Organizaciona kultura kao faktor poboljšanja efikasnosti menadžmenta. Organizaciona kultura kao faktor efikasnog upravljanja

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Fenomen organizacione kulture, njeno istraživanje u nauci. Pristupi proučavanju organizacijske kulture. Koncept organizacijske kulture. Komponente organizacione kulture. Održavanje i razvoj organizacione kulture. Organizaciono ponašanje.

sažetak, dodan 18.01.2008


Pojam i izvori organizacijske kulture. Višeslojni model organizacione kulture. Osobine i principi organizacione kulture, strukture i tipovi. Promjene i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Upravljanje kulturom.

seminarski rad, dodan 02.11.2008


Koncept organizacijske kulture, vrijednosti i norme. Pristupi proučavanju organizacijske kulture. Metode formiranja organizacijske kulture. Formiranje ideologije organizacione kulture zasnovane na sektorskom pristupu u FermaStroyKomplekt doo.

rad, dodato 05.02.2012


Osnovni pojmovi organizacijske kulture, njena suština, funkcije i struktura. Metode i pristupi dijagnostici organizacione kulture. Potvrđivanje potrebe za razvojem organizacijske kulture u KAMAZzhilbyt CJSC. Nacrt kodeksa organizacione kulture.

teza, dodana 21.11.2010


Šta je organizacija. Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Struktura i sadržaj organizacijske kulture. Formiranje organizacione kulture. Uticaj kulture na organizacioni učinak. Promjena organizacijske kulture.

seminarski rad dodan 10.09.2006


Opis koncepta, proučavanje elemenata, opis faktora i razotkrivanje suštine organizacione kulture. Određivanje nivoa i analiza elemenata organizacione kulture individualnog preduzetnika Rešetnikov N.F. Pravci za optimizaciju organizacione kulture preduzeća.

disertacije, dodato 29.08.2012


Struktura i sadržaj organizacijske kulture. Formiranje organizacione kulture. Struktura organizacione kulture OAO Sibnjeft. Upravljanje kulturom. Implementacija promjena. Preporuke za promjenu organizacione strukture.

seminarski rad, dodan 17.08.2004

Uvod

Trenutno se mnoga preduzeća bave stvaranjem organizacione kulture koja bi zadovoljila ciljeve i aktivnosti preduzeća, jer je organizaciona kultura onaj element organizacije koji vam omogućava da poslovnu ideju učinite izvodljivom i efektivnom, postignete radnu efikasnost i iskoristite posjedovanje intelektualno vlasništvo... Investiciona atraktivnost preduzeća direktno zavisi i od postojeće organizacione kulture. Shodno tome, organizaciona kultura preduzeća može imati direktan uticaj na ekonomske parametre funkcionisanja preduzeća i predstavlja najvažniju ekonomsku rezervu za rast. ekonomska efikasnost.

Nažalost, danas nikako svi ruski čelnici i predstavnici kadrovskih službi jasno razumiju šta se krije iza riječi "organizacijska kultura". Rijetko ko razumije da je organizacijska kultura nešto šire od proizvodne estetike ili čistoće i reda na radnim mjestima i stambenim prostorijama.

Problem formiranja organizacijske kulture prilično je aktuelan za DOO PF "TTS-5", gdje se uočava rivalstvo i sukob između zaposlenih, nepošteno postupanje prema kupcima pri prodaji automobila, što značajno umanjuje imidž kompanije među potrošačima.

Svrha ovog rada: analizirati organizacionu kulturu i utvrditi njen uticaj na efikasnost upravljanja u OOO PF "TTS-5".

U procesu pisanja rada bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke:

-proučavati teorijske aspekte organizacione kulture;

-analizirati deklarisanu organizacionu kulturu OOO PF "TTS-5";

-analizirati stvarnu organizacionu kulturu OOO PF "TTS-5";

Predmet studija: Organizaciona kultura u OOO PF "TTS-5".

Predmet proučavanja: analiza i procena efektivnosti organizacione kulture i njenog uticaja na strategiju organizacije u DOO PF "TTS-5".

Za izvođenje ovog rada korištena je naučna literatura sljedećih autora: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

organizacionu kulturu

1. Teorijski aspekti organizacionu kulturu

.1 Struktura organizacione kulture

U organizacijama sa dugom istorijom i tradicijom, skoro svako se može prisjetiti priče, legende ili mita koji je povezan s nastankom organizacije, osnivačima ili istaknutim članovima.

Organizaciona kultura definira referentni okvir koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj, a ne na drugi način. Organizaciona kultura vam omogućava da značajno izgladite problem usklađivanja pojedinačnih ciljeva sa opštim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrednosti, norme i modele ponašanja koje dele svi zaposleni.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima da žive i razvijaju se u specifičnom klimatskogeografskom ili društvenom okruženju, uz održavanje jedinstva i integriteta svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i pozajmljenog društvenog iskustva. Međutim, sve do nedavno, procesi formiranja organizacione kulture tekli su spontano, ne privlačeći pažnju ni subjekta organizacione moći ni istraživača.

Kao što je već napomenuto, organizaciona kultura se shvata kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje dele i prihvataju zaposleni u organizaciji. Jasno je da ako je kultura organizacije u skladu sa njenom opštom svrhom, ona može biti važan faktor u performansama organizacije. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućava svim odjelima i pojedincima da se fokusiraju na zajedničke ciljeve, mobiliziraju inicijativu zaposlenika i osiguraju produktivnu interakciju. Drugim riječima, o organizacijskoj kulturi može se govoriti samo kada najviši menadžment demonstrira i odobrava određeni sistem pogleda, normi i vrijednosti koji direktno ili indirektno doprinose realizaciji strateških ciljeva organizacije. Češće nego ne, kompanije razvijaju kulturu koja utjelovljuje vrijednosti i ponašanja njihovih lidera. U ovom kontekstu, organizaciona kultura se može definisati kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje podržava subjekt organizacione moći i uspostavlja opšti okvir ponašanja zaposlenih koji je u skladu sa strategijom organizacije.

Organizaciona kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i trenutne propise aktivnosti. Može imati svoje karakteristike u zavisnosti od vrste djelatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, preduzetničke, organske i drugih organizacionih kultura, kao io organizacionoj kulturi u pojedinim oblastima delovanja, na primer, u radu sa klijentima, kadrovima i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM korporacije u radu s ljudima najjasnije se očituje u sljedećim principima:

Prijenos na specijaliste maksimalnog potrebnog skupa ovlasti (ovlasti) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni su u potpunosti odgovorni za svoje postupke u njihovoj implementaciji;

Privlačenje stručnjaka visoke klase sa prilično nezavisnim i nezavisnim načinom razmišljanja na posao;

Stvaranje od strane administracije prioriteta povjerenja i podrške specijalistima nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na ćelije, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovne ankete;

Materijalni podsticaji na osnovu pojedinačnih indikatora učinka i rezultata organizacije u cjelini;

Sprovođenje politike garantovanog zapošljavanja, u kojoj se, čak iu uslovima ekonomske krize, organizacija trudi da održi broj zaposlenih;

Stimulisanje lične inicijative zaposlenih u rešavanju zajedničkih problema i doslednosti pravila ponašanja u kompaniji;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika kompanije od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem se izbor menadžera za nove ili upražnjene pozicije vrši iz redova zaposlenih u kompaniji;

Pružanje širokog spektra socijalnih usluga zaposlenima.

Organizacionu kulturu nose ljudi. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojen od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo, koji aktivno utiče na zaposlene, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i vrednostima. koje čine njegovu osnovu.

Iz perspektive menadžmenta, kultura organizacije je način na koji se posao obavlja i način na koji se ljudi odnose prema ljudima u organizaciji. Kada govorimo o organizacionoj kulturi, najviše nas zanima mehanizam njenog uticaja na ponašanje i rad članova organizacije. Ovdje moramo istaknuti komponente organizacijske kulture:

Rice. 1.1.1. Komponente organizacione kulture

Organizaciona kultura je u glavama ljudi, njena srž su vrednosti, u većoj ili manjoj meri, koje dele zaposleni u organizaciji.

Stoga su najvažniji zadaci kodeksa organizacione etike utvrđivanje prioriteta u odnosu na ciljne grupe i načina usklađivanja njihovih interesa.

Organizacioni etički kodeks može služiti tri glavne funkcije:

reputacija;

menadžerski;

razvoj organizacione kulture.

Reputacijska funkcija kodeksa je da izgradi povjerenje u kompaniju od strane referentnih eksternih grupa (opis politika koje su tradicionalno sadržane u međunarodnoj praksi u odnosu na kupce, dobavljače, izvođače itd.).

Dakle, kodeks, kao korporativni PR alat, povećava investicionu privlačnost kompanije. Posjedovanje kodeksa ponašanja kompanije postaje globalni standard za poslovanje.

Korporativna etika je također sastavni dio organizacijske kulture. Kodeks organizacione etike je značajan faktor u razvoju organizacione kulture. Kodeks može prenijeti vrijednosti kompanije svim zaposlenima, orijentirati zaposlenike prema zajedničkim korporativnim ciljevima i na taj način unaprijediti korporativni identitet.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje rukovodstva. Menadžment velikih organizacija ima dovoljno resursa i sredstava da utiče na formiranje i razvoj organizacione kulture, ali nema uvek dovoljno znanja kako da je analizira i promeni u željenom pravcu.

Postoji mnogo pristupa analizi sadržaja određene organizacijske kulture. F. Harris i R. Moran su predložili da se identifikuju deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacionoj kulturi:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekim kulturama se cijeni suzdržanost i skrivanje od strane zaposlenika svojih unutrašnjih raspoloženja i problema, u drugima se podstiče otvorenost, emocionalna podrška i eksterno ispoljavanje svojih iskustava; u nekim slučajevima , kreativnost se manifestuje kroz saradnju, a kod drugih - kroz individualizam).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, "telefonsko pravo" i otvorenost komunikacije varira od organizacije do organizacije; stručni žargon, skraćenice, znakovni jezik je specifičan za organizacije različitih sektora , funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija).

3. Izgled, odevanje i prezentacija sebe na poslu (raznovrsnost uniformi, stilova poslovanja, normativa upotrebe kozmetike, parfema, dezodoransa itd., što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura).

4. Navike i tradicije vezane za unos i asortiman hrane (kako se organizuju obroci za zaposlene u organizaciji, uključujući prisustvo ili odsustvo menze i menze; ​​učešće organizacije u plaćanju troškova hrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlene sa različitim organizacionim statusom itd.).

5. Svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (percepcija vremena kao najvažnijeg resursa ili gubljenja vremena, pridržavanje ili stalno kršenje vremenskih parametara organizacione aktivnosti).

6. Odnosi među ljudima (uticaj na međuljudske odnose karakteristika kao što su starost, pol, nacionalnost, status, količina moći, obrazovanje, iskustvo, znanje itd.; usklađenost sa formalnim zahtjevima bontona ili protokola; stepen formalizacije odnosa , dobio podršku, usvojio oblike rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (prve su skup ideja o tome šta je dobro, a šta loše; druge su skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja).

8. Pogled na svijet (vjera/nedostatak vjere u: pravdu, uspjeh, vlastitu snagu, liderstvo; odnos prema međusobnoj pomoći, prema etičkom ili loše ponašanje, uvjerenje u kažnjivost zla i trijumf dobra itd.).

9. Razvoj i samorealizacija zaposlenog (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti svijesti i ponašanja ljudi; kreativno okruženje ili kruta rutina; prepoznavanje ljudskih ograničenja ili isticanje potencijala za rast).

10. Radna etika i motivacija (stav prema radu kao vrijednost ili obaveza; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima rada; odnos prema svom radnom mjestu; kvalitet radnog života; pristojne i loše navike na radu; pravedna povezanost doprinosa zaposlenog i naknada, planiranje profesionalne karijere zaposlenog u organizaciji).

U organizaciji može postojati vrsta subkulture koja tvrdoglavo odbija ono što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacionim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:.

Uticaj kulture na performanse organizacije određen je prvenstveno njenom usklađenošću sa ukupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignoriše se kultura koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije; ...

2) sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj pristup se zasniva na prepoznavanju postojećih barijera koje kultura stvara za implementaciju željene strategije, te razvoju alternativa za „zaobilaženje“ ovih prepreka bez unošenja većih promjena u samu strategiju. Dakle, kada se prelazi sa mehaničke na organsku shemu organizacije, mnogi proizvodna preduzeća dugo vremena nesposoban da promeni organizacionu kulturu u skupštinskim prostorima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

3) pokušavaju se promijeniti kultura na način da odgovara odabranoj strategiji. Ovo je najkompleksniji pristup koji oduzima mnogo vremena i resursa. Međutim, postoje situacije u kojima to može biti centralno za dugoročni uspjeh firme;

4) strategija se menja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Generalno, možemo razlikovati dva načina uticaja organizacione kulture na život organizacije.

Prvi, kao što je gore prikazano, jeste da kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge.

Drugo, kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade, već na to kako to rade.

Postoji različiti pristupi do odabira skupa varijabli kroz koje se prati uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable služe kao osnova za upitnike i upitnike koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Dakle, utjecaj kulture na donošenje odluka ostvaruje se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje formiraju stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, donošenje odluka postaje efikasnije.

2. Analiza organizacione kulture i njenog uticaja na efikasnost upravljanja u DOO PF "TTS-5"

2.1 Opće karakteristike djelatnosti OOO PF "TTS-5"

Društvo sa ograničenom odgovornošću PF "TransTechService-5" osnovano je 19. decembra 2003. godine u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije i Savezni zakon od 8. februara 1998. br. 4-FZ "O društvima sa ograničenom odgovornošću".

DOO PF "TTS-5" je pravno lice i posluje na osnovu Povelje i važećeg zakonodavstva Ruske Federacije.

LLC PF "TTS-5" nalazi se na adresi: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Glavni ciljevi PF "TTS-5" doo su:

• ostvarivanje dobiti, ostvarivanje na osnovu ostvarene dobiti socio-ekonomske interese osnivača preduzeća;
• otvaranje novih radnih mjesta.
• Trenutno se doo PF "TTS-5" bavi sledećim delatnostima:
• održavanje svih vrsta veleprodaje, maloprodaja vozila, rezervni dijelovi, numerirane jedinice za njih;
• popravak i održavanje motornih vozila;
• pružanje marketinških, informatičkih, informativno-referentnih, posredničkih i drugih sličnih usluga domaćim i stranim organizacijama i građanima.
• Organizaciona struktura DOO PF "TTS-5" izgrađena je po linearno-funkcionalnom tipu i obuhvata sledeće podele: administrativni aparat, računovodstvo, kadrovsko odeljenje, auto kuća, servisna stanica; skladište (slika 2.1.1).
• Rice. 2.1.1. Dijagram organizacione strukture OOO PF "TTS-5"
• Dakle, organi uprave DOO PF "TTS-5" su:
• osnivači Društva;
• direktora Društva, koji postupa po ugovoru.
• Isključiva nadležnost Osnivača Društva obuhvata definisanje glavnih pravaca poslovanja društva, izmenu Statuta Društva, izbor direktora, odobravanje godišnjih izveštaja i godišnjih bilansa stanja i dr. ...
• Direktor DOO PF „TTS-5“ je jedini izvršni organ privrednog društva, koji rukovodi tekućim aktivnostima preduzeća i odlučuje o svim pitanjima iz njegove nadležnosti. Direktor DOO PF "TTS-5":
• nastupa u ime društva bez punomoćja, zastupa njegove interese i zaključuje poslove;
• izdaje punomoćje za pravo zastupanja društva,
• izdaje naloge o imenovanju radnika preduzeća, o njihovom premeštaju i razrešenju, primenjuje podsticaje i izriče disciplinske sankcije;
• recenzije aktuelne i dugoročnim planovima radi i obezbjeđuje njihovu realizaciju;
• usvaja pravila, procedure i druge interne akte preduzeća;
• utvrđuje organizacionu strukturu preduzeća;
• odobrava kadrovski raspored preduzeća;
• raspolaže imovinom, otvara tekuće račune;
• donosi odluke o drugim pitanjima.

Računovodstvena služba je strukturna jedinica DOO PF TTS-5, kojom rukovodi glavni računovođa. Dužnosti računovođe uključuju organizaciju računovodstva finansijskih i ekonomskih aktivnosti i kontrolu ekonomičnog korišćenja materijalnih, finansijskih, radnih resursa, sigurnost imovine preduzeća. Računovodstvena služba sprovodi računovodstvenu politiku preduzeća. Odeljenje za kadrove DOO PF "TTS-5" vrši planiranje osoblja, regrutujući osoblje preduzeća sa osobljem traženih profesija, specijalnosti i kvalifikacija; obavlja poslove na regrutaciji, selekciji, raspoređivanju i prilagođavanju kadrova, obuci i unapređenju kadrova, ocjenjivanju kadrova i dr. Odjeljenjem za ljudske resurse upravlja HR menadžer.

2.2 Analiza organizacione kulture u DOO PF "TTS-5"

Glavne proizvodne jedinice OOO PF "TTS-5" su auto kuća i servisna stanica (STO).

Upravljanje auto-kućom povjereno je šefu auto kuće, koji organizira, koordinira i reguliše rad osoblja auto kuće: administratora prodaje, konsultanta za prodaju, mehaničara prodaje i dizajnera prodaje. Auto kuća se bavi prodajom automobila Hyundai.

Stanicu za održavanje rukovodi šef servisne stanice, kome su potčinjeni glavni inspektor, poslovođa, bravari. PF "TTS-5" doo pruža sljedeće vrste usluga putem stanice za održavanje:

-održavanje i popravak vozila, strojeva i opreme;

-održavanje automobila: rutinsko održavanje (po vrsti održavanja); kontrolni i dijagnostički rad;

-popravka automobila: zamjena jedinica, popravka motora, popravka upravljača i ovjesa, popravka kočioni sistem, popravka elektro opreme (sa skidanjem sa auta), popravka karoserije, priprema za farbanje i farbanje, gumarski radovi, balansiranje točkova;

-popravka kamiona i autobusa: zamjena jedinica.

PF "TTS-5" doo zapošljava ukupno 22 osobe, od kojih 6 ljudi predstavlja rukovodeće osoblje, a 16 ljudi predstavlja operativno osoblje. Kadrovska tabela DOO PF "TTS-5" prikazana je u tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Kadrovski sto DOO PF "TTS-5"

Menadžeri i stručnjaci Broj proizvodnog osoblja Količina direktora 1 Viši pomoćnik prodaje 1 Šef auto kuće1 Pomoćnik prodaje 1 Menadžer servisne stanice 1 Menadžer prodaje 1 Glavni računovođa 1 Administrator prodaje 1 Menadžer osoblja 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer za rezervne dijelove 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer rezervnih dijelova 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer rezervnih dijelova 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer prodaje 1 Menadžer prodaje 1

Tako, prema kadrovskoj tabeli, preduzećem upravlja 6 rukovodilaca, a funkcije proizvodnje i podrške obavlja 16 proizvodnog osoblja.

Analiza starosne strukture osoblja DOO PF "TTS-5" sugeriše da većina osoblja (64%) ljudi mlada godina, odnosno njihova starost ne prelazi 30 godina, 31% osoblja je između 30 i 45 godina, a 9% je starije od 45 godina.

Analiza obrazovna struktura osoblje DOO PF "TTS-5" pokazalo je da svi rukovodioci preduzeća imaju visoko obrazovanje. Među proizvodnim kadrom, 50% takođe ima visoko obrazovanje, 38% srednje stručno obrazovanje, 12% - srednje obrazovanje.

Dakle, DOO PF "TTS-5" je komercijalno-proizvodno preduzeće koje se bavi maloprodajom automobila i održavanjem motornih vozila. Trenutno, jedan od problema preduzeća je nizak nivo organizacione kulture, što je bio razlog za odabir teme diplomskog rada.

Deklarisana organizaciona kultura je kultura koja se uvodi odozgo donošenjem određenih lokalnih propisa kojima se reguliše ponašanje ljudi u timu, razvijanjem pravila i procedura ponašanja na radnom mestu itd. Shodno tome, deklarirana organizaciona kultura izražava ono što rukovodstvo želi postići.

Na osnovu gornje odredbe, pređimo na analizu deklarirane kulture OOO PF TTS-5. Kao što je navedeno, DOO PF "TTS-5" formirano je sasvim nedavno, stoga organizaciona kultura preduzeća još nije jasno formulisana. Međutim, kompanija posjeduje niz dokumenata koji, u ovoj ili onoj mjeri, regulišu ponašanje osoblja. Ovi dokumenti uključuju:

• Statut DOO PF "TTS-5";
• Misija DOO PF "TTS-5";
• Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5";
• Ugovori o radu sa osobljem;
• Pravilnik o dodjeli službenog koeficijenta.

Jedan od glavnih dokumenata koji regulišu aktivnosti DOO PF "TTS-5" je Povelja, koja postavlja sledeće ciljeve:

• širenje tržišta roba i usluga;
• ostvarivanje profita;
• otvaranje novih radnih mjesta.
• Ovi ciljevi izražavaju ekonomsku, marketinšku i društvenu orijentaciju aktivnosti OOO PF "TTS-5".
• Analiza ciljeva kompanije omogućava nam da tvrdimo da menadžment kompanije cilja svoje zaposlene na osvajanje tržišta, na povećanje profita kompanije, na širenje delatnosti kompanije u cilju otvaranja novih radnih mesta.
• Ovi ciljevi izražavaju zabrinutost ne samo za vlastiti razvoj, već i za socijalne probleme povezane sa nezaposlenošću na tržištu rada. Međutim, ciljevi preduzeća nisu orijentisani na kupce, jer ne ukazuju na bilo kakvu brigu za kupce preduzeća.
• Ovaj nedostatak upotpunjuje misija DOO PF "TTS-5", koja glasi: PROBLEMI KLIJENATA - NAŠA BRGA.
• Dakle, misija preduzeća je usmerena na deklarisanje značaja kupaca za preduzeće, izražava potrebu da se problemi potrošača rešavaju kvalitativnim eliminisanjem.
• Misija DOO PF "TTS-5" formirana je na način da zaposleni shvate da od njih zavisi zadovoljstvo kupaca i njihova dalja saradnja. Profesionalnost i veština zaposlenih u kompaniji u stanju su da reše sve probleme koje kupci imaju sa automobilom.
• Dakle, misija OOO PF "TTS-5" je usmjerena na potrošače i izražava brigu za njih, deklarirajući na taj način sljedeće vrijednosti: briga o kupcima; ponos na svoju organizaciju; povjerenje u sebe i svoje kolege.
• Ciljevi kompanije deklariraju takve vrijednosti kao što su:
• stalna težnja ka uspjehu;
• poštovanje i briga za društvo.
• U DOO PF "TTS-5" postoje određene deklarisane norme ponašanja, koje su sadržane u Pravilniku o radu, individualnim ugovorima o radu sa zaposlenima, Pravilniku o dodjeli službenog koeficijenta.
• U dokumentu "Propisi o radu" istaknute su sljedeće osnovne vrijednosti:
• težiti stalnom usavršavanju stručnih znanja, sposobnosti i vještina;
• poboljšati kvalitet i produktivnost rada;
• raditi sa integritetom i disciplinom;
• pridržavati se zahtjeva zaštite rada;
• otkloniti razloge koji ometaju rad;
• održavajte radno mjesto čistim;
• zaštititi imovinu;
• ponašati se dostojanstveno;
• slijedite upute šefa.
• Analiza Pravilnika o radu DOO PF "TTS-5" omogućava nam da zaključimo da je za menadžment glavna stvar u radu osoblja njihova profesionalnost i kvalitet rada. Jednako važne vrijednosti sa stanovišta menadžmenta su poštenje i disciplina, marljivost i tačnost, štedljivost, dostojanstvo i marljivost.
• U ugovorima o radu sa zaposlenima u preduzeću, istaknute su sledeće glavne deklarisane vrednosti:
• profesionalizam. Svaki zaposleni treba da služi svojoj profesiji za dobrobit drugih, da se trudi da unapredi svoje stručno znanje i praktično iskustvo, ne preduzima radnje koje mogu naštetiti profesionalnom ugledu kolega;
• uzajamna pomoć kolegama. U cilju povećanja efikasnosti rada, svaki zaposleni u preduzeću treba da svoje znanje i iskustvo podeli sa kolegama, što zahteva kvalitetno i produktivno sprovođenje ugovora o radu;
• neotkrivanje povjerljivih informacija. Svaki zaposleni je obavezan prema uslovima ugovora o radu da ne odaje povjerljive podatke i da ih ne koristi nakon prestanka ugovora o radu;
• poštovanje radne discipline. Svaki zaposleni mora poštovati propise o radu, ne kasniti na posao i ne napuštati posao prije vremena, ne izostajati s posla bez opravdanog razloga, pridržavati se sigurnosnih uputa i sl.;
• ljubaznost, poštovanje, poštenje i korektnost prema kolegama i klijentima firme. Svaki zaposleni u kompaniji se obavezuje da će se ponašati u skladu sa zahtjevima navedenim u pravilniku o radu;
• marljivost. Svaki zaposleni, prema ugovoru o radu, mora se pridržavati instrukcija rukovodioca;
• pristojnost. Svaki zaposleni u kompaniji ne treba da vara, da koristi nepoštene metode u radu sa klijentima, a takođe da se odnosi prema kolegama s poštovanjem; nemojte koristiti nepristojan i nepristojan jezik na poslu.
• zdravog načina života. Zaposleni u preduzeću ne smeju da konzumiraju alkohol i droge na poslu, ne puše na radnom mestu;
• urednost i urednost izgleda. Svaki zaposlenik treba da se oblači u stilu koji odgovara poslovnom okruženju, a kosa treba da bude uredna.

Vrijednosti i norme ponašanja zaposlenih u DOO PF "TTS-5" se deklariraju ne samo na osnovu propisa, već se sprovode i na osnovu obuke kadrova na obukama.

Nakon što se zaposle, pojedini zaposlenici preduzeća šalju se u Moskvu na obuku u odgovarajućim programima, koji uključuju obuku zaposlenih u umjetnosti prodaje, pravila za rad s klijentima itd. Kompleks programa uključuje i treninge koji imaju za cilj povećanje efektivnosti odnosa u timu.

Nakon završenih obuka, takvi zaposlenici dobijaju titulu sertifikovanog prodavca, koji postaje nosilac normi i pravila ponašanja i primer za sledenje ostalim članovima tima. Dakle, deklarirane vrijednosti DOO PF "TTS-5" implementiraju se ne samo kroz sistem regulatornih dokumenata, već i kroz sistem obuke kadrova, koji je usmjeren na edukaciju zaposlenih koji ispunjavaju zahtjeve organizacije.

Jedan od dokumenata koji deklarišu organizacijske vrijednosti je Uredba o dodjeli službenog koeficijenta. Ovim dokumentom definisani su osnovi za dodjelu koeficijenta radnog mjesta zaposlenima u zavisnosti od njihove profesionalnosti i postignutog uspjeha. Ovaj dokument je stimulativnog karaktera, jer definiše osnove za primanje kamate na prodaju.

Dakle, u DOO "PF" TTS-5 "postoji niz dokumenata koji reguliraju osnovne norme i vrijednosti organizacijske kulture. Ovo uključuje sljedeće dokumente: Povelju OOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli službenog koeficijenta.

Da bi se utvrdila ocjena važnosti deklarisanih normi i vrijednosti, izvršena je analiza sadržaja koja ima za cilj proučavanje najčešće korištenih u regulatorni dokumenti riječi koje označavaju određenu vrijednost. Osim toga, u procesu analize sadržaja utvrđen je značaj pojedinih normi i vrijednosti na osnovu analize sadržaja izraza koji su pronađeni u formulacijama korištenim u ovim dokumentima.

Na osnovu rezultata analize sadržaja, u deklariranoj organizacijskoj kulturi OOO PF TTS-5 izgrađena je ocjena važnosti normi i vrijednosti u opadajućem redoslijedu. (vidi tabelu 2.2.2).

Profesionalizam Briga o kupcima Disciplina Odgovornost Lojalnost kompaniji Efikasnost Integritet Težnja ka uspehu Komunikacijske veštine Dobra volja Odgovornost Zdravlje zaposlenih

Dakle, u deklariranoj kulturi OOO PF "TTS-5" jedna od glavnih vrijednosti je profesionalizam. Shodno tome, menadžment preduzeća, pre svega, zahteva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Međusobna pomoć i saradnja, disciplina i odgovornost zauzimaju značajno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća. Treba napomenuti da je pet najvažnijih vrijednosti uključivalo takvu vrijednost kao što je marljivost, pa je rukovodstvu preduzeća prije svega potrebna marljivost zaposlenih, a zatim inicijativa, koja kao vrijednost nije ni bila uključena u deset deklarisanih vrijednosti OOO PF TTS-5. Na šestom mestu po važnosti je naporan rad, što znači da menadžment preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na svoje obaveze. Sledi vrednost kao što je težnja ka uspehu, ova deklarisana vrednost je isticana čak i za potrebe organizacije, što govori o značaju ove vrednosti za organizaciju. Možda upravo implementacija ove vrijednosti doprinosi intenzivnom razvoju preduzeća i uspješnom osvajanju tržišta.

Trenutno je većina preduzeća orijentisana na kupca, stoga je briga o kupcima jedna od najvažnijih u deklarisanoj kulturi preduzeća, međutim, u OOO PF "TTS-5" ova vrednost je tek na devetom mestu, dakle na deklariranoj kulturi, briga o kupcima ne igra toliko važnu ulogu kao vrijednosti koje su gore navedene.

U prvih deset vrijednosti deklarirane kulture spadala je društvenost zaposlenih. To je sasvim razumljivo, budući da sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, predstavljanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega je komunikacijska vještina u deklariranoj kulturi vrlo važna.

Osim navedenih, u deklariranoj organizacijskoj kulturi mogu se izdvojiti i druge norme i vrijednosti. Tu spadaju: pristojnost, pouzdanost, upornost, urednost, pažnja, zdrav način života, ljubaznost, pravičnost, poštenje, štedljivost, pristojnost, ponos u organizaciji, nezavisnost, dostojanstvo.

2.3 Analiza stvarne organizacione kulture

Analiza stvarne organizacione kulture izvršena je na osnovu ankete, čiji je upitnik predstavljen u Prilogu 1. U anketi su učestvovali svi zaposleni u salonu (16 osoba), osim menadžera.

Ova organizacija postoji nešto više od 3 godine, tako da deo zaposlenih (44%) preduzeća radi u ovoj organizaciji duže od godinu dana, ali manje od 2 godine, od samog osnivanja samo 25% zaposlenih radi, 31% zaposlenih radi u organizaciji manje od godinu dana.

U toku istraživanja utvrđeno je da samo 37% zaposlenih u kompaniji zna ciljeve preduzeća, dok 63% zaposlenih nije upoznato sa ciljevima kompanije. Približno ista situacija je uočena iu odnosu na misiju, jer misiju bukvalno zna samo 44%, dok 56% zaposlenih nije znalo ime misije.

Nivo svesti zaposlenih o ciljevima i misiji preduzeća može se jasno videti na slici 2.2.1.

Rice. 2.2.1. Nivo svesti zaposlenih o misiji i ciljevima preduzeća

Organizaciona kultura kompanije zavisi od toga koji se stvarni kvaliteti zaposlenih održavaju u procesu upravljanja. Istraživanje je pokazalo da su najvrednije kvalitete kao što su profesionalnost (16 osoba), radna sposobnost (12 osoba), komunikacijske vještine (10 osoba) i disciplina (9 osoba). Razlike u deklarisanim i stvarnim organizacionim kulturama jasno su vidljive na slici 2.2.1.

Napomena: Prof. - profesionalnost, ZK - briga o korisnicima, Dis. - disciplina, Otv. Odgovornost, LF - lojalnost kompaniji, - Rob - efikasnost, Poštenje - poštenje, SU - težnja ka uspehu, Kom. - društvenost, ljubaznost - dobronamjernost, ISP. - marljivost, ZD - zdravlje zaposlenih.

Slika pokazuje da je glavna deklarisana i stvarna vrijednost u DOO "TTS-5" profesionalnost zaposlenih. U deklariranoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je važna, međutim, u stvarnoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je mnogo niža. U deklarisanoj organizacionoj kulturi bitna je disciplina i odgovornost, dok je u realnoj organizacionoj kulturi disciplina tek na 5., a odgovornost na 7. mestu. Općenito, deklarirana i prava organizacijska kultura bliske su u odnosu na vrijednosti kao što su profesionalnost, lojalnost kompaniji, poštenje, dobronamjernost. A za ostale vrijednosti, one se značajno razlikuju.

Rezultati ankete nam omogućavaju da tvrdimo da TTS-5 doo osuđuje takve kvalitete kao što su neprofesionalnost, lijenost, neefikasan rad i neodgovornost.

U LLC "TTS-5" postoji određeni oblik odjeće: klasični stil odjeće. Logo kompanije je Hyundai logo.

Komunikacija sa neposrednim rukovodiocem i sa kolegama je besplatna, ali formalna. Većina zaposlenih (68%) nije posebno ponosna na činjenicu da rade u ovoj organizaciji.

Zaposleni u kompaniji imaju priliku da unaprede svoje kvalifikacije, jer svaki zaposleni u kompaniji prolazi kurseve na kojima uči osnove efektivne prodaje. Mogućnosti za napredovanje u karijeri u ovoj organizaciji su male, jer je samo 25% zaposlenih navelo da je kompanija stvorila uslove za napredovanje, dok 75% smatra da takvih uslova nema.

Platama i drugim naknadama zadovoljno je 44% zaposlenih, dok 56% zaposlenih nije zadovoljno. Shodno tome, TTS-5 doo nema efikasan sistem stimulacije zaposlenih.

Za motiviranje osoblja, TTS-5 LLC koristi takve vrste poticaja kao što su plaće i bonusi na osnovu rezultata pojedinačne prodaje. Ovdje nema drugih oblika ohrabrenja. Međutim, postoje takvi oblici kazni kao što su lišavanje, odbitak od plate, izricanje kazne, opomena, stroga opomena i opomena.

TTS-5 doo koristi obuke za podučavanje osoblja veštini prodaje, međutim, obuke za formiranje organizacione kulture se ne provode. Korporativne zabave i godišnjice se retko koriste, ne praktikuje se zajednička rekreacija van grada.

Po mišljenju zaposlenih, kolektiv TTS-5 doo je prilično konfliktan, jer je 56% zaposlenih navelo da se sukobi često javljaju u kolektivu. U DOO "TTS-5" postoji visok nivo konkurencije, pa se u većini slučajeva zaposleni sami nose sa problemima, ne pribegavajući pomoći kolega, što ukazuje na nizak nivo međusobne pomoći i saradnje u timu firme.

Komunikacija sa klijentima u TTS-5 doo je zvanično strukturirana (50%), ali uz poštovanje (44%). Treba napomenuti da samo 19% zaposlenih komunikaciju sa kupcima gradi iskreno, a 31% je prijateljski raspoloženo. Shodno tome, u poslovanju sa klijentima zaposleni u kompaniji nisu dovoljno pošteni i ljubazni, važno im je da prodaju robu na bilo koji način, jer njihove plate zavise od obima prodaje. Iz tog razloga 62% zaposlenih može sakriti od klijenta nedostatke proizvoda kako bi ga prodali, a samo 38% zaposlenih to sebi ne može priuštiti.

Etički kodeks u ovoj organizaciji trenutno nije, dakle, zaposleni ne poznaju norme i vrijednosti koje bi čelnici preduzeća željeli implementirati, što je značajan nedostatak organizacijske kulture.

Sa disciplinom u DOO "TTS-5" to je dovoljno dobro, jer samo 12% zaposlenih može sebi priuštiti da kasni na posao, dok 88% to ne može priuštiti. U odnosu na kolege, samo 25% zaposlenih može sebi priuštiti da bude grubo, dok 75% zaposlenih ne dozvoljava sebi da bude grub prema kolegama. 50% zaposlenih je zadovoljno svojim radom u ovoj organizaciji, dok druga polovina nije zadovoljna radom u ovoj organizaciji.

Analiza stvarne organizacijske kulture TTS-5 doo omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u DOO "TTS-5" nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, komunikacijske vještine i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalnost, neodgovornost i lijenost.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama je strukturirana slobodno, ali službeno, sa klijentima – uz poštovanje i formalnost.

Zaposleni u firmi imaju priliku da unaprede svoje kvalifikacije, ali su mogućnosti za unapređenje slabe. Manje od polovine zaposlenih je zadovoljno platama. Za podsticaje se koriste samo bonusi i objave zahvalnosti, a za naplatu, oduzimanje, odbitak od plate, ukor, uključujući i strogi, ukor i izricanje kazne.

Tim firme je prilično konfliktan zbog jake konkurencije između prodavaca, pa su međusobna pomoć i saradnja rijetki, a povremeno se može primijetiti i grubost prema kolegama. Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika nikada sebi ne dopušta da kasni. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom.

Zaključci i ponude

Analiza organizacione kulture sprovedena je na primeru OOO PF "TTS-5". Glavni dokumenti koji regulišu ponašanje osoblja uključuju Povelju OOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli službenog koeficijenta.

U deklariranoj kulturi DOO PF "TTS-5" jedna od glavnih vrijednosti je profesionalizam. Shodno tome, menadžment preduzeća, pre svega, zahteva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Međusobna pomoć i saradnja zauzimaju značajno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća. Menadžment nastoji osigurati da zaposleni sarađuju i pomažu jedni drugima u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Važne vrijednosti su i disciplina i odgovornost, odnosno menadžmentu je važno da u organizaciji vlada red, zaposleni dolaze na posao na vrijeme, svako odgovara za svoja djela i postupke; marljivost, dakle, rukovodstvu preduzeća je prije svega potrebna marljivost radnika, a potom i inicijativa; marljivost, što znači da rukovodstvo preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na njihove dužnosti; težnja ka uspjehu, što ukazuje na značaj ove vrijednosti za organizaciju; urednosti i izgleda, stoga je menadžmentu važno da zaposleni vode računa o sebi izgled i urednost vašeg radnog mjesta.

Trenutno je većina preduzeća orijentisana na kupca, stoga je briga o kupcima jedna od najvažnijih u deklarisanoj kulturi preduzeća, međutim, u OOO PF "TTS-5" ova vrednost je tek na devetom mestu, dakle na deklariranoj kulturi, briga o kupcima ne igra toliko važnu ulogu kao vrijednosti koje su gore navedene. U prvih deset vrijednosti deklarirane kulture spadala je društvenost zaposlenih. To je sasvim razumljivo, budući da sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, predstavljanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega je komunikacijska vještina u deklariranoj kulturi vrlo važna.

Analiza stvarne organizacijske kulture izvršena je na osnovu ankete, što nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u DOO "TTS-5" nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije, jer je većini zaposlenih teško da imenuje misiju kompanije i ciljeve preduzeća. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, komunikacijske vještine i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalnost, neodgovornost i lijenost.

U TTS-5 LLC, zaposleni se moraju pridržavati klasični stil odjeće, nije dozvoljeno odstupanje od ove norme. Logo kompanije je Hyundai znak. Kompanija nema etički kodeks.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama je strukturirana slobodno, ali službeno, sa klijentima – uz poštovanje i formalnost. Nažalost, postoji nedostatak poštenja zaposlenih u odnosu na kupce, jer radi prodaje robe.

Zaposleni u firmi imaju priliku da unaprede svoje kvalifikacije, ali su mogućnosti za unapređenje slabe. Manje od polovine zaposlenih je zadovoljno platama. Za podsticaje se koriste samo bonusi i objave zahvalnosti, a za naplatu, oduzimanje, odbitak od plate, ukor, uključujući i strogi, ukor i izricanje kazne. U ovoj organizaciji obuke se koriste za unapređenje profesionalizma zaposlenih.

Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika nikada sebi ne dopušta da kasni. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom, dok je druga polovina sticajem okolnosti prinuđena da radi u ovoj organizaciji.

Spisak korišćene literature

1.Avdulova T.P. Psihologija upravljanja. - M.: Akademija, 2006.-- 256 str.

2.Blinov A. Motivacija osoblja korporativnih usluga // Marketing. - 2006.- br. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2007. - 472 str.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. - M.: Gardarika, 2006. -528 str.

.N.I. Kabuškin Osnove menadžmenta: Udžbenik. pos. - M.: LLP "Ostozhie",. - 2006 -336 str.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Dijagnostika i mjerenje organizacijske kulture / Prevod s engleskog. I.V. Andreeva. - SPb: Peter, 2007.-- 320 str.

7.A. V. Karpov Psihologija upravljanja. - M.: Gardariki, 2005.-- 584 str.

8.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2007.-- 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Organizaciona kultura kao sredstvo uspešne implementacije organizacione promjene//Personnel Management. - br. 11. - S. 24-29.

11.Menadžment / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006.-- 504 str.

12.Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik - 2. izd. - M.: INFRA-M, 2008.-- 480 str.

13.Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: DOO "Časopis" Menadžment osoblja", 2006. - 456 str.

Tutoring

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev sa naznakom teme odmah da se informišemo o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Moskovski vazduhoplovni institut

(Državni tehnički univerzitet)

Nastavni rad po disciplinama

"Društveni menadžment"

„Organizaciona kultura kao faktor efektivnosti društveni menadžment»

Završio student:

E.A. Gavrilina

Supervizor kursa

radovi: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. Danas je pojam organizacijske kulture u širokoj upotrebi. I to nikako nije "počast modi", već odraz stvarne uloge koju ima organizaciona kultura kao sistemski faktor efikasnog upravljanja.

Jedan od glavnih izazova sa kojima se suočavaju lideri i menadžeri moderne organizacije je integracija cjelokupnog osoblja oko njenih glavnih ciljeva i zadataka. U praksi se organizaciona kultura manifestuje: u sistemu vrednosti svojstvenih organizaciji; u opštim principima poslovanja; u tradicijama organizacije i posebnostima njenog života; u specifičnim normama međuljudskih odnosa i kadrovske politike; u službenom kredu kompanije i neformalnim uvjerenjima njenih zaposlenih; u komunikacijskom sistemu pa čak iu raširenom u organizaciji "folklor". Svi ovi socio-kulturni faktori, od kojih je efekat mnogih spolja malo vidljiv, veoma su bitni za efektivnost organizacija.

Pažnju prema fenomenu organizacione kulture determiniše niz razloga, od kojih je najvažnija integracija radnika, razvoj osećaja posvećenosti poslovima organizacije u njima kada postoji potreba za stalnim promenama u aktivnosti korporacija na modernom dinamičnom tržištu. S tim u vezi, sada skoro sve velike kompanije posvećuju povećanu pažnju problemima formiranja organizacione kulture, uvođenja njenih vrednosti, normi, modela u svest i ponašanje svih zaposlenih.

Uzimajući u obzir aktivnosti upravljanja svojstvene članovima organizacije i, s druge strane, svrsishodan uticaj na procese njenog formiranja i ukorijenjivanja u svijesti osoblja smatra se jednim od najefikasnijih i potrebne vrste menadžment. O važnosti ovoga svjedoči sve veći broj publikacija o praktičnim pitanjima implementacije korporativne kulture.

Problem istraživanja organizacijske kulture je perspektivna, dinamično razvijajuća (sa stanovišta teorije i prakse upravljanja), ali izuzetno „šarena“ i još uvijek slabo integrirana oblast istraživanja. Odnosno, trenutno stanje problema organizacione kulture odražava niz njegovih karakteristične karakteristike: izuzetna raznolikost tipova, tipova, oblika organizacione kulture; veoma veliki broj pristupa njegovom proučavanju; i u isto vrijeme odsustvo bilo kakve jedinstvene - generalizirajuće sheme klasifikacije, koja omogućava organiziranje podataka u ovom ogromnom području istraživanja.

Predmet istraživanja je odnos između zaposlenih u švedskoj kompaniji IKEA.

Predmet je organizaciona kultura kao faktor efikasnog društvenog upravljanja.

Svrha proučavanja ove teme je proučavanje organizacione kulture i njenog sadržaja, potkrepljivanje uloge u efektivnom društvenom upravljanju organizacijom. Ovaj cilj određuje formulisanje sledećih zadataka: definisanje konceptualnog sadržaja „organizacione kulture“, čije su tumačenje vršili različiti naučnici u različitim fazama razvoja društva i nauke; proučavanje značaja koji organizaciona kultura ima u razvoju i funkcionisanju organizacije; razmatranje sadržaja glavnih komponenti organizacione kulture, koje imaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije i omogućavaju vam da efikasno upravljate njome.

Poglavlje 1. Suština i uloga organizacione kulture

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

U modernoj literaturi postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i upravljačkih disciplina, koncept organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička – suštinska – definicija kulture koja je dobila opšteprihvaćenu distribuciju.

Do sredine prošlog vijeka, više od sto pedeset definicija predloženo je od strane raznih naučnika i konsultanata, kako su izračunali neumorni istraživači Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tada se pojavilo nekoliko desetina novih. Pogledajmo neke od njih.

E. Jacus (1952): „Kultura preduzeća je uobičajen, tradicionalni način razmišljanja i način delovanja, koji, u većoj ili manjoj meri, dele svi zaposleni u preduzeću i koji se mora naučiti i barem djelimično usvojeni od pridošlica tako da su novi članovi kolektiva postali “svoji”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja, itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju kako bi ostvariti postavljene ciljeve.

K. Gold (1982): "Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji."

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Organizaciona kultura nije samo jedna komponenta problema, ona je problem u celini. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što ona jeste."

V. Sate (1982): „Kultura je skup važnih stavova(često nije formulisan), koji dijele članovi društva”.

E. Schein (1985): „Organizaciona kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je izmislila, otkrila ili razvila grupa da bi naučila kako da se nosi sa problemima eksterne adaptacije i unutrašnje integracije. Neophodno je da ovaj kompleks funkcioniše dovoljno dugo, da potvrdi svoju valjanost, te ga stoga treba prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u odnosu na navedene probleme”.

G. Morgan (1986): “Kultura” je u metaforičkom smislu jedan od načina za obavljanje organizacijskih aktivnosti korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava za prenošenje osnovnih vrijednosti, vjerovanja, ideologije kojima se usmjeravaju aktivnosti preduzeće u pravom smeru”.

K. Scholz (1987): "Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije, koja upravlja ponašanjem ljudi i, zauzvrat, sama se formira pod uticajem njihovog ponašanja."

D. Drennan (1992): „Kultura organizacije je sve ono što je tipično za potonju: njene karakteristične osobine, preovlađujući stavovi, formirani obrasci prihvaćenih normi ponašanja“.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "Kultura su uobičajena i relativno stabilna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koje postoje unutar organizacije."

E. Brown (1995): „Organizaciona kultura je skup vjerovanja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja stvarnih problema, formiranih tokom života organizacije i koji imaju tendenciju da se manifestuju u različitim materijalnim oblicima iu ponašanju članova organizacije. organizacija."

Kao uspješne definicije organizacijske kulture u posljednjih 10-15 godina treba prepoznati sljedeće:

Higgins-McAllister: Skup zajedničkih vrijednosti, normi i praksi koje razlikuju jednu organizaciju od druge. (Higgins, McAllister, 2006.)

Shane: Uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, koja su nepisana pravila koja određuju kako ljudi trebaju raditi i ponašati se u datoj organizaciji. (Schein, 1996.)

Cameron-Quinn: Društveni spoj koji drži organizaciju na okupu je „način na koji to radimo ovdje“. (Cameron, Quinn, 1999., Cameron, 2004.) Posljednja neformalna definicija pripada modernim američkim istraživačima, čiji je rad zasluženo dobio široko priznanje (postoji ruski prijevod njihove knjige iz 1999. - "Dijagnostika i promjena organizacijske kulture", Peter, 2001).

Koristeći ono što je zajedničko mnogim definicijama, organizacionu kulturu možete razumjeti na sljedeći način.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki koje usvajaju članovi organizacije i izražavaju se u deklarisanim vrednostima organizacije koje usmeravaju ljude u njihovom ponašanju i delovanju. Ove vrednosne orijentacije pojedinac prenosi „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

1.2 Važnost organizacione kulture

Društveni menadžment i organizacijska kultura su međusobno povezani i međuzavisni. Istovremeno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije, snažno zavisi od nje, već utiče i na formiranje i kulturu nove strategije. Stoga, menadžeri moraju biti u stanju da upravljaju kulturom svoje organizacije. Organizaciona kultura je nova oblast znanja koja je deo ciklusa nauke o menadžmentu. Takođe se izdvojio iz relativno nove oblasti znanja – organizacionog menadžmenta, koje proučava opšte pristupe, zakonitosti i obrasce u upravljanju velikim i složenim sistemima.

Osnovna svrha organizacione kulture kao fenomena je da pomogne organizacijama da produktivnije obavljaju svoje dužnosti i da od toga dobiju više zadovoljstva. A to će zauzvrat dovesti do poboljšanja pokazatelja ekonomske efikasnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, zbijeni tim, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan satni mehanizam, doneće mnogo više koristi od „zajednice redova konfuzije i kolebanja“, na primer. A efikasnost poslovanja organizacije je najvažniji pokazatelj, nema sumnje da je uticaj organizacione kulture na njega ogroman.

Organizaciona kultura u razvijenim ekonomskim zemljama iz jedinstvenog fenomena u praksi preduzetničku aktivnost postaje široko rasprostranjena, poprima karakteristike dobro koordinisane i prioritetne strategije aktivnosti, postaje sve važnija zajedno sa faktorima kao što su proizvodni kapacitet, tehnologija, osoblje itd. Preduzeća koja posvećuju značajnu pažnju formiranju i održavanju organizacione kulture postižu neuporedivo više (uključujući i u pogledu profitabilnosti) od onih koja pitanjima organizacione kulture ne pridaju odgovarajući značaj.

Mnogi zapadni i ruski preduzetnici došli su do zaključka da prosperitet kompanije zavisi od nivoa timske kohezije, njenog interesa za ukupni uspeh, od čega su materijalno blagostanje... Možda je teško naći kompaniju koja ne želi da ima dobro razvijenu organizacionu kulturu. Samo takva kultura je u stanju da stvori ono „društveno-ekonomsko polje“ koje će obezbediti najveću produktivnost, uspeh kompanije i posvećenost njenih zaposlenih tome.

Sada u Rusiji postoji značajan porast interesovanja za pitanja organizacijske kulture ne samo od strane naučnika i istraživača, već i od strane osnivača i čelnika kompanija, što treba pripisati jednom od pozitivnih trenutaka našeg vremena. . Ali ipak, u Rusiji je još uvijek mali broj lidera koji svjesno pristupaju formiranju organizacijske kulture u poređenju sa zapadnim zemljama. Odnos svjesno i nesvjesno formirane kulture u našim kompanijama je oko 20% prema 80%, u zapadnim - 70% prema 30%, u istočnim - 90% prema 10%. S jedne strane, to može biti zbog relativne mladosti ruskog biznisa, s druge strane, postoje objektivne poteškoće sa kojima se suočavaju čelnici ruskih organizacija.

Lideri koji razmišljaju unapred vide organizacionu kulturu kao moćan faktor i alat koji omogućava svim odeljenjima i pojedinačnim zaposlenima preduzeća da se usredsrede na zajedničke ciljeve i vrednosti, mobilišu timsku inicijativu, obezbede posvećenost, olakšaju komunikaciju i postignu međusobno razumevanje. Glavni zadatak preduzetničkih struktura je formiranje takve organizacione kulture, koja će maksimalno doprineti uspešnom poslovanju preduzeća.

Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar kompanije, čineći tim kohezivnim i produktivnim. On stvara eksternu sliku organizacije, formira njen imidž, određuje prirodu odnosa sa dobavljačima, kupcima i partnerima. Kultura pomaže da se napori usmjere na glavne strateške pravce, određene u skladu sa glavnom svrhom kompanije – njenom misijom.

Koncept kulture će biti posebno koristan ako nam omogući da bolje razumijemo one aspekte života organizacija koji nam se čine misteriozni i zbunjujući.

Danas se organizaciona kultura smatra glavnim mehanizmom koji omogućava praktično povećanje efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju, jer upravljanjem njome možete uticati na:

Motivacija zaposlenih;

Privlačnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

Moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

Produktivnost i efikasnost rada;

Kvalitet rada zaposlenih;

Priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Stavovi zaposlenih prema poslu;

Kreativnost zaposlenih.

Ali sama želja nije dovoljna. Kulturu treba shvatiti jednako ozbiljno kao i druge aspekte poslovanja kompanije. Istovremeno, potrebno je biti u stanju pravilno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjer njenog kretanja, analizirati faktore koji na nju imaju najveći utjecaj, te korigirati određene elemente i parametre kulture. Menadžeri koji pokušavaju nekako promijeniti kulturu ponašanja podređenih često nailaze na izuzetno tvrdoglav otpor tim promjenama, što se ne može objasniti razumnim razlozima. Istovremeno dolazi do sukoba između pojedinih odjela organizacije, problemi u komunikaciji nastaju kako između pojedinačnih zaposlenika tako i između razne grupe unutar organizacije. Stoga je potrebno vješto i kompetentno pristupiti procesu formiranja kulture.

Šta daje organizaciona kultura? Neophodnost i značaj organizacione kulture determinisana je činjenicom da, s jedne strane, osoba koja je sagledala (proučila i složila se) organizacionu kulturu lakše se snalazi u situaciji, gradi odnose i formira očekivanja u vezi sa njihove aktivnosti. S druge strane, visok nivo organizacijske kulture omogućava upravljanje aktivnostima ljudi, u većoj mjeri, kroz vrijednosti, tradiciju, uvjerenja, nego direktnim uticajem na njih. Jaka kultura omogućava brzo donošenje odluka, pomaže u razumijevanju ciljeva i zadataka preduzeća, postavlja standarde kvaliteta, određuje kriterijume za evaluaciju i samovrednovanje aktivnosti i doprinosi izgradnji poslovnih i konstruktivnih odnosa. Slabe kulture nemaju jake vrijednosti i razumijevanje onoga što vodi uspjehu.

Organizaciona kultura kao alat za upravljanje, odnosno uz pomoć kojeg lideri imaju priliku da kreiraju efikasniju organizaciju. Sa stanovišta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci ujedinjuju u organizaciju kako bi se ostvari svoje ciljeve. Ovaj pristup se fokusira na to kako upravljanjem različitim aspektima kulture (vrednosne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s kupcima) možete poboljšati efikasnost organizacije.

Zaključak: organizaciona kultura je skup najvažnijih normi, vrijednosti, uvjerenja koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje u organizaciji za implementaciju najefikasnijeg društvenog upravljanja i uspješne aktivnosti cjelokupnu organizaciju.

Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najveći uticaj na organizacioni učinak, dakle, sredstvo za postizanje maksimalna efikasnost je razumijevanje i upravljanje organizacijskom kulturom od strane menadžera. Zadaci menadžera su pronaći poluge: faktore, motive i argumente koji mogu uvjeriti ljude u potrebu svrsishodnosti promjena, a zatim razviti metode prilagođavanja zaposlenih promjenama, izraženim u obuci, usavršavanju njihovih vještina, kadrovskim promjenama itd. .

Organizaciona kultura odražava većinu fenomena društvenog i materijalnog života tima, dominantne moralne norme i vrednosti, kodeks ponašanja. Zadaci menadžment tima kompanije su formiranje, analiza, upravljanje i održavanje najefikasnije korporativne kulture.

Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje fenomena duhovnog i materijalnog života kolektiva, a to su: dominantne moralne norme i vrijednosti u njemu, usvojeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali.

2.1 Vrijednosti

Srž organizacijske kulture su nesumnjivo vrijednosti na osnovu kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Vrijednosti osiguravaju očuvanje integriteta društvenog sistema (organizacije), zbog činjenice da vrijednosti izražavaju poseban značaj određenih materijalnih i duhovnih koristi za postojanje i razvoj sistema. Sa stanovišta upravljanja kadrovima u organizaciji važne su i vrijednosti-ciljevi, koji odražavaju strateške ciljeve postojanja organizacije, i vrijednosti-sredstva, odnosno oni kvaliteti kadrova koji su vrijedni za datu organizaciju (npr. , disciplina, poštenje, inicijativa) i karakteristike unutrašnjeg okruženja (na primjer, timski duh), koje vam omogućavaju postizanje vrijednosnog cilja.

Vrijednosti-ciljevi su izraženi u misiji organizacije i suštinski su element organizacijske kulture. Formiraju se, po pravilu, u početnoj fazi formiranja organizacije pod direktnim uticajem rukovodioca (direktno od strane rukovodioca, uzimajući u obzir njegove sposobnosti, nivo kompetencije, stil rukovođenja, pa čak i karakter). Misija kao vrijednosni cilj daje subjektima vanjskog okruženja opštu predstavu o tome šta je organizacija, čemu teži, koja sredstva je spremna da koristi u svojim aktivnostima, koja je njena filozofija, čemu doprinosi do formiranja ili konsolidacije određene slike organizacije. Vrijednosti ciljeva potiču jedinstvo unutar organizacije i grade korporativni duh. Vrijednosti-ciljevi dovedeni u svijest zaposlenih usmjeravaju ih u neizvjesnu situaciju, stvaraju priliku za više efektivno upravljanje organizacije, budući da osiguravaju konzistentnost postavljenih ciljeva, obogaćuju aktivnosti zaposlenog.

Vrijednosti-sredstva (vrijednosti koje omogućavaju postizanje ciljeva organizacije, na primjer, kvalitet osoblja, principi rada organizacije) mogu se namjerno uvesti u organizaciju, ili formirati (formirati) spontano - na osnovu iskustva radnog kolektiva ili slučajno, slučajno. Sadržaj vrednosti imovine, kao i njihovo prihvatanje i odbijanje od strane članova organizacije, može značajno uticati na postizanje ciljeva organizacije. To jest, vrijednosti-ciljevi moraju biti u skladu sa vrijednostima-sredstvima.

U nekim preduzećima generalno izostaju vrednosti-ciljevi koji su važni za celu organizaciju, a koji se najčešće ogledaju u misiji, u drugim je poznat samo najviši menadžment. Ova preduzeća ili postižu uske ciljeve obogaćivanja menadžmenta, ili menadžeri ne shvataju kakvu moćnu ujedinjujuću silu zanemaruju ne obaveštavajući osoblje o strateškom pravcu svojih aktivnosti.

Uzimajući u obzir kulture savremenih ruskih preduzeća, može se primetiti da oni donedavno nisu imali zajedničku ideju vodilju koja bi odražavala strateške ciljeve – misije. Ideje mogu biti u zraku i nisu formalizirane u službenim dokumentima, ali postepeno, u razvoju poduzeća, pojavljuje se svijest o nečem zajedničkom i važnom što ujedinjuje obične radnike i menadžment. Ove ideje obično izražavaju na različitim nivoima i menadžeri i obični radnici, nezavisno jedan od drugog, i one imaju funkciju objedinjavanja. Takav vrednosni cilj postaje osnova organizacione kulture preduzeća ako se razvija i uvodi u svest zaposlenih u kombinaciji sa drugim elementima.

Vrijednosti-sredstva se također postepeno formiraju među osobljem ruskih preduzeća, na primjer, ranije se nije smatralo lošim činom da se nešto oduzme preduzeću, sada su to počeli striktno pratiti i kažnjavati, pa sve do otpuštanja. Naravno, svijest radnika se ne može odmah promijeniti, ali je najvažnije poduzeti korake u tom pravcu. Potrebno je podsticati disciplinu, poštenje, odgovoran odnos prema obavljanju svog posla, samodisciplinu i kažnjavati manifestaciju negativne strane karaktera, na primjer, lijenost, agresivnost (doprinosi nastanku sukoba i remeti grupnu koheziju, javljaju se negativne emocije i asocijacije, nestaje želja za dolaskom na posao, a nervozno okruženje remeti normalan radni ritam).

Vrijednosti su relativno opća uvjerenja koja određuju šta je ispravno, a šta pogrešno i uspostavljaju opšte preferencije za ljude. Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude na takva ponašanja koja podržavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i negativne, koje negativno utiču na efikasnost organizacije u cjelini.

Kada se govori o kulturi preduzeća, obično se misli na pozitivnu orijentaciju njegovih vrednosti, koje doprinose funkcionisanju i razvoju preduzeća. Što su pozitivnije vrijednosti (za menadžment) i što su zaposlenici organizacije posvećeniji, to će kultura imati pozitivniji utjecaj na proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća.

Pozitivne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Rad se može obaviti sa odličnim ocjenama;

U sporu se rađa istina;

Interesi potrošača su iznad svega;

Uspjeh kompanije je moj uspjeh;

Raspoloženje za međusobnu pomoć i održavanje dobrih odnosa sa kolegama;

Ne konkurencija, već saradnja u radu ka zajedničkom cilju.

Negativne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Ne možete vjerovati svojim šefovima, možete vjerovati samo prijateljima;

Ti si gazda - ja sam budala, ja sam gazda - ti si budala;

Ne viri glavu;

Dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;

Kupci (klijenti) su slučajni ljudi, koji samo stvaraju neugodnosti i ometaju naš rad;

Sav posao se ne može ponoviti.

Vrijednosti se također mogu podijeliti na individualne i organizacijske, ali se one u velikoj mjeri poklapaju, ali ima i onih koje se odnose isključivo na jednu ili drugu grupu. Na primjer, dobrobit, sigurnost, inicijativa, kvalitet, nezavisnost mogu se odnositi na obje grupe, dok se porodica, predvidljivost, posao, autoritet odnose na pojedince. , a "zamjenjivost", "fleksibilnost", "promjena" se odnose na organizaciju. . Svako stavlja svoje značenje u ime vrednosti. Neke od vrijednosti se tumače u nastavku.

Sigurnost - može se izraziti kako u želji za očuvanjem poslovne tajne, tako i u brizi za očuvanje organizacije, i u obezbjeđivanju neštetnih i neopasnih uslova rada.

Blagostanje - orijentacija na materijalno blagostanje, kao uslov za ostvarivanje potreba osobe, njegove porodice, zajednice u kojoj živi.

Moć – posedovanje moći vam omogućava da ostvarite svoje ciljeve i organizacione ciljeve, povećava značaj u očima drugih, uzdiže se iznad drugih ljudi, omogućava vam da osetite određena osećanja, utičete na ljude, podstičete ih da se bave aktivnostima usmerenim na ciljeve, daje vam osoba sa određenim pravima i nameće odgovornost za rezultate aktivnosti koje mu podležu ljudi.

Zamjenjivost je vrijednost koja omogućava organizaciji da fleksibilno odgovori na neočekivane promjene u okruženju i vanredne situacije u samoj organizaciji.

Harmonija je orijentacija na korespondenciju različitih aspekata, aspekata života organizacije, bez obzira da li su ovi fenomeni efektivni ili ne, glavno je da se ne naruši ravnoteža, harmonija odnosa.

Fleksibilnost – fokus na fleksibilnost podstiče zaposlene na efektivnu interakciju, zajednička traženja optimalno rešenje problemi, prihvatljivi za predstavnike različitih službi, načini ostvarivanja zacrtanih ciljeva, pravovremeni odgovor na promjene okruženje(posebno relevantno u nestabilnom vanjskom okruženju).

Disciplina - fokusira se na poštivanje normi koje regulišu ponašanje zaposlenih u organizaciji, doprinosi postizanju ciljeva organizacije, jasnoj organizaciji procesa rada, konzistentnosti aktivnosti različitih odjela.

Zakonitost – nedostatak orijentacije na zakonitost kako od strane vođa tako i od strane podređenih, stavlja ih u zavisan, ranjiv položaj, komplikuje odnose, čini situaciju neizvjesnijom.

Promjena – negovanje fokusa na promjene kod zaposlenih omogućava izbjegavanje nekih negativnih pojava (otpor promjenama, strah od neizvjesnosti, konzervativizam u donošenju odluka, izbjegavanje rizika), kao i podsticanje zaposlenih na inovacije, usavršavanje vještina i obuku, pomaže u ubrzati proces adaptacije rada, ovladavanje novim tehnologijama i tehnikama.

Inicijativa - uvođenje ove vrijednosti formira aktivnu životnu poziciju zaposlenog, doprinosi razvoju organizacije, svjedoči o povoljnoj socio-psihološkoj klimi.

Karijera - ova vrijednost doprinosi želji da se poboljšaju kvalifikacije, da se pokaže inicijativa; traži priliku da se istakne, istakne; ako se kombinuje sa moralnim smernicama, doprinosi razvoju organizacije.

Tim kao vrijednost karakteriše privrženost zaposlenika ovom timu, spremnost da se mnogo žrtvuje za prosperitet tima i članstvo u njemu. Zaposleni se osjeća zaštićeno, samopouzdano, učestvuje u aktivnostima tima, plaši se da bude izvan njega. Orijentacija prema timu ukazuje da se osoba identifikuje sa datim, obično kohezivnim, timom.

Međutim, ne postaju sve organizacijske vrijednosti, koje zaposlenik kao takve spozna, pa čak i prihvati, zaista njegove lične vrijednosti. Svijest o ovoj ili onoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štaviše, nije ni uvijek potrebno. Zaista neophodno stanje ova transformacija je praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti organizacije koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti.

Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu s organizacijskim vrijednostima, poštujući utvrđene norme i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik kompanije koji ispunjava unutargrupna društvena očekivanja i zahtjeve.

Sve vrijednosti organizacije predstavljaju hijerarhijski sistem, odnosno nisu samo skup vrijednosti koje odgovaraju jedna drugoj, već se među njima mogu razlikovati osnovne i prateće vrijednosti. Sadržaj organizacijske kulture određuju one vrijednosti koje čine osnovu organizacijske kulture. Određeni skup srodnih vrijednosti karakterističan je za kulture određene organizacije i odgovara stilu vođenja, organizacijskoj strukturi, strategiji i sistemu kontrole.

Američki sociolozi Thomas Peters i Robert Waterman, autori knjige „U potrazi za efektivnim upravljanjem. (Iskustvo najbolje kompanije) “, na osnovu istraživanja kompanija poput IBM-a, Boeinga, Dana, McDonald'sa, Behtela i drugih, zaključio je da uspješne firme imaju snažnu vrijednosnu orijentaciju.

Norme organizacione kulture su opšteprihvaćeni standardi ponašanja pojedinca i grupe, prepoznati kao prihvatljivi u datoj organizaciji, koji su se vremenom razvili kao rezultat interakcije njenih članova. Norme određuju odnos prema pojavama koje su važne za organizaciju, odnos prema radu uopšte. Razumijevanje normi organizacijske kulture oblikovano je zajedničkim stavovima, vrijednostima i očekivanjima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost određenoj organizaciji, to će se njeno ponašanje više podudarati s njenim normama. U mnogim slučajevima, norme organizacijske kulture organizacija uopće ne deklarira niti reguliše, već na neki način postaju poznate svim njenim članovima. Mogu se prenijeti usmeno ili, rjeđe, pismeno.

Percepcija normi organizacijske kulture od strane članova grupe često je neujednačena. To može dovesti do nedosljednosti u interakciji i komunikaciji. Norme mogu biti različite (najčešće se to dešava) za sve zaposlene ili samo za pojedince. Osmišljeni su da usmjeravaju članove organizacije kakvo ponašanje i kakav rad se od njih očekuje. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: da postigne ciljeve organizacije ili da im se suprotstavi.

Norme organizacione kulture. može biti pozitivan i negativan. Pozitivne norme organizacijske kulture su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i nagrađuju ponašanje usmjereno na postizanje tih ciljeva. To su norme koje nagrađuju marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca. Negativne norme organizacione kulture imaju suprotan efekat: one podstiču ponašanja koja nisu pogodna za postizanje ciljeva organizacije. Primjer negativnih normi organizacijske kulture su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku preduzeća, mito, iznude, poklone, razne poklone, sukobe po osnovu ličnih interesa, odavanje tajni kompanije, krađe, izostanke, nisku produktivnost rada itd.

Kodeks ponašanja - zahtjevi koje društvo postavlja svojim članovima, a uz pomoć kojih društvo reguliše, kao i usmjerava, kontroliše i ocjenjuje njihovo ponašanje. Prihvatanjem i ostvarivanjem u svom ponašanju određenog sistema normi i pripadajućih vrijednosti, osoba se uključuje u grupu osoba koje dijele, prihvataju i sprovode ovaj sistem vrijednosti. Na primjer, u organizaciji nije prihvaćeno da direktno izražavaju svoje tvrdnje i razmišljanja, zaposleni se boje kazne (moguće implicitne, indirektne). Kao rezultat ovakvog ponašanja, menadžment ne zna pravo stanje stvari, raspoloženje osoblja, potrebe i probleme glavnih zaposlenih u organizaciji.

Za nas su najzanimljivije norme koje priznaju članovi organizacije, a koje su donekle podložne njihovom uticaju. Ova pravila opisuju situaciju ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome šta ljudi misle, osjećaju ili rade u datoj situaciji. Većina pravila koja regulišu organizaciono ponašanje implementiraju se kroz sankcije koje primenjuju menadžment ili drugi članovi organizacije, i/ili kroz internalizaciju (interno učenje, usvajanje) pravila.

Funkcija normi: norme reguliraju vlastito ponašanje osobe i ponašanje drugih, eliminirajući potrebu da se svaki put odlučuje tipičan zadatak i omogućavajući da se predvidi ponašanje drugog, olakša koordinaciju zajedničkih akcija. Usklađenost sa standardima omogućava vam da ne napravite greške tipične za ovu situaciju. I konačno, sadrže preskriptivne ili motivirajuće elemente.

Glavni mehanizam za asimilaciju vrijednosti i normi je demonstracija njihove važnosti od strane najvišeg menadžmenta organizacije, njihova registracija u različitim regulatornim dokumentima, konzistentnost principa kadrovske politike sa prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. Razvoj principa, elemenata i mjera za implementaciju organizacione kulture mora se odvijati u sprezi sa menadžmentom preduzeća, koji mora odrediti glavne karakteristike željene organizacione kulture. Ovaj proces tek počinje u ruskim preduzećima i često se ne identifikuju odjeli i službe koje bi se time trebale baviti (obično proučavanje, formiranje i razvoj organizacijske kulture postaje funkcija kadrovske službe).

2.3 Pogled na svijet

Pogled na svijet - ideje o svijetu oko sebe, prirodi čovjeka i društva, usmjeravanje ponašanja članova organizacije i određivanje prirode njihovog odnosa sa drugim zaposlenima, kupcima, konkurencijom itd. Pogled na svijet usko je povezan sa karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegove etničke kulture i vjerskih uvjerenja. Značajne razlike u stavovima zaposlenih ozbiljno komplikuju njihovu saradnju. U ovom slučaju postoji osnova za značajne unutarorganizacijske kontradikcije i sukobe. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazor ljudi, te su potrebni značajni napori da se postigne određeno razumijevanje i prihvatanje pozicija osoba sa različitim svjetonazorima. Pogled na svijet pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svako u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bi se razumio nečiji pogled na svijet ponekad je potrebno mnogo truda i vremena da se čovjeku pomogne da eksplicira osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

Značajne poteškoće nastaju prilikom organizovanja zajedničkih ulaganja, gdje su zaposlenici nosioci pogleda na svijet koji imaju značajne razlike. U ovom slučaju postoji objektivna osnova za značajne kontradikcije i sukobe među zaposlenima u organizaciji i potrebni su značajni dodatni napori da se usaglase svjetonazori članova takvog tima. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da neće biti moguće radikalno promijeniti percepciju ljudi. Jedino što se može postići je novi nivo međusobnog razumijevanja i prihvatanja stavova predstavnika druge kulture. Ako se ne radi posebno na usklađivanju svjetonazora, članovima takvog tima ne preostaje ništa osim oslanjanja na etničke predrasude.

Pogled na svijet je gotovo neprimjetan u smislu da nije svaka osoba u stanju formulirati osnovne postulate koji pokreću njegovo ponašanje. A da bi se razumio pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo sati razgovora u kojima se osoba pita o motivima njegovih drugih postupaka. WITH psihološka tačkačesto je lakše koristiti ne nečije objašnjenje vlastitih postupaka, već zahtjev da se objasni zašto je, na ovaj ili onaj način, druga osoba postupila ili razgovor o lokalnom heroju. Iz posljednjeg razgovora možete dobiti informacije o kriterijima uspjeha koji se kultiviraju u datom društvenom okruženju.

2.4 Stil ponašanja

Suštinski element koji osigurava upravljanje organizacijskom kulturom je emocionalna informacijsko-istorijska pozadina. On je, zapravo, najkompleksniji alat za uticaj na organizacionu kulturu. Zadatak subjekta upravljanja organizacionom kulturom (menadžera i konsultanata) je razvijanje i širenje među zaposlenima u organizaciji kulturnih oblika koji nose određene ideje i uvjerenja. Kroz kulturne forme, liderstvo može implementirati mehanizam za kultivaciju novih i/ili održavanje (očuvanje) starih ideoloških modela. Emocionalna informacijska i istorijska pozadina postoji u određenom objektivnom smislu postojeće forme organizacionu kulturu. Kulturni oblici dijele se u četiri glavne kategorije: simboli, jezik, naracija i običaji.

Simbol - služi kao konvencionalni znak pojma, fenomena, ideje, najjednostavnija i ujedno najčešća kategorija kulturnih formi. Značenje simbola karakterizira neiscrpna polisemija, koja omogućava davanje novog značenja postojećim simbolima, ovisno o vrijednostima koje se formiraju. Simboli se razlikuju po stepenu važnosti i ulozi koju imaju u izražavanju ideoloških obrazaca. Postoje takozvani ključni simboli koji izražavaju sadržaj organizacijske kulture „u relativno čistom obliku“. Ključni simboli su zauzvrat podijeljeni u dvije glavne grupe. Simboli koji odražavaju karakteristike imidža (ili eksterne slike) organizacije. Simboli koji imaju za cilj izražavanje ideologije unutrašnjih odnosa. Simboli su objekti sa kojima kompanija želi da se poveže u očima drugih. Simboli uključuju takve atribute kao što su naziv kompanije, arhitektura i veličina zgrade sjedišta, njena lokacija i unutrašnjost, dostupnost posebnih parking mjesta za zaposlene, automobile i avione, u vlasništvu kompanije, itd.

Jezik je sistem zvukova, pisanih znakova ili gestova koje koriste članovi organizacije kao sredstvo međuljudske komunikacije, tokom kojeg pojedinci međusobno razmjenjuju različite predstave, ideje, interese, osjećaje i stavove (osnova interakcije između pojedinaca). Međutim, svaka razmjena informacija između pojedinaca moguća je samo ako su znaci i, što je najvažnije, značenja koja im se pripisuju poznati svim učesnicima u komunikacijskom procesu. Svaka organizacija ima svoj karakterističan jezik, čiji je razvoj neophodan uslov za socijalizaciju i uspešno funkcionisanje pojedinaca. Organizacija razvija mnoge jezičke forme koje odražavaju karakteristike njenih inherentnih ideologija i doprinose formiranju određenog kulturnog obrasca (slike) date organizacije: metafore, poslovice i pjesme ili himne. U procesu međuljudske komunikacije, članovi organizacije koriste i jezičke forme poput žargona, slenga i gestova koji izražavaju vrijednosti karakteristične za njihovu kulturu. Tračevi i glasine su rasprostranjeni u modernim organizacijama.

Svaka kompanija ima svoj jedinstveni jezik komunikacije. I kao u svakoj zemlji Nacionalni jezik najbolje razumiju autohtono stanovništvo, jer jezik organizacije najbolje razumiju njeni zaposleni. Upotreba „zaštićenih“ profesionalnih fraza u razgovoru ukazuje na to da govornik pripada određenoj firmi. Jezik organizacije formiran je na osnovu određenog žargona, slenga, gesta, signala, znakova, široko koristi metafore, šale, humor. Sve to omogućava zaposlenima u organizaciji da jasno prenesu određene informacije svojim kolegama na poslu. Jedna fraza može odražavati ideologiju kompanije na osnovu njenih vrijednosti.

Rituali su promišljene, planirane pozorišne predstave koje spajaju različite oblike kulturne manifestacije u jedan događaj. Rituali i ceremonije namijenjeni su publici.

Ceremonije su sistemi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem. Baš kao mitovi i simboli, rituali i ceremonije igraju važnu ulogu u oblikovanju organizacijske kulture. Rituali karakteristični za svaku organizaciju uključuju ritual potvrđivanja na funkciji, ritual degradacije ili otpuštanja, ritual rješavanja sukoba, ritual uključivanja, itd.

Način oblačenja, stil oblačenja je neizostavan atribut organizacione kulture. Upravo ovom elementu organizacijske kulture stručnjaci posvećuju veliku pažnju. Većina organizacija koje su postigle uspjeh u svom poslovanju imaju uniformne ili posebne oznake pripadnosti.

2.5 Socio-psihološka klima

Socio-psihološka klima je stabilan sistem unutrašnje veze grupe koje se manifestuju u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i nastupu. To je socijalno i psihičko stanje tima, priroda vrijednosnih orijentacija, međuljudski odnosi i međusobna očekivanja.

Po svom značaju, socio-psihološka klima je bliska konceptu timske kohezije, koji se shvata kao stepen emocionalne prihvatljivosti, zadovoljstva odnosima između članova grupe. Kohezija tima se formira na osnovu bliskosti ideja radnika o bitnim pitanjima života njihovog tima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identifikovanje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime u produkcijskom timu su ličnost vođe i sistem selekcije i raspoređivanja administrativnog osoblja. individualne karakteristikečlanovi tima.

Lider utiče na gotovo sve faktore koji određuju socio-psihološku klimu. Od toga zavisi odabir kadrova, ohrabrenje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje i organizacija rada radnika. Mnogo zavisi od njegovog stila vođenja.

Socio-psihološka klima može biti povoljna i nepovoljna, u zavisnosti od toga kako utiče na ukupni učinak tima.

Pogodnu socio-psihološku klimu karakteriše sledeće:

Vrijednosti i stavovi u timu uglavnom odgovaraju vrijednostima i zadacima društva, odnosno društveno su odobreni i istovremeno odgovaraju vrijednostima i ciljevima organizacije;

Članovi kolektiva imaju prilično razvijenu potrebu za radom za dobrobit društva kao sferom samoaktualizacije pojedinca;

Razvija se kreativan odnos prema radu, podstiče se inicijativa;

V međuljudskim odnosima prevladavaju međusobno povjerenje i poštovanje;

Grupna aktivnost je efikasna, tim karakteriše visok nivo kohezije;

Postoji dovoljna međusobna pomoć i međusobna odgovornost.

Nepovoljna, nezdrava socio-psihološka klima karakteriše:

Preovlađivanje srebroljublja (uzmite više od društva, dajte manje);

Nepoštovanje drugova;

Suzbijanje kreativnosti, inicijative;

Ravnodušnost i bešćutnost u komunikaciji;

Svađe, tračevi, spajanje;

Neaktiviranje grupnog potencijala;

Pad u performansama;

Međusobno prikrivanje, "međusobna garancija".

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomoći će da se procijeni utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti poduzeća - pozitivan ili negativan.

Generalno, organizaciona kultura može i treba da postane odlučujući faktor organizacione promjene. Organizaciona kultura može smanjiti stepen kolektivne neizvesnosti, pojednostaviti sistem tumačenja zajednički za sve zaposlene, stvoriti javni red, razjasniti očekivanja članova tima, obezbediti integritet kroz ključne vrednosti i norme koje percipiraju svi, stvoriti osećaj pripadnosti svih organizaciju, izgrađuju lojalnost zajedničkom poslu, viziju budućnosti, dajući na taj način energiju za kretanje naprijed.

Zaključak: Sagledavajući sadržaj organizacione kulture, možemo reći da ove komponente zajedno omogućavaju povećanje efikasnosti društvenog upravljanja, postizanje radne efikasnosti i koristi od posjedovanja intelektualne svojine.

Poglavlje 3. Primjer organizacije sa "jakom" organizacionom kulturom

3.1 Organizaciona kultura švedske kompanije IKEA

Jedan od najupečatljivijih primjera kompanije sa jakom organizacijskom kulturom je IKEA. Kompanija pokušava ne samo da uvede vrijednosti kao što su samokritičnost, skromnost, Puno radno vrijeme iznad sebe na korporativnom nivou, ali i da ih prenese potrošačima. Ključna ličnost u korporativnoj istoriji kompanije je njen osnivač, Ingvar Kamprad. Čak i nakon što je 1986. napustio mjesto predsjednika grupe kompanija IKEA, nastavlja raditi kao viši savjetnik do danas.

Formiranje organizacione kulture je dug i složen proces koji se odvija u nekoliko faza, a faze izgradnje kulture, njihov sadržaj i hronologija determinisani su kontekstom razvoja svakog pojedinačnog preduzeća. U ovom slučaju ćemo razmotriti kako se formirala i na čemu se temeljila organizacijska kultura kompanije IKEA, koja je kasnije postala primjer efikasnog upravljanja ljudima širom svijeta.

Menadžment globalne kompanije smatra da je održavanje i razvoj jake organizacijske kulture IKEA-e jedan od ključnih faktora koji osiguravaju uspjeh IKEA koncepta u sadašnjosti i budućnosti. Zato svi novog zaposlenog pridruživanje kompaniji, tokom prvih nekoliko dana, "uranja" u kulturu IKEA-e. Uz svoja prava i obaveze, uvod u sigurnosnu tehnologiju, upoznaje se sa tradicijom, misijom, vrijednostima kompanije, upoznaje aktivnosti IKEA-e na zaštiti okoliša i kako i sam može sudjelovati u rješavanju ekoloških problema – npr. , sortiranje otpada ili ušteda struje i vode u procesu.

Kultura IKEA-e rođena je u procesu razvoja i formiranja kompanije pod uticajem jaka ličnost njen osnivač - Ingvar Kamprad. Prva faza je definisanje misije kompanije: vrednosne orijentacije, unutrašnji moral i filozofija, definisanje osnovnih osnovnih vrednosti. Ova faza uključuje i stvarne i deklarirane vrijednosti. U ovoj fazi važno je prenijeti zaposlenima u kompaniji da su oni nosioci ove kulture. Za to se praktikuje taktika "uranjanja" novih zaposlenih u organizacionu kulturu kompanije, kao što je ranije opisano. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade u IKEA-i vjeruju da rade na poboljšanju kvalitete života u društvu. Stoga vole raditi za IKEA-u. Vjeruju da svojim radom pomažu poboljšanju svijeta. Njihova poslovna filozofija zasniva se na procesu demokratizacije, čiji je glavni slogan: "Promijenite svakodnevni život mnogih ljudi na bolje".

U Zapovijedi trgovcu namještajem, Kamprad je iznio ciljeve i poslovne principe kompanije. Stil ovog djela podsjeća na religiozno poučnu raspravu. ("Zapovijedi trgovcu namještajem" - kratki esej koji je Kamprad napisao 1976. godine, postao je svojevrsno Evanđelje za zaposlenike IKEA - referentna knjiga, duhovna pouka, koja se strogo poštuje do danas.) "Zapovijedi" otkrivaju suštinu Ingvara Kamprada. - idealista sa gvozdenom voljom za pobedom... Na primjer, jedan od postulata kaže: „rasipanje resursa je smrtni grijeh“.

Stoga se kultura IKEA-e temelji na vrijednostima kao što su jednostavnost, skromnost i kontrola troškova. Menadžeri kompanije, uključujući i viši menadžment, nikada ne lete prvom klasom ili borave u skupim hotelima. Evo nekih od 31 principa IKEA-inog vodstva:

Motivisati zaposlene i osnažiti ih da napreduju;

Zadovoljstvo poslom je najbolja pilula za spavanje;

Mnogo toga što je planirano ostaje da se ostvari – ovo je divna budućnost!

Pozitivno nastrojeni ljudi uvijek pobjeđuju;

Pobjeda ne znači nečiji poraz;

Birokratija ometa brzo i jasno rješavanje problema;

Praviti greške je privilegija odlučnih ljudi;

Neodlučnost znači više statistike, više provjera, više

sastanci, više birokratije, više rutine;

Jednostavnost je dobra. Složena pravila može paralizirati;

Nijedna metoda ne može biti efikasnija od dobrog primjera.

U švedskoj kompaniji IKEA pokušavaju zaposliti samo one čiji se interesi i vrijednosti poklapaju sa vrijednostima kompanije. Istina, tu postoji i poteškoća, jer je prilično teško pronaći ljude koji bi u potpunosti dijelili interese kompanije i koji su spremni da rade u njoj dugo vremena. Međutim, sudeći po brzini kojom se IKEA trgovine otvaraju u Rusiji, takvih ljudi još uvijek ima. A primjena ovog principa vam omogućava da lako stvorite mirnu, prijateljsku atmosferu u timu koji cijeni ljude i timski duh iznad svega. Za nekoga ko zauzima lidersku poziciju,

Imperativ je motivirati i razvijati svoje ljude. kolektivni duh: dobra stvar, ali to zahtijeva odgovoran odnos svih učesnika prema svojim obavezama. Kao i kapiten, odluku donosite nakon konsultacije sa svojim timom. Nakon toga nema vremena za diskusiju. Slijedite primjer fudbalske reprezentacije!

U drugoj fazi, na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije. To uključuje: poslovnu etiku u komunikaciji između zaposlenih i sa klijentima, postavljanje normi koje regulišu neformalne odnose unutar organizacije i razvijanje procjena koje utvrđuju šta je poželjno u ponašanju, a šta nije.

U pravilu se u ovoj fazi formira stav menadžmenta prema atmosferi u timu, na primjer, odlučuje se kako će se kolege obraćati jedni drugima - "vi" ili "ti", utvrđuje se politika davanja prijedloga .

U IKEA-i, generalni direktor nema svoju posebnu kancelariju, kao što je nema niko drugi u kompaniji - to je politika kompanije. Na primjer, osnivač IKEA-e, Ingvar Kamprad, uvijek kupuje najjeftinije avionske karte i traži isto od svojih podređenih: korporativni kodeks kompanije preporučuje da vrhunski menadžeri putuju avionom u ekonomskoj klasi.

Osim toga, kompaniji potpuno nedostaje birokratija u komunikaciji sa menadžmentom i strah zaposlenika od kazne: svi međusobno komuniciraju ravnopravno, bez obzira na položaj i godine. Iskusniji kolega je uvijek spreman pomoći manje iskusnom, menadžer će odgovoriti na svako pitanje, pomoći da se riješi svaka situacija. Svaki novi zaposlenik je okružen posebnom pažnjom i brigom. Oni će pomoći, odgovoriti, objasniti - i bez muke. Spremnost da se preuzme odgovornost i sposobnost delegiranja su bitne osobine svakog zaposlenika IKEA-e. “Skromnost i snaga volje čine osnovu našeg pogleda na svijet, a jednostavnost nam pomaže da ostvarimo naše planove. U ovaj koncept uključujemo prirodnost, efikasnost i zdrav razum. I na kraju, vođenje primjerom je pravilo za svakog menadžera u IKEA-i."

Veterani IKEA-e svoju kulturu prenose na novu generaciju, naučivši ih da budu poznati, da ne vezuju kravate, hodaju u jednostavnoj odjeći i budu štedljivi. Demokratski dizajn postao je doktrina skromnosti i za kupce i za proizvođače. Pravi duh IKEA-e i dalje se temelji na entuzijazmu, na stalnoj želji za inovacijama, na svijesti o troškovima, na želji da se preuzme odgovornost i pomogne drugima, na skromnosti u postizanje ciljeva i na jednostavnosti njihov način života.

Međutim, poticanje inicijative zaposlenih i odsustvo glomaznog birokratskog aparata oduvijek su bili prioriteti organizacijske kulture IKEA-e. Drugi prioritet kompanije je briga o kadrovima, i to ne toliko u duhu čuvenog švedskog socijalizma sa svojim bezbrojnim socijalnim beneficijama, koliko u duhu velika porodica gde šef kompanije igra ulogu svojevrsnog "ljubaznog dede", a menadžeri centralne vlade pomažu u usavršavanju zaposlenih na terenu. Inače (karakteristični potez), zaposleni u IKEA-i u svim internim dokumentima se obično nazivaju "saradnicima".

Neumorno negovanje „osnovnih“ vrednosti dovelo je do toga da su svi zaposleni u kompaniji odani sledbenici IKEA-kulta: oni su radoholičari, entuzijasti i „misionari“. Korporativna kultura nije sasvim jasna autsajderima. Na primjer, zaposlenima u firmi nije neugodno to što top menadžeri nemaju nikakve privilegije i što je top menadžment uvijek spreman da direktno učestvuje u radu „dna“. Kompanija redovno održava „nedelje protiv birokratije“, tokom kojih menadžeri rade, na primer, kao konsultanti u prodaji ili blagajnici. Generalni direktor Današnja IKEA, Anders Dahlvig, lako kaže: "Nedavno sam istovario automobile, prodao krevete i dušeke."

“Hrabrite osoblje. Manje šefova, više nezavisnosti, topla porodična atmosfera - to je ono što zaposleni vole. U takvim uslovima, oni će spremno prihvatiti filozofiju i stil kompanije." - Osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad preporučuje učinkovit društveni menadžment.

Međutim, postoji žestoka konkurencija između radnika. Svako treba da se trudi da bude najbolji, uz unapređenje rada cele kompanije. Na zidu jednog od sjedišta IKEA-e u Helsingborgu visi džinovski poster koji prikazuje nedjeljni tempo i obim prodaje, najbolji tržišni učinak po zemlji. Kompanija promoviše princip samousavršavanja i samodiscipline. Uprkos pridržavanju tradicije, kompanija promoviše i podstiče nekonvencionalne pristupe.

U završnoj fazi formiranja efikasne organizacijske kulture formiraju se tradicije organizacije i njeni simboli, koji odražavaju sve gore navedeno. Tradicije usvojene u kompaniji često postaju razlog za održavanje korporativnih događaja i zabava. Dakle, u IKEA-i na korporativnom nivou slave se Nova godina i Dan Sunčevog solsticija, koji se naveliko slavi u Švedskoj, u domovini osnivača kompanije. Simboli kompanije često uključuju uvođenje pravila oblačenja za zaposlene. Međutim, pravila oblačenja osoblja centralne kancelarije su na diskreciji menadžera. Na primjer, u ruskom uredu IKEA-e, najpopularniji je među zaposlenima Casual stil odeću, ali ako je neko navikao da ide na posao u odelu i kravati, niko ga neće naterati da promeni navike.

Istraživači tvrde da su timovi i kompanije vođeni sjajnom idejom produktivniji, čak i ako im je krajnji cilj zarada. IKEA je prvobitno bila vođena uzvišenom idejom oličenom u sloganu „Bolji život za mnoge“. Ingvar Kamprad je želio da ljudi širom svijeta mogu kupiti lijep namještaj i kućni namještaj, a ta težnja se pretvorila u misiju. Više od 60 godina, IKEA pomaže transformirati svakodnevni život mnogih ljudi širom svijeta nudeći funkcionalne proizvode za dom i ured po cijenama koje većina ljudi može priuštiti u više od 260 trgovina širom svijeta. Uspjeh IKEA-e određen je produktivnom interakcijom svih zaposlenika kompanije i snažnom organizacijskom kulturom.

U zavisnosti od ciljeva kompanije, eksternog okruženja u kojem posluje, lične kulture zaposlenih, različite kulture se, naravno, mogu smatrati optimalnim. Ali istovremeno imaju zajedničke elemente. Dakle, nije bitno na kojim principima će se, kao što su oni kompanije IKEA ili ne, formirati organizaciona kultura svake od organizacija, ali kao rezultat treba da dovede do efikasnog sistema upravljanja. Budući da organizaciona kultura igra jednu od prvih uloga u povećanju efektivnosti i značaja društvenog upravljanja.

Zaključak: ovo poglavlje je jedan od najsjajnijih primjera kompanije sa „jakom“ organizacionom kulturom, što još jednom dokazuje njenu ogromnu ulogu u efikasnom menadžmentu i važnost formiranja u svakoj organizaciji.

Zaključak

Predmetni rad je istakao tumačenje suštine organizacione kulture od strane različitih naučnika u različitim fazama razvoja društva. Takođe se potkrepljuje značaj koji organizaciona kultura ima u preduzeću i kako ona utiče na efikasnost njegovih aktivnosti, a takođe se pokušava otkriti sadržaj komponenti organizacione kulture. Kao primjer razmatra se švedska kompanija IKEA, koja ima efikasnu i jaku organizacionu kulturu, što je jedan od glavnih faktora njenog uspjeha u cijelom svijetu.

Firma ne može funkcionirati ako njeni zaposleni ne posjeduju, osim što zapošljavaju potrebne vještine i vještine, skup pisanih i nepisanih pravila, zakoni života date firme, ne biraju određeni odnos prema svom poslu, prema svojoj firmi, kolegama i klijentima. Upravo te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije zajedno stvaraju korporativnu kulturu kompanije. Vodeći faktori koji određuju organizacionu kulturu određene firme uključuju vrednosti na koje ukazuje najviši menadžment. To se odnosi na odnos prema klijentima, vladinim organizacijama, težnju za svjetskim standardima i širenje njihovih usluga, sistema obuke, normi ponašanja i niz drugih vrijednosti.

Uspeh firme može zavisiti više od snage organizacione kulture nego od mnogih drugih faktora organizacije. Jake kulture olakšavaju komunikaciju i donošenje odluka i olakšavaju saradnju zasnovanu na poverenju. Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najveći uticaj na organizacione performanse, pa je sredstvo za maksimalizaciju efikasnosti razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom od strane menadžera.

Proučivši temu seminarskog rada, možete izvući sljedeće zaključke:

Uprkos širokom spektru oblasti istraživačkih problema

organizaciona kultura i njen uticaj na efikasnost preduzeća u naučnom svetu, nije razvijen jedinstven koncept upravljanja procesima formiranja i razvoja organizacione kulture, nisu u potpunosti razvijeni metodološki pristupi i metodološki alati za rešavanje ovih problema;

Međutim, nema sumnje da je organizaciona kultura

je jedan od najvažnijih faktora efikasnosti organizacije, koji vam omogućava da uspešno upravljate. Lična uvjerenja, vrijednosti i ponašanja lidera organizacije u velikoj mjeri određuju kulturu organizacije. Na formiranje, njegov sadržaj i individualne parametre utiču faktori spoljašnje i unutrašnje sredine.

Koristim brojne metode za održavanje kulture u organizaciji,

među kojima su: slogani; priče, legende, mitovi i rituali; eksterni i statusni simboli; lidersko ponašanje; kadrovska politika itd.;

· Organizaciona kultura – veoma kontroverzan koncept, koji je najmoćniji katalizator u slučajevima neuspjeha – najveća je kočnica u implementaciji strateških planova koje je razvio menadžment.

U zaključku, treba napomenuti da trenutno malo organizacija uzima u obzir mogućnost korištenja organizacijske kulture kao jednog od progresivnih alata za upravljanje postupcima i ponašanjem zaposlenih u obavljanju svojih dužnosti, i, što je najvažnije, ne sve od razmatranih komponenti organizacione kulture mogu biti uključene od strane menadžmenta različitih organizacija. Mogućnost njihove upotrebe zavisi od stepena razvijenosti kulture organizacije, koja opet zavisi od industrije u kojoj kompanija posluje, tehnologije proizvodnje i dinamike spoljašnjeg okruženja. Međutim, naučno je dokazano i praksom potvrđeno da je organizaciona kultura preduzeća jedan od bitnih faktora efikasnog društvenog menadžmenta, stoga je potrebno kompetentno pristupiti procesu stvaranja i oblikovanja kulture kako bi se „preživjelo“ i uspješno se razvijaju u ovako složenom i konkurentnom vanjskom okruženju.

Bibliografija

1. Borisova E.A. Upravljanje ljudskim resursima za moderne lidere. - SPb.: Petar, 2004.

2. Veselova N.G. Društveni menadžment i elementi njegove kulture. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Daškov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: vodič za kadrovski rad. - M.: Pravnik, 2001.

4. Groshev I.V. Organizaciona kultura. - M.: Jedinstvo, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika korporativne kulture: simboli, mitovi, rituali. Semiotika i imidžologija poslovnih kultura: Zbornik radova međunarodnog naučnog skupa. 16-17. septembar 2003. / Odg. ed. V.M. Yuriev. - Tambov: TSU, 2003.

6. Galager R. Duša organizacije. Kako stvoriti uspješnu korporativnu kulturu - Dobra knjiga, 2006.

7. Zaitsev LA, Sokolova MI Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006.

8. Kapitonov E.A. Izdavačka kuća korporativne kulture i PR-a: mart 2003.

9. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: Teorija i praksa Izdavačka kuća: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skitjaeva I.M., Volkova N.V. Organizaciona kultura: koncept i stvarnost. - M.: Institut za psihologiju RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Recepti korporativne kulture. Kako promijeniti uobičajeno ponašanje. - Bilans poslovne knjige, 2005

12. Kozlov V.V. Upravljanje organizacijskom kulturom. - M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativna kultura: "odijelo" za uspješno poslovanje. - 2000.

14. Margulis-Jakušev S.V. Šest efikasnih metoda upravljanja osobljem: šta funkcioniše u Rusiji? // Priručnik o upravljanju kadrovima. - 2004.

15. Mogutnova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi. - M.: Socis, 2005

16. Prigogine A.I. Organizaciona kultura i njena transformacija // Društvene nauke i modernost, 2003, br. 5, str. 12-23.

17. Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

18. Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: Menadžment osoblja, 2003.

19. Tesakova NV Misija i korporativni kodeks. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "Saga o IKEA-i" 2006

21. Fedorova A. A. Korporativna kultura u sistemu upravljanja organizacijom: Dis. Cand. ekonomičnost. Nauke, Moskva, 2005

22. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. / Per. sa engleskog, 3. izdanje. Ed. V.A. Spivak. - SPb.: Petar, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organizaciona kultura u zapadnoj tradiciji: priroda, logika formiranja i funkcija. Društveni fakultet Moskovskog državnog univerziteta Lomonosov 2008

Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

Semenov Yu. G. Organizaciona kultura: menadžment i dijagnostika. - Jekaterinburg: Ekonomski institut Uralskog odeljenja Ruske akademije nauka, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006.-- S. 294-295

B. Torekul "Saga o IKEA-i" 2006

Ključ za efektivnu promjenu su sljedeći parametri kulture organizacije.

1. Podrška i podsticanje kreativne aktivnosti, inovativnosti zaposlenih.

2. Praćenje dinamike razvoja industrije za odabir optimalnog tempa i ritma promjena u vlastitoj organizaciji.

3. Formiranje kreda kompanije (misija organizacije, svrha djelovanja, osnovni principi, stil rada, obaveze prema klijentima, dioničarima, partnerima, osoblju, društvu).

Mnoge vrste poslovanja ne mogu biti uspješne ako ne uspije formirati odgovarajuću korporativnu kulturu. To se prvenstveno odnosi na uslužni sektor (hotelije, banke, ugostiteljstvo) i na masovnu proizvodnju tehnički i tehnološki složenih proizvoda (potrošačka elektronika, automobili).

Istraživanja u oblasti menadžmenta poslednjih godina ukazuju da vodeće kompanije karakterišu zajednički elementi njihove korporativne kulture, što im omogućava da se identifikuju kao faktori visoke efikasnosti.

T. Petere i R. Waterman uspostavili su direktnu vezu između kulture i organizacijskog uspjeha. Uzimajući uspješne američke kompanije kao model i opisujući prakse upravljanja, identificirali su niz vrijednosti organizacijske kulture koje su ove kompanije dovele do uspjeha:

Vjerovanje u akciju (odluke se donose iu uslovima nedostatka informacija; odgađanje odluka je jednako nedonošenju);

Komunikacija sa potrošačem (informacije koje dolaze od potrošača, tzv. fokus na potrošača – vrijednost za sve zaposlene);

Podsticanje autonomije i preduzetništva (velike i srednje kompanije se često sastoje od filijala, kojima se daje određena autonomija neophodna za kreativnost i razuman rizik);

Smatrati ljude glavnim izvorom produktivnosti i efikasnosti (čovek je najvažniji adut kompanije, samim tim je centar pažnje i investicija);

Znanje o tome čime upravljate (menadžeri ne upravljaju iz svojih kancelarija, već stalno obilaze objekte);

Koncentracija oko osnovnog poslovanja (previše diverzifikacije u odnosu na osnovnu delatnost je neprihvatljivo);

Jednostavna struktura i mali broj rukovodećeg osoblja (u najvišem ešalonu menadžmenta podstiče se minimalni broj zaposlenih);

Istovremena kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji (fleksibilnost i prilagodljivost u konkretnim akcijama postiže se dovoljno inertnim i rigidnim sistemom zajedničkih kulturnih vrednosti).

Kulturu organizacije kao faktor efektivnosti promena i razvoja treba posmatrati mnogo šire, odnosno u kontekstu poslovne kulture, tj. kultura poslovnih odnosa, kultura ostvarivanja profita. S tim u vezi, prikladno je govoriti o ulozi države u formiranju i razvoju poslovne kulture. Parafrazirajući poznatu izjavu sovjetskog fizičara B. Artsimoviča o nauci, može se tvrditi da je i organizaciona kultura „na dlanu države i grije se toplinom ovog dlana“.

Od države i njenih službenika društvo očekuje ne samo regulisanje odnosa između privrede i vlade, već i razuman stepen regulacije privrede; uvođenje etičkih standarda u praksu preduzetništva; pružanje podrške preduzetništvu u međunarodnim aktivnostima; orijentacija na podizanje organizacione kulture cjelokupnog obrazovnog sistema; eventualno osnivanje posebne nagrade - državne nagrade preduzetnicima "Za službu otadžbini".

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Organizaciona kultura kao faktor učinka

Uvod

Efikasnost preduzeća u velikoj meri određuju glavni faktori kao što su proizvodni kapaciteti, tehnologija, osoblje, njihove kvalifikacije i razvojni potencijal. Uz njih, najznačajnija je organizaciona kultura preduzeća, koja deluje kao uslovni sistem koji se sastoji od skupa pravila i standarda koji određuju interakciju i konzistentnost članova tima, menadžmenta, strukturnih podela i ključnih faktora u razvoju preduzeća. preduzeće.

Organizaciona kultura su uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, koja su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi trebaju raditi i ponašati se u datoj organizaciji.

Jasno je da ako je kultura organizacije u skladu sa njenom opštom svrhom, ona može biti važan faktor u performansama organizacije. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućava svim odjelima i pojedincima da se fokusiraju na zajedničke ciljeve, mobiliziraju inicijativu zaposlenika i osiguraju produktivnu interakciju.

Postoji sve veći interes za proučavanje odnosa između organizacijske kulture i učinka. Značajan broj publikacija posvećen je strateškim aspektima razvoja organizacije, u kojima se kultura posmatra kao konkurentska prednost kompanije.

Istovremeno, postoji nedostatak radova koji odražavaju višedimenzionalnu analizu međusobnog uticaja organizacione kulture i efikasnosti preduzeća u savremenoj Rusiji.

V poslednjih godina službe menadžmenta ne samo da su promijenile svoj stav prema kulturi organizacije, već su i zauzele aktivnu poziciju u njenom korištenju kao faktoru povećanja konkurentnosti, prilagodljivosti, proizvodnje i efikasnosti upravljanja.

Razlog zašto je organizaciona kultura zanemarena kao važan faktor u utjecanju na organizacioni učinak je taj što je sama definicija kulture bila zasnovana na kategorijama vrijednosti, temeljnih pretpostavki, očekivanja, kolektivnog pamćenja i organizacijskih definicija. Ovakvo razumijevanje kulture daje definitivnu predstavu o tome "kako se svi tamo vrte", odražava gravitaciju ljudi ideologiji koja im se zaglavila u glavama.

Uticaj kulture na performanse organizacije određen je prvenstveno njenom usklađenošću sa ukupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

¦ ignoriše se kultura koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije;

¦ sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj pristup se zasniva na prepoznavanju postojećih barijera koje kultura stvara za implementaciju željene strategije, te razvoju alternativa za „zaobilaženje“ ovih prepreka bez unošenja većih promjena u samu strategiju. Dakle, tokom tranzicije sa mehaničke na organsku organizacionu šemu u mnogim proizvodnim preduzećima, već duže vreme nije bilo moguće promeniti organizacionu kulturu na montažnim mestima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

¦ Nastoji se promijeniti kultura tako da odgovara odabranoj strategiji. Ovo je najkompleksniji pristup koji oduzima mnogo vremena i resursa.

Međutim, postoje situacije u kojima to može biti centralno za dugoročni uspjeh firme;

¦ strategija se mijenja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Generalno, možemo razlikovati dva načina uticaja organizacione kulture na život organizacije. Prvi, kao što je gore prikazano, jeste da kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge. Drugo, kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade, već na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se prati uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable služe kao osnova za upitnike i upitnike koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje je menadžment odabrao za analizu organizacije može biti direktno povezan sa nivoom organizacijske interakcije: organizacija – eksterno okruženje; grupa - grupa; pojedinac je organizacija. Istovremeno, za svaki nivo (pojedinca, grupe, organizacije) može se mjeriti i efektivnost njihovog funkcionisanja u smislu interesa organizacije i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od navedenih grupa varijabli može se posmatrati u vremenskom aspektu, tj. biti pretežno kratkoročno ili dugoročno orijentisano. Svaki od postojećih modela uticaja koristi sopstveni kriterijum za formiranje skupa organizacionih varijabli.

Model V. Sate

V. Sate je identifikovao sedam procesa pomoću kojih kultura utiče na organizacionu aktivnost:

1) saradnja između pojedinaca i delova organizacije;

2) donošenje odluka;

3) kontrolu;

4) komunikacije;

5) lojalnost organizaciji;

6) percepcija organizacionog okruženja;

7) opravdanje svog ponašanja.

Prva tri procesa korespondiraju sa prvim, površnim nivoom organizacione kulture ili obrascima organizacionog ponašanja, a sledeća četiri sa drugim, internim nivoom, koji ima „vrednosnu” osnovu. Efikasnost organizacije zavisi od toga kako se ti procesi odvijaju.

Saradnja kao model ponašanja u organizaciji ne može se uspostaviti samo uz pomoć formalnih mjera upravljanja, jer je nemoguće predvidjeti sve moguće slučajeve. Koliko ljudi zaista sarađuju u organizaciji zavisi od pretpostavki koje dele u ovoj oblasti. U nekim organizacijama je najveća vrijednost grupni rad, u ostalima - interna konkurencija. Drugim riječima, sve ovisi o tome koja filozofija prevladava: individualistička ili kolektivistička.

Utjecaj kulture na donošenje odluka ostvaruje se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje formiraju stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, donošenje odluka postaje efikasnije.

Suština procesa kontrole je da se stimuliše radnja ka postizanju postavljenih ciljeva. U prirodi upravljanja postoje tri mehanizma kontrole: tržište, administracija, planiranje. Organizacije obično imaju sva tri mehanizma odjednom, ali u različitom stepenu.

Kontrola tržišta se u velikoj mjeri oslanja na cijene. Osnovna pretpostavka je da promene cena i plaćanja treba da stimulišu neophodne promene u organizaciji.

Mehanizam administrativne kontrole zasniva se na formalnom autoritetu. Sam proces se sastoji od promjene pravila i procedura putem izdavanja direktiva.

Mehanizam kontrole klana je u potpunosti zasnovan na zajedničkim vjerovanjima i vrijednostima. Od njih članovi organizacije polaze u provođenju svojih akcija. Takođe se pretpostavlja da su zaposleni dovoljno posvećeni organizaciji i da znaju kako da rade u okviru date kulture. Kako organizacija raste i razvija se, klanski mehanizam zamjenjuje se administrativnim, a zatim tržišnim.

Utjecaj kulture na komunikaciju

Utjecaj kulture na komunikaciju odvija se u dva smjera

Prvi je da nema potrebe za komuniciranjem o pitanjima za koja postoje zajedničke pretpostavke. U ovom slučaju, određene radnje se izvode bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjer i pomoć u tumačenju primljenih poruka. Dakle, ako se u kompaniji zaposlenik ne smatra dodatkom mašine, onda ga vijest o nadolazećoj automatizaciji ili robotizaciji neće šokirati.

Pojedinac se osjeća privrženim organizaciji kada se poistovjeti s ovom potonjom i doživi neku emocionalnu povezanost s njom. Jaka kultura čini identitet i osjećaje pojedinca u odnosu na organizaciju snažnim. Također, radnici mogu pojačati svoje akcije u nastojanju da pomognu organizaciji.

Individualna percepcija organizacione stvarnosti, odnosno onoga što vidi, u velikoj meri zavisi od onoga što njegove kolege kažu o onome što vide, koji sa njim dele isto iskustvo. Kultura utiče na ovaj proces pružajući članovima organizacije zajedničku interpretaciju njihovih iskustava. U organizacijama u kojima se visoko cijeni pravovremena usluga korisnicima, percepcija nedostatka resursa za posao neće se tumačiti kao potreba za promjenom ustaljene dispozicije prema klijentu. U suprotnom, klijent bi mogao biti ozbiljno povrijeđen.

Kultura pomaže ljudima u organizaciji da se ponašaju smisleno pružajući opravdanje za njihovo ponašanje. U kompanijama u kojima se rizik cijeni, čovjek ga preuzima, znajući da ako propadne neće biti kažnjen i da će iz neuspjeha izvući pouke za budućnost. Radnje koje su na ovaj način opravdane jačaju postojeće ponašanje, posebno kada se uklapa u situaciju. Ovaj proces je izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu da opravdaju ponašanje, moguće je promijeniti kulturu kroz promjenu ponašanja. Međutim, da bi ovaj proces uspio, potrebno je osigurati da ljudi svoje novo ponašanje ne mogu opravdati "starom" kulturom.

T. Peters - model R. Waterman

Autori hvaljenog bestselera U potrazi za uspješnim upravljanjem, T. Peters i R. Waterman, otkrili su vezu između kulture i organizacijskog uspjeha. Uzimajući za uzor uspješne američke firme i opisujući prakse upravljanja, oni su "" zaključili "skup vjerovanja i vrijednosti organizacijske kulture koji su ove kompanije doveli do uspjeha:

1) vjerovanje u akciju;

2) komunikacija sa potrošačem;

3) podsticanje samostalnosti i preduzetništva;

4) posmatranje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i efikasnosti;

5) poznavanje onoga što kontrolišete;

6) ne radi ono što ne znaš;

7) jednostavna struktura i mali broj rukovodećeg osoblja;

8) istovremena kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji.

Vjera na djelu.

Prema ovoj vrijednosti, odluke se donose i u uslovima nedostatka informacija. Odgađanje odluka je jednako nedonošenju.

Komunikacija potrošača.

Za kompanije koje uspešno posluju potrošač predstavlja fokus u njihovom radu, jer od njega dolaze glavne informacije za organizaciju. Zadovoljstvo kupaca je u središtu organizacijske kulture ovih firmi.

Autonomija i preduzetništvo.

Kompanije koje se bore sa nedostatkom inovativnosti i birokratijom „dijele“ se na manje dijelove kojima se može upravljati i daju im, kao i pojedincima, stepen autonomije neophodan za kreativnost i preuzimanje rizika. Ova kulturna norma se održava kroz širenje legendi i priča o vlastitim herojima u cijeloj organizaciji.

Učinak zavisi od pojedinca.

Ova vrijednost proglašava osobu najvažnijim bogatstvom organizacije. Istovremeno, efikasnost organizacije se meri kroz zadovoljstvo njenih članova.

Znajte šta kontrolišete.

U skladu sa ovom duboko ukorijenjenom kulturnom normom, ne smatra se da se uspješne kompanije vode zbog toga zatvorena vrata kancelarijama rukovodilaca, te kroz posjete rukovodilaca objekata kojima upravljaju i kroz direktne kontakte sa podređenima na njihovim radnim mjestima.

Ne radi ono što ne znaš.

Ova odredba spada u kategoriju jedne od bitnih karakteristika kulture uspešnih kompanija. Ove firme ne prepoznaju diverzifikaciju u odnosu na osnovnu delatnost.

Jednostavne strukture i nekoliko menadžera.

Tipično za uspješne kompanije je prisustvo malog broja nivoa menadžmenta i relativno malog osoblja menadžera, posebno u višim ešalonima. Položaj menadžera u takvim kompanijama nije određen brojem njegovih podređenih, već njegovim uticajem na poslove organizacije i, što je najvažnije, na njene rezultate. Prema ovoj kulturnoj vrijednosti, menadžeri su više fokusirani na nivo učinka svojih podređenih, a ne na povećanje osoblja.

Istovremena fleksibilnost i rigidnost u organizaciji.

Paradoks ovog atributa organizacione kulture uspešnih kompanija rešava se na sledeći način. Visoka organizacija u njima postiže se činjenicom da svi zaposleni razumiju i vjeruju u vrijednosti kompanije.

To ih čvrsto povezuje sa kompanijom i integriše u nju. Fleksibilnost je osigurana minimiziranjem intervencija „upravljanja“ i minimiziranjem broja propisa i procedura. Potiču se inovacije i preuzimanje rizika.

Kao rezultat toga, kruta struktura zajedničkih kulturnih vrijednosti omogućava fleksibilnu strukturu administrativne kontrole.

T. Parsonsov model

U više opšti pogled odnos kulture i organizacionog učinka predstavljen je modelom američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na osnovu specifikacije određenih funkcija, koje bilo koje društveni sistem, uključujući organizaciju, mora djelovati da bi opstala i uspjela.

Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u skraćenici dala su naziv modela - AGIL: adartation; traženje ciljeva (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimnost).

Suština modela je da za svoj opstanak i prosperitet, svaka organizacija mora biti sposobna da se prilagodi stalno promjenjivim uvjetima vanjskog okruženja, postigne ciljeve koje postavlja, integriše svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, konačno, bude prepoznati od strane ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model pretpostavlja da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alat za obavljanje funkcija ovog modela.

Ako zajednička uvjerenja i vrijednosti organizacije pomažu da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, poveže i pokaže da je korisna ljudima i drugim organizacijama, onda je jasno da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

Kraljica - Rohrbach model

Ideje T. Parsonsa razvili su i konkretizirali R. Quinn i J. Rohrbach u svom modelu „Kompetitivne vrijednosti i organizacijska efektivnost“, koji objašnjava utjecaj određenih grupa vrijednosti na organizacionu efektivnost. U razvoju AGIL modela predloženo je da se ovaj utjecaj razmotri ne u jednoj, već u tri dimenzije. Stoga je korišten model takozvanih „konkurentnih vrijednosti“.

Ovaj model uključuje sljedeće tri dimenzije:

¦ Integracija - Diferencijacija: odnosi se na dizajn rada i organizacije u cjelini. Ova dimenzija ukazuje na stepen do kojeg organizacija stavlja naglasak na kontrolu (poželjna stabilnost, red i predvidljivost) ili fleksibilnost (poželjna inovacija, prilagođavanje i promjena);

¦ interni fokus - eksterni fokus, ova dimenzija odražava prevlast u organizaciji interesa bilo za organizaciju njenih unutrašnjih poslova (koordinacija i zadovoljstvo zaposlenih), bilo za jačanje pozicije organizacije u cjelini u vanjskom okruženju;

¦ sredstva/alati - rezultati/indikatori: mjerenje u modelu pokazuje razliku u koncentraciji pažnje, s jedne strane, na procese i procedure (planiranje, postavljanje ciljeva, itd.), as druge, na krajnje rezultate i indikatori njihovih mjerenja (produktivnost, efikasnost, itd.).

Ovaj opći model opisuje vrijednosti kulture organizacije u odnosu na svaki pojedinačni pristup mjerenju učinka i uspoređuje perspektivu jednog pristupa sa svim ostalim. Mjerenje konkurentskih vrijednosti u modelu Quinn-Rohrbach provodi se korištenjem „skalairanih“ upitnika. Stoga se model može koristiti kao efikasan alat organizaciona dijagnostika. Za razliku od jednodimenzionalnih modela, u ovom slučaju je nemoguće dobiti „jedini tačan odgovor“ o efektivnosti organizacije. Model identifikuje nedostatke u sva četiri svoja dela u meri u kojoj su prisutni u aktivnostima organizacije.

Sumirajući, u zaključku, napominjemo da je kultura u konačnici alat koji olakšava upravljanje organizacijom i svim internim procesima u njoj, usmjeren na povećanje efikasnosti aktivnosti i konkurentnosti organizacije.

Slični dokumenti

Suštinski aspekt organizacione kulture. Modeli organizacione kulture. Savremena ruska organizaciona kultura: nastanak i sadržaj. Korporativne kulture. Tipologija organizacionih kultura. Predrevolucionarna organizacijska kultura.

predavanje, dodano 25.02.2009


Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na performanse preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

seminarski rad dodan 23.04.2012


Korporativna kultura, njen uticaj na funkcionisanje banke. Model britanske konsultantske firme SHL, njegovi elementi. Suština tehnologije organizacionog razvoja (konsalting bankarskih organizacija). Analiza organizacione kulture na primjeru Centralne banke Ruske Federacije.

seminarski rad, dodan 11.12.2010


Pojam i izvori organizacijske kulture. Višeslojni model organizacione kulture. Osobine i principi organizacione kulture, strukture i tipovi. Promjene i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Upravljanje kulturom.

seminarski rad, dodan 02.11.2008


Savremeni koncepti upravljanja. Karakteristike preduzeća specifične za industriju. Organizaciona kultura u sistemu upravljanja. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti DOO "Lestorg-service". Unapređenje organizacione kulture.

seminarski rad dodan 12.11.2009


Struktura, funkcije i vrste organizacijske kulture, njen odnos sa korporativnom kulturom i imidž organizacije. Karakteristike glavnih modela organizacionih kultura i njihov uticaj na efikasnost preduzeća na primeru kompanije YUKOS.

seminarski rad, dodan 13.06.2009


Reformisanje organizacije u kontekstu postojeće korporativne kulture. Trostepeni model korporativne kulture E. Shain / E. Sheina. Funkcije, metode formiranja (promjene) korporativne kulture. AGIL dijagnostički model organizacijske kulture.

prezentacija dodata 30.09.2016


Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza zasluga i nedostataka organizacione kulture ruske državne službe.

seminarski rad dodan 20.11.2013


Organizaciona kultura: suština, sredstva komunikacije, kriterijumi evaluacije. Uticaj stila vođenja na formiranje i održavanje korporativne kulture. Procena efektivnosti uticaja organizacione kulture na aktivnosti preduzeća i osoblja.

seminarski rad, dodan 30.08.2010


Organizaciona kultura pojedinca. Vrste organizacionih kultura, subkulture. Metode prenošenja kulture. Promijenite kulturu organizacije. Organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila.

Povratak