u ruskom društvu i rješava se uglavnom situacijski, kada dođe do sukoba u upravljanju osobljem. S obzirom na navedeno, tema nastavnog rada postaje relevantna.
Svrha nastavnog rada je analizirati organizacionu kulturu MKOU DOD „Kuće dječijeg stvaralaštva“ grada Kušva i izraditi preporuke za njeno unapređenje.
Svrha nastavnog rada odredila je njegove zadatke:
razmotriti suštinu, karakteristike i elemente organizacione kulture preduzeća;
analizirati tipove i nivoe organizacione kulture;
okarakterisati karakteristike upravljanja formiranjem, održavanjem i razvojem organizacione kulture;
analizirati organizacionu kulturu MKOU DOD "DDT" grada Kušva;
Predmet izučavanja nastavnog rada je MKOU DOD "DDT".
Predmet proučavanja su karakteristike organizacione kulture organizacije.
Prilikom pisanja rada korištene su istraživačke metode kao sadržaj – analiza naučne literature, poređenje, poređenje, statistička metoda, metoda anketiranja i razgovora, poređenje, ispitivanje, generalizacija i dr.
Nastavni rad uključuje uvod, tri poglavlja, zaključak, bibliografsku listu i aplikacije.
1. Teorijski aspekti upravljanja organizacionom kulturom u instituciji
1 Suština, karakteristike i elementi organizacione kulture
Organizaciona kultura je nova oblast znanja koja je deo serije nauka o menadžmentu. Takođe je proizašla iz relativno nove oblasti znanja o organizacionom ponašanju, koja proučava opšte pristupe, principe, zakone i obrasce u organizaciji.
Organizacija je „složen organizam čiji je životni potencijal zasnovan na organizacionoj kulturi:
zbog čega su ljudi postali članovi organizacije;
kako se gradi odnos između njih;
koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele;
šta je, po njihovom mišljenju, dobro, a šta loše, i mnoge druge stvari koje se odnose na vrednosti i norme.
Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.
Da bi opisali kulturu organizacije, „istraživači koriste različite termine koji su bliski po značenju: „kultura upravljanja“, „kultura proizvodnje“, „kultura radnih odnosa“, “organizaciona kultura”, “poslovna kultura”, “preduzetnička kultura”, “interna kultura kompanije”, “korporativna kultura”, “organizacijska klima”. U engleskoj literaturi koriste se pojmovi "korporativna kultura", "korporativna klima", "organizaciona kultura", "korporativni identitet", "poslovna kultura".
F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje organizacione kulture na osnovu određenih karakteristika (Dodatak 1).
Karakteristike organizacione kulture navedene u dodatku, uzete zajedno, „odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture“.
Sintetički oblik kulture „su rituali, običaji, tradicija i rituali, tj. ono što se naziva obrasci ponašanja. Rituali su standardne i ponavljajuće timske aktivnosti koje se održavaju u određeno vrijeme i u posebnim prilikama kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacijskom okruženju. Snaga obreda je u njegovom emocionalnom i psihičkom utjecaju na ljude.
Rituali su sistem rituala. Takvi obredi djeluju kao organizirane i planirane akcije koje imaju važan "kulturni" značaj.
Rituali priznanja, kao što su godišnjice, proslave uspeha u stranoj službi, javni podsticaji, učešće u podsticajnim putovanjima - svi ovi događaji treba da pokažu šta su interesi preduzeća, šta se nagrađuje, a šta svečano slavi.
Tradicije su „elementi društvenog i kulturnog naslijeđa koji se prenose s generacije na generaciju i dugo čuvaju u određenoj zajednici. Tradicije djeluju u svemu društveni sistemi i neophodan su uslov za njihov život.
Nakon što smo razmotrili suštinu i elemente korporativne kulture, pređimo na analizu njenih nivoa i tipova.
1.2 Nivoi i tipovi organizacione kulture
organizaciona kultura upravljanja zaposlenima
Organizaciona kultura je „skup društveno progresivnih normi, pravila i standarda usvojenih i podržanih u oblasti organizacionih odnosa. Organizacioni odnosi su interakcija, suprotstavljanje ili neutralan stav elemenata organizacije unutar ili izvan nje.
E. Shine je predložio razmatranje organizacijske kulture na tri glavna nivoa. Prema Shineu, „poznavanje organizacijske kulture počinje s prvim, „površnim” ili „simboličkim”, nivoom, uključujući takve vanjske faktore kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, metode verbalnog i neverbalnog komunikacija, slogani itd. ili sve ono što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet čula osobe.
Dalje, dotiče se drugi, „podpovršinski“, nivo organizacione kulture. “Na ovom nivou proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu s tim u kojoj mjeri se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, na koji način nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. , svjesne su prirode i zavise od želje ljudi. Drugi nivo korporativne kulture Schein je nazvao "organizacijska ideologija".
Treći, „duboki“, nivo uključuje nove („fundamentalne“) pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među tim skrivenim pretpostavkama koje usmjeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, Shine je izdvojio odnos prema biću općenito, percepciju vremena i prostora, opći odnos prema čovjeku i radu.
Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacione kulture: na objektivnu i subjektivnu.
Subjektivna organizacijska kultura uključuje vrijednosti, uvjerenja, očekivanja, etičke norme i percepcije organizacijskog okruženja koje dijele svi zaposleni. Služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, odnosno stilova vođenja i rješavanja problema od strane menadžera, njihovog ponašanja općenito. Ovo stvara razlike između naizgled sličnih organizacijskih kultura.
„Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem: zgradom kompanije i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, tehnologijom koja se koristi, objektima, kafeterijama, parkiralištima, uniformama, informativnim tablama itd. Sve ovo odražava, u jednoj ili drugoj mjeri, vrijednosti kojih se organizacija pridržava.”
Organizaciona kultura se ne može shvatiti kao monolitni blok. U stvarnosti, u svakoj organizaciji postoje posebne grupe, formalne i neformalne, koje su nosioci njihovog lokalni subkulture. Dakle, administracija, odjeli, službe, po pravilu, imaju svoje subkulture, koje mogu koegzistirati i mirno i neprijateljski „pod krovom“ opšte kulture kompanije. „Nosioci subkultura“ su pojedinci koji izražavaju slična interesovanja.
Nakon što smo proučili nivoe i tipove korporativne kulture, pređimo na analizu metoda za održavanje i jačanje korporativne kulture.
1.3. Upravljanje formiranjem, održavanjem i jačanjem organizacijske kulture
Svrha kulture u organizacijama vezana je za rješavanje dva glavna problema: opstanak u datom društveno-ekonomskom okruženju i osiguranje unutrašnje integracije za postizanje ciljeva.
Kultura organizacije „formira se godinama i stalno se unapređuje. Da biste poboljšali kulturu, morate proučiti njihovu interakciju pojedinačni elementi kakav je odnos između njih, kako utiču jedni na druge. „Odlučujući uticaj na proces formiranja organizacione kulture predstavnika najvišeg menadžmenta povećava njihovu odgovornost za posledice koje njihov stil upravljanja i karakteristike njihovog ponašanja mogu imati na organizacionu kulturu.“
Kultura organizacije, kao što je već navedeno, uključuje tri nivoa: simbole; vrijednosti i uvjerenja; osnovne pretpostavke. Postavlja se pitanje mogućnosti manipulacije kulturom kroz provođenje promjena na svakom od ovih nivoa. Ovdje možemo izdvojiti niz metoda: ponašanje menadžera, izjave, apeli, izjave menadžmenta, reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama, obuka osoblja, sistem poticaja, kriteriji odabira organizacije, održavanje organizacionih kulture u procesu implementacije osnovnih upravljačkih funkcija, organizacijskih tradicija i naredbi, širokog uvođenja korporativnih simbola, organizacijskih simbola i rituala.
“Postoji pozicija da bez obzira u kojoj fazi razvoja se nalazi organizacija, njen najviši menadžment može upravljati kulturom na dva načina. Prvi je kao vizija odozgo, koja treba da izazove entuzijazam kod većine članova organizacije. Lider-lider inspiriše i sprovodi osnovne vrednosti organizacije.
Primena druge metode počinje sa drugog kraja organizacije, sa njenih nižih nivoa. Ovdje se velika pažnja poklanja detaljima stvarnog života u organizaciji. Menadžeri moraju pratiti u cijeloj organizaciji šta se dešava u njoj, pokušavajući upravljati kulturom organizacije korak po korak.
Upravljanje kulturom „je prilično dugotrajan proces, malo liči na brzu popravku kvarova. Ovaj proces uključuje stalnu socijalizaciju novih članova organizacije, beskonačno razjašnjavanje onoga u šta vjeruju i šta cijene u organizaciji, nemilosrdnu pažnju kako na opći apstraktni pogled na stvari tako i na specifične detalje života organizacije, i, konačno, pravilno planiranje svih ovih radova.
Sagledavajući teorijske aspekte organizacione kulture, pređimo na analizu organizacione kulture Opštinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje dece „Kuća dečjeg stvaralaštva“ u gradu Kušva.
2. Analiza organizacione kulture Opštinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje dece "Kuća dečijeg stvaralaštva" grada Kušva
1 Opće karakteristike ustanove
Sve obrazovne institucije (EI) u Kušvi su dio jedinstvenog obrazovnog sistema. Kuća dječijeg stvaralaštva jedna je od rijetkih ustanova dodatnog obrazovanja.
MKO UDO "Kuća dječijeg stvaralaštva" je budžetska, neprofitna institucija dodatno obrazovanje, funkcije njegovog osnivača obavlja u okviru delegiranih ovlaštenja odjel za obrazovanje Kušvinskog gradskog okruga.
Kuća dječije umjetnosti otvorena je 1935. godine. Ustanova ima svoju filijalu (Gornjakov, 20 A).
Dom dječijeg stvaralaštva, kao ustanova dodatnog obrazovanja, je ustanova koja sprovodi princip varijabilnosti u okviru jedne općine. edukativni prostor Kušvinski gradski okrug, jedan od centara za adaptaciju djeteta na uslove savremenog života u mikrodruštvu i društvu u cjelini, koji djeluje na osnovu diferenciranog, individualiziranog pristupa djetetu u skladu sa njegovim snagama i sposobnosti i formirani društveni poredak.
U skladu sa obrazovno-vaspitnim programom ustanove, osnova obrazovno-vaspitne djelatnosti Kuće dječijeg stvaralaštva je realizacija dodatnih obrazovnih programa i usluga u cilju potpunog zadovoljavanja obrazovnih potreba građana, društva i države.
Obrazovni proces Kuće dječijeg stvaralaštva usmjeren je na intelektualni i lični razvoj, obrazovanje, osposobljavanje, formiranje kulture univerzalnih vrijednosti, profesionalno samoopredjeljenje, jačanje zdravlja učenika i njihov fizički razvoj.
Svrha ustanove je prepoznavanje i razvijanje sposobnosti svakog djeteta, formiranje duhovno bogate, slobodne, fizički zdrave, kreativno misleće osobe, orijentirane na visoke moralne vrijednosti, sposobne za aktivno učešće u društvu.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
razvoj individualnosti, lične kulture, komunikacijskih vještina djeteta;
obezbeđivanje neophodnih uslova za lični razvoj, samoostvarenje, profesionalno samoopredjeljenje i kreativni rad djece uglavnom od 6 do 18 godina;
stvaranje uslova koji garantuju zaštitu i jačanje zdravlja učenika;
vaspitanje građanstva, marljivosti, poštovanja ljudskih prava i sloboda, ljubavi prema životnoj sredini, domovini, porodici;
formiranje društvene aktivnosti učenika, razvoj sistema samoupravljanja u dječjim grupama;
adaptacija djece i adolescenata na život u društvu;
organizacija sadržajnog slobodnog vremena.
Razmotrimo organizacionu strukturu DDT-a (slika 1).
Organizaciona struktura ustanove
Organizaciona struktura DDT-a ima linearno-funkcionalni oblik. Izbor ove strukture opravdan je brojem osoblja i specifičnostima djelatnosti ustanove.
Misija MKOU DOD "DDT": Razvoj lične motivacije za znanje i kreativnost, implementacija dodatnih obrazovne usluge i programi za široku pokrivenost djece općine "Kušvinski gradski okrug".
Aktivnosti djece u Domu dječijeg stvaralaštva odvijaju se u istodobnim i mješovitim interesnim udruženjima.
Osnovni oblik obrazovne aktivnosti u Domu dječijeg stvaralaštva je nastava u kreativnim udruženjima od interesa za djecu i adolescente uzrasta od 6 do 18 godina po slobodnom izboru. Udruženja se stvaraju u skladu sa interesima djece i adolescenata, vodeći računa o društveno-ekonomskom razvoju grada, prijavama obrazovnih institucija.
Trajanje školovanja djece u Domu dječijeg stvaralaštva određuje se vremenom realizacije dodatnih obrazovnih programa. Isključenje učenika iz Doma dječijeg stvaralaštva vrši se po potrebi - odlukom Vijeća DDT-a. Rad DDT-a organiziran je dvosmjerno: tokom akademske godine i tokom raspusta privlačenjem dodatnih finansijskih sredstava.
Prava i obaveze učenika Doma dječijeg stvaralaštva prikazana su u Prilogu 2, prava i obaveze roditelja učenika Doma dječijeg stvaralaštva - u Prilogu 3.
Dom dječijeg stvaralaštva upravlja se u skladu sa Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju", Federalnim zakonom "O osnovama sistema za prevenciju zanemarivanja i maloljetničke delikvencije", drugim zakonodavnim aktima na principima demokratije, otvorenost, prioriteti ljudskih vrijednosti, zaštita života i zdravlja ljudi, slobodan razvoj ličnosti.
Djelatnost Kuće dječijeg stvaralaštva se vodi na osnovu Licence za obrazovno-vaspitnu djelatnost, Povelje, Obrazovnog programa za školsku 2013 - 2014. godinu, Razvojnog programa UDO.
Administrativne i rukovodeće poslove Kuće dječijeg stvaralaštva obavljaju zaposleni u skladu sa kadrovskim rasporedom: direktor, zamjenik direktora za informaciono-metodički rad, zamjenik direktora za vaspitno-obrazovni rad. Podaci o rukovodnom osoblju ustanove prikazani su u tabeli. 2.
tabela 2
Podaci o rukovodećem osoblju ustanove
Pokazatelji Podaci o rukovodećem osoblju ustanove Direktor Zamenik direktora za informaciono-metodički rad Zamenik direktora za obrazovno-vaspitni rad Radno iskustvo u MKOU DOD „DDT“ 20 godina 6,5 godina 16 godina Radno iskustvo na ovoj poziciji 1,5 godina 5 godina 2 godine kategorija po pozicijama dopunski nastavnik ima prvu kvalifikacionu kategoriju po zvanju zamjenik načelnika i prvu kvalifikacionu kategoriju po zvanju nastavnik - organizator
Tablični podaci. 2 ukazuju da rukovodstvo ustanove ima dugogodišnje radno iskustvo u oblasti dodatnog obrazovanja i dovoljno radnog iskustva na rukovodećim pozicijama.
MKO UDO "Kuća dječijeg stvaralaštva" ima 100% nastavnog osoblja, što omogućava realizaciju obrazovnog programa.
U obrazovnoj ustanovi radi 44 nastavnog osoblja (od toga 7 honorarnih radnika). Osoblje čine: direktor, zamjenik direktora za obrazovno-vaspitni rad, zamjenik direktora za informaciono-metodički rad, 12 nastavnika-organizatora, 28 nastavnika dodatne edukacije, 1 metodičar, 1 korepetitor.
Ukupan broj zaposlenih i broj zaposlenih po starosnim grupama za 2013. - 2014. godinu biće prikazan u tabeli. 3.
Tabela 3
Ukupan broj zaposlenih u ustanovi
Starosne grupe zaposlenih, godine Broj 2012 2013 2014 ljudi % ljudi % ljudi do 25611.3612.54926 - 452547.124502045.5 preko 452241.61837.52045.5 Ukupno: 510404 81040
Prema tabeli. 3, mogu se izvući sljedeći zaključci: ukupan broj zaposlenih za 2012. - 2014. smanjen je za 9 osoba, što je povezano sa tranzicijom individualni radnici iz oblasti obrazovanja u druge oblasti delatnosti. Većina zaposlenih u Kući stvaralaštva u 2014. godini su zaposleni od 26 do 45 godina i preko 45 godina; najmanji dio - radnici do 25 godina.
Podaci o stepenu obrazovanja zaposlenih za 2014. godinu biće prikazani u tabeli.
Tabela 4
Podaci o stepenu obrazovanja zaposlenih
Obrazovanje do 25 godina, 26 - 45 godina, ljudi preko 45 godina, ljudi ljudi % ljudi % ljudi % viša 12.21431.81431.8 srednja stručna 24.5511.3511.3 srednja 12.212.212.2
Prema tabeli. 4 vidimo da je u 2014. godini najveći dio ukupna snaga zaposleni su bili nastavnici sa visokim obrazovanjem (29 lica - 66%), manji dio - nastavnici sa srednjom stručnom spremom (3 osobe - 6,8%).
Podaci o kvalifikacijskoj kategoriji nastavno osoblje Kuće kreativnosti za 2014. godinu biće predstavljene u tabeli. 5. Prema tabeli. 5 vidimo da je u 2014. godini 86,4% zaposlenih u ustanovi imalo prvu kvalifikacionu kategoriju, 6,8% - najvišu kategoriju, 2,3% - drugu kategoriju. A još 4,5% radnika nema kvalifikacionu kategoriju.
Tabela 5
Podaci o kvalifikacionoj kategoriji nastavnog osoblja
Podaci o ukupnom radnom stažu osoblja MKOU DOD „DDT“ za 2014. godinu prikazani su u tabeli. 6.
Tabela 6
Podaci o radnom iskustvu
Staž, godine Ukupno, ljudi% od ukupnog broja nastavnog osoblja do 5411,3 od 5 do 1036,8 od 10 do 201022,7 preko 202659
Prema tabeli. 6 vidimo da u 2014. godini većina zaposlenih (59%) ima više od 20 godina radnog iskustva. Još 22,7% zaposlenih ima radno iskustvo od 10 do 20 godina.
Kao pozitivnu tačku potrebno je istaći razvoj socijalnog partnerstva u oblasti konsaltinga - metodički rad, što doprinosi podizanju statusa institucije u društvu:
na bazi Doma dječijeg stvaralaštva održavaju se gradski seminari-radionice, djeluju klub za mlade učitelje i gradski klub za vaspitače dodatnog obrazovanja „Range“;
seminare i okrugli stolovi za organizatore i zamjenike direktora MOU;
Koordinacioni saveti za gradske projekte „Inicijativa mladih” i „Mi smo za pozitivu!”, organizacioni odbor festivala „Mladi intelektualci Srednjeg Urala”.
U toku školske godine nastavnici Kuće dječijeg stvaralaštva realizovali su pedeset pet obrazovnih programa dodatnog obrazovanja djece. U školskoj 2013-2014. godini u Domu dječijeg stvaralaštva studira oko tri hiljade učenika uzrasta od 5 do 17 godina u sedam oblasti (tabela 7).
Tabela 7
Raspodjela učenika po smjerovima
Naziv specijalizacija Broj nastavnika koji realizuju programe DOI: 10.1134/S000511011602002020201020Fizičko-rekreativni1010887Kulturološki66567Ekološko-biološki66206Turistički-lokalni200202020201020Fizičko-rekreativni1010887Kulturološki66567Ekološko-biološki66206Turistički-lokalni200202020201020
Prema tabeli 7, vidimo da institucija pruža obuku u sedam različitih oblasti. Najveći po broju učenika (1020 ljudi) je umjetničko-estetski.
Najmanji (12 ljudi) - prirodno - naučni.
Dakle, stepen obrazovanja, kvalifikacije pedagoških i rukovodećih radnika obrazovne ustanove odgovaraju vrsti i vrsti obrazovne ustanove, ispunjavaju ciljeve i zadatke obrazovnih programa koji se realizuju, kao i organizovanje kvalitetnog dodatnog obrazovanja.
Nakon što smo okarakterisali instituciju, pređimo na analizu njene organizacione kulture.
2.2 Analiza organizacione kulture MKOU DOD "DDT" grada Kušva
Osvrnimo se na karakteristike organizacione kulture MKOU DOD "DDT".
Organizaciona kultura jedne institucije može se podijeliti u nekoliko blokova radi lakše karakterizacije.
) Kultura izgleda radnika. Postoje nepisana pravila za odabir odjeće i dodataka za radno mjesto. Oni su neizgovoreni. nije zabeleženo u zvaničnim dokumentima. U slučaju kršenja ovih pravila, zaposleni neće dobiti opomenu i neće biti otpušten s posla. Ali svi zaposleni znaju kako se oblačiti u MKOU DOD "DDT" je moguće i potrebno, a kako to nije prihvaćeno. Ova pravila predstavljamo u obliku tabele 8.
Dakle, vidimo da se na izgled zaposlenih u MKOU DOD "DDT" postavljaju prilično brojni zahtjevi. Oni se prijavljuju zaposleniku prilikom zapošljavanja.
Tabela 8
Pravila za izgled zaposlenih
PreporučenoNe preporučuje se ženama1. Upotreba odjeće u neutralnim bojama (siva, crna, tamnoplava, smeđa)1. Korištenje odjeće u svijetlim, "blistavim" tonovima (crvena, zelena, žuta, narandžasta, itd.) 2. Nošenje odijela ili haljine sa pantalonama ili suknjom2. Upotreba kratkih hlačica, farmerki, topova i majica, večernjih haljina sa dekolteom3. Minimum nakita (naušnice, 1 - 2 prstena, narukvica i lančić)3. Upotreba velikog broja nakita 4. Upotreba kozmetike u prirodnim nijansama 4. Upotreba kozmetike jarkih boja 5. Održavanje kose čistom i urednom (uredno ošišanje ili frizura)5. Nošenje provokativnih frizura i frizura6. Održavanje čistoće noktiju, manikura neutralnih boja6. Upotreba svijetle boje manikir za muškarce1. Upotreba odjeće u neutralnim bojama (siva, crna, tamnoplava, smeđa)1. Korištenje odjeće u svijetlim, "blistavim" tonovima (crvena, zelena, žuta, narandžasta, itd.) 2. Upotreba pantalona i lagane košulje2. Upotreba kratkih hlača, farmerki, majica, patika3. Održavanje kose čistom i urednom (uredno šišanje) 3. Nošenje provokativnih frizura 4. Minimum nakita (1 prsten, narukvica i lančić) 4. Upotreba velikog broja ukrasa 5. Održavanje noktiju čistim, svakodnevno brijanje5. Nedostatak njege noktiju, neobrijan Ove uslove ispunjavaju skoro svi zaposleni. Ali postoje, naravno, izuzeci. Tako među ženama, na primjer, mladi radnici ponekad zloupotrebljavaju nakit (nose 5-6 prstena na rukama, 2-3 minđuše u ušima, nekoliko lančića i narukvica) i kozmetiku. Ali, prekršivši pravila izgleda, ne osjećaju podršku kolega na poslu. Naprotiv, osećaju neodobravanje (čak i ćute). I ova kršenja postaju izolovana.
Uspostavljanje uslova za izgled zaposlenih ima za cilj stvaranje pozitivnog imidža organizacije i minimiziranje smetnji od posla.
) Kultura komunikacije sa kupcima. Nakon što klijent (obično roditelj učenika) MKOU DOD "DDT" ugleda zaposlenog, počinje da komunicira sa njim. Stoga se u analiziranoj instituciji velika pažnja poklanja kulturi komunikacije sa kupcima.
Ako zahtjevi za pojavom postoje iza kulisa, tada se naredbom reditelja propisuju i odobravaju pravila komunikacije. Osim toga, štampaju se i postavljaju u informativni kutak MKOU DOD „DDT“ kako bi ih zaposleni uvijek imali na vidiku. Ova pravila predstavljamo u obliku tabele 9.
Tabela 9
Pravila komunikacije sa klijentima
RequiredForbidden1. Obratite se klijentu na "Vi"1. Pozovite klijenta na "vi" 2. Fokus na kupca 2. Budite ometani stranim stvarima dok komunicirate s klijentom 3. Pokažite pozitivan stav prema kupcu 3. Pokažite ravnodušan, nezainteresovan odnos prema klijentu 4. Pružiti klijentu sve potrebne informacije 4. Sakrijte informacije od klijenta koje su mu potrebne. Dajte potpune odgovore na pitanja kupaca 5. Dajte nepotpune odgovore na pitanja kupaca, izbjegavajte odgovaranje6. Koristite ljubazne riječi u govoru ("hvala", "molim", "izvinite" itd.) 6. Koristite nepristojan jezik u govoru 7. Obratite pažnju na klijenta (ponuda da sednete i sl.) 7. Zanemarite kupca 8. Promptno rješavajte sporove. Ostavite rješavanje kontroverznih pitanja za budućnost9. Izbjegavajte konfliktne situacije. Doprinijeti nastanku konfliktnih situacija
Prema tabeli 9, vidimo da je u MKOU DOD „DDT“ običaj da se prema svakom klijentu bude ljubazan, da se sa njim u potpunosti sarađuje, da se stvore svi uslovi za njegovu udobnost u ustanovi.
Za kršenje pravila komunikacije sa klijentima zaposleni u MKOU DOD "DDT" mogu dobiti ukor, a za sistematsko kršenje ovih pravila mogu dobiti i otkaz.
) Kultura komunikacije sa kolegama. Takođe u MKOU DOD "DDT" postoji kultura komunikacije sa kolegama, koja se ogleda u pravilima ponašanja. Ova pravila su neizrečena, ali se zaposleni u ustanovi trude da ih poštuju u svom ponašanju.
Predstavimo pravila komunikacije sa kolegama za zaposlene u MKOU DOD "DDT" u obliku tabele 10.
Tabela 10
Kultura komunikacije sa kolegama
RequiredForbidden1. Referirajte jedni druge na "Vi" sa klijentom1. Obraćajte se jedni drugima sa “vi” ispred klijenta2. Ne prekidajte kolegu tokom razgovora 2. Prekidanje kolege tokom razgovora 3. Suzdržite se od ispijanja čaja na radnom mjestu 3. Organizujte česte čajanke tokom radnog dana 4. Koristite svoj poslovni telefon u lične svrhe ne duže od 5 minuta4. Koristite svoj poslovni telefon u lične svrhe duže od 5 minuta5. Pomozite kolegama u procesu rada 5. Odbijte da pomognete kolegama u procesu rada6. Pozdravite kolege na početku radnog dana6. Izbjegavajte pozdravljanje kolega na početku radnog dana. Čestitajte kolegama rođendane i druge značajne događaje u njihovim životima7. Izbjegavajte čestitati kolegama rođendane i druge značajne događaje u njihovim životima8. Posjetite kolege kada su bolesni. Izbjegavajte posjete kolegama kada su bolesni
Ova pravila ponašanja nisu se odmah razvila. U ovom trenutku skoro svi zaposleni u MKOU DOD "DDT" pokušavaju da ih prate u njihovom ponašanju.
) Opća kultura ponašanja. Zaposleni u MKOU DOD "DDT" u toku svojih aktivnosti moraju komunicirati ne samo jedni sa drugima i sa kupcima, već i sa trećim licima. Ova pravila ponašanja mogu se nazvati univerzalnim, jer. mogu ih koristiti zaposleni bilo kojeg preduzeća i ustanove, a ne samo zaposleni u MKOU DOD "DDT". Ova pravila uključuju sljedeće: koristite ljubazne riječi kada komunicirate; izraziti zahvalnost za pomoć i savjet; budite ljubazni prema drugima; ne dozvoliti ispoljavanje grubosti i grubosti u komunikaciji s drugima; boravak u zatvorenom prostoru bez vanjske odjeće, obuće i pokrivala za glavu; ne zloupotrebljavajte pažnju sagovornika; sposobnost slušanja sagovornika.
) Kultura ishrane zaposlenih. Kultura ishrane zaposlenih nije poslednje mesto u organizacionoj kulturi ustanove. Psiholozi su odavno utvrdili da zajedničko jedenje zbližava ljude i uspostavlja komunikacijske veze među njima. U MKOU DOD "DDT" postoji kultura ishrane. Na to utiču karakteristike rada osoblja u ovoj ustanovi. Nastavnici rade po svom rasporedu u skladu sa opterećenjem po satu (na primjer, od 10:00 do 14:00 ili od 14:00 do 18:00). S tim u vezi, svi zaposleni u MKOU DOD „DDT“ ne mogu biti istovremeno u ustanovi. Stoga ne postoji mogućnost istovremenog jela.
U MKOU DOD "DDT" se nalazi trpezarija u kojoj zaposleni imaju mogućnost doručka ili ručka. Vrijeme obroka nije određeno: zaposleni posjećuju sobu za obroke u vrijeme koje im odgovara kada nisu zauzeti poslom (na primjer, u vrijeme ručka ili između časova kreativnog udruženja).
Dakle, može se primijetiti da MKOU DOD "DDT" ima svoju kulturu ishrane.
) Tradicija i običaji. U MKOU DOD "DDT", kao iu timovima drugih institucija i organizacija, postoje sopstveni običaji i tradicija. Hajde da ih opišemo.
Tradicija da se radnicima čestitaju rođendani. Tim za prikupljena lična sredstva svakom zaposlenom poklanja poklon. Uobičajeno je davati poklone za dom - na primjer, posuđe, ukrasne predmete itd.
Poklon se bira uzimajući u obzir karakteristike svakog zaposlenog. Prilikom odabira poklona vode računa i o tome da je izdržljiv i da ga zaposlenik koristi dugo. Dakle, u ustanovi nije uobičajeno davati setove parfema, konjak, slatkiše i druge poklone koji se koriste za jedno ili više puta. Poklon se uručuje zaposlenom na njegov rođendan. A ako rođendan pada na vikend ili praznik, onda na prvi radni dan. Slavljenik zauzvrat priređuje čajanku za kolege, koja se održava u trpezariji.
Tradicija pozivanja kolega na godišnjicu. Zaposleni najčešće slave godišnjicu u kantini ili kafiću. Istovremeno, u kafiću, bez obzira na broj rođaka i prijatelja, uobičajeno je da se pozove tim radnika - sve ili djelimično, ali bez supružnika. Poklon zaposleniku MKOU DOD "DDT" za godišnjicu značajno se razlikuje po vrijednosti od poklona za običan rođendan. To može biti usisivač, mikrovalna pećnica, plinski štednjak itd.
Tradicija kolektivnog obilježavanja kalendarskih praznika. U to vrijeme svi zaposleni odlaze u jedan od rekreacijskih centara, gdje se održava korporativna zabava. Svaki zaposleni ima pravo pozvati najviše dvije osobe u bazu. To može biti muž ili žena, odrasla djeca ili prijatelji. U bazi je uređen švedski sto, zaposleni unapred pripremaju jedni drugima čestitke, svečane brojeve, takmičenja, fotografišu se za uspomenu.
Dakle, sumirajući sve prethodno rečeno, možemo zaključiti da u MKOU DOD "DDT" postoji organizaciona (korporativna) kultura.
Hajde da definišemo tip organizacione kulture MKOU DOD "DDT".
Za utvrđivanje karakteristika organizacione kulture sastavljen je upitnik na čija je pitanja odgovaralo 40 zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ (tabela 11).
Upitnik br. 1 imao je za cilj definisanje individualističke i kolektivističke kulture. Prema tabeli 11 vidimo da, prema 20% ispitanika, zaposleni u MKOU DOD „DDT“ ne žele mešanje u njihov lični život; Prema 80% ispitanika, zaposleni očekuju da organizacija učestvuje u rješavanju njihovih ličnih poslova.
Tabela 11
Rezultati ankete
Opcije odgovora Broj ljudi koji su odgovorili% Želja zaposlenih u organizaciji da se mešaju u njihove lične živote Zaposleni ne žele mešanje u njihove lične živote 820 Zaposleni očekuju da organizacija učestvuje u rešavanju njihovih ličnih poslova 3280 Uticaj organizacije na dobrobit zaposlenih s obzirom da je učestalost izražavanja neslaganja od strane podređenih niska3690U instituciji, učestalost izražavanja neslaganja od strane podređenih je visoka410Prevladava nejednakost ljudi i uloga u organizaciji U instituciji prevladava percepcija nejednakosti ljudi2460Prevladava percepcija nejednakosti uloga u instituciji1640 odnos prema vremenu u organizaciji stav prema vremenu: radnici imaju veliku anksioznost za budućnost1537.5 Preferencija op organizacije, zavisno od njihove veličine. Zaposleni u ustanovi preferiraju male organizacije 3280Zaposleni u ustanovi preferiraju velike organizacije820Odnos prema društvenim ulogama muškaraca i žena U ustanovi je općeprihvaćeno mišljenje da muškarac treba da zarađuje, a žena da odgaja djecu2460U ustanovi je općenito prihvaćeno da muškarac ne mora zarađivati za život, može odgajati djecu1640Odnos zaposlenih prema slobodiB U vašoj ustanovi odnos prema slobodi je nezavisnost3280U vašoj ustanovi odnos prema slobodi je solidarnost820
Pitanje broj 2 upitnika bilo je usmjereno na definiranje individualističke i kolektivističke kulture. Prema 10% ispitanika, organizacija malo utiče na dobrobit zaposlenih; prema 90% ispitanika - snažan uticaj. Dakle, prema prvom kriterijumu, tip organizacione kulture je kolektivistički.
Pitanje br. 3 upitnika imalo je za cilj određivanje tipa kulture po distanci moći. Prema 90% ispitanika, učestalost izražavanja neslaganja od strane podređenih u instituciji je niska; prema 10% ispitanika - visoko.
Pitanje br. 4 upitnika imalo je za cilj određivanje tipa kulture po distanci moći. 60% ispitanika smatra da institucijom dominira percepcija nejednakosti ljudi. Prema mišljenju 40% ispitanika, u instituciji preovladava percepcija nejednakosti uloga. Dakle, prema drugom kriterijumu, tip organizacione kulture je kultura sa visokim nivoom distance moći.
Pitanje br. 5 upitnika imalo je za cilj identifikaciju vrste kulture prema stepenu izbjegavanja neizvjesnosti. Prema mišljenju 37,5% ispitanika, u instituciji dominira takav odnos prema vremenu: spremnost osoblja da živi u sadašnjosti. Prema mišljenju 62,5% ispitanika, u instituciji preovladava ovakav odnos prema vremenu: zaposleni imaju veliku zabrinutost za budućnost.
Pitanje br. 6 upitnika imalo je za cilj identifikaciju vrste kulture prema stepenu izbjegavanja neizvjesnosti. Prema 80% ispitanika, zaposleni u instituciji preferiraju male organizacije; prema 20% ispitanika - velike organizacije. Dakle, prema trećem kriterijumu, tip organizacione kulture je kultura sa niskim stepenom izbegavanja neizvesnosti.
Pitanje br. 7 upitnika imalo je za cilj da identifikuje manifestacije „muške“ i „ženske“ kulture. Prema 60% ispitanika, općeprihvaćeno mišljenje u ustanovi je da muškarac treba da zarađuje, a žena da odgaja djecu. Prema mišljenju 40% ispitanika, u ustanovi je opšteprihvaćeno mišljenje da muškarac ne mora da zarađuje za život, može da se bavi podizanjem dece.
Pitanje broj 8 upitnika imalo je za cilj da otkrije odnos prema slobodi. Prema 80% ispitanika, stav prema slobodi u instituciji je nezavisnost. Prema 20% ispitanika, odnos prema slobodi u instituciji je solidaran.
Analiza tipologije organizacione kulture MKOU DOD „DDT“ pokazala je da se radi o kolektivističkoj kulturi sa visokim nivoom distance moći, sa niskim stepenom izbegavanja neizvesnosti, tip organizacione kulture je „muška“.
Nakon okarakterisanja organizacione kulture ustanove, obraćamo se zaposlenima i sprovodimo studiju njihovog odnosa prema postojećoj organizacionoj kulturi organizacije.
2.3. Proučavanje odnosa zaposlenih prema postojećoj organizacionoj kulturi ustanove
Kao što je ranije navedeno, organizacionu kulturu MKOU DOD „DDT“ predstavlja nekoliko elemenata. S tim u vezi, preporučljivo je analizirati odnos zaposlenih prema svakom elementu, za šta je posebno izrađen upitnik od osam blokova (Prilog 9). U anketi je učestvovalo 40 zaposlenih. Hajde da analiziramo odgovore na svaki od njih.
) Prvi set pitanja imao je za cilj da dobijemo informacije o samim učesnicima ankete. Podaci o spolu i starosti ispitanika biće predstavljeni u obliku tabele. Prema tabeli. 12 vidimo da su u anketi učestvovale samo žene. Zaposleni koji su učestvovali u anketi su različitih starosnih grupa.
Tabela 12
Podaci o spolu i starosti ispitanika
Starost, godine Stanovništvo po polnoj grupi muškarci žene ukupno osoba% osoba% osoba%20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
Najveći dio ispitanika (40%) je starosti 31-40 godina, a najmanji dio ispitanika (10%) pripada starosnoj grupi od 51-60 godina. Srednju vrijednost su dobile starosne grupe od 20-30 godina (20%) i 41-50 godina (30%). 70% ispitanika ima visoko obrazovanje, još 30% ima srednju stručnu spremu (tabela 13).
Tabela 13
Podaci o obrazovanju radnika
ObrazovanjeBroj ljudi%Viša2870Srednja specijalizacija1230Srednja--
) Drugi set pitanja imao je za cilj da otkrije odnos zaposlenih u MKOU DOD "DDT" prema kulturi izgleda.
Pitanje br. 4 upitnika tražilo je od zaposlenih da odgovore na pitanje da li stil odijevanja zaposlenih smatraju elementom organizacione kulture (tabela 14).
Tabela 14
Odnos prema stilu odijevanja kao elementu organizacijske kulture
Opcije odgovora Broj ljudi% Da3280 Ne--ne znam820
Prema tabeli 14, vidimo da većina ispitanika (80%) stil odevanja zaposlenih smatra elementom organizacione kulture ustanove, još 20% je teško odgovorilo na ovo pitanje. Niko od učesnika ankete nije dao negativan odgovor.
Na pitanje da li postoje uslovi za pojavu zaposlenih u MKOU DOD "DDT", svi zaposleni su jednoglasno odgovorili - da, imaju.
Odgovarajući na pitanja iz upitnika, zaposleni su istakli koliko često ispunjavaju uslove za izgled zaposlenih u organizaciji (tabela 15).
Tabela 15
Usklađenost sa zahtjevima izgleda
Prema tabeli 15 vidimo da većina ispitanika (70%) uvijek ispunjava uslove za izgled zaposlenih u instituciji. Još 30% ne ispunjava uvijek ove zahtjeve. Među ispitanicima nije bilo radnika koji uopšte nisu ispunjavali postojeće uslove.
Učesnici ankete su zamoljeni da izraze svoje odobravanje ili neslaganje sa uslovima za izgled zaposlenih u ustanovi (tabela 16).
Tabela 16
Odobravanje ili neodobravanje uslova za izgled zaposlenih u ustanovi
Opcije odgovora Broj ljudi% U potpunosti odobravam 2460 Djelimično odobravam 1640 Ne odobravam--
Podaci u tabeli 16 pokazuju da 60% ispitanika odobrava postojeće uslove za izgled zaposlenih. Još 40% je izrazilo djelimično odobravanje. Ni jedan radnik nije izrazio potpuno neodobravanje.
) Treći set pitanja imao je za cilj utvrđivanje stava zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema Kodeksu komunikacije sa klijentima koji postoji u ustanovi. Stav ispitanika prema navedenom Kodeksu kao elementu organizacione kulture organizacije prikazan je u tabeli 17.
Tabela 17
Stav ispitanika prema Kodeksu komunikacije sa kupcima
Prema tabeli 17 vidimo da 90% učesnika ankete Kodeks komunikacije sa kupcima smatra elementom organizacione kulture organizacije. Ovaj rezultat ukazuje da su zaposleni u ustanovi dobro informisani o elementima organizacione kulture koja postoji u ustanovi.
Na pitanje u kojoj meri se zaposleni pridržavaju pravila Kodeksa, dobijeni su sledeći odgovori (Tabela 18).
Tabela 18
Usklađenost sa pravilima Kodeksa komunikacije sa klijentima od strane zaposlenih u MKOU DOD "DDT"
Opcije odgovora Broj ljudi %Da, uvijek2870Ne uvijek1230Nikad se ne pridržavajte--
Prema tabeli 3.16 vidimo da se većina ispitanika (70%) uvijek pridržava pravila Kodeksa komunikacije sa klijentima. Još 30% ne poštuje uvijek ova pravila. Radnici koji se uopšte ne pridržavaju postojeća pravila nije pronađen među ispitanicima.
) Četvrti set pitanja imao je za cilj da razjasni odnos zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema pravilima komunikacije sa kolegama. Pre svega, od učesnika ankete je zatraženo da odgovore na pitanje o postojanju ovakvih pravila u ustanovi (tabela 19).
Tabela 19
Postojanje pravila za komunikaciju sa kolegama u ustanovi
Opcije odgovora Broj ljudi% Da3690 Ne--ne znam410
Sudeći prema podacima u tabeli 22, većina ispitanika (90%) je odgovorila pozitivno na postavljeno pitanje. Nijedan zaposlenik nije dao negativan odgovor. 4 osobe je bilo teško odgovoriti na pitanje. Stoga se još jednom može konstatovati dobra svijest zaposlenih u ustanovi o postojećim elementima organizacione kulture organizacije.
Na pitanje o poštovanju pravila komunikacije sa kolegama dobijeni su odgovori (Tabela 20).
Tabela 20
Poštivanje pravila komunikacije sa kolegama
Opcije odgovora Broj ljudi %Da, uvijek2870Ne uvijek1230Nikad se ne pridržavajte--
Prema tabeli 23 vidimo da većina ispitanika (70%) uvijek poštuje pravila komunikacije sa kolegama. Još 30% ne poštuje uvijek ova pravila. Među ispitanicima nije bilo zaposlenih koji se uopšte nisu pridržavali postojećih pravila.
Učesnici ankete su zamoljeni da odgovore na pitanje koliko truda (fizičkog, mentalnog, moralnog i sl.) ulažu da bi ispoštovali pravila komunikacije sa kolegama (tabela 21).
Tabela 21
Truditi se da se pridržavaju pravila komunikacije sa kolegama
Opcije odgovora Broj ljudi% jako puno - ne mnogo 410 malo 1640 Uopšte ne trošim 2050
Prema tabeli vidimo da se 50% ispitanika uopšte ne trudi da poštuje pravila komunikacije sa kolegama; 10% ispitanika ne ulaže mnogo truda; 40% ispitanika ulaže malo truda.
) Peti set pitanja imao je za cilj utvrđivanje odnosa zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema pravilima opšte kulture ponašanja. Na pitanje o poštovanju pravila opšte kulture ponašanja dobijeni su odgovori (tabela 22).
Prema tabeli vidimo da se većina ispitanika (80%) uvijek pridržava pravila opšte kulture ponašanja.
Tabela 22
Poštivanje pravila opšte kulture ponašanja
Opcije odgovora Broj ljudi% Da, uvijek 3280 Ne uvijek 820 Nikada se ne pridržavam--
Još 20% ne poštuje uvijek ova pravila. Među ispitanicima nije bilo zaposlenih koji se uopšte nisu pridržavali postojećih pravila.
Učesnici ankete su zamoljeni da se izjasne o tome da li se pravila opšte kulture ponašanja mogu nazvati univerzalnim (tabela 23).
Tabela 23
Mišljenje ispitanika o univerzalnosti pravila zajedničke kulture ponašanja
Opcije odgovora Broj ljudi% Pravila su univerzalna3280Pravila nisu univerzalna--ne znam820
Podaci u tabeli pokazuju da su za 80% učesnika ankete pravila opšte kulture ponašanja univerzalna. Još 20% ispitanika je teško odgovorilo na pitanje.
Učesnici ankete su zamoljeni da odgovore na pitanje koliko truda (fizičkog, mentalnog, moralnog i sl.) ulažu da bi se pridržavali pravila opšte kulture ponašanja (tabela 24).
Tabela 24
Utrošak snaga za poštovanje pravila opšte kulture ponašanja
Opcije odgovora Broj ljudi% jako puno - ne mnogo - malo 1640 Uopšte ne trošim 2460
Prema tabeli vidimo da se 60% ispitanika uopšte ne trudi da se pridržava pravila opšte kulture ponašanja; 40% ispitanika ulaže malo truda.
) Šesti blok pitanja imao je za cilj utvrđivanje odnosa zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema kulturi ishrane koja postoji u ustanovi. Učesnici istraživanja su izrazili svoj stav prema kulturi ishrane (tabela 25).
Tabela 25
Odnos zaposlenih prema kulturi ishrane
Opcije odgovora Broj ljudi%Pozitivno3280Negativno--Neutralno820
Podaci u tabeli pokazuju da 80% ispitanika ima pozitivan stav prema postojećoj kulturi ishrane u ustanovi; 20% je izrazilo neutralan stav; Nijedan od intervjuisanih radnika nije izrazio negativan stav prema kulturi ishrane.
Zaposleni u MKOU DOD „DDT“ su izrazili svoj stav prema tradicionalnim čajankama sa kolegama (tabela 26).
Tabela 26
Odnos zaposlenih prema ispijanju čaja
Opcije odgovora Broj ljudi% gubljenje vremena - prilika za komunikaciju 1640 način ujedinjenja tima 2460
Na osnovu podataka u tabeli možemo zaključiti da je za 60% ispitanika ispijanje čaja sa kolegama način da ujedini tim, 40% učesnika ankete smatra da je čaj prilika za komunikaciju; Ispijanje čaja niko od zaposlenih u ustanovi nije nazvao gubljenjem vremena.
) Sedmi blok pitanja imao je za cilj utvrđivanje odnosa zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema tradiciji i običajima koji postoje u ustanovi. Učesnici ankete su zamoljeni da izraze svoj stav prema tradiciji i običajima koji postoje u organizaciji (tabela 27).
Tabela 27
Odnos zaposlenih prema tradiciji i običajima koji postoje u organizaciji
Opcije odgovora Broj ljudi%Pozitivno3280Negativno--Neutralno820
Ove tabele pokazuju da 80% ispitanika ima pozitivan stav prema tradiciji i običajima koji postoje u instituciji; 20% je izrazilo neutralan stav; nijedan od intervjuisanih radnika nije izrazio negativan stav prema tradiciji i običajima.
Učesnici ankete su zamoljeni da izaberu opciju promjene tradicije i običaja koji postoje u MKOU DOD „DDT“ (tabela 28).
Tabela 28
Promjena tradicije i običaja koji postoje u ustanovi
Opcije odgovora Broj ljudi% otkazati neke tradicije - dodati nove tradicije 1640 ostaviti sve kako je 2460
Prema tabeli vidimo da 60% ispitanika smatra da je potrebno ostaviti sve postojeće tradicije i običaje u timu; 40% ispitanika - potrebno je dodati nove tradicije; niko od intervjuisanih radnika nije rekao o ukidanju nekih postojećih tradicija. Ovi podaci ukazuju da su zaposleni u ustanovi zadovoljni postojećom organizacionom kulturom u organizaciji.
) Osmi blok pitanja imao je za cilj utvrđivanje mišljenja zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ o potrebi razvoja i unapređenja postojeće organizacione kulture ustanove. Prije svega, zaposleni su zamoljeni da ocijene postojeću organizacionu kulturu (Tabela 29).
Tabela 29
Procjena postojeće organizacione kulture od strane zaposlenih
Opcije odgovora Broj ljudi% odlično2460dobro1640zadovoljavajuće--nezadovoljavajuće--
Prema tabeli vidimo da je 60% ispitanika ocenilo postojeću organizacionu strukturu kao „odličnu“; 40% ispitanika - "dobro"; Ocjene „zadovoljavajuće“ i „nezadovoljavajuće“ nisu ispunjene ni u jednom upitniku.
Konačno, posljednje pitanje upitnika tražilo je od učesnika ankete da izraze svoje mišljenje o potrebi razvoja i unapređenja organizacione kulture institucije (Tabela 30).
Tabela 30
Mišljenje zaposlenih o potrebi unapređenja organizacione kulture ustanove
Ove tabele pokazuju da 60% ispitanika vidi potrebu za razvojem i unapređenjem organizacione kulture institucije; 40% je uvjereno u potrebu očuvanja postojeće organizacione kulture.
Nakon analize postojeće organizacione kulture MKOU DOD „DDT“, preporučljivo je izraditi preporuke za njeno unapređenje.
1 Opće karakteristike događaja
Studija odnosa zaposlenih u MKOU DOD „DDT“ prema postojećoj organizacionoj kulturi ustanove dovela je do zaključka da:
organizaciona kultura postoji;
formiran je godinama;
u ovom trenutku organizacionu kulturu institucije možemo nazvati visokom;
zaposleni u ustanovi visoko cijene postojeću organizacionu kulturu i učestvuju u njenom formiranju i očuvanju.
Ipak, organizaciona kultura MKOU DOD „DDT“ se može i treba razvijati i unapređivati. U tom cilju preporučljivo je predložiti niz odgovarajućih mjera. Zaustavimo se na svakom od njih detaljno.
) Razvoj korporativnog identiteta organizacije. Trenutno korporativni stil nije vidljiv u MKOU DOD "DDT", što negativno utiče na aktivnosti organizacije i ne doprinosi razvoju njene korporativne kulture. Neophodno je kao preporuku ponuditi izradu korporativnog identiteta za MKOU DOD "DDT". S obzirom na to da MKOU DOD "DDT" nije velika korporacija, biće dovoljno koristiti dva elementa korporativnog identiteta i to amblem i korporativnu odjeću za osoblje.
Amblem MKOU DOD "DDT" mora označavati da je organizacija opštinska institucija obrazovanje. U tom smislu, preporučljivo je koristiti dječje simbole u amblemu ustanove.
Za amblem MKOU DOD "DDT" predlažemo korištenje slike prikazane na sl. 2.
Slika za logo institucije
Amblem mora biti istaknut na znaku ustanove. Cijena njegove proizvodnje iznosit će 2.000 rubalja. Takođe je preporučljivo staviti amblem na memorandumu institucije. Obrasci se sistematski naručuju za osnivanje u štampariji N. Tagila. Obrazac će biti dopunjen amblemom. Troškovi pripreme formulara se neće mijenjati.
Drugi element korporativnog identiteta organizacije je brendirana odjeća. Za MKU MKOU DOD "DDT" preporučljivo je da se fokusira na brendiranu odjeću za administrativno osoblje (direktor, njegov zamjenik, metodičari, itd.) - tj. oni zaposleni koji rade od 8:00 do 17:00 sati i sistematski se nalaze u prostorijama Doma stvaralaštva. U brendiranoj odjeći logično je fokusirati se na bordo boju. Odjeći daje oštrinu, nije jako svijetla i ne iritira druge. Predložene opcije za brendiranu odjeću za instituciju prikazane su na slici 3.
Predloženi stil brendirane odjeće
) Provođenje konkursa „Najbolji radnik“. Provođenje stručnog takmičenja u svakom preduzeću iu bilo kojoj instituciji doprinosi razvoju zdrave konkurencije među zaposlenima i sastavni je dio korporativne kulture. U MKOU DOD "DDT" potrebno je sistemski sprovoditi ovo takmičenje u cilju stvaranja povoljne atmosfere za zaposlene i razvoja korporativne kulture. Na konkursu mogu učestvovati svi zainteresovani radnici ustanove. Prema rezultatima konkursa mora se odrediti jedan pobjednik kome će biti dodijeljena nagrada.
Takmičenje se mora održavati jednom mjesečno. Broj učesnika na takmičenju ne bi trebalo da bude ograničen.
Vrijeme održavanja takmičenja je od 1. do 30. dana u mjesecu.
Vrijeme za ocjenjivanje učesnika takmičenja je pretposljednji dan u mjesecu.
Vrijeme objavljivanja rezultata konkursa je posljednji dan u mjesecu.
Pretposljednjeg dana u mjesecu (na primjer, 30. januara) svaki zaposlenik ustanove mora dobiti evaluacijski list i svakog učesnika takmičenja ocijeniti po sistemu od pet bodova.
Pobjedniku takmičenja treba dodijeliti nagradu u iznosu od 3000 rubalja.
) Izrada plana korporativnih događaja. Provođenje ovakvih događaja uvijek doprinosi poboljšanju odnosa između zaposlenih u organizaciji. Za provođenje kolektivnih događaja za zaposlenike MKOU DOD "DDT", preporučljivo je odabrati nekoliko područja:
sportski smjer (provođenje sportskih igara i natjecanja);
turističkog usmjeravanja (organizacija i održavanje turističkih manifestacija - planinarenja, izleta i sl.);
kulturno usmjeravanje (organizacija izleta u pozorište, na koncert i sl.).
Sportski pravac će omogućiti zaposlenima MKOU DOD "DDT" da osete duh tima, da se brinu za članove svog tima (da se zajedno raduju pobedama i doživljavaju neuspehe).
Turistički pravac se može realizovati kroz organizaciju samostalnih putovanja i uz pomoć turističkih kompanija. Zaposleni u MKOU DOD "DDT" najvećim dijelom imaju prevoz, što olakšava organizaciju izleta (npr. van grada u prirodu). Istovremeno, usluge turističkih kompanija mogu se koristiti za organizaciju putovanja na daljinu (u regiji Sverdlovsk).
U sklopu kulturnog pravca moguće je:
posjećivanje kulturnih događaja u gradu Kušva (na primjer, prisustvovanje gradskom koncertu);
posjećivanje kulturnih događaja izvan grada (na primjer, organiziranje putovanja u pozorište lutaka, ili u cirkus, ili u dramsko pozorište u Jekaterinburgu, itd.).
Prilikom organizovanja kolektivnih manifestacija potrebno je nastojati da oni prime maksimalan broj zaposlenih u MKOU DOD „DDT“. U tom slučaju će se poboljšati odnos svih članova tima, što će povoljno uticati na socio-psihološku klimu u timu i ojačati timski duh.
Tako će predložene aktivnosti pozitivno uticati na atmosferu u timu zaposlenih i poboljšati socio-psihološku klimu u MKOU DOD „DDT“, a doprinijeće i razvoju korporativne kulture ustanove.
Pređimo na ocjenu efikasnosti predloženih mjera.
3.2 Studija izvodljivosti i procjena djelotvornosti mjera
) Razvoj korporativnog identiteta organizacije.
Formiranje korporativnog identiteta vršit će se kreiranjem amblema ustanove i uvođenjem brendirane odjeće.
Logotip je već spomenut. Zaustavimo se detaljnije na brendiranoj odjeći.
Za administrativne radnike MKOU DOD "DDT" - direktora, zamjenika direktora i šefova odjela (8 ljudi) potrebno je naručiti markiranu odjeću u jednom primjerku. Zaposlenim će se izdavati korporativna odjeća na 2 godine. Nakon 2 godine, odjeća će se promijeniti u novu kopiju. Istovremeno, odjeća kojoj je istekao rok upotrebe ostaće na raspolaganju zaposlenima u ustanovi.
Ako je potrebno (na primjer, pri zapošljavanju novih zaposlenika), napravit će se dodatne kopije odjeće.
Odjeća će se zaposlenima izdavati u standardnim veličinama, krojenje po individualnim narudžbama neće biti. Neophodnu reviziju odjeće (na primjer, krojenje dužine) izvršit će sami zaposlenici ustanove. Obuća se neće izdavati zaposlenima u ustanovi.
Obračunavamo potrebne troškove za kupovinu brendirane odjeće za zaposlene (tabela 31).
Tabela 31
Obračun troškova za kupovinu brendirane odjeće za zaposlene
Naziv Količina, kom Cijena za 1 kom, rub Obračun troškova Ukupna cijena, rub. x 7 kom. = 8 400 rub.8 400Bluza71 2001 200 rub. x 7 kom. = 8 400 rub 8 400 Ženska jakna 71 7001 700 rub. x 7 kom. = 11 900 rub 11 900 Hlače 11 2001 200 rub. x 1 kom. = 1.200 rubalja 1.200 košulja 1.800.800 rubalja. x 1 kom. = 800 rub.800 Jakna za muškarce12 3002 300 rub. x 1 kom. \u003d 2.300 rubalja 2.300 Ukupno: - 8.400 rubalja. + 8 400 rub. + 11 900 rub. + 1 200 rub. + 800 rub. + 2 300 rub. = 33.000 rubalja 33.000
Za kupovinu brendirane odjeće za zaposlene bit će potrebno 33.000 rubalja.
Ukupno će za formiranje korporativnog identiteta institucije (uključujući izradu znaka sa amblemom) biti potrebno 35.000 rubalja. Ova sredstva treba izdvojiti iz opštinskog budžeta, jer. MKOU DOD "DDT" je opštinska institucija i finansira se iz opštinskog budžeta.
) Provođenje konkursa „Najbolji radnik“.
Obračunaćemo potrebna sredstva za konkurs za kalendarsku godinu. Podaci će biti prikazani u tabeli 32.
Tabela 32
Obračun potrebnih sredstava za konkurs za kalendarsku godinu
Indikatori indikatora, rub.163 000 000 000R323 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 0003 000ROM za 0003 000 Russt' za oktobar3 000 000 000 000 000 000 000 000 € 844 844
Prema tabeli, vidimo da će za održavanje takmičenja „Najbolji zaposleni“ tokom godine biti potrebno 47.844 rubalja.
) Izrada plana korporativnih događaja.
Organizovanje i sprovođenje kolektivnih priredbi za zaposlene u MKOU DOD „DDT“ treba da sprovode predstavnici sindikata ili zaposleni u ustanovi koji se drže aktivne životne pozicije.
Plan održavanja kolektivnih događaja je osmišljen tako da se osigura da se jedan događaj održava svakog mjeseca. U okviru svakog pravca predlažu se četiri događaja tokom godine.
Tabela 33
Kalendarski plan održavanja kolektivnih manifestacija u MKOU DOD "DDT"
Događaj Datum Predviđeni broj učesnika, osoba Karakteristike događaja Sportski pravac Vođenje odbojkaške utakmice Januar 2015 30 vodeni park Jekaterinburg Oktobar 201540Događaj se organizuje samostalno, koristeći sopstveni prevoz zaposlenih Turistička destinacija Izlet u šumu na skijama. sami Putovanje u šumu maj 201540Događaj se organizuje samostalno, sopstvenim prevozom zaposlenih Putovanje u grad Verkhoturye avgust 201550Događaj organizovan uz pomoć turističke kompanije "Sputnjik"Putovanje u pećinu Kungur (Kungur) novembar 201550Događaj je organizovan uz pomoć turističke kompanije mi smo "Sputnjik" Kulturni pravac Putovanje u cirkus u Jekaterinburgu mart 201540Događaj se organizuje samostalno, sopstvenim prevozom naših zaposlenih Putovanje u Dramsko pozorište u Jekaterinburgu, jun 201540Događaj se organizuje samostalno, sopstvenim prevozom zaposlenih Putovanje u pozorište lutaka i zoološki vrt u Jekaterinburgu, septembar 2015. .50 Događaj je organizovan uz pomoć turističke kompanije Sputnjik Putovanje u Pozorište opere i baleta u Jekaterinburgu, decembar 2015. 35 Događaj je organizovan uz pomoć turističke kompanije Sputnjik
Dio događaja planiran je na teritoriji Kušve, dio - van njenih granica. Istovremeno, neke događaje će organizovati i održavati osoblje ustanove, a druge - uz pomoć turističke kompanije "Sputnjik".
Govoreći o troškovima održavanja kolektivnih manifestacija, treba napomenuti da će oni izostati za samu instituciju, jer:
neke od aktivnosti su besplatne (na primjer, šetnja u šumi);
dio aktivnosti će se obavljati o ličnom trošku zaposlenih u MKOU DOD "DDT" (npr. odlazak u pozorište ili cirkus).
Dakle, MKOU DOD "DDT" neće trebati sredstva za kolektivne manifestacije.
Podaci o ukupnim troškovima za realizaciju predloženih aktivnosti dati su u tabeli 33.
Tabela 34
Ukupni troškovi za realizaciju aktivnosti
Naziv događaja Troškovi implementacije, rubalja Formiranje korporativnog stila35.000Održavanje takmičenja "Najbolji zaposlenik"47.844Održavanje kolektivnih događaja0Ukupno:82.844
Za provedbu svih predloženih aktivnosti bit će potrebno 82.844 rubalja. U ovoj situaciji teško je reći da će se investicija isplatiti. Izrađene mjere nemaju za cilj poboljšanje finansijskog stanja ustanove. Oni će poboljšati socio-psihološku klimu u osoblju ustanove i unaprijediti korporativnu kulturu. Ovaj efekat je društveni. ekonomski efekat u ovaj slučaj neću. Ipak, predložene aktivnosti će unaprijediti cjelokupno djelovanje ustanove, poboljšati njen kvalitet.
Zaključak
Organizaciona kultura se definiše kao skup važnih pretpostavki članova kompanije. Organizaciona kultura je podložna promenama. Obično se stalno menja, tokom celog života organizacije, pod uticajem kako spoljašnjeg, tako i unutrašnjeg okruženja. Korporativna (organizacijska) kultura se može formirati, a postoje metode za njeno održavanje i jačanje: ponašanje lidera; izjave, apele, izjave rukovodstva; reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama; obuka; sistem podsticaja; održavanje organizacijske kulture u procesu realizacije glavnih funkcija upravljanja; organizacione tradicije i prakse; široko uvođenje korporativnih simbola.
U toku analize organizacione kulture Opštinske državne obrazovne ustanove za dodatno obrazovanje dece „Kuća dečjeg stvaralaštva“ grada Kušva, doneti su sledeći zaključci:
U MKOU DOD „Kuća dječijeg stvaralaštva“ postoji organizacijska kultura koja se sastoji od nekoliko komponenti, a to su: kultura izgleda, kultura komunikacije sa kupcima, kultura komunikacije sa kolegama, opšta kultura ponašanja, kultura ponašanja. ishrana, tradicija i običaji. Analiza tipologije organizacione kulture pokazala je da je ona kolektivistička; kultura sa visokim nivoom distance moći; kultura sa niskim nivoom izbegavanja neizvesnosti; "muško".
Organizaciona kultura MKOU DOD „Kuća dječijeg stvaralaštva“ može se i treba razvijati i unapređivati. Kurs nudi preporuke za razvoj korporativnog identiteta organizacije (amblemi i korporativna odjeća); održavanje takmičenja "Najbolji zaposlenik" i korporativnih događaja (razrađen je plan).
Razrađenim mjerama poboljšat će se socio-psihološka klima u osoblju ustanove i unaprijediti korporativna kultura. Ovaj efekat je društveni.
Spisak korištenih izvora i literature
1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teorija organizacije, kurs predavanja. Mahačkala, 2008. 231 str.
2.Antonova E.S. Pojam, sadržaj i karakteristike korporativnih normi // Pravni svijet. 2009. br. 11. S. 24 - 28.
.Belkov I.G. Ličnost rukovođenja i stil upravljanja. M.: Impuls, 2009. 203 str.
.Botavina R.N. Etika menadžmenta: Udžbenik. M.: Finansije i statistika, 2009. 192 str.
5.Vershigora E.E. Menadžment: Proc. dodatak. M.: INFRA-M, 2010. 371 str.
6.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. M.: Triada, LTD, 2009. 369 str.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.: Gardariki, 2009. 528 str.
.Vlasova N.M. Priručnik iz psihologije upravljanja. Novosibirsk, 2011. 211 str.
.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Upravljanje osobljem i efikasnost preduzeća. M.: UNITI, 2008. 365 str.
10.Gerchikova I.N. Menadžment. Moskva: Banke i berze. UNITI, 2010. 298 str.
.Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. St. Petersburg: Spec. književnost, 20012. 387 str.
.Gribov V.D. Upravljanje malim preduzećima. M.: Finansije i statistika, 2007. 128 str.
.Doblaev V.L. Teorija organizacija. Moskva: Institut za mlade, 2009. 174 str.
.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik za srednje škole. M.: Centar, 2009. 432 str.
15.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. M.: Impuls, 2010. 359 str.
16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Ponašanje u organizaciji: Udžbenik. M.: INFRA-M, 2012. 326 str.
17.Kochetkova A.I. Psihološke osnove savremenog upravljanja kadrovima: Proc. Benefit. M.: Mirror, 2010. 369 str.
18.Krichevsky R.L. Ako ste vođa. M.: Delo, 2012. 236 str.
19.Lisitskaya T.A. Organizacija i upravljanje timom. M.: Delo, 2008. 289 str.
.Lukov S. V. Specifičnost organizacijske kulture u modernoj Rusiji // Naučni radovi diplomiranih i doktorskih studenata. Problem. 2012 8 (45) / Moskva. humanit. un-t. fakultet. naučno-ped. okviri. M.: Izdavačka kuća Moskve. humanit. un-ta, 2005. S. 13 - 21.
.Lukov Val. A., Lukov S.V. Organizaciona kultura: tumačenje koncepta // Naučni radovi diplomskih i doktorskih studenata. 2012 8 (45) / Moskva. humanit. un-t. fakultet. naučno-ped. okviri. M.: Izdavačka kuća Moskve. humanit. un-ta, 2005. str. 3 - 13.
22.Maksimcov M.M., Ignatieva A.V. Menadžment. M.: Banke i berze, UNITI, 2008. 411 str.
.Pakhomova N.N. Osnove teorije korporativnih odnosa (pravni aspekt). Ekb.: Porezi i finansijsko pravo, 2011. 208 str.
24.Persikova T.N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura. M.: Logos. 2012. 224 str.
25.Psihologija menadžmenta: Kurs predavanja / Ed. ed. M.V. Udaltsov. M.: INFRA-M, 2009. 311 str.
26.Radchenko Ya.V. Teorija organizacije. M.: Ritam, 2010. 269 str.
27.Radygin A. Korporativno upravljanje u Rusiji: ograničenja i izgledi. // Issues of Economics. 2009. br. 1. S. 101-124.
28.Rozanova V.A. Psihologija menadžmenta. Tutorial. Moskva: Poslovna škola, 2011. 356 str.
.Romashova L.O. Neki aspekti formiranja modernog lidera. Kolekcija. M.: GUU, 2011. 326 str.
.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologija menadžmenta: Udžbenik. Rostov n/a: Phoenix, 2011. 355 str.
Prilog 1
Atributi i karakteristike organizacione kulture
Karakteristike organizacione kulture na radu Šta i kako zaposleni jedu ugostiteljstvo za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću, subvencije za obroke, učestalost i trajanje obroka Svest o vremenu, odnosu prema njemu i stepenu korišćenja tačnost i relativnost vremena među zaposlenima, poštovanje rasporeda i podsticaj za to. Odnosi ljudi po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju Vrijednosti i norme šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu i kako se vrijednosti se održavaju Vjera u liderstvo, uspjeh, vlastitu snagu, pravičnost, etičko ponašanje Proces razvoja radnika Bezobzirno ili svjesno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili snagu, pristupi objašnjavanju razloga Radna etika i motivacija Stav prema poslu i odgovornost za njega, kvalitet i evaluacija rada, naknada
Dodatak 2
Prava i obaveze učenika MOU DOD "DDT"
Učenici DDT-a imaju pravo da Učenici DDT-a su dužni - poštovanje ljudskog dostojanstva, slobode savesti, informisanja da slobodno izražavaju sopstvene stavove i uverenja - pridržavaju se internih pravila DDT-a, Povelje, odluka pedagoškog fakulteta. vijeće, naredbe i naredbe uprave DDT-a - razvoj njihovih sposobnosti i talenata - poštovanje časti i dostojanstva ostalih učenika i zaposlenih u dječjim dječijim kampovima - korištenje objekata za obuku, opreme, inventara, materijala - ponašati se dostojanstveno, pridržavati se kulture ponašanja i izgleda, ne dozvoliti pušenje, upotrebu alkoholnih pića i droga, ne koristiti psovke - uslovi treninga koji garantuju zaštitu i jačanje zdravstvenu zaštitu od upotrebe metoda fizičkog i psihičkog nasilja - savjesno se odnosi na obrazovni i vaspitni proces, pazi na disciplinu, pohađa nastavu prema rasporedu, ne kasni na početak nastave - dobrovoljno uključivanje u rad koji nije predviđen obrazovnom program - staranje o imovini DDT-a i imovini koja mu je prenesena na operativno upravljanje
Aneks 3
Prava i obaveze roditelja učenika Kuće dječijeg stvaralaštva
Roditelji (njihovi zakonski zastupnici) imaju pravo Roditelji (njihovi zakonski zastupnici) dužni su da obezbede kvalitetno obrazovanje, zaštitu života i zdravlja svoje dece, da obezbede dete neophodna dodatna oprema za nastavu u DDT-u za davanje dobrovoljnih priloga i namenskih priloga za razvoj DDT-a dođite u DDT na zahtev nastavnika ili uprave DDT-a u slobodno vreme zaštitite zakonska prava i interese dece lečite zaposlene u DDT-u, učenike i njihove roditelji uz poštovanje taktičkog i prijateljskog odnosa zaposlenih u DDT Poštuju prava nastavnika DDT, podržavaju njihov autoritet da daju predloge za unapređenje rada sa učenicima i učenicima radi nadoknade štete koju je dete prouzrokovalo DDT na način propisan zakona da zajedno sa decom izabere profil i oblike obrazovanja kako bi detetu omogućilo redovno pohađanje nastave da bi se upoznalo sa dokumentima koji regulišu organizaciju obrazovnog i vaspitnog procesa da bi se pridržavali Povelje DDT u slučaju neslaganja sa nastavnikom radi rješavanja konflikta kontaktirati uprava DDT-a pohađati nastavu (uz saglasnost nastavnika) upoznati se sa nastavnim planovima i programima
Spoljašnji znaci organizacione kulture su uočljiviji, iako se kroz njih možda neće odmah uočiti njena suština i karakteristike. Brojni od ovih znakova, elemenata su razmatrani u 2. dijelu ovog projekta. Sada se čini primjerenim razmotriti one tradicije, običaje i rituale koji su se razvili u NOD-2 timu i koje bi, po našem mišljenju, svakako trebalo očuvati kao najvažnije karakteristike organizacijske kulture i kao aktivnosti koje doprinose jačanju korporativne kulture.
poznato da je sigurno i udobne uslove rad je ključ produktivnog rada. Ovome je posvećena pažnja u GCD-2. Smatramo da ovaj pravac svakako treba sačuvati i po mogućnosti ojačati.
Osjećajući brigu o sebi, običan zaposlenik se ne ponaša povučeno prema kompaniji. Čovek većinu svog života provodi na poslu. Odnos prema poslu zavisi od toga koliko su ugodni i sigurni uslovi rada u preduzeću. Dom, ured - jedan od najvažnijih objekata koji predstavljaju korporativnu kulturu. On tajno daje ton, formira odnos kupaca i zaposlenih prema sopstvenom preduzeću: moderna zgrada ukazuje na to da je kompanija stabilna, čvrsto na nogama i da ne želite da radite dobro u neprikladnim prostorijama.
U industrijama kao što je NOD-2 zaštita rada dolazi do izražaja, jer od toga zavisi zdravlje, a ponekad i život radnika.
Udaljenost se fokusira na ovo pitanje. Tim NOD-2 zauzeo je drugo mjesto u pogledu uslova rada i zaštite rada među organizacijama okruga Železnodorozhny u Novosibirsku.
Na daljinu je usvojen i sprovodi se sveobuhvatan plan mera za poboljšanje uslova rada, otklanjanje povreda na radu i smanjenje morbiditeta.
Dakle, 2008. godine za ove namjene je izdvojeno 1 milion 460,7 hiljada rubalja. Sredstva su iskorišćena za obezbeđivanje kombinezona, zaštitne obuće, lične zaštitne opreme, a radnicima obezbeđeno mleko i sapun na daljinu; nabavka video udvostručenog tehnička klasa; ponovni pregled aparata za gašenje požara; kupovina ormara i sl.
Visok nivo organizacione kulture podrazumeva i visoku odgovornost zaposlenih za svoj rad. Zbog toga se prilikom certifikacije kažnjavaju zaposleni koji krše zahtjeve GCD-2. Tako je 2008. godine oduzeto 5 kupona na daljinu, 29 osoba je privedeno disciplinskoj odgovornosti.
Pored obezbeđenja, velika vrijednost igra stvarajući udobno uslove za život u preduzeću.
Ozbiljnu ulogu igra pažnja na izgled, dizajn enterijera radnih prostorija. Mnogi zaposleni u NOD-2 sjećaju se uvođenja novog kontrolnog punkta, koji se od prethodnog razlikovao po svojoj arhitekturi i udobnosti. Kontrolni punkt je kao ulazna kapija, prilazeći im, radnik se odmah podešava na određeni način.
U NOD-2 se stalno radi na poboljšanju načina života. Izvršene su velike količine kapitalnih popravki prostorija.
Nabavljaju se i potrebne stvari i oprema: namještaj, kancelarijska oprema, kućanski aparati, sportska oprema itd. Na primjer, 2007. godine NOD-2 je potrošio 63.186 rubalja za potrebe domaćinstva. Za kućne prostorije Sindikalni odbor je nabavio: kuhala za vodu, magnetofonske trake, televizore, teniski sto, til, zidne satove, vještačko drveće, parovi za čaj, električni štednjaci, ogledala, mikrovalna pećnica, itd. Međutim, to nije dovoljno. U mnogim NOD-2 preduzećima i dalje je potrebno nabaviti stolice, namještaj, separee i još mnogo toga. Ova pitanja trebaju biti u fokusu tima, njegovog menadžmenta. Za ove namjene treba pronaći sredstva.
Postoje i problemi. Dakle, opremom se često rukuje nemarno, nije dovedena u red. Ovo je jaz u organizacionoj kulturi na kojem menadžment treba da radi.
Važni aspekti uslova rada su ishrana u preduzeću, dostava zaposlenih na posao, mogućnost pružanja medicinske nege, kao i dostupnost uniformi.
javno ugostiteljstvo - važan aspekt organizaciona kultura preduzeća. Budući da osoba provodi cijeli dan u preduzeću, prisustvo menze nije samo zgodno, već i pomaže u očuvanju zdravlja zaposlenih. To vam omogućava da organizujete pravilnu ishranu, uštedite vreme za jelo, pojačavate osećaj stabilnosti i sigurnosti među zaposlenima u preduzeću. Uostalom, ako je kompanija kuća, onda je trpezarija kuhinja. Za razliku od ručka u kancelariji, na ručku u trpezariji ljudi se mogu opustiti, zaboraviti na probleme proizvodnje i komunicirati jedni s drugima u neformalnom okruženju. Inače, neformalna rasprava o proizvodnim problemima ponekad pomaže u pronalaženju novih načina za njihovo rješavanje.
U novosibirskom odeljenju NOD-2 postoji trpezarija, au svim delovima ima prostorija za obroke. 2008. godine kantina je renovirana i postavljena nova oprema.
Još jedan od važnih pozitivnih aspekata organizacione kulture NOD-2: preduzeće organizuje dovoz ljudi na posao službenim vozilima. Ovo daje veliki pozitivan doprinos izgradnji jake organizacije. Prvo, zaposleni osjeća da je zbrinut, ne treba da troši novac na putovanja. Drugo, to je zaista zgodno, jer, na primjer, od udaljenosti prolaza do upravna zgrada- znatna udaljenost, a pješice takva šetnja bi dugo trajala. Pored toga, organizovana dostava doprinosi preciznoj primeni režima rada: svi zaposleni se bez odlaganja pojavljuju na svojim mestima. Obnova transporta, koja se odvija u NOD-2, omogućava transport radnika u ugodnijim uslovima.
Službeni prevoz se dodjeljuje na zahtjev zaposlenih za vlastite potrebe, jednom besplatno, drugi put za pola cijene. Na primjer, 2008. godine ispunjenje 51 aplikacije koštalo je NOD-2 22,1 hiljada rubalja. U 2007. godini 13 zaposlenih dobilo je automobile za ličnu upotrebu.
U korporativnim ritualima velika pažnja se poklanja odjeći. Odjeća je materijalizirani stav korporativne kulture. Forma je eksterni atribut organizacione kulture. Ali to takođe utiče interne instalacije osoba. Poznato je da je službenik u uniformi interno sabraniji i organizovaniji. Mnogima je vrlo važan osjećaj pripadnosti određenoj grupi, a to daje i nošenje uniforme. Osim toga, kada se u preduzeću uvedu uniforme, konkurencija u odjevnim kombinacijama među zaposlenima je svedena na ništa, ljudi koji sebi ne mogu priuštiti skupu odjeću ne osjećaju se u nepovoljnom položaju.
U Ruskim željeznicama poseban značaj pridaje se formi, jer je ranije ovo odjeljenje bilo vojno, a još uvijek zadržava neke karakteristike vojne organizacije. Kompanija stalno koristi različite vrste uniformi - za rukovodstvo, selidbe, železničare, energetičare. Uniforma i radna odjeća ne samo da prevode principe kompanije, već su i dizajnirani uzimajući u obzir pogodnost radnika u različitim profesijama, a neke od njegovih vrsta također obavljaju zaštitne funkcije.
Zaposleni u NOD-2 dobili su uniformu pojedinih kategorija zanimanja (menadžeri, inženjersko osoblje, robni blagajnici, primaoci tereta i prtljaga). Tokom dvije godine postojanja novog obrasca, nekako se to nije popravilo i nije ustalilo potrebu za ovom formom. Uniforma je potrebna našim zaposlenima i svi zaposleni su za to, samo treba pristupiti ovom problemu sa druge strane, važnost boje i stila itd. Međutim, planirano je uvođenje tradicije nošenja uniforme preduzeća. Već je bilo prijedloga za projekat, a možda će se u budućnosti pojaviti i uniforme. Budući da su spoljašnji znaci korporativnog stila izraženi u korporativnim simbolima preduzeća (boja, logo, zastava, amblem, uniforma, zaštitni znakovi i drugi elementi), ogleda se u vizuelna percepcija predmeti preduzeća, i njegovo osoblje, kao i u posebnom priboru. Nadamo se da će se ovom projektu posvetiti pažnja u bliskoj budućnosti.
Postoji akutni problem praćenja promjena u organizacijskoj kulturi. U našem dinamičnom vremenu, tržišne prilike, reforme zahtijevaju praćenje organizacijske kulture. Pronašli smo takav presedan u literaturi. Na Sverdlovskoj željeznici, grupa naučnika je sprovela studiju o praćenju organizacijske kulture. Njegovi podaci su objavljeni i mogu ih koristiti preduzeća u željezničkom saobraćaju. (Semenov Yu.G. Organizaciona kultura: menadžment i dijagnostika Jekaterinburg. Ekonomski institut Uralskog odeljenja Ruske akademije nauka, 2004. -254). Što se tiče GCD-2, vjerujemo da je prerano koristiti ove pristupe i metode. To potvrđujemo na osnovu toga da korporativna kultura ovakvog preduzeća kao što je naše, naravno, treba da prati promene, ali niko od naših zaposlenih neće moći da organizuje ovaj monitoring u potpunosti. Ovo je u nadležnosti nekog budućeg diplomiranog studenta na specijalnosti „Upravljanje kadrovima“ pod odgovarajućim naučnim rukovodstvom sa katedre „Socijalna psihologija menadžmenta“, ili kao nalog za obavljanje ugovornih poslova osoblju katedre.
1. Napravite jasan ritual organizovanja prijema novih zaposlenih (uručenje na dan angažovanja knjižice o organizaciji, propusnica, referentnih telefona; organizovanje prilagođavanja novopridošlica na uslove rada u banci, uključujući obezbeđivanje mentora; obuka novopridošlica ).
2. Organizovati takmičenja u stručnim veštinama među zaposlenima, uspostaviti poseban ritual nagrađivanja najboljih u struci (definicija „osobe godine“. Ovde je glavni sistem javnog podsticanja, po mogućnosti uz poziv članova porodice).
3. Planiranje karijere za zaposlene (pomoć u obuci, praksi, putovanja)
4. Proširenje spektra usluga koje pružaju usluge svojim zaposlenima (pravne, informacione, tehničke, transportne).
5. Utvrđivanje rođendana NOD-2 sa statusom slobodnog dana za zaposlene (po mogućnosti).
6. Stvaranje sopstvenog medicinskog centra i rekreacionog centra.
7. Osnivanje kompanijskog muzeja (održavanje liste zanimljivih slučajeva, izrada video materijala).
9. Stvaranje sistema prikupljanja i realizacije prijedloga i zahtjeva zaposlenih (procedura, rokovi, relevantni nalozi).
organizaciona kultura menadžerske