14.1.Motywacja pracy Motywy związane z aktywnością zawodową osoby można podzielić na trzy grupy: motywy aktywności zawodowej, motywy wyboru zawodu i motywy wyboru miejsca pracy; to wszystko ostatecznie determinuje konkretną aktywność

14.4. Cechy motywacji do działalności przedsiębiorczej i motywacji konsumenckiej W procesie działalności przedsiębiorczej stale pojawiają się zadania związane z podejmowaniem decyzji o tym, co robić i jak to robić. Przyjmowaniu tych decyzji towarzyszy szereg szczegółowych warunków,

Metodologia „Diagnostyka struktury motywów pracy” Metodologia została opracowana przez T. L. Badoeva i ma na celu badanie satysfakcji z pracy. różne czynniki wpływające na satysfakcję z pracy

2.47. Do pracy (asymilacja podczas pracy) Wszystkie mięśnie na twarzy rozluźniły się, cała twarz wygładzona, uspokoiłam się, byłam absolutnie spokojna na wskroś jak lustrzana tafla jeziora. Jestem całkowicie spokojna. Wszystko w całym ciele jest w pełni objawione

2.3. Czynność. Struktura działalności. Działania Aktywność to aktywna interakcja człowieka z otoczeniem, w którym osiąga on świadomie wyznaczony cel, który powstał w wyniku pojawienia się określonej potrzeby, motywu.Motywy i cele

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Końcowa praca kwalifikacyjna

Badanie motywacji aktywności zawodowej personelu na przykładzieJSC "Promstroy»

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy motywowania efektywnego działania personelu organizacji

1.1 Podejścia naukowe motywacja do pracy

1.2 Zasady motywacyjnej organizacji pracy

1.3 Zachęty pracowników

2. Analiza systemu stymulacji pracy i motywacji aktywności zawodowej personelu Promstroy OJSC

2.1 Charakterystyka organizacyjna i analiza systemu stymulowania pracy personelu organizacji JSC Promstroy

2.2 Wyniki badania stopnia satysfakcji z pracy i motywacji personelu Promstroy OJSC

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

załącznik

Wstęp

Główny potencjał przedsiębiorstwa tkwi w kadrze. Co za świetne pomysły najnowsza technologia, nie istniały najkorzystniejsze warunki zewnętrzne, nie da się osiągnąć wysokiej aktywności bez dobrze wyszkolonego personelu. To ludzie wykonują pracę, dostarczają pomysłów i pozwalają firmie zaistnieć.

Bez ludzi nie ma organizacji, bez wykwalifikowanego personelu żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów. Dziś głównymi czynnikami konkurencyjności są dostępność siły roboczej, stopień jej motywacji, struktury organizacyjne i formy pracy, które decydują o efektywności wykorzystania personelu.

Obecny etap reform gospodarczych w Rosji charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwa działają w środowisku rosnących wymagań różnych grupy społecznościowe. W związku z tym szczególnie istotne jest stworzenie: skuteczny system zachęty dla pracowników. Dla przedsiębiorcy ludzie są najcenniejszym zasobem, bo to ludzie mogą się ciągle doskonalić. W związku z tym umiejętnie zarządzając ludźmi, możesz stale ulepszać organizację produkcji i zwiększać zyski. Dlatego przedsiębiorca musi być dobrze zorientowany w ludziach, znać ich mocne i słabe strony, motywy, które zachęcają go do pracy. Dobra znajomość motywacji pracowników to klucz do tworzenia więcej doskonały system stymulacja ich pracy.

Motywacja do aktywności zawodowej to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają osobę do pracy i nadają tej działalności orientację skoncentrowaną na osiągnięciu określonych celów. Motywacja to złożony proces, który obejmuje wszystkie aspekty działalności przedsiębiorczej.

Stymulacja pracy to sposób zarządzania zachowaniami pracowniczymi pracownika, polegający na ukierunkowanym oddziaływaniu na zachowanie personelu poprzez wpływanie na warunki jego życia, z wykorzystaniem motywów kierujących jego działalnością.

Celem tej pracy jest zbadanie teorii i praktyki motywowania aktywności zawodowej pracowników. Aby osiągnąć ten cel, postawiono następujące zadania:

rozważyć teoretyczne podstawy motywacji do pracy ludzkiej;

zbadać motywację pracy personelu przedsiębiorstwa operacyjnego JSC Promstroy;

przeanalizować system stymulowania pracy personelu w organizacji JSC „Promstroy”;

Przedmiotem opracowania jest organizacja UAB „Promstroy”.

Przedmiotem badań jest mechanizm motywowania aktywności zawodowej pracowników.

Badany temat znalazł dość szeroki i głęboki zasięg w pracach zagranicznych i rosyjskich naukowców - teoretyków i praktyków w dziedzinie zarządzania. Autor w swoich badaniach opiera się przede wszystkim na pracach naukowych i literaturze edukacyjnej, których autorami są Alekhina O.N., Jewell L., Egorshin A.P., Kabachenko T.S., Krichevsky R.L., Melnik M. V., Solomanidina TO, Franchuk VI, Shapiro SA , Jakowlew RA inny.

Podstawy teoretyczne, współczesne badania krajowe i zagraniczne w zakresie motywacji personelu, szkoły naukowe, koncepcje obejmujące teoretyczne, metodologiczne i metodologiczne cechy motywacji do pracy zostały przedstawione w Rozdziale 1 „Teoretyczne podstawy motywowania efektywnych działań kadrowych”.

Cechy funkcjonowania systemu zachęt do pracy, stopień zadowolenia z pracy i motywacji do pracy personelu działającego przedsiębiorstwa zostały kompleksowo omówione w rozdziale 2 „Praktyczna analiza systemu zachęt do pracy i motywacji do pracy personelu organizacji OJSC „Promstroy”.

Praktyczna wartość badań dyplomowych polega na analizie i opracowaniu nowych metod stymulowania motywacji personelu, praca ta może pomóc rozwiązać wiele problemów stojących przed kierownictwem, a analiza ujawnia ukryte rezerwy i dowodzi możliwości doskonalenia istniejącego systemu zarządzania personelem .

1. Teoretyczne podstawy motywowania efektywnego działania personelu organizacji

1.1 Naukowe podejścia do motywacji do pracy

Sztuka stymulacji efektywna praca Kadra zakłada dobrą znajomość kierownika psychologii indywidualnej i grupowej. Kiedy produkowane są produkty niskiej jakości, to nie abstrakcyjni „pracownicy” są winni, ale kilka konkretnych osób, które nie są wystarczająco zmotywowane lub przeszkolone. Nie wolno nam zapominać, że każdy pracownik to osoba ze swoimi unikalnymi doświadczeniami i prośbami, których zaniedbanie może zagrozić realizacji celów organizacji. Kluczem do każdego modelu zarządzania są ludzie.

Współczesne studia krajowe i zagraniczne z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, kadry wyróżniają szereg szkół naukowych, koncepcji, obejmujących teoretyczne, metodologiczne i metodologiczne cechy każdej z nich.

W szczególności możemy wymienić pojęcia „zasobów ludzkich” i „kapitału ludzkiego” czy też pojęcia „jakości życia” i „standardu życia”, które mają na celu ukształtowanie integralnej idei osoby i dają zarówno ogólne ścisłe koncepcje i zasady oraz niektóre narzędzia pracy, mające na celu opisanie, badanie, ocenę, przewidywanie możliwości i perspektyw istnienia i realizacji człowieka we współczesnym społeczeństwie.

W każdej chwili człowiek doświadcza wielu różnych potrzeb o charakterze biologicznym, takich jak głód, pragnienie, dyskomfort. Kolejne napięcie stanu wewnętrznego wynika z potrzeby wiedzy, uznania, uczucia, duchowej intymności. Łącznie są to tak zwane potrzeby. Potrzeba osiągnięta wysoki poziom intensywność staje się motywem. Siły warunkujące, kierujące i wspierające zachowania są pochodnymi stanów wewnętrznych (potrzeb) Kabachenko T.S. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - Petersburg: Piotr, 2007. - P. 83 ..

Motywacja to świadomy wybór dokonywany na podstawie złożonego procesu decyzyjnego, w którym porównuje się opcje, waży koszty i korzyści oraz szacuje prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanych rezultatów. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - SPb.: Piter, 2007. - s. 83. Aby praca stała się motywem, osoba musi być aktywnie zainteresowana wykonywaniem wspólnych działań. Motywacja do pracy to proces stymulowania pojedynczego wykonawcy lub grupy osób do pracy, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji, do produktywnego działania podjęte decyzje lub zaplanowanej pracy.

Naukowcy przemysłowo-organizowani są zainteresowani sposobami rozwiązania praktyczne problemy związane z motywacją, ale jednocześnie wierzą, że praktyczne rozwiązanie problemy motywacyjne muszą być poprzedzone ustaleniem czynników warunkujących, ukierunkowujących i wspierających działalność – czyli stworzeniem realnej teorii motywacji. Powstało wiele takich teorii. Istnieje również wiele opcji ich grupowania i klasyfikowania. Dotychczas teorie motywacji do wspólnego efektywnego działania można podzielić na dwie grupy: - teorie treści - skupiają się na badaniu i wyjaśnieniu, co motywuje i jakie motywy determinują zachowanie człowieka; - teorie procesów - wyjaśniają proces rozwoju motywacji zachodzący w człowieku.

Teoria potrzeb nabytych McClellanda zakłada, że ​​potrzeby nabywane są przez człowieka w ciągu jego życia. Jewell L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - St. Petersburg: Peter, 2009. - P.75.. McClelland zidentyfikował trzy podstawowe potrzeby człowieka:

1. Potrzeba spełnienia - zrobić coś trudnego, osiągnąć sukces, wykonać trudne zadania, prześcignąć innych.

2. Potrzeba więzi międzyludzkich – nawiązywanie przyjaźni, unikanie konfliktów, nawiązywanie relacji osobistych.

3. Potrzeba władzy - pragnienie kontrolowania innych, cieszenia się autorytetem, bycia odpowiedzialnym.

Główną ideą teorii motywacji Douglasa McGregora jest to, że „człowiek żyje samym chlebem, jeśli nie ma chleba” Kabachenko T.S. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - Petersburg: Piotr, 2007. - P.83. Główne postanowienia tej teorii:

tylko niezaspokojone potrzeby popychają człowieka do działania i pracy bez zewnętrznego przymusu;

jeśli możliwe jest osiągnięcie zbieżności potrzeb poszczególnych osób z potrzebami firmy, to pracownicy dołożą wszelkich starań, aby rozwiązać problemy firmy bez żadnego przymusu;

dostosowanie potrzeb nigdy nie jest obiektywne, ale można je uczynić subiektywnymi, aby pracownicy myśleli, że ich interesy i firmy są zgodne.

Taylor F.W. twórca naukowej organizacji pracy (NOT) przekonywał, że pracownicy kierują się wyłącznie instynktami w celu zaspokojenia potrzeb poziomu fizjologicznego, więc można ich „aktywować” za pomocą elementarnych bodźców. Zaoferował stawki godzinowe. Wynagrodzenie czasowe nie pozwala pracownikowi zarządzać swoim czasem, a administracja wyznacza tempo pracy, zabraniając nieautoryzowanych przestojów i przerw.

Nadmiar siły roboczej, niepełne zatrudnienie ludności były silnym bodźcem do zwiększenia wydajności pracy i wpływały na motywację pracowników. Trwało to do lat 50. i 60., kiedy ta metoda wyczerpała się w gospodarce rynkowej. Najpopularniejszą z teorii motywacji w podręcznikach i pracach dotyczących praktycznego zarządzania jest koncepcja Maslowa A. Maslow A. wyjaśnia motywację pracy za pomocą podstawowych potrzeb człowieka Kabachenko T.S. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - Petersburg: Peter, 2007 - s. 84. Hierarchię można przedstawić za pomocą poniższego diagramu pokazanego na ryc. jeden.

Ryż. 1. Hierarchia potrzeb według Maslowa A. Kabachenko T.S. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - Petersburg: Piotr, 2007. - P.84.

Potrzeby te obejmują pięć głównych poziomów. Ich nazwy, a także ich przedstawienie graficzne mogą się nieco różnić, ale istota sprawy nie zmieni się od tego w tabeli. 1 przedstawia potrzeby i ich odzwierciedlenie w organizacji.

Tabela 1 Teoria motywacji do pracy A. Maslowa Kabachenko T.S. Psychologia w zarządzaniu zasobami ludzkimi / T.S. Kabachenko. - Petersburg: Piotr, 2007. - P.85.

Tak więc, zdaniem Maslowa, wszystkie potrzeby tworzą strukturę hierarchiczną, która jako dominanta determinuje zachowanie człowieka. Potrzeby fizjologiczne, związane z bezpieczeństwem, zwane potrzebami podstawowymi, niższymi, służą jako podstawa do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu – społecznych, sukcesu, autoekspresji (samorealizacji). Potrzeby wyższego poziomu nie motywują człowieka, dopóki potrzeby niższego poziomu nie zostaną przynajmniej częściowo zaspokojone.

Zgodnie z teorią Maslowa wszelkie potrzeby przedstawione na rysunku zaczynają motywować zachowanie dopiero po zaspokojeniu potrzeb wszystkich poprzednich poziomów. W sytuacji aktywności zawodowej oznacza to, że ludzie w pierwszej kolejności starają się zaspokoić niezaspokojone potrzeby najniższego poziomu. Osoba dopiero rozpoczynająca pracę może chcieć zarobić na spłatę długów edukacyjnych oraz zapewnić sobie wyżywienie i mieszkanie (zaspokojenie potrzeb fizjologicznych i potrzebę bezpieczeństwa). Można się spodziewać, że ta osoba będzie ciężko pracować, aby uzyskać podwyżkę, ponieważ pozwoli to lepiej zaspokoić te potrzeby. Inna osoba może pracować głównie w celu komunikowania się z ludźmi i poczucia integracji społecznej (potrzeby społeczne), a podwyżka wynagrodzenia nie będzie dla niego tak silną zachętą motywującą jak dla tej pierwszej.

Według Herzberga F. tylko te warunki, które pozwalają ludziom na zaspokojenie potrzeb na najwyższym poziomie – potrzeba rozpoznania i samorealizacji – mogą przyczynić się do wzmocnienia motywacji do pracy. Aby pracownicy nie odchodzili z organizacji, musi zapewnić im możliwość zaspokojenia potrzeb niższych szczebli poprzez pracę, ale możliwość zaspokojenia tych potrzeb nie wpływa na motywację do pracy.

W oparciu o teorię higieny motywacyjnej Herzberga F., wszystko nowoczesne praktyki motywacja do pracy. Teoria ta dzieli wszystkie czynniki motywujące, które wpływają na wydajność pracy na pasywne (higieniczne) i aktywne motywatory Jewell L. Psychologia przemysłowa i organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - Petersburg: Piotr, 2009. - P. 101 ..

Do motywatorów pasywnych należą: - gwarancja utrzymania pracy, status społeczny, polityka pracy organizacji, warunki pracy, relacje z zespołem i przełożonymi, osobiste skłonności pracownika, zarobki. Czynniki te mają głównie charakter psychologiczny i nie są bezpośrednio związane z procesem pracy. Obecność czynników pasywnych nie zwiększa motywacji, ale ich brak prowadzi do spadku motywacji do efektywnego działania.

Aktywne motywatory obejmują sukces w pracy, uznanie zasług przez współpracowników i kierownictwo, stopień odpowiedzialności, rozwój zawodowy i kariery. Obecność aktywnych motywatorów prowadzi do wzrostu satysfakcji z pracy.

Udać się do skuteczna motywacja pracy pracowników, konieczne jest zapewnienie obecności pasywnych motywatorów i konieczne jest włączenie aktywnych motywatorów do pracy.

W motywacyjnym podejściu do planowania pracy podkreśla się wagę wyboru takich opcji planowania, aby praca była ciekawa i na tyle znacząca, aby przynosiła satysfakcję. Herzberg zidentyfikował pięć podstawowych warunków, które uważa za główne cechy (podstawowe parametry) pracy:

Różnorodność umiejętności. Bardziej znaczące są te prace, które wymagają dużo, a nie jednej lub kilku różnych umiejętności.

Tożsamość stanowiska. Utwory składające się na całość mają większe znaczenie niż utwory stanowiące tylko część całości.

Znaczenie zadania. Dzieła, które są ważne dla innych ludzi, mają większe znaczenie niż dzieła mało ważne.

Autonomia. Zawody, w których dana osoba może korzystać z samodzielności, cieszyć się wolnością i podejmować decyzje dotyczące wykonywania pracy, mają większe znaczenie niż zawody, które nie dają takich możliwości.

Informacje zwrotne dotyczące pracy. Praca, która zawiera informację zwrotną na temat tego, jak pracownik wykonuje swoją pracę, ma większe znaczenie niż praca bez informacji zwrotnej.

Zakłada się, że pięć głównych parametrów pracy (czynniki motywujące w teorii Herzberga) wpływa na zachowanie i postawy pracowników, powodując u pracownika trzy niezbędne stany psychiczne. Różnorodność umiejętności, tożsamość i znaczenie zadania przyczyniają się do kształtowania poczucia sensu pracy, czyli przekonania osoby, że jej praca jest ważna i ma sens. Autonomia powinna prowadzić do kształtowania poczucia odpowiedzialności za wyniki pracy, a informacja zwrotna daje osobie informację o wynikach swojej pracy. Zależności te pokazano na ryc. 2, który przedstawia model wydajności.

Ryż. 2. Model charakterystyki pracy Jewell L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - Petersburg: Piotr, 2009. - P.102.

Uważa się, że trzy stany psychiczne zawarte w modelu cech pracy są niezbędne do osiągnięcia pożądanych efektów osobistych i zawodowych, tj. do zwiększenia motywacji, jakości pracy i satysfakcji z pracy oraz zmniejszenia absencji i rotacji pracowników. Zależności te, a także zależności między parametrami pracy a stanami psychicznymi, mediowane są siłą potrzeby rozwoju. Siła potrzeby rozwoju jest zmienną różnic indywidualnych, odzwierciedlającą, jak bardzo dana osoba jest zainteresowana możliwością uczenia się i dalszego rozwoju zawodowego.

Zgodnie z modelem charakterystyki pracy, pracownicy z wysoka wytrzymałość Osoby potrzebujące wzrostu, które pracują na stanowiskach, w których występuje wysoki poziom pięciu kluczowych czynników motywujących, mają większe szanse na osiągnięcie pozytywnych rezultatów niż osoby, które postrzegają tę samą pracę tylko jako sposób na zarabianie na życie. Zmienne środowiskowe również mają znaczenie. Jeżeli możliwe jest osiągnięcie pożądanych rezultatów, to wskazuje to, że kontekst pracy jest zadowalający. Na ten kontekst składają się elementy warunków pracy pracownika, które nie są bezpośrednio związane z wykonywaniem pracy. Elementy te obejmują poziom wynagrodzenia, wysokość dodatkowych świadczeń zapewnianych pracownikom oraz jakość przywództwa (czynniki higieny w teorii Herzberga).

Teorię ogólnych oczekiwań zaproponowali Vroom, Campbell, Porter i Lawler. Teoria oczekiwań ogólnych opiera się na następującym założeniu: motywacja jest determinowana oczekiwaniem, że wysiłki zastosowane w określonych czynnościach doprowadzą do pożądanych rezultatów. Jewell L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - Petersburg: Piotr, 2009. - P. 110 ..

1. Oczekiwanie określonego poziomu wydajności w oparciu o wysiłek. Odzwierciedla przekonanie, że wysiłki doprowadzą do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności.

2. Oczekiwanie wyniku w zależności od poziomu wykonania pracy. Odzwierciedla przekonanie, że po wykonaniu pracy nastąpią pewne bezpośrednie rezultaty – podwyżki wynagrodzeń, awanse i tak dalej.

3. Instrumentalność - przydatność określonego zachowania lub rezultatu do osiągnięcia innego ważnego celu; zmienna ta odzwierciedla przekonanie, że istnieje związek (korelacja) między zachowaniem (rezultatem) a osiągnięciem tego celu.

4. Wartość. Wynikom pierwszego i drugiego poziomu przypisywana jest pewna wartość - odzwierciedla ona stopień atrakcyjności wyniku dla osoby.

Główną zasadą teorii sprawiedliwości Adamsa jest to, że ludzie starają się zachować równowagę między wysiłkiem, jaki wkładają w pracę, a osiąganymi wynikami. Według Adamsa ludzie porównują stosunek między tym, co otrzymują w swojej sytuacji zawodowej (ich wynikami), a włożonym w to wysiłkiem (swoimi inwestycjami) ze stosunkiem wyników i inwestycji innych ludzi. Jewell L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - Petersburg: Piotr, 2009. - P. 112 ..

Wyniki obejmują wynagrodzenie, status i poziom pracy. Do najważniejszych inwestycji należą m.in. umiejętności, wiedza, doświadczenie, doświadczenie zawodowe i wykształcenie. Jeśli pracownik może zastąpić słowo „przeciw” znakiem równości, to jest uczciwość, a teoria przewiduje, że ta osoba będzie nadal wkładać taki sam wysiłek w pracę i wykonywać na tym samym poziomie. Jeśli te dwie relacje okażą się nierówne, popełniono niesprawiedliwość i osoba zmieni wysiłek, jaki podejmuje.

Obecnie głównymi podejściami do zrozumienia motywacji do pracy są teorie treści i teorie procesów. Wszystkie mają znaczenie teoretyczne i praktyczne, ale żadne z podejść samo w sobie nie jest adekwatne. Teorie motywacji do pracy mają duże znaczenie, na poziomie aplikacyjnym można je traktować jako strategie długoterminowego podejścia do motywacji poprzez integrację istniejącej wiedzy na ten temat z aktualnymi funkcjami organizacji.

1.2 Zasady motywacyjnej organizacji pracy

Dlaczego pojawia się problem motywacji pracowników? Rozpocznij rozważanie tego problemu Lazarev V.S. oferty z rozważenia podstaw teoretycznych tego zagadnienia. Jego zdaniem w prawie każdym współczesnym podręczniku zarządzania znajduje się kilkanaście teorii motywacji, z których każda jest „nie do końca słuszna”. Chociaż teorie te są sprzeczne i słabo kompatybilne, przyszłych menedżerów absolwentów zachęca się do komponowania własnych metod motywowania pracowników. Takie podejście może być trudne do zastosowania w bieżących kwestiach kadrowych. Menedżerowie (liderzy) zmuszeni są kierować się swoimi ideami sprawiedliwości i intuicji. Liczne teorie motywacji rzekomo powinny służyć jako podstawa metodologii – „nauki o metodach” – zasad wyboru konkretnych metod stosowanych do motywacji, ale w tym przypadku liczba teorii nie rekompensuje braku jakości. Wszystko jest zbyt chwiejne. Po prostu nie ma podstaw do budowania systemu motywacji personelu Jak motywować produktywną pracę personelu / Wyd. VS. Łazariewa. - M.: Unity-Dana, 2009. - P. 114 ..

Motywacja to zbiór wielu czynników, które determinują, kierują i wspierają wysiłki włożone w działania behawioralne. Czynników tych nie można zobaczyć bezpośrednio; można zaobserwować jedynie behawioralne skutki ich działania. Jeśli ktoś wchodzi do pracy w sprzedaży i bardzo ciężko pracuje, to jego kolega może powiedzieć, że ta osoba ma motywację, by stać się odnoszącym sukcesy sprzedawcą. W tym przypadku kolega stwierdza, że stan wewnętrzny(motywacja), oparta na zachowaniu (ciężka praca) Shapiro S.A. Motywacja i stymulacja personelu / S.A. Szapiro. - M.: GrossMedia, 2007. - s. 85 ..

Kiedy ludzie ciężko pracują i dobrze wykonują swoją pracę, możemy stwierdzić, że mają wysoką motywację do pracy. Kiedy ludzie nie wykonują bardzo dobrej pracy lub gdy nie wydają się zbytnio się starać, prawdopodobnie jest odwrotnie – nie mają motywacji.

W Rosji są przyzwyczajeni do myślenia, że ​​motywacja to system płatności. Menedżerowi bardziej opłaca się aplikować jak najwięcej proste sposoby obsługa personelu - własne emocje i najprostszy tradycyjny model finansowe zachęty(groźba zwolnienia, wynagrodzenie plus premia).

Łazariew V.S. uważa, że ​​należy pomyśleć o rozwiązaniu problemu motywacji pracowników:

jeśli pracownicy oceniają swoją pracę jako nieistotną dla firmy;

jeśli pracownicy mają wyraźne niezadowolenie z rozwoju kariery i zarobków;

jeśli mówią o braku samodzielności w pracy;

jeśli istnieją niejasne wymagania ze strony kierownictwa spółki lub oddziałów;

jeśli występuje niedociążenie w pracy innych pracowników, w rezultacie duża część nieformalnych rozmów, przyjęć herbacianych, przerw na dym itp. Jak zmotywować produktywną pracę personelu / Wyd. VS. Łazariewa. - M.: Unity-Dana, 2009. - P. 116 ..

Opracowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego staje się konieczne, gdy wielu pracowników wykazuje objawy „wypalenia zawodowego”: spadek entuzjazmu i utratę zainteresowania pracą, a także zastępowanie zainteresowań zawodowych innymi zainteresowaniami niezwiązanymi z pracą.

Ponadto, jeśli firma ma gwałtowny wzrost rotacji pracowników, to przede wszystkim należy pomyśleć o jej motywacji. Konieczne jest skupienie się na takim „stopie rotacji”: od 4-7% do 12-15% odnowienia składu pracowników. W niektórych rosyjskich firmach obroty sięgają od 100% do 250% Ovchinnikova T.I. Nowy paradygmat zarządzania personelem w gospodarce przejściowej / T.I. Ovchinnikova // Zarządzanie personelem. - 2009r. - nr 7. - P.34..

Należy również zauważyć, że jeśli w firmie powstaną skłócone frakcje między młodymi i dojrzałymi pracownikami lub kobietami i mężczyznami, to problemem może być również nieefektywny system motywacyjny. Należy pomyśleć o różnych czynnikach, w tym o wypracowaniu skutecznego systemu motywacyjnego, jeśli nieformalny lider aktywnie walczy z liderem.

Rozważ główne powody bierności pracownika. Według teorii każdy pracownik, przyjeżdżając do nowego miejsca pracy, chciałby się sprawdzić i jest pełen zainteresowania swoją nową działalnością. Ponadto kierownictwo jest zainteresowane tym, aby pracownicy byli kreatywni i entuzjastycznie podchodzili do swoich obowiązków. Jednak ze względu na szereg czynników, m.in. stopień osobistej odpowiedzialności, relacje z szefem itp., pracownik może doświadczyć rozczarowania w swoich działaniach. Jest to zwykle spowodowane następującymi przyczynami:

nadmierna ingerencja bezpośredniego przełożonego;

brak wsparcia psychologicznego i organizacyjnego;

brak niezbędnych informacji;

nadmierna suchość i brak uwagi lidera na prośby podwładnego;

brak informacji zwrotnej, czyli nieznajomość przez pracownika wyników jego pracy;

nieskuteczne rozwiązywanie przez kierownika problemów pracy pracownika;

błędność oceny pracownika przez kierownika Kierownictwo personalne organizacji / Wyd. I JA. Kibanowa. - M.: INFRA-M, 2009r. - P.452 ..

Te czynniki powodują, że przeciętny pracownik czuje się gorszy. Podważane jest poczucie dumy, pewność siebie, stabilność oficjalnej pozycji i możliwość dalszego awansu. Proces utraty zainteresowania pracą można uznać za składający się z sześciu etapów Shpalinsky V.V. Psychologia zarządzania / V.V. Szpaliński. - M.: Yurayt, 2006. - S.217 ..

Etap 1 - zamieszanie. Oto objawy stresujący stan, czego zaczyna doświadczać nowy pracownik. Są produktem zamieszania. Pracownik przestaje rozumieć, co musi zrobić i dlaczego jego praca nie idzie dobrze. Zadaje sobie pytanie, czy ma to związek z nim samym, z szefem, z pracą. Nerwowe wysiłki pracownika nie wpływają jeszcze na produktywność. Z łatwością kontaktuje się z kolegami, a czasem nawet próbuje radzić sobie z trudnościami poprzez intensywniejszą pracę, co z kolei może tylko zwiększać stres.

Etap 2 - podrażnienie. Sprzeczne instrukcje kierownika, niepewność sytuacji szybko wywołują irytację pracownika, związaną z poczuciem własnej bezsilności. Zachowanie pracownika staje się demonstracyjne. Podkreśla swoje niezadowolenie połączone ze wzrostem wydajności. Tutaj realizuje dwa cele - aby się wykazać lepsza strona, a także podkreślić bezczynność kierownictwa na jego tle.

Etap 3 - podświadome nadzieje. Wkrótce podwładny przestaje wątpić, kto jest winien trudności, które dla niego powstały. Teraz ma nadzieję na błąd szefa, po którym może rozsądnie udowodnić słuszność swojego punktu widzenia. Wyraża się to w zatajaniu oficjalnych informacji niezbędnych do rozwiązania zadań tej jednostki. Podwładny zaczyna unikać szefa. Wydajność i jakość pracy pozostają normalne.

Etap 4 - rozczarowanie. Na tym etapie znacznie trudniej jest przywrócić osłabione zainteresowanie pracą. Wydajność pracy zostaje zredukowana do dopuszczalnego minimum. Ale na tym etapie robotnik nie stracił jeszcze ostatniej nadziei. Jego zachowanie przypomina małe dziecko wierzy, że jeśli „źle się zachowa”, szef zwróci na niego uwagę. W tym okresie cierpią takie uczucia pracownika, jak zaufanie do szacunku ze strony podwładnych, świadomość ich autorytetu, przyzwyczajenie dobre nastawienie od innych pracowników.

Etap 5 - utrata chęci do współpracy. Przejawem tego etapu jest podkreślanie przez pracownika granic swoich obowiązków, zawężanie ich do minimum. Niektórzy zaczynają wyzywająco zaniedbywać pracę, a nawet wyładowywać swój zły nastrój na współpracownikach, znajdując satysfakcję w poniżaniu innych. Istotą tego etapu nie jest walka o utrzymanie zainteresowania pracą, ale próba zachowania szacunku do samego siebie.

Etap 6 jest ostatnim. W końcu rozczarowany swoją pracą pracownik przeniesie się w inne miejsce lub będzie traktował pracę jako ciężką pracę. Jeden taki pracownik może pełnić w grupie rolę katalizatora, doprowadzić do wylania się z ukrytego poczucia niezadowolenia całego zespołu.

Zdobycie nowej pracy, a także zmiana zwykłych warunków działania, stymuluje pracownika, sprawia, że ​​chce się wykazać z jak najlepszej strony. Nie mając okazji poczuć się niezbędnym, niezależnym pracownikiem, któremu można zaufać i szanować, jest zawiedziony w swojej pracy.

Jednocześnie, nawet z prostego ekonomicznego punktu widzenia, ludzie są niezwykle kosztownym zasobem i dlatego powinni być wykorzystywani z maksymalną wydajnością. Przywódca jest również zobowiązany do zrozumienia, że ​​istnieje również czynnik moralny. Świadomość tego problemu stawia liderowi nowy. Jaka powinna być idealna praca dla podwładnych? Idealna praca powinna:

mieć uczciwość, to znaczy prowadzić do określonego rezultatu;

być oceniane przez pracowników jako ważne i warte zrobienia;

umożliwić pracownikowi podejmowanie decyzji niezbędnych do jego realizacji, czyli musi istnieć autonomia w ustalonych granicach (lub opcjonalnie autonomia grupowa);

przekazywać informację zwrotną pracownikowi, być ocenianym w zależności od efektywności jego pracy;

przynieść godziwe wynagrodzenie z punktu widzenia pracownika Egorshin A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyna. - N .: NIMB, 2008. - P. 389 ..

Zaprojektowana według tych zasad praca dostarcza wewnętrznej satysfakcji. Jest to bardzo silny czynnik motywacyjny, gdyż stymuluje jakość pracy, a także, zgodnie z prawem wzrostu potrzeb, stymuluje do wykonywania bardziej złożonej pracy.

Na podstawie tych zasad opracowano model charakterystyki pracy pod kątem motywacji Heckmana i Oldhama, składający się z głównych parametrów wpływających na „stan psychiczny”, który determinuje nastawienie ludzi do pracy Egorshin A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyna. - N .: NIMB, 2008. - P. 392 ..

Różnorodność umiejętności i zdolności. Termin ten charakteryzuje stopień, w jakim praca wymaga przy jej wykonywaniu różnorodnych działań, a co wiąże się z wykorzystaniem różnych umiejętności i talentów personelu.

Jeżeli pracownik czuje, że ktoś inny może wykonać tę pracę równie dobrze, to raczej nie będzie to dla niego wartościowe i raczej nie będzie dumny z tego zadania. Praca niewykorzystująca cennych umiejętności pracownika nie powoduje konieczności dalszego szkolenia.

Istnieje również optymalny poziom różnorodności. Jest indywidualny dla każdego pracownika. Tak więc ta sama praca może być przez jednych uznana za nudną, a przez innych wydaje się, że ma charakter niestabilny i przerywany, w związku z czym nie można ustalić żadnego konkretnego trybu jej realizacji.

Uczciwość pracy. Parametr ten odnosi się do zakończenia pracy jako całości i określonej części pracy, czyli wykonania pracy od początku do końca z widocznym rezultatem. Ściśle związana z tą koncepcją jest pewność wykonania zadania ze strony menedżera.

Znaczenie pracy. Ten parametr odnosi się do stopnia, w jakim wykonywana praca wpływa na życie lub pracę innych osób w organizacji lub w środowisku zewnętrznym. Pracownicy dokręcający nakrętki hamulców lotniczych uważają swoją pracę za bardzo ważną, w przeciwieństwie do pracowników wypełniających papierowe pudełka spinaczami do papieru. Jednocześnie poziom umiejętności jest w przybliżeniu taki sam. Pojęcie ważności jest ściśle związane z systemem wartości wykonawcy. Praca może być interesująca i ekscytująca, ale ludzie pozostaną niezadowoleni, dopóki nie poczują, że ich praca jest ważna i musi być wykonana.

Autonomia. Autonomia charakteryzuje stopień, w jakim praca zapewnia swobodę i niezależność pracownika w opracowywaniu harmonogramu wykonywania pracy oraz działań wykorzystywanych do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Jeśli decyzje podejmują inne osoby, dobre wykonanie praca raczej nie będzie postrzegana jako nagroda. Osoba poczuje, że jakość wykonanej pracy zależy od poprawności tych decyzji, a nie od jego własnych wysiłków. Nie będzie poczucia „własności” dzieła.

W przypadku braku (z jakiegoś powodu - na przykład użycia przenośnika) integralności, autonomia jest również niemożliwa, ponieważ może dojść do naruszenia ogólnej koordynacji realizacji poszczególnych działań. Wielkość autonomii zależy od osoby. Dla każdego pracownika istnieje optymalny poziom autonomii, który daje mu prawdziwe poczucie osobistej odpowiedzialności i nie prowadzi do stresu.

Sprzężenie zwrotne. Informacja zwrotna dostarcza pracownikom informacji o jakości ich pracy. Skuteczność informacji zwrotnej zależy od rzetelności pracy. O wiele łatwiej jest przekazać informację zwrotną o wynikach „ukończonej pracy” niż o pojedynczej pracy.

Rozszerzając zakres każdej pracy tak, aby pracownik był odpowiedzialny za kilka powiązanych ze sobą operacji, zwiększamy autonomię. Jednocześnie zwiększa to integralność pracy, co oznacza, że ​​zapewnia szybką i skuteczną informację zwrotną. Jednocześnie pracownik intensywnie korzysta z samokontroli, czyli osobistej informacji zwrotnej. Ma możliwość samodzielnego odkrycia niedociągnięć, co jest postrzegane znacznie łatwiej, niż gdyby ktoś inny wytknął mu ten błąd.

Znaczenie informacji zwrotnej jest oczywiste. Ludzie muszą wiedzieć, jak dobrze wykonują swoją pracę. Menedżerowie są ważnym źródłem takich informacji zwrotnych. Jednak najlepsza informacja zwrotna pojawia się, gdy pracownicy kontrolują jakość własnej pracy.

Pierwsze trzy omówione powyżej czynniki przyczyniają się do oceny pracy pod kątem jej złożoności, wartości i konieczności. Jeśli praca nie ma tych parametrów, nie będzie motywowana wewnętrznie. Dobra jakość jego realizacji nie stworzy ani poczucia spełnienia, ani poczucia nowości, ani nabycia czegoś pożytecznego. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyna. - N .: NIMB, 2008. - P. 394 ..

Praca, która spełnia wszystkie opisane wewnętrznie czynniki motywuje pracowników, zapewnia dobrą jakość wykonywanego zadania i daje satysfakcję. Tworzy poczucie osobistego wkładu w dostarczane produkty lub usługi, daje pracownikom poczucie własności.

Menedżerowie muszą stale myśleć o sposobach poprawy wydajności i motywacji osób z nimi pracujących. Rozważ metody poprawy parametrów pracy w oparciu o zasady przedstawione powyżej Egorshin A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyna. - N .: NIMB, 2008. - P. 397 ..

Zwiększenie różnorodności umiejętności i zdolności. Należy tutaj pamiętać, że to różnorodność umiejętności, a nie tylko sama różnorodność, jest fundamentalna. Jeżeli członkowie zespołu korzystają z ograniczonej liczby umiejętności, to konieczne jest znalezienie sposobu na stymulowanie potrzeby zwiększania ich liczby. Jednak pracownicy nie zawsze będą entuzjastycznie nastawieni do wzrostu różnorodności. Tak więc monotonna praca pozwala pracownikom rozmawiać w trakcie jej wykonywania, ale jeśli doda się element urozmaicenia, rozmowy staną się trudne, jednocześnie nie będzie rekompensaty od samej pracy.

Pracownikom należy również dać poczucie uznania dla umiejętności, z których korzystają. Oznacza to, że musisz starać się zwracać uwagę na pracowników, aby publicznie ogłosić wyjątkową wartość tej umiejętności w pracowniku. Takie podejście z reguły zachęca pracownika do doskonalenia umiejętności, poszerzania zakresu jego możliwości.

Poprawa integralności pracy. Jak już wspomniano, pracownicy odczuwają większą satysfakcję z pracy, która przynosi widoczne rezultaty. Zwiększenie integralności pracy można osiągnąć poprzez dodanie zadań z nią związanych. Są to z reguły pewne operacje przygotowawcze lub końcowe, które są wykonywane przez różne osoby.

Proces kontroli jakości znacznie zwiększa integralność. Należy również pamiętać, że dodawanie niższych etapów pracy, które nie czynią pracy bardziej spójną, zwykle obniża poziom motywacji i wywołuje u pracowników poczucie niechęci.

Zwiększenie znaczenia pracy. Jeśli pracownik dokładnie wie, w jaki sposób zostaną wykorzystane wyniki jego pracy, zaczyna odczuwać wagę własnej pracy, co stymuluje go do jak najszybszego wykonania pracy w dobrej jakości. Pracownik zawsze chce wiedzieć, dlaczego wykonuje tę lub inną pracę. Nawet jeśli zostanie poproszony o zebranie danych do raportu, chce wiedzieć, jaki jest cel tego raportu. Dlatego formułując absolutnie każde zadanie, należy wspomnieć o celach, od czego tak naprawdę będzie zależeć szybkość i jakość tej pracy, jak ta praca „wpływa” do pracy firmy jako całości. Po zakończeniu pracy wykonawca będzie czekał na wynik.

Zwiększenie autonomii. Praca menedżera polega na rozwiązywaniu problemów o różnym stopniu ważności. Przekazanie części funkcji kierowniczych niższego szczebla podwładnym ma dwojaki skutek – koncentrację wysiłków menedżera na rozwiązywaniu problemów wyższego szczebla, a jednocześnie pozytywnie wpływa na motywację pracowników.

Powierzenie podwładnym podejmowania decyzji na niskim szczeblu może być postrzegane jako dobrodziejstwo, pod warunkiem, że są oni przeszkoleni i rozumieją wszystkie szczegóły pracy, w tym skąd uzyskać niezbędne informacje i kiedy podjąć decyzję.

Pod warunkiem, że podwładni znają wszystkie wymagania i instrukcje obowiązujące w organizacji, kierownik może zapewnić im możliwość samodzielnego wyznaczania celów swojej pracy. Nawet jeśli są częściowo zaangażowani w proces podejmowania decyzji, znacznie częściej czują się odpowiedzialni za pracę i poczucie sukcesu, gdy jest ona pomyślnie zakończona. W rzeczywistości realizuje się to za pomocą systemu kwalifikowanych rozmów kwalifikacyjnych. Podczas takich wywiadów należy zapobiegać sytuacji, w której podwładny stawia sobie nierealne cele, których oczywiście z jakiegoś powodu nie można zrealizować, uzależnionych m.in. od aktualnego stanu rzeczy firmy.

Czas jest niezwykle ważny czynnik we wszystkich rodzajach pracy. Jeśli dana osoba nie ma wystarczająco dużo czasu na wykonanie dobrej pracy, uzna, że ​​nie jest to warte wysiłku. Delegowanie pracy z wyprzedzeniem daje pracownikom dużą autonomię w wyborze godzin pracy. Ma możliwość ustalania priorytetów, planowania pracy z uwzględnieniem swoich upodobań, a tym samym uzyskania większej satysfakcji.

Istotny wpływ na motywację ma również tempo pracy. Dlatego menedżer powinien dążyć do zmniejszenia monotonii procesów półautomatycznych, dając pracownikom swobodę wyboru tempa. Jeśli nie jest to możliwe, a tempo jest w całości narzucane przez maszynę, konieczne jest wprowadzenie systemu napędów buforowych.

Wzmocnienie informacji zwrotnej. Informacja zwrotna może być wewnętrzna – czyli pochodząca z samego utworu, jak i zewnętrzna – w przypadku, gdy odbiorca wyników pracy wypowiada się o ich jakości, a także w przypadku pochwał publicznych.

Wewnętrzna informacja zwrotna jest bardziej wiarygodna, ponieważ działa bezpośrednio na pracownika podczas wykonywania zadania. Najpewniejszym sposobem stymulowania tego połączenia jest wyznaczenie jasnych i konkretnych celów, bez określania drogi do ich osiągnięcia.

Innym sposobem jest wprowadzenie kontroli jakości do procesu produkcyjnego. Umożliwi to pracownikowi natychmiastowe skorygowanie niedociągnięć, a także odpowiednie dostosowanie procesu wykonywania pracy, zbliżając go do najbardziej efektywnego. W rezultacie takie awarie nie powtórzą się w przyszłości.

Bardzo często dochodzi do sytuacji wyłącznie negatywnej informacji zwrotnej, to znaczy, gdy pracownicy dowiadują się tylko o niedociągnięciach swojej pracy. Tym samym są pozbawieni nagrody za dobrą pracę. Z drugiej strony wiadomo, że ludzie prawie nie reagują na krytyczne informacje zwrotne. Pracownik nie zaakceptuje ocen negatywnych dla więcej niż dwóch lub trzech parametrów. Jeśli jednak menedżer naprzemiennie krytykuje pozytywną i negatywną krytykę, wówczas informacje o niepowodzeniach będą odbierane pełniej.

Często ludzie sprzeciwiają się wprowadzaniu informacji zwrotnej, ponieważ nie byli na to przygotowani, nie wiedzą, jak ją przekazać. Aby zewnętrzna informacja zwrotna była skuteczna, musi być prawdziwa, dokładna, szczegółowa i szybka. Zgłaszanie słabych wyników tylko demotywuje pracownika.

Motywacja ekonomiczna. Dotychczas rozważaliśmy metody motywacji, głównie w świetle potrzeb psychologicznych, wpływ na motywację wewnętrzną. Jednak przegląd metod motywowania pracowników nie byłby kompletny bez uwzględnienia ekonomicznych metod motywowania.

Zgodnie z teoriami motywacyjnymi ludzie pracują przede wszystkim w celu zaspokojenia swoich potrzeb ekonomicznych. Zadaniem kierownika, w przypadku zastosowania motywacji ekonomicznej, jest opracowanie schematu premii za wyniki, systemu akordowego lub umów o pracę Nikiforova A.A. Zapłata za wydajność pracy / A.A. Nikiforova // Praca za granicą. - 2009r. - nr 3. - str. 52 ..

R. Owen i A. Smith uważali pieniądze za jedyny czynnik motywujący. Według ich interpretacji ludzie są istotami czysto ekonomicznymi, które pracują tylko po to, aby zdobyć fundusze niezbędne do zakupu żywności, odzieży, mieszkania itd. Jewell L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna: Podręcznik / L. Jewell. - Petersburg: Piotr, 2009. - P. 77 ..

Metody zachęt ekonomicznych powinny zależeć nie tylko od specyfiki firmy jako całości, ale także różnić się w zależności od specjalizacji pracowników. W poniższej tabeli. 2 przedstawia możliwe sposoby zachęt ekonomicznych dla różnych grup pracowników.

Tabela 2 Sposoby motywacji ekonomicznej personelu Nikiforova A.A. Zapłata za wydajność pracy / A.A. Nikiforova // Praca za granicą. - 2009r. - nr 3. - P.53.

Powyższa lista nie jest wyczerpująca, ale pokazuje zasadniczą różnicę w podejściu do rozwoju systemów motywacji ekonomicznej dla grup pracowniczych. Pokazuje, na przykład, że system wynagradzania za nadgodziny jest znacznie bardziej wszechstronny niż system kapitału przedsiębiorstwa.

Kwestie stronniczej oceny wyników pracowników ponownie wiążą się z przestarzałym mechanizmem wynagradzania, który nie uwzględnia indywidualnych osiągnięć pracownika i wyników przedsiębiorstwa jako całości.

Większość rosyjskich przywódców uważa, że ​​ludzi motywują do udanej pracy przede wszystkim zarobki. Dlatego też, jeśli firma nie może zapłacić dużych pieniędzy, ludzie zwykle pracują „niedbale”, a kierownictwo to toleruje, uzasadniając taki stan rzeczy limitem środków finansowych.

Oczywiście na takie podejście do problemu motywacji kadrowej ze strony kierownictwa wpływa tradycyjna dla Rosji przesadna wyolbrzymianie znaczenia płac jako głównego lub jedynego czynnika motywującego. Jest też szczególny, czysto rosyjski stosunek samych pracowników do pieniędzy. Ta postawa wyraża się w opinii, że za obecność w pracy Nikiforowa AA należy zapłacić. Zapłata za wydajność pracy / A.A. Nikiforova // Praca za granicą. - 2009r. - nr 3. - P.68..

Wiadomo, że w umysłach rosyjscy pracownicy istnieją dwa ustawienia: „Pieniądze się opłacają” i „Pieniądze zarabiają”. A więc teraz mówimy o rozpowszechnieniu pierwszej instalacji: „Pieniądze się opłacają”. Niestety taka postawa przejawia się nie tylko u dojrzałych, ale i młodych pracowników. Ale druga instalacja „Pieniądze są zarobione” nie stała się jeszcze w pełni popularna wśród rosyjskich robotników Nikiforow A.A. Zapłata za wydajność pracy / A.A. Nikiforova // Praca za granicą. - 2009r. - nr 3. - P.68..

Stosunek do otrzymywania pieniędzy za sam fakt bycia w pracy jest oczywiście spuścizną po sowieckiej epoce. Ale to ona tworzy pierwszą sprzeczność w celach zarządzania i oczekiwaniach pracowników: sztab chce być opłacany, a liderzy chcą, żeby sztab zarabiał.

Istnieje druga sprzeczność w celach kierownictwa i oczekiwaniach pracowników: kierownictwo chce płacić jak najmniej, ale jednocześnie pracownicy pracują jak najlepiej, a pracownicy chcą, aby kierownictwo płaciło jak najwięcej, ale proś ich o jak najmniej.

Współczesne teorie motywacji, oparte na wynikach badań psychologicznych, dowodzą, że prawdziwe powody, które skłaniają człowieka do oddania wszystkich sił w pracy, są niezwykle złożone i różnorodne. Według niektórych naukowców działanie człowieka zależy od jego potrzeb. Ci, którzy zajmują inne stanowisko, wychodzą z faktu, że zachowanie danej osoby jest również funkcją jego percepcji i oczekiwań.

Szachowa W.A. Zauważa, że ​​rozważając motywację, należy skoncentrować się na czynnikach, które skłaniają człowieka do działania i wzmacniają jego działania. Są to potrzeby, zainteresowania, motywy i zachęty Shakhova V.A. Motywacja aktywności zawodowej: Proc. dodatek / V.A. Szachowa, SA Szapiro. - M.: Vershina, 2007. - P. 154 ..

Potrzeby można zaspokoić poprzez nagrodę, dając osobie to, co uważa za wartościowe dla siebie. Ale w pojęciu „wartości” różni ludzie nadają różne znaczenie, a co za tym idzie ich oceny wynagrodzenia również się różnią. Na przykład osoba zamożna może uważać, że kilka godzin spędzonych z rodziną ma dla niego większe znaczenie niż pieniądze, które otrzymuje za pracę w godzinach nadliczbowych na rzecz organizacji. Dla osoby pracującej w instytucji naukowej szacunek współpracowników i ciekawa praca mogą być cenniejsze niż korzyści materialne, jakie otrzymałby wykonując obowiązki np. sprzedawcy w prestiżowym supermarkecie.

Osoba otrzymuje „wewnętrzną” nagrodę za pracę, poczucie znaczenia swojej pracy, uczucie do pewnego zespołu, satysfakcję z komunikowania przyjaznych relacji z kolegami. Wynagrodzenie „zewnętrzne” to pensja, awans, symbole oficjalnego statusu i prestiżu Szachowa V.A. Motywacja aktywności zawodowej: Proc. dodatek / V.A. Szachowa, SA Szapiro. - M.: Vershina, 2007. - P. 156 ..

Motywacja umożliwia rozwiązywanie takich zadań jak stabilizacja zespołu, zwiększenie wydajności pracy i zainteresowanie mobilnością (przede wszystkim zawodową) oraz zapewnienie systematycznego podnoszenia kwalifikacji.

Shkurko S.I. pisze, sposób zarządzania i klimat organizacyjny są czynnikami wpływającymi na motywację w przedsiębiorstwie. Są to tzw. zmienne pośrednie, to znaczy ich wpływ albo generuje motywację, albo ją utrudnia. Innymi takimi czynnikami sytuacyjnymi są relacje międzyludzkie w miejscu pracy, presja w pracy w danej chwili, stosowana metoda produkcji, a także kultura i normy grupowe istniejące w przedsiębiorstwie Shkurko S.I. Stymulacja jakości i wydajności produkcji / S.I. Szkurko. - M.: Myśl, 1977. - S.21 ..

W teorii Herzberga te punkty odnoszą się do czynników higienicznych, to znaczy, że sposób rozwiązywania takich problemów albo powodował niezadowolenie, albo neutralizował sytuację, ale nie tworzył motywacji. W teoriach oczekiwań takie czynniki sytuacji i otoczenia są zmiennymi, które determinują ocenę celowości celu i możliwości jego osiągnięcia.

Czynniki sytuacyjne często uniemożliwiają pracownikowi wykonanie zadania w pożądany sposób (np. brak narzędzi), a co za tym idzie, pojawiają się przeszkody w osiągnięciu celu. Jedną z przeszkód może być również niewystarczalność własnych umiejętności w stosunku do tego zadania. Z tego powodu wykonanie się nie powiedzie, a następnym razem motywacja do takiego zadania będzie jeszcze niższa. Powodzenie w wykonaniu zadania, wręcz przeciwnie, stymuluje motywację do odpowiedniej pracy. W konsekwencji jakość zadań powierzonych pracownikowi, w odniesieniu do jego zdolności i umiejętności, wpływa również na motywację Shpalinsky V.V. Psychologia zarządzania / V.V. Szpaliński. - M.: Yurait, 2006. - S.222..

Innymi takimi czynnikami związanymi z człowiekiem są osobowość, zdolności i umiejętności, wartości i potrzeby pracownika, a także oczekiwania ukształtowane na podstawie jego wcześniejszych doświadczeń życiowych. Zgodnie z sumą tych czynników, ktoś jest bardziej motywowany wewnętrznymi potrzebami wyrażania siebie i szacunku, czyli potrzebami wyższego poziomu, a ktoś jest motywowany potrzebami pochodzącymi z zewnątrz i mającymi na celu uniknięcie nieprzyjemnych doświadczeń i warunków oraz otrzymywanie różnych nagród, które zaspokajają potrzeby niższego poziomu.poziom Shpalinsky V.V. Psychologia zarządzania / V.V. Szpaliński. - M.: Yurayt, 2006. - S.223..

Podobne dokumenty

Kształtowanie motywacji personelu organizacji. Wskaźniki i czynniki satysfakcji zawodowej personelu w organizacji. Kryteria oceny. Badanie personelu organizacji LLC „Flagman”. Rekomendacje dotyczące podniesienia poziomu satysfakcji z pracy.

praca semestralna, dodana 11.05.2014


Motywacja i stymulacja personelu w organizacji. Podstawy budowy systemu motywacyjnego. Przegląd głównych teorii motywacji. Podstawowe podejścia do motywowania i stymulowania aktywności zawodowej. Metodologia systemów motywacji personelu.

praca dyplomowa, dodana 26.06.2003 r.


Istota i treść procesów stymulowania i motywowania kadr nowoczesnego przedsiębiorstwa, podejścia do jego organizacji, metody i zasady realizacji. Analiza satysfakcji z pracy pracowników badanej firmy, sposoby na zwiększenie ich motywacji.

praca dyplomowa, dodana 14.07.2013


Badanie mechanizmu stymulowania i motywowania aktywności zawodowej personelu CJSC „Wostok-Service-Volgograd”. Analiza czynników wpływających na motywację do pracy. Ocena efektywności ekonomicznej działań na rzecz doskonalenia systemu motywacji pracy.

praca semestralna, dodana 24.01.2013


Istota motywacji jako specyficzna funkcja zarządzania. Podstawowe teorie motywacji. Analiza system operacyjny motywacja personelu OOO "Firma Modny Put", badanie stopnia zadowolenia personelu z systemu zachęt materialnych.

praca semestralna, dodano 02.10.2011


Analiza wyniki finansowe działalność, otoczenie konkurencyjne, płynność i rentowność przedsiębiorstwa. Formy motywowania i stymulowania personelu w systemie zarządzania. Badanie satysfakcji pracowników i ich motywacji do pracy.

raport z praktyki, dodano 16.09.2015


Podstawowe pojęcia, teorie i metody motywowania i stymulowania personelu. Przypadki nieefektywnej pracy systemu motywacyjnego. Badanie motywacji aktywności zawodowej w organizacji DRK „Igropark”. Warunki pomyślnego funkcjonowania systemu motywacyjnego.

praca semestralna, dodana 06.07.2013


Koncepcja i ocena znaczenia motywacji pracowników w działalności przedsiębiorstw. Opis głównych metod stymulacji porodu. Ogólna analiza działalności i struktury zarządzania NOU „Best Teach”. Sposoby poprawy motywacji personelu organizacji.

praca dyplomowa, dodana 18.12.2012


Rola bodźców materialnych i niematerialnych w systemie motywacji personelu. Podstawy teoretyczne motywacji do pracy personelu: podstawowe pojęcia, rodzaje. Zachęty niematerialne jako sposób skutecznego oddziaływania na personel.

praca dyplomowa, dodana 11.08.2017


Problemy kompetentnej stymulacji i efektywnej motywacji personelu. Rodzaje motywacji i formy stymulacji. Negatywne, pieniężne, naturalne, moralne i organizacyjne formy stymulacji. Motywacja i stymulacja personelu w sytuacji kryzysowej.

Aby skutecznie zarządzać motywacją pracowników, należy ją zbadać i ocenić. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. W artykule omówiono metody jej badania, a także zaproponowano autorski model badania motywacji, w którym wyróżnia się trzy poziomy jej manifestacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób, efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy.

Zorganizowany i kontrolowany proces zachęcania pracownika do pracy determinuje jego zachowanie w pracy, a produktywne wykorzystanie zasobów ludzkich w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne firmy.

Zagadnieniami kształtowania motywacji do pracy zajmują się specjaliści z dziedziny ekonomii, socjologii, psychologii itp., o czym świadczy przede wszystkim pojawienie się wielu teorii. Jednak wspólne wysiłki badaczy każą nam przypomnieć sobie przypowieść o trzech niewidomych mężczyznach, którzy nie mogli dojść do wspólnej opinii na temat tego, jakie zwierzę było przed nimi. Jednocześnie całkowicie poprawnie opisali słonia, wyczuwając jego różne części.

Jednocześnie każde z podejść sugeruje, że aby zarządzać motywacją, należy ją zbadać i ocenić. Mimo badań teoretycznych pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Praktycy zmuszeni są przyznać, że mierzą „niemierzalne”. . W strukturze osobowości teoretycy zidentyfikowali stabilne „uogólnione motywy”, to właśnie te zmienne – w jaki sposób tendencje są diagnozowane i uwzględniane przy opracowywaniu działań motywacyjnych. W rzeczywistości nie ma motywów. „Po pierwsze, motywy nie są bezpośrednio obserwowalne iw tym sensie nie mogą być przedstawiane jako fakty rzeczywistości. Po drugie, nie są to fakty w sensie rzeczywistych obiektów dostępnych dla naszej bezpośredniej obserwacji. Są to konstrukty warunkowe, ułatwiające zrozumienie, konstrukty pomocnicze naszego myślenia, czy też, mówiąc językiem empiryzmu, konstrukty hipotetyczne.

Motywacja jest głównym ogniwem w motywacyjnej sferze osobowości. Wszystkie definicje motywacji można przypisać dwóm obszarom. Pierwsza traktuje motywację ze stanowisk strukturalnych jako zestaw czynników lub motywów. Na przykład, zgodnie ze schematem VD Shadrikova (1982), motywacja jest uwarunkowana potrzebami i celami jednostki, poziomem roszczeń i ideałów, warunkami działania (zarówno obiektywnymi, zewnętrznymi, jak i subiektywnymi, wewnętrznymi - wiedzą, umiejętności, zdolności, charakter) i światopogląd, przekonania i orientacja jednostki itp. Biorąc pod uwagę te czynniki, podejmuje się decyzję, formuje intencję. Drugi kierunek traktuje motywację nie jako statyczną, ale jako dynamiczną formację, jako proces, mechanizm. V. A. Ivannikov uważa, że ​​proces motywacji zaczyna się od aktualizacji motywu. Taka interpretacja motywacji wynika z faktu, że motyw jest rozumiany jako przedmiot zaspokojenia potrzeby, czyli motyw jest dany osobie jako gotowy. Nie trzeba go formować, wystarczy go zaktualizować (ponieważ jego obraz w umyśle osoby).

Proces motywacyjny rozpoczyna się potrzebą fizjologiczną lub psychologiczną, która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls (motyw) ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu lub nagrody (niezaspokojona potrzeba). Wszystko sprowadza się do bardziej zwięzłej definicji: potrzeba jest wewnętrznym motywatorem działania.

Motywy są właściwie kształtowane na podstawie potrzeb. Ponieważ potrzeby mają złożoną strukturę, różnią się różnorodnością i różnym stopniem dotkliwości, motywy ukształtowane na ich podstawie mają również złożoną strukturę. Każde działanie opiera się nie na jednym, ale kilku motywach. Dlatego samo zachowanie jest czasami nazywane polimotywacją.

Potrzeby budzą pragnienia, aspiracje, emocje, uczucia, zachęcają podmiot do działania. Istnieje kilka klasyfikacji potrzeb na różnych podstawach. Zaproponowano podział potrzeb na materialne (w zakresie jedzenia, odzieży, prokreacji itp.) i duchowe (w muzyce, przyjaźni, pracy, czytaniu książek itp.). Strukturę mechanizmu motywacji przedstawiono na rysunku 1.

A. Maslow opracował koncepcję hierarchii motywów, w której wszystkie potrzeby dzieli się na 5 klas (5 poziomów hierarchicznych). V. McDuggal zaproponował sprowadzenie zestawu potrzeb do 18, a polski psycholog K. Obuchowski - do 120. Niektórzy psychologowie redukują wszystkie potrzeby do 7 głównych typów: 1) fizjologicznych (odżywianie, sen, oddychanie itp.), 2) prokreacja (narodziny, wychowanie, ochrona), 3) zarabianie na życie (mieszkanie, żywność, odzież), 4) potrzeby duchowe (prośby), 5) komunikacja (obowiązki, prawa, sympatie itp.), 6) wyrażanie siebie ( w religii, sporcie, sztuce, nauce itp.), 7) autoafirmacja (szacunek, powołanie, władza itp.).

Motywy rozpatrywane jako dyspozycje można podzielić na typy, których nazwy są zbliżone do nazw potrzeb: organiczne, materialne, społeczne i duchowe (ryc. 2).

W usposobieniu sytuacyjnym bodźce działają jako zewnętrzne motywatory. W działaniach zarządczych jest to obszar motywacji i stymulacji. W procesie motywowania wykonawcy tworzą wewnętrzne, psychologiczne motywacje do pracy: zainteresowanie pracą, zadowolenie z niej. Zainteresowanie pracą uzyskuje się za pomocą szeregu środków administracyjnych (rekompensata pieniężna, różne systemy świadczeń, premie).

Zadowolenie z pracy można zapewnić tylko na podstawie osiągniętych wyników pracy. Oznacza to, że dążenie menedżera do kreowania satysfakcji z pracy wśród pracowników nie powinno być ukierunkowane na edukację ich w zakresie tej cechy osobowości, ale na tworzenie warunków dla pracowników do osiągania wydajności i osiągania wysokich wyników.

Budując system motywacji pracowników przedsiębiorstwa rozróżnia się czynniki motywacyjne, które mogą być generowane samodzielnie (wewnętrzne) i tworzone przez kierownictwo (zewnętrzne). Na poziomie strategicznym, biorąc pod uwagę te czynniki, można wyróżnić trzy rodzaje polityk motywacyjnych w zarządzaniu personelem:

1) dominacja wpływów zewnętrznych (stymulujących) na personel. W tym przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa koncentruje się na wykorzystaniu różnych zachęt (bodźców materialnych i moralnych) w celu zwiększenia zainteresowania pracowników organizacji ostatecznymi wynikami ich pracy (ustalenie związku wyników pracy z podwyżkami płac, premie, premie, awanse, pochwały (socjopsychologiczne zachęty pracowników);

2) dominacja wpływów wewnętrznych (motywacyjnych) na personel. W tym przypadku zarządzanie przedsiębiorstwem koncentruje się na wykorzystaniu różnych motywów kierowniczych (odpowiedzialność, swoboda działania, umiejętność wykorzystywania i rozwijania niezbędnych umiejętności i zdolności, rozwój osobisty, ciekawa praca). W praktyce takie podejście często dominuje w organizacjach wschodzących (tworzących się) ze względu na brak materialnej bazy jako podstawy zachęt;

3) harmonijne połączenie kompleksu oddziaływań stymulujących i motywacyjnego zarządzania personelem (z podstawowym wewnętrznym (motywacyjnym)). To podejście można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę motywacyjną realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których kultura korporacyjna oparta na wartościach została już ukształtowana przy wsparciu tej kultury. skuteczny mechanizm dystrybucja zachęt materialnych dla pracowników organizacji;

Przy opracowywaniu i budowaniu zrównoważonego programu motywacyjnego organizacji niezwykle ważne jest uwzględnienie etapu cyklu życia organizacji (tworzenie, funkcjonowanie, rozwój) oraz typologii orientacji motywacyjnej pracowników (potrzeby, motywy, systemy oczekiwań , systemy wartości, uwarunkowania zewnętrzne i zachęty itp.).

Główne akcenty motywacji:

- z indywidualno-przedmiotową orientacją pracowników - stabilność bodźców materialnych; perspektywy wyższych zarobków i statusu społecznego;

- z subiektywną orientacją pracowników - gwarancja stabilności; wsparcie organizacyjne; wyznaczanie konkretnych celów; akceptacja pozytywnych wyników w obecności zespołu; otwartość komunikacji i zaufanie;

- z osobistą orientacją pracowników - stymulowanie aktywności twórczej; delegowanie odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów; wsparcie inicjatyw; wyznaczenie nowego nieznanego frontu pracy; okazywanie zaufania do profesjonalizmu; kolegialne podejmowanie decyzji; wsparcie w przekazywaniu skutecznych pomysłów i sposobów ich realizacji w zespole.

Można wyróżnić ogólne wytyczne strategiczne w budowaniu programu motywacyjnego na różnych etapach istnienia organizacji:

1) na etapie tworzenia organizacji nieodłączne są następujące strategiczne wytyczne motywacyjne:

- umiejętności kierownicze, osobisty przykład i „zarażanie” pracowników optymizmem, duchem zespołowym;

- aktywność lidera w rozwiązywaniu konfliktów i sprzeczności w zespole;

– zachęcanie do aktywnej osobistej pozycji pracowników organizacji;

- budowa i emisja przez lidera obrazu „Perspektywy rozwoju” organizacji;

- moralne (jeśli to możliwe materialne) stymulowanie sprawności itp.;

- podział zadań, funkcji z uwzględnieniem predyspozycji ludzi (aby dać pracownikom ciekawą dla nich pracę).

2) na etapie funkcjonowania można wyróżnić następujące wskazówki motywacyjne:

- stymulacja wyraźnej zgodności z ich zadaniami funkcjonalnymi i normami interakcji pozycyjnej (dla orientacji subiektywnej);

- stabilne zachęty materialne i podwyżki płac zgodnie z wynikami pracy i poziomem kwalifikacji (dla wszystkich pracowników, zwłaszcza dla orientacji indywidualnej);

- Zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji pracowników (zachętą do orientacji indywidualnej jest podwyżka płac, za przedmiot - wzrost profesjonalizmu, za nacisk osobisty - możliwość samorozwoju i większy wkład w działalność organizacja);

- wykazywanie inicjatywy w doskonaleniu sposobów rozwiązywania złożonych problemów (dla przedmiotu) i problemów (dla orientacji osobistej);

- wprowadzenie systemu zachęt, który pozwala pracownikom „zarządzać” własnymi zarobkami przy jednoczesnym zwiększeniu ilości i jakości ich pracy, aby otrzymywać więcej (dla orientacji indywidualnej).

3) na etapie rozwoju organizacji istotnym motywacyjnym punktem odniesienia jest:

- zachęty moralne i materialne dla pracowników do poszukiwania nowych, obiecujących, oryginalnych pomysłów na usprawnienie ich działalności i organizacji jako całości (głównie orientacji osobistej);

- stworzenie systemu zachęt dla nieformalnych liderów, którzy zdali sobie sprawę z potrzeby zmian organizacyjnych i wyjaśniają tę potrzebę innym (głównie dla orientacji osobistej);

- praca wyjaśniająca wśród personelu, mająca na celu potwierdzenie stabilności działań organizacji (dla orientacji podmiotowej).

W organizacjach powinien istnieć bezpośredni związek między satysfakcją pracowników a systemem osiągania porozumienia w sprawie celów. Im bardziej spójna jest ta relacja, tym bardziej pozytywna dynamika satysfakcji pracowników. Uznanie indywidualnych wyników znajduje odzwierciedlenie w wynagrodzeniu pracownika, w zależności od poziomu jego odpowiedzialności poprzez poziom realizacji celów.

Doskonalenie systemu motywacyjnego to jeden z najważniejszych obszarów pracy personelu. Jeśli weźmiemy pod uwagę stosunek kosztów do uzyskanego wyniku, to zwrot z inwestycji w projekty mające na celu poprawę motywacji jest jednym z najwyższych.

Motywacja do studiowania pomaga zaoszczędzić sporo pieniędzy. Tak więc młodzi i ambitni profesjonaliści często chętnie pracują za niewielką pensję, tylko po to, by zdobyć niezbędne doświadczenie, a zmiana systemu zachęt finansowych dla sprzedawców daje szansę na wymierny zysk.

Pomimo wszystkich zalet studiowania motywacji personelu, w Rosji regularnie robią to tylko firmy zagraniczne. To prawda, że ​​ostatnio dołączyły do ​​nich duże rosyjskie organizacje, przyjmując zachodni styl pracy.

Lider, dla którego ważny jest rozwój kariery i zarobki, zazwyczaj jest przekonany, że te czynniki są również zachętą dla jego podwładnych. Ponadto często sam pracownik nie może dokładnie odpowiedzieć na pytanie, co konkretnie go motywuje. Dlatego lepiej, aby kierownictwo zaufało nie własnej intuicji, ale metodom wypracowanym i sprawdzonym przez praktykę. Pozwalają zrozumieć, czego tak naprawdę pracownicy oczekują od organizacji.

Metody badania motywacji są stosowane na Zachodzie od ponad dekady. Według ekspertów, wraz z pojawieniem się komputera i Internetu, koszty ich rozwoju spadły, a stało się to łatwe i szybkie. Jednak zasadniczo nowe technologie nie pojawiały się od dawna.

Rozważ metody badania motywacji oferowane menedżerom do analizy tych stabilnych atrybutów osobowości, „uogólnionych motywów”:

Sondaże— służą do oceny stopnia zadowolenia personelu. Formy ankiet mogą być różne: wywiad, kwestionariusz. Z reguły podmiot proszony jest o wybranie (i ocenę) z zaproponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzeb tych, które go najtrafniej opisują, zadawane są stosunkowo bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownikowi podoba się sama praca, jej warunki, relacje w zespole, stylu przywództwa itp. .P.

Wywiad diagnostyczny wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Ponadto na podstawie opinii kierowników działów możliwe jest sporządzenie uogólnionego opisu sytuacji przez działy, oceniającego ogólny poziom motywacji pracowników.

Przy oczywistej dostępności tej metody ma ona wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych głębokich formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na czynnik „atrakcyjności społecznej” (chęć, aby wyglądać jak najlepiej, spełniać określone „normy” i „standardy”). Niemniej jednak ankiety pozwalają szybko zebrać materiały masowe, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światowi”.

Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera serię pytań, na które odpowiedzi są oceniane na cechy psychologiczne Przedmiot. Zadanie testowe to specjalny rodzaj testu, którego wyniki określają obecność lub nieobecność oraz stopień rozwoju cech charakteru (właściwości osobowości), na przykład orientacji na osiągnięcie sukcesu.

Za pomocą standaryzowanych testów uzyskuje się oszacowania ilościowe, dzięki którym możliwe jest porównanie nasilenia właściwości psychologicznych jednostki z ich nasileniem w popularyzacji.

Wadą testów standaryzowanych jest pewna możliwość wpływu badanego na wyniki testów zgodnie z zatwierdzonymi cechami osobowości. Możliwości te zwiększają się, jeśli zdający znają treść testu lub kryteria oceny badanego zachowania i cech osobowości.

Metody projekcyjne. Główny nacisk położony jest na zdiagnozowanie motywacji ukrytej pracownika, a także ukrytej, także dla samego pracownika. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod – przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów zawierających pytania, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z respondentem (np. „Dlaczego, Twoim zdaniem, ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a nie tak dobrze w innej?”. Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.

Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i wystandaryzowane, trudniej je przetwarzać. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.

Znajomość składników motywacyjnych pozwala kierownikowi na stworzenie „mapy motywacyjnej” pracownika. Informacje o zidentyfikowanych motywach i potrzebach pracownika są wykorzystywane do opracowania zestawu środków motywujących pracowników.

Jednak często programy motywacyjne w organizacjach prowadzą tylko do krótkoterminowych zmian i nie mają prawie żadnego wpływu na produkcję i wskaźniki finansowe. Powodem jest to, że „uogólnione motywy” podlegają diagnostyce – dynamiczne formacje, które aktualizują się pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych, a „determinanty sytuacyjne” mogą potencjalnie być ogromną liczbą zmiennych w rzeczywistej sytuacji, więc nie można ich brać pod uwagę. uwzględnij i zmierz je wszystkie.

Menedżerowie, podkreślając subiektywną ocenę swoich motywów i „uogólnionych motywów” przez pracowników (bez uwzględniania „determinant sytuacyjnych”), posługują się zestawem oddziaływań stymulujących, który mimo swojej atrakcyjności praktycznie nie ma wpływu na sukces biznesowy.

Omawiane działania są często realizowane w ramach rozwoju systemu wynagradzania lub zaspokojenia zidentyfikowanych czynników motywacyjnych. Niektóre z tych programów skupiają się na analizie tego, co zostało osiągnięte: porównaniu satysfakcji pracowników przed i po wdrożeniu projektu motywacyjnego.

Liderzy z zadowoleniem przyjmują takie inicjatywy w swoich firmach, wierząc, że ich „prawidłowe” wdrożenie z pewnością pozwoli im osiągnąć efektywność. Wszystkie te programy opierają się na fundamentalnie błędnej logice opartej na zaufaniu menedżerów, że jeśli porównasz subiektywną ocenę pracowników przed i po wprowadzeniu programu motywacyjnego, to w przypadku pozytywnych zmian możesz być pewien, że sprzedaż wzrost, a jakość produktu ulegnie poprawie.

Konsultanci i specjaliści HR aktywnie wspierają mit, że w tym przypadku nie trzeba się martwić o wzrost wskaźników, ponieważ wyniki są optymalizowane „same”. Dzięki temu najwyżsi menedżerowie są przekonani, że po pewnym czasie te programy się zwrócą i dokonali właściwego wyboru.

Ponieważ jednak nie ma wyraźnego związku między subiektywne oceny pracownicy i wydajność pracy - usprawnienia są rzadkością.

Ponadto twierdzenia o zmianie poziomu motywacji, oparte wyłącznie na samoocenie pracowników, nie są uzasadnione. Aby uzyskać odpowiedni obraz, należy wziąć pod uwagę zachowanie w pracy, w którym jest to odzwierciedlone. Zwróć uwagę, że w domowym i literatura zagraniczna Istnieje wiele danych naukowych stwierdzających fakt istotnego wpływu motywacji na powodzenie i efektywność danej działalności, dlatego ważne jest uwzględnienie wyników dla firmy, dla której de facto podjęto działania motywacyjne .

V duże firmy, która zatrudnia dziesiątki tysięcy pracowników, oprócz copros odbywa się seria grup fokusowych. W tym celu tworzone są kilkuosobowe grupy, reprezentujące różne szczeble zarządzania organizacją (naczelne kierownictwo, kierownictwo, zwykli pracownicy itp.) oraz różne zainteresowania zawodowe. Otrzymują oni te same tematy do dyskusji, co w kwestionariuszach. Przy umiejętnym zastosowaniu metoda ta pozwala wyjaśnić wszystkie niuanse motywacji pracowników.

Inna metoda, wywiad diagnostyczny, wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Również w tym przypadku wykorzystywane są centra oceny.

Aby ocenić ogólny poziom motywacji pracowników, nie trzeba rozmawiać z każdym z nich. Możesz wybrać ekspertów, na przykład kierowników działów, którzy są w stanie dokonać uogólnionego opisu sytuacji dla swoich działów. Ponadto, aby zbadać motywację, można uciec się do diagnostyki organizacyjnej, gdy wnioski dotyczące stopnia zainteresowania pracowników są wyciągane na podstawie takich wskaźników, jak rotacja personelu, średni staż pracy w firmie, obecność na imprezach firmowych, spóźnienia itp.

Istnieją testy psychologiczne, które pozwalają zbadać podstawowe potrzeby osoby. - Wszystkich pracowników można warunkowo podzielić na „profesjonalistów”, „neutralnych” i „organizatorów”. Każda grupa wymaga specjalnego podejścia. Tak więc dla „profesjonalistów” ważne jest, aby delegować uprawnienia. „Organizatorzy” powinni mieć możliwość zachowania tradycji firmy, poczuć się jak weterani i mentorzy oraz brać aktywny udział w wydarzeniach publicznych. „Neutralni” szczególnie cenią sobie komfort pracy. Dla nich czynnikiem motywującym może być np. możliwość popołudniowego dnia wolnego lub terminowe zakończenie zmiany pracy.

Obecnie wielu ekspertów preferuje innowacyjność metody projekcyjne które są realizowane poprzez wywiady z pracownikami wszystkich szczebli.

Metody projekcyjne okazały się najskuteczniejszym narzędziem uzyskiwania wiarygodnych wyników, kompetentnej systematyzacji i adaptacji zmian w firmie. Wysoką wiarygodność uzyskuje się dzięki połączeniu różnych metod przeprowadzania wywiadów – sytuacji, konkretnych zadań i takich pytań, które na pierwszy rzut oka nie są istotne dla respondenta (np. „Dlaczego uważasz, że ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a w innej nie ? za bardzo się starasz?") Osoba mimowolnie udziela odpowiedzi z kluczowymi dla niej wskaźnikami, dzięki czemu „fałszywka” jest praktycznie wykluczona. Ponadto takie techniki są proste pod względem rozwoju i zastosowania, mogą być stosowane nawet przez kierownika działu.

Stosowanie metod często zależy od celów stawianych przez kierownictwo, aw praktyce w dużej mierze zależy od stosunku ceny do jakości.

Jeśli chcemy rozwijać motywację dla top managerów, lepiej nie polegać tylko na kwestionariuszu lub ankiecie, ale przeprowadzić wywiad diagnostyczny lub indywidualną ocenę, aby zrozumieć, co kieruje tymi ludźmi. Jeśli mówimy o szerszej warstwie pracowników, to bardziej skuteczne będą sondaże lub grupy fokusowe, które dostarczają mniej dokładnych informacji, ale w krótszym czasie.

Po przeprowadzeniu ankiety i uzyskaniu mniej lub bardziej wiarygodnego obrazu zadowolenia pracowników, konieczna jest poprawna analiza uzyskanych danych. Wymaga to znajomości wyników ankiet z innych firm.

Pewne niezadowolenie jest zawsze nieodłączne od osoby, co przejawia się w wynikach ankiety, więc niektóre ogólne uniwersalne cechy psychologiczne. Na przykład pytania o stopień zadowolenia z poziomu wynagrodzenia zawsze mają niższą ocenę niż inne pozycje. Istnieją statystyki, według których nawet w znanych zachodnich firmach prawie połowa pracowników nie jest wystarczająco zadowolona z tego wskaźnika, choć system płac jest tam dobrze zbilansowany. Jeśli nie znasz tych statystyk, to na podstawie wyników ankiety możesz zacząć coś zmieniać w systemie płatności, a jest to po prostu odzwierciedlenie ogólnego trendu. Ale jeśli różnica w tym wskaźniku w porównaniu z innymi firmami jest znaczna, to warto się zastanowić.

Jednocześnie uzyskanych danych nie można interpretować dosłownie. Ankiety są bardziej pomocne w ocenie satysfakcji pracowników, a badania pokazują, że nie ma wyraźnej liniowej zależności między satysfakcją pracowników a wydajnością pracowników. Oznacza to, że przesłuchanie umożliwia rozwiązanie problemu zatrzymania pracownika, ale nie zwiększa jego zdolności do pracy. Eksperci uznają, że obecnie największe zapotrzebowanie na programy szkoleniowe zawierające informacje o metodach oceny i motywowania pracowników. Sugeruje to, że menedżerowie HR chcą być bardziej kompetentni w tych sprawach i samodzielnie korzystać z istniejących metodologii. Najważniejsze, że stosowanie tych metod jest kompetentne i terminowe.

2 Część praktyczna

Opracuj program i narzędzia, przeprowadź badania i wyciągnij wnioski na ten temat.

Metoda ocen eksperckich

W miarę rozwoju produkcji społecznej wzrasta nie tylko złożoność zarządzania, ale także wymagania dotyczące jakości i efektywności podejmowanych decyzji. W celu zwiększenia słuszności decyzji i uwzględnienia wielu czynników potrzebna jest wszechstronna analiza, oparta zarówno na wyliczeniach, jak i na uzasadnionych osądach specjalistów zaznajomionych ze stanem rzeczy i perspektywami rozwoju w różnych obszarach działalności praktycznej.

Znaczącym wzrostem poziomu efektywności zarządzania jest wykorzystanie metod i modeli matematycznych w przygotowaniu rozwiązań. Jednak pełna matematyczna formalizacja problemów technicznych, ekonomicznych i społecznych jest często niewykonalna ze względu na ich jakościową nowość i złożoność. W związku z tym coraz częściej stosuje się metody eksperckie.

Wykorzystanie programowania matematycznego i technologii komputerowej umożliwia podejmowanie decyzji w oparciu o pełniejsze i bardziej wiarygodne informacje. Jednak wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania wymaga czegoś więcej niż tylko dobrego modelu matematycznego.

Nowoczesne obiekty gospodarcze rozwijają się dynamicznie. Planowanie i zarządzanie takimi obiektami zawsze odbywa się w warunkach niedostatecznej informacji o przyszłości. Oprócz oddziaływań przewidzianych w planie, na obiekty gospodarcze mają wpływ różne czynniki losowe. W efekcie ekonomiczne wzorce rozwoju takich obiektów mają głównie losowy, stochastyczny charakter.

Podejmując decyzje zazwyczaj wychodzimy z założenia, że ​​informacje służące ich wsparciu są prawdziwe i rzetelne. Jednak w przypadku wielu problemów ekonomicznych, naukowych i technicznych, które są jakościowo nowe i nie powtarzają się, jest to dalekie od rzeczywistości.

Główne trudności „informacyjne”:

Po pierwsze, początkowe informacje statystyczne często nie są wystarczająco wiarygodne. Jednak nawet jeśli dostępne są wiarygodne dane dotyczące przeszłości, nie zawsze mogą one służyć jako wiarygodna podstawa do podejmowania decyzji ukierunkowanych na przyszłość, ponieważ istniejące warunki i okoliczności mogą w przyszłości ulec zmianie.

Po drugie, niektóre informacje mają charakter jakościowy i nie można ich określić ilościowo. Tym samym niemożliwe jest dokładne obliczenie stopnia wpływu czynników społecznych i politycznych na realizację planów, opracowanie formuł oceny zachowań ludzi w zespołach produkcyjnych. Ponieważ jednak wszystkie te czynniki i zjawiska mają istotny wpływ na wyniki decyzji, nie można ich ignorować.

Po trzecie, w praktyce przygotowywania decyzji często dochodzi do sytuacji, w których co do zasady można uzyskać niezbędne informacje, ale w momencie podejmowania decyzji nie są one dostępne, gdyż wiąże się to z dużą inwestycją czasu lub pieniędzy.

Po czwarte, istnieje duża grupa czynniki, które mogą wpłynąć na wykonanie decyzji w przyszłości; ale nie można ich dokładnie przewidzieć.

Po piąte, jedną z największych trudności w wyborze rozwiązań jest to, że każdy pomysł naukowy lub techniczny zawiera potencjalną możliwość różne schematy jego wdrożenie, a wszelkie działania gospodarcze mogą prowadzić do wielu rezultatów. Problem wyboru najlepszego rozwiązania może również powstać, ponieważ zwykle występują ograniczenia zasobów, a zatem przyjęcie jednej opcji zawsze wiąże się z odrzuceniem innych (często całkiem skutecznych) rozwiązań.

Wreszcie przy wyborze najlepsze rozwiązanie często spotykamy się z niejednoznacznością uogólnionego kryterium, na podstawie którego możliwe jest porównanie możliwych wyników. Niejednoznaczność, wielowymiarowość i jakościowa różnica wskaźników są poważną przeszkodą w uzyskaniu uogólnionej oceny względnej skuteczności, wagi, wartości lub użyteczności każdego z możliwych rozwiązań.

W związku z tym jedną z głównych cech rozwiązywania złożonych problemów naukowych, technicznych i ekonomicznych i społecznych jest to, że zastosowanie obliczeń zawsze przeplata się z wykorzystaniem osądów menedżerów, naukowców i specjalistów. Sądy te pozwalają przynajmniej częściowo zrekompensować brak informacji, pełniejsze wykorzystanie indywidualnego i zbiorowego doświadczenia oraz uwzględnienie przypuszczeń specjalistów o przyszłych stanach obiektów.

Wzorzec rozwoju nauki i techniki polega na tym, że nowa wiedza, informacje naukowe i techniczne gromadzą się przez długi czas. Często w formie ukrytej, „utajone”, w umysłach naukowców i programistów. Jak nikt inny potrafią ocenić perspektywy obszaru, w którym pracują, oraz przewidzieć cechy systemów, w których tworzenie są bezpośrednio zaangażowani.

Oczywiste jest, że im bardziej uproszczona i sformalizowana procedura korzystania z ocen eksperckich, tym bardziej wiarygodne są otrzymane informacje.

Tak więc podejście do podejmowania decyzji zależy zarówno od ilości dostępnych informacji, jak i od tego, jak sformalizowane są wszystkie dostępne informacje.

Niemożność pełnej formalizacji nie wyklucza jednak możliwości i konieczności wykorzystania aparatu matematyczno-statystycznego i logicznej analizy racjonalnych procesów decyzyjnych.

W rozwiązywaniu wielu problemów kontrolnych często ważniejsza jest prostota aparatu matematycznego niż oczekiwana dokładność wyników. Ponieważ struktura i proces rozwiązywania takich problemów w wielu przypadkach nie mogą być wiarygodnie określone, dokładność wyników rozwiązania nie może być większa niż zawarta w samym zadaniu, a zatem zastosowanie bardziej złożonego aparatu matematycznego nie gwarantuje większej dokładny wynik.

Racjonalne wykorzystanie informacji otrzymanych od ekspertów jest możliwe, jeśli zostanie przekształcone w formę dogodną do dalszej analizy mającej na celu przygotowanie i podjęcie decyzji.

Możliwości sformalizowania informacji zależą od specyfiki badanego obiektu, rzetelności i kompletności dostępnych danych oraz poziomu podejmowania decyzji.

Gdy badane obiekty można w wyniku porównania umieścić w określonej kolejności, z uwzględnieniem dowolnego istotnego czynnika (czynników), do ustalenia równoważności lub dominacji obiektów stosuje się skale porządkowe.

Zastosowanie skal porządkowych umożliwia rozróżnienie obiektów nawet w przypadkach, gdy czynnik (kryterium) nie jest jednoznacznie określony, tj. gdy nie znamy znaku porównania, ale możemy częściowo lub całkowicie uporządkować obiekty. w oparciu o system preferencji eksperta (ekspertów).

W rozwiązywaniu wielu praktycznych problemów często okazuje się, że czynników decydujących o ostatecznych wynikach nie da się bezpośrednio zmierzyć. Uporządkowanie tych czynników w porządku rosnącym (lub malejącym) jakiejś tkwiącej w nich właściwości nazywa się rankingiem. Ranking pozwala na wybór najważniejszych z nich z badanego zestawu czynników.

Zdarza się, że zjawiska mają inny charakter iw efekcie są niewspółmierne, czyli nie mają wspólnego standardu porównawczego. A w takich przypadkach ustalenie względnego znaczenia przy pomocy ekspertów ułatwia wybór najbardziej preferowanego rozwiązania.

Dokładność i wiarygodność procedury rankingowej w dużej mierze zależy od liczby obiektów. W zasadzie im mniej takich obiektów, tym większa ich „rozróżnialność” z punktu widzenia eksperta, a co za tym idzie, tym bardziej wiarygodnie można ustalić rangę obiektu. W każdym razie liczba obiektów w rankingu P nie powinno być więcej niż 20, a ta procedura jest najbardziej niezawodna, gdy P< 10.

Program i opis badania

Liczba obszarów problemowych (yi) – 6;

Liczba ekspertów (k) - 19.

Liczba czynników wpływających na obszar problemowy (n) - 6.

Główne zadanie. Analizuj stan (danego) problemu w przedsiębiorstwie, branży itp.

Obszar diagnostyki to cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach

Diagnostyka problemu polega na przypisaniu stanu rzeczywistego układu, opisanego wektorem wartości zmiennych charakterystycznych Y = (y 1 y 2 , y 3 ... ym) do jednej ze znanych klas stanów S m używając pewnej zasady R.

S+ to system rozwijający się, rozszerzający pole swojej działalności;

S 0 - stan stabilny;

S- to stan, w którym system znajduje się na etapie rozpadu.

Dla naszego zadania, przy m = 6, obszary diagnozy problemu „Osobliwości motywacji pracy personelu we współczesnych warunkach” mogą wyglądać tak

Tabela 1a Obszary diagnostyczne „Osobliwości motywowania aktywności zawodowej personelu we współczesnych warunkach”

Dzięki wprowadzonemu zbiorowi stanów możliwe jest zatem określenie rzeczywistego stanu układu.

2. Ocenę stanu systemu przeprowadza się metodą ocen eksperckich. Liczba ekspertów (k) wynosi 19. Ekspertami mogą być wysoko wykwalifikowani pracownicy przedsiębiorstwa, których staż pracy wynosi co najmniej 5 lat. W celach edukacyjnych uczniowie, którzy są właścicielami problemu, mogą być zaangażowani jako eksperci.

Opinia ekspertów (ocena stanu systemu) realizowana jest poprzez uszeregowanie elementów na m-punktowej skali. Wyniki przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2a - Macierz rang

3. Dla macierzy rang oblicza się współczynnik zgodności ekspertów:

,

gdzie: Do– liczba ekspertów;

m to liczba elementów.

,

gdzie: T– liczba regionów, które otrzymały tę samą rangę;

r to liczba takich przypadków.

T- obliczana jest dla tych przypadków, gdy istnieje kilka elementów, które otrzymały tę samą rangę.

.

Współczynnik zgody eksperckiej powinien przekraczać wartość 0,7. W takim przypadku opinia ekspertów jest uważana za spójną, a dane z badania można ufać. W celach edukacyjnych, gdy g > 0,7 należy wyciągnąć wniosek i można kontynuować dalsze obliczenia.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Współczynnik zgody eksperta jest równy

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

W tym przypadku opinię ekspertów uznaje się za zgodną, ​​uzyskany współczynnik zgodności (g = 0,961), gdyż przekracza wymagane minimum (g = 0,7).

4. Po przeanalizowaniu danych z ocen eksperckich stanu głównych aspektów systemu budowany jest jego profil diagnostyczny (dla przejrzystości). Stan S 0 (oś zero) jest określony przez wyrażenie:

S 0 = ∑∑Ri /m.

W naszym przykładzie obliczenie S 0 pokazano poniżej, podobnie jak profil diagnostyczny na ryc. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399/6 \u003d 66,5

Na podstawie skonstruowanego profilu diagnostycznego wyciąga się wniosek o występowaniu obszarów korzystnych i obszarów problemowych systemu.

5. Dokonuje się rozszerzonego opisu braków w obszarach problemowych, tj. zidentyfikowano czynniki, których zmiana ograniczy problem (tab. 3). Liczba czynników (n=6).

W naszym przykładzie, jak ustalono w wyniku powyższej analizy, najbardziej problematycznym obszarem „Osobliwości motywacji do pracy personelu we współczesnych warunkach” jest „Komfort psychologiczny”. Rozważmy czynniki wpływające na zapewnienie komfortu psychicznego personelu w celu motywowania go do pracy (tab. 3).

Tabela 3 - Czynniki wpływające na obszar problemowy

6. Prowadzone jest badanie wpływu wybranych czynników na obszar problemowy Metodą porównań parami, przy użyciu skali względnej ważności, naświetlimy główne problemy. Do oceny wpływu czynników wprowadza się skalę względnej ważności:

Tabela 4 Skala względnego znaczenia

Porównanie wpływu czynników na obszar problemowy dokonuje się w macierzy porównań sparowanych (tab. 5).

Tabela.5 Macierz porównania parami

Aby określić względną wagę problemów, obliczamy współczynniki wagowe

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

gdzie ∑Ni — jest sumą w wierszach Tabeli 5.

n to liczba porównywanych czynników.

Wyniki obliczeń współczynników wag przedstawiono w tabeli. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Inne wyniki w tabeli. 6.

7. Wnioski. W ten sposób na ekspertów wybrano pracowników jednego z krasnodarskich przedsiębiorstw z ponad 5-letnim doświadczeniem. Maksymalne doświadczenie w tym przedsiębiorstwie wynosiło nieprzerwanie 7 lat i 6 miesięcy. W toku diagnostyki zbadano cechy motywacji do aktywności zawodowej we współczesnych warunkach w obszarach wydajności pracy, komfortu psychicznego, satysfakcji materialnej i warunków pracy. W trakcie oceny opinii ekspertów stwierdzono, że współczynnik zgodności jest większy niż 0,7, dlatego opinie ekspertów nie różnią się zbytnio. Najbardziej problematycznym obszarem jest problem zapewnienia komfortu psychicznego oraz problem satysfakcji materialnej pracowników. W większym stopniu problematyczny system ma zapewnić komfort psychiczny, kierownictwo musi zapewnić sprzyjający klimat psychologiczny, wpłynąć na wzrost świadomości pracowników, zwiększyć ich satysfakcję psychologiczną z pracy, wprowadzić mechanizm interakcji pracowników w organizacji, wprowadzić „zasada uczestnictwa” pracowników w działalności przedsiębiorstwa, szerzej stosuje środki nie tylko bodźców materialnych, ale także sposobów stymulacji psychologicznej pracowników.

Bibliografia

Dundar M. Psychodiagnostyczne metody badania motywacji człowieka // Kierownik personelu. 2008. Nr 6,7.


Klochkov AK KPI i motywacja pracowników. Kompletna kolekcja praktyczne narzędzia. - Eksmo, 2010r. - 160 pkt.


Motywacja i wynagrodzenie. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Metodologia diagnozowania motywacji do pracy personelu organizacji Ozernikova TG Doktor nauk ekonomicznych. Nauki


Hekhauzen H. Motywacja i aktywność. w. 1. M., Pedagogika, 1986.


1. Inwentarz źródeł motywacji: rozwój i walidacja nowych skal do pomiaru zintegrowanej taksonomii motywacji / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Raporty psychologiczne.
   Controlling personalny jako funkcjonalny element zarządzania organizacją Czym jest adaptacja personalna? Organizacja rozmów rekrutacyjnych

   2014-02-06

Celem wszelkich badań socjologicznych jest analiza takich problemów, które nie są drugorzędne, ale kluczowe dla praktyki społecznej i gospodarczej. Przedmiot studiów socjologicznych musi być aktualny, mieć ścisły związek z życiem, z charakterem zadań rozwiązywanych we współczesnych warunkach, a ponadto odpowiadać potrzebom nie tylko dnia dzisiejszego, ale i jutra. Innymi słowy, jednym z głównych powodów zwracania się w dzisiejszych czasach do badań socjologicznych w przedsiębiorstwach jest potrzeba posiadania jak najszerszej, znaczącej i aktualnej informacji, która odzwierciedla te aspekty i niuanse życia zespołów, które często są przed nimi ukryte. „zewnętrzne oko”, ale które należy wziąć pod uwagę w praktyce zarządzania, w organizacji funkcjonowania całego przedsiębiorstwa. Jednym z tych aspektów jest charakterystyka struktury i orientacji motywów aktywności zawodowej kadry kierowniczej organizacji. W praktyce, w zależności od zastosowanej metody zbierania danych empirycznych, wyróżnia się trzy rodzaje badań socjologicznych:

• - Ankieta;
• - obserwacja;
• - analiza dokumentów.

Bazując na przedmiocie naszego badania – motywach aktywności zawodowej – wskazane jest rozważenie tylko dwóch pierwszych metod zbierania niezbędnych informacji (trzecia metoda służy do pozyskiwania informacji o wydarzeniach z przeszłości, których obserwacja nie jest już możliwa ). Belyaeva I.F. Motywacja do pracy jako kryterium sukcesu reform gospodarczych.// Problem teorii i praktyki zarządzania. 1993. Nr 6.0.41 s. 20-21

Sonda - najczęstszy rodzaj badań socjologicznych. Zbiera prawie 90% wszystkich danych socjologicznych. W każdym przypadku ankieta zawiera apel do bezpośredniego nosiciela badanego problemu i jest ukierunkowana na te jego aspekty, które są mało lub nawet podatne na bezpośrednią obserwację.

Istnieją dwa główne rodzaje badań socjologicznych:

• Ø przesłuchanie;
• Rozmowa kwalifikacyjna SH.

W trakcie badania respondent sam wypełnia ankietę z lub bez obecności ankiety. W zależności od formy prowadzenia może być indywidualny lub grupowy. Dryakhlova M. Socjologia pracy.// M., s.31

Grupowe badanie ankietowe jest szeroko stosowane w miejscu pracy, nauki. Kwestionariusze są rozdawane do wypełnienia na audytorium, gdzie pracownicy uwzględnieni w próbie są zapraszani na wywiady. Zazwyczaj ankieter pracuje z grupą 15-20 osób. Jednocześnie zapewniony jest stuprocentowy zwrot ankiet, respondenci mają możliwość uzyskania dodatkowej indywidualnej porady dotyczącej techniki wypełniania, a ankieta zbierająca ankiety może kontrolować jakość ich wypełnienia.

W przypadku badań indywidualnych ankiety są rozprowadzane na stanowiskach pracy, a czas zwrotu jest z góry ustalany. Ta forma ankiety ma te same zalety, co ankieta grupowa.

Do dziś kwestionowanie pozostaje jednym z najskuteczniejszych sposobów zbierania podstawowych informacji socjologicznych. Jeżeli dodatkowo weźmiemy pod uwagę dość powszechną opinię o „łatwości” opracowania ankiety, to powód popularności tego typu ankiet staje się jasny.

Kwestionariusz socjologiczny to system pytań połączonych jednym planem badawczym, mającym na celu identyfikację cech ilościowych i jakościowych. Aby ankieta z powodzeniem spełniała swoje zadanie – dostarczać badaczowi rzetelnych informacji – istnieje szereg reguł i zasad jego konstrukcji, cechy różnych zawartych w nim pytań, które ankieter musi znać i przestrzegać. Ponadto należy zwrócić szczególną uwagę na skład i projekt kwestionariusza (wstęp, wytyczne, grafika, ilustracje itp.).

Ponadto przesłuchanie może odbywać się w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin (pocztą, za pośrednictwem gazety, czasopisma itp.).

Wywiad polega na osobistej komunikacji z rozmówcą, podczas której sam ankieter zadaje pytania i ustala odpowiedzi.

W doskonałej praktyce metoda wywiadu stosowana jest rzadziej niż różne formy pytający. Planując badanie, często decyduje się, jaki rodzaj ankiety jest preferowany, co zapewnia najbardziej wiarygodne i rzetelne informacje przy najmniejszym koszcie czasu i pieniędzy. Wybór ten zależy od konkretnych celów i zadań badania, a także jego możliwości i warunków organizacyjnych.

Główna różnica między wywiadami a ankietami tkwi w formie kontaktu badacza z respondentem. W kwestionowaniu ich komunikacja odbywa się za pośrednictwem kwestionariusza.

W trakcie prowadzenia wywiadu kontakt badacza z respondentem odbywa się przy pomocy ankietera, który zadaje zadane przez badacza pytania, organizuje i kieruje rozmową z każdą osobą oraz rejestruje otrzymane odpowiedzi zgodnie z instrukcjami.

Niewątpliwie, aby uzyskać taką samą ilość informacji podczas wywiadu, badacz poświęca więcej czasu i pieniędzy niż podczas ankiety. Dodatkowe koszty wymagają wsparcia i przeszkolenia osób do przeprowadzenia badania metodą wywiadu. Zwiększa to jednak możliwości poprawy wiarygodności gromadzonych danych poprzez zmniejszenie liczby osób nieodpowiadających i błędów w wypełnianiu kwestionariuszy. Dodatkowo udział ankietera pozwala na maksymalne dostosowanie pytań formularza wywiadu do możliwości respondenta (wyjaśnienia, pytania dodatkowe).

W zależności od formy wywiadu może on być bezpośredni („twarzą w twarz”) lub pośredni (telefoniczny).

Obserwacja socjologiczna to celowe i usystematyzowane postrzeganie zjawiska, którego cechy, właściwości i właściwości są przez badacza rejestrowane (za pomocą formularza, dziennika obserwacji, aparatu fotograficznego i filmowego oraz innych środków technicznych).

Zaletą metody jest to, że jest ona prowadzona równolegle z rozwojem badanych zjawisk, procesów, czyli możliwe jest bezpośrednie postrzeganie zachowań ludzi w określonych warunkach iw czasie rzeczywistym. Obserwacja pozwala na obszerne, wielowymiarowe ujęcie wydarzeń, opisanie interakcji wszystkich jego uczestników. Nie zależy to od chęci obserwowanego do zabrania głosu, komentowania sytuacji.

Wady metody można sprowadzić do obiektywnych, niezależnych od obserwatora; subiektywne, związane z osobistymi, zawodowymi cechami obserwatora. Do obiektywnych zaliczyć można ograniczony, fundamentalnie szczególny charakter każdej zaobserwowanej sytuacji (wnioski można uogólniać i rozpowszechniać z niezwykłą ostrożnością i poddawać wielu wymogom). Charakteryzuje się również dużą pracochłonnością i złożonością (nawet niemożliwością) powtórzenia obserwacji. Udział jest często wymagany duża liczba wysoko wykwalifikowani ludzie.

Niedociągnięcia subiektywne przejawiają się w tym, że na jakość informacji pierwotnych mogą wpływać różnice w statusie społecznym obserwatora i obserwowanego, odmienność jego zainteresowań, orientacji wartości, stereotypów behawioralnych itp.

Najczęściej metodę obserwacji wykorzystuje się przy analizie najbardziej znaczących dla pracowników sytuacji, w których ich stosunek do pracy względem siebie jest najbardziej dotkliwy (nawet w formie konfliktowej).

Obserwację można sklasyfikować według stopnia sformalizowania™ (ustrukturyzowane i nieustrukturyzowane), w zależności od stopnia udziału obserwatora w sytuacji (włączone i nie), zgodnie z lokalizacją (w terenie i laboratorium) itp.

Tak więc, aby przeprowadzić badanie motywów aktywności zawodowej kadry kierowniczej w Komisji Rodziny, Macierzyństwa i Dzieciństwa, w zasadzie można zastosować jedną z opisanych metod lub ich kombinację. W tym przypadku najwyraźniej wskazane jest zastosowanie metody kwestionariuszowej:

• - najniższy koszt czas i pieniądze;
• - 100% zwrot pisemnych odpowiedzi respondentów;
• - obiektywność relacji między badaczem a respondentami;
• - raczej niewielki nakład pracy na przygotowanie przesłuchania;
• - rozwiązanie problemu anonimowości.