Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Posao ljekara je posebna vrsta profesionalne aktivnosti koju karakterizira stanje stalne psihološke spremnosti, emocionalna uključenost u probleme pacijenata u vezi sa njihovim zdravstvenim stanjem, u gotovo svakoj situaciji koja uključuje aktivnu međuljudsku interakciju. Dakle, konfliktogenost je objektivna pravilnost funkcionisanja zdravstvene ustanove i karakteriše je prisustvo tri grupe organizacionih konflikata:

2) emocionalni (problemi moći, ravnoteže formalnih i neformalnih odnosa, odobravanja; visoki nivo sukoba poslovnu komunikaciju liječnici i pacijenti)

Sve ove manifestacije uzrokuju pojavu kao što je disfunkcionalni sukob. Uzroci disfunkcionalnog konflikta povezani su sa nespojivim razlikama u vrijednosno-motivacionim karakteristikama različitih zaposlenih i njihovih grupa. Za formiranje sveobuhvatnog programa za prevenciju destruktivnih konflikata potrebno je optimizirati organizacionu kulturu ustanove. Optimizacija organizacione kulture institucije počinje dijagnostikovanjem moralno-psihološke klime i formulisanjem organizacionih uslova koji obezbeđuju socijalno i psihološki povoljne uslove za sprovođenje organizacione strategije.

Organizaciona kultura je skup obrazaca ponašanja koje je organizacija stekla u procesu prilagođavanja spoljašnjem okruženju i internoj integraciji, a koji su pokazali svoju efikasnost i koje deli većina članova organizacije. Stres je nespecifična (opšta) reakcija organizma na uticaj (fizički ili psihički) koji narušava njegovu homeostazu, kao i odgovarajuće stanje nervnog sistema organizma (ili organizma u celini).

Jedan od pokazatelja efikasnosti organizacione kulture je stepen konflikta. Što je jača i pozitivnija kultura organizacije, to više manje vrijednosti ovaj indikator. U procesu razvoja organizacione kulture, stručnjaci za upravljanje kadrovima treba da dijagnostikuju stepen konflikta i faktora stresa u organizacionom okruženju. Organizacioni sukob povećava nivo društvenih tenzija, ozbiljno pogoršava socijalne i radne odnose. Da bi riješio probleme upravljanja konfliktima u organizaciji, menadžer treba da nauči kako da identifikuje konflikt, da mapira organizacioni konflikt. Prevencija i upravljanje sukobima u ustanovi jedna je od najvažnijih oblasti u profesionalnom radu rukovodioca zdravstvene ustanove. Zadovoljstvo zaposlenih, atraktivnost posla za njih direktno zavise od socio-psihološke klime u radnoj snazi. Zauzvrat, jedan od ključni indikatori povoljnu socio-psihološku klimu, naučnici smatraju ukupnim nivoom konflikta i organizacionog stresa. Rukovodilac zdravstvene ustanove mora imati informacije koje omogućavaju objektivnu procjenu nivoa stresa i konflikta u organizacionom okruženju.

1. Zadaci i sistem programskih aktivnosti za upravljanje konfliktima u zdravstvenim ustanovama

1.1 Relevantnost teme projekta

Glavni cilj šefa bilo koje veze je da uspostavi efikasan zajednički rad zaposlenih. Međutim, u timu se ponekad razvijaju teški odnosi, koji ne samo da ometaju uspješnu interakciju, već i izazivaju konfliktne situacije. Ako osoba nije u miru sama sa sobom, nastaje problem odnosa između njega i drugih ljudi, au ovom slučaju i zaposlenih. Takozvani radni konflikti mogu imati negativan uticaj na ceo radni proces.

Upravljanje organizacijom je nemoguće bez upravljanja konfliktima, tako da je tema upravljanja konfliktima relevantna za čelnika svake organizacije. A za efikasno upravljanje treba proučiti vrste, nivoe, suštinu sukoba, kao i pronaći i primijeniti u praksi najoptimalnije načine za rješavanje sporova.

Postoji mišljenje da sukob treba izbjeći ako je moguće ili ga odmah riješiti čim nastane. Međutim, treba imati na umu da konflikt, uz probleme, može donijeti i koristi organizaciji. Smatra se da ako nema sukoba u organizaciji, radnom kolektivu, onda tu nešto nije u redu. U životu nema organizacija bez sukoba: važno je da sukob ne bude destruktivan. Zadatak organizatora je da osmisli konstruktivan, rješiv konflikt. Da biste imali koristi od toga, potrebno vam je otvoreno okruženje koje nije neprijateljsko i podržavajuće. Ako takvo okruženje postoji, onda organizacija postaje samo bolja od prisustva konflikata, budući da različita gledišta pružaju dodatne informacije, pomažu u identifikaciji više alternativa ili problema. Međutim, ne treba zanemariti činjenicu da su individualni, najčešće međuljudski sukobi destruktivni. Specijalista bi takođe trebao biti svjestan toga, budući da in zajedničke aktivnosti uključeni su ljudi, različiti po svojoj stručnoj spremi, životnom iskustvu, individualnim osobinama karaktera i temperamenta itd. Ove razlike neminovno ostavljaju traga na ocjenama i mišljenjima o pitanjima koja su značajna za pojedinca i organizaciju, ponekad dovode do konfrontacije, koja je, po pravilu, praćena emocionalnim uzbuđenjem i često prerasta u konflikt. U nekim slučajevima sukobi ocjena i mišljenja idu toliko daleko da interesi uzroka blede u drugi plan: sve misli sukobljenih strana usmjerene su na borbu, koja postaje sama sebi svrha, što negativno utiče na razvoj organizacija. Upravo ovi problemi određuju relevantnost teme ovog projekta.

Konflikti su sastavni element razvoja javni sistemi. Biti neuništiva sorta društveni odnosi, konfliktna interakcija je u određenoj mjeri određena prirodom organizacije društvenog sistema u kojem nastaje i razvija se. Sukobi u zdravstvenim ustanovama pokazatelj su problema koji još nisu riješeni reformama u zdravstvenom sistemu koje su u toku.

Pitanje sukoba u zdravstvu tokom formiranja tržišne ekonomije nije dovoljno proučavano u domaćoj sociologiji. Objektivna neophodnost je proučavanje motiva i uzroka konfliktnih procesa u zdravstvenim ustanovama u vezi sa njihovim negativan uticaj na kvalitet njege pružene pacijentu. Aktuelno je pitanje stvaranja efikasne tehnologije za upravljanje konfliktnim procesima u medicinskim ustanovama, uključujući njihovo predviđanje, identifikaciju, smanjenje i rešavanje.

Sociologija medicine ima dovoljan skup metoda za sveobuhvatnu analizu pitanja interakcije sukoba u zdravstvu, čime aktivno utiče na strategiju razvoja industrije. Medicinsko-sociološki monitoring omogućava da se na vrijeme prepoznaju područja napetosti (latentno postojeće kontradikcije) neizbježne u periodu reformi, procijeni značaj inovacija za društvo, proučavaju društvene frustracije medicinskog radnika i pacijenta, njihov uticaj na proces liječenja i psihološke klime u zdravstvenim ustanovama i, u krajnjoj liniji, stanja javnog zdravlja.

Predmet proučavanja projekta je profesionalna djelatnost zaposlenih u zdravstvenim ustanovama.

Predmet proučavanja projekta su konfliktne situacije koje nastaju u procesu pružanja medicinske pomoći u zdravstvenim ustanovama.

1.2 Svrha i ciljevi projekta

Svrha našeg projekta je izrada praktičnih preporuka za upravljanje konfliktnim situacijama u zdravstvenim ustanovama na osnovu proučavanja njihovih uzroka, uslova nastanka, sadržaja i društvenih posljedica.

Za postizanje cilja riješeni su sljedeći zadaci:

ʹ otkrivanje obrazaca nastanka i razvoja konfliktnih situacija u zdravstvenim ustanovama u kontekstu reforme zdravstvenog sistema zemlje;

ʹ sociološke karakteristike učesnika u sukobima u zdravstvenim ustanovama;

ʹ procjena posljedica međuljudskih sukoba u zdravstvenim ustanovama na kvalitet i djelotvornost zdravstvene zaštite stanovništva;

ʹ razvoj klasifikacije sukoba u medicinskim ustanovama;

Očekivani efekat projekta: prilagođavanje predloženih praktičnih preporuka u zdravstvenim ustanovama, u cilju efikasnog upravljanja konfliktima i njihove prevencije.

1.3 Opis situacije

Zdravlje je jedna od osnovnih potreba i neotuđivo ljudsko pravo. Ova vrijednosna orijentacija je socio-psihološki orijentir koji određuje motivaciono ponašanje pojedinaca, društvenih grupa i društva u cjelini, a odražava se u socijalnoj politici države. Reforma državnog zdravstvenog sistema traje više od 10 godina, ali je, suprotno očekivanjima, prati porast kontradiktornosti i sukoba u zdravstvenim ustanovama, smanjenje stepena zadovoljstva pacijenata i doktora kvalitetom. pružene medicinske njege, koji su glavni kriterijumi za valjanost i ispravnost izabranog pravca reformi, što ukazuje na nevolje u ovoj društveno značajnoj sferi.

I pored konstatacije da je konflikt nezaobilazna pojava u životu društva, tima i svake osobe, koja osigurava napredak i njihov progresivni razvoj, konfliktne situacije u zdravstvenim ustanovama učesnici i vanjski posmatrači ovih procesa ocjenjuju kao nepoželjne i zahtijevaju hitno rješavanje. . Stres koji nastaje među subjektima konfliktne interakcije otežava međuljudsku komunikaciju, smanjuje efikasnost lečenja, negativno utiče na psihofiziološko stanje medicinskih radnika i povećava socijalnu napetost među pružaocima i primaocima medicinskih usluga.

Sukobi u zdravstvenim ustanovama su samo površno lokalni. Funkcionalno su usko povezani s onim procesima i protivrječnostima koje čine glavni sadržaj društvenih promjena u društvu. Nivoi sukoba u medicini, kao iu drugim sektorima, javljaju se na tri nivoa kontradikcija (visoki, srednji i niski): Zdravstveni sistem – društvo; Zdravstvene ustanove (uprava) - medicinsko osoblje; Medicinsko osoblje - pacijenti (i njihova rodbina).

Medicinski radnici su trenutno u teškoj socio-profesionalnoj situaciji. Njihova socijalna adaptacija u društvu je izuzetno teška. Zbog nedovoljnog finansiranja industrije i nemogućnosti pružanja medicinske njege pacijentima korištenjem savremenih medicinskih tehnologija iu skladu sa visokim standardima njenog pružanja, emocionalna pozadina je smanjena, održava se stanje unutrašnje anksioznosti i profesionalnog nezadovoljstva. Niska primanja zaposlenih u zdravstvenim ustanovama smanjuju motivaciju za kvalitetno obavljanje njihovih profesionalnih poslova. Često društvene i kućne probleme učesnici sukoba ekstrapoliraju na proces međuljudske komunikacije, što doprinosi rastu sukoba u zdravstvenim ustanovama.

Istovremeno, uz finansiranje bolnica i poliklinika neadekvatno realnim troškovima, u toku je potraga za novim oblicima organizacije i nagrađivanja zdravstvenih radnika. Intenziviranje rada lekara u kontekstu uvođenja „konačnog rezultata“ ograničava vreme komunikacije lekara i pacijenta, dovodi do formalizacije procesa lečenja, što se manifestuje i povećanjem broja sukoba.

Identifikacija konfliktnih situacija, proučavanje uzroka nastanka, dinamike procesa interakcije sukoba i njihovih posledica, kao i razvoj adekvatne društvene tehnologije za upravljanje konfliktima u medicinskim ustanovama, u periodu reformi u zdravstvenoj ustanovi. industrije, omogućit će ne samo da se na vrijeme identificira problematična područja reformama koje su u toku i prilagođavaju ih realnostima praktične zdravstvene zaštite, ali i utiču na kvalitet medicinske zaštite koja se pruža pacijentima, javno zdravlje i smanjuje ozbiljnost društvenih kontradikcija.

Tranziciono društvo u današnjoj Rusiji postalo je arena dubokih kontradikcija u svim sferama života. Radikalna reorganizacija ekonomskih odnosa dovela je do brze društvene diferencijacije i oštre polarizacije stavova stanovništva zemlje. Zdravstveni sistem, kao grana nacionalne privrede, nije izuzetak, koji se suočava sa svim ekonomskim i psihološkim problemima savremenog društva.

U izuzetno teškim uslovima reformisanja zdravstvenog sistema, humanost misije i profesionalna etika zahtevaju od medicinskog radnika da ispuni svoju profesionalnu dužnost, ali nagomilane kontradiktornosti i psihoemocionalni stres u procesu pružanja medicinske pomoći u svakom trenutku mogu dovesti do konfliktne situacije.

Čak i minimalni sukob u slučaju kada je jedna od njegovih strana bolesna osoba će imati negativne posljedice, jer će indirektno utjecati na zdravlje njegovih sudionika.

Konflikt u zdravstvenim ustanovama, kao ekstremni slučaj pogoršanja kontradikcija, zahtijeva savremenu identifikaciju, brzu i efikasnu intervenciju kako bi se njegove negativne posljedice minimizirale. Da biste to učinili, potrebno je jasno upravljati obrascima nastanka, dinamikom razvoja konfliktne interakcije, odnosno biti u stanju to predvidjeti, a time i spriječiti. Potrebno je blagovremeno utvrditi njegove funkcije i moguće posljedice, kao i odabrati optimalnu taktiku regulacije.

Upravljanje konfliktima u tako društveno značajnoj oblasti kao što je pružanje medicinske pomoći će poboljšati kvalitet pruženih medicinskih usluga, optimizirati proces vraćanja zdravlja pacijenata.

Za medicinske radnike (uprkos visokom stepenu adaptacije na profesiju), u uslovima socio-psihološke nelagode tokom formiranja tržišnih odnosa u državi i sprovođenja reformi u zdravstvu, karakteristično je prisustvo latentno aktuelnih intrapersonalnih konflikata, koji otežavaju komunikacija i smanjenje njene konstruktivnosti u sistemima „rukovodilac ustanove – lekar”, „lekar – lekar”, „lekar – pacijent”.

Teška lična anksioznost je međusobno povezana sa visokim nivoom reaktivne anksioznosti kod određene grupe medicinskog osoblja zdravstvenih ustanova i objektivno povećava konflikt međuljudske komunikacije u uslovima profesionalne delatnosti.

Reforme koje se provode u zdravstvenom sistemu imaju destabilizujući efekat na socio-psihološku klimu u zdravstvenim ustanovama, a u procesu transformacija koje su u toku, smanjuje se broj medicinskih radnika koji su zadovoljni svojim radom.

Uvođenje sistema nagrađivanja zdravstvenih radnika prema „konačnom rezultatu“ sa ekonomski neopravdanim niske cijene za medicinske usluge u sistemu obaveznog zdravstvenog osiguranja, dovodi do skraćivanja vremena prijema pacijenata, pogoršanja kvaliteta zdravstvene zaštite stanovništva, povećanja broja pritužbi-konflikata u "liječnik-pacijent" “ sistema i smanjuje nivo zadovoljstva pacijenata pomoći koja im se pruža u zdravstvenim ustanovama.

Uzroci i vrste konfliktnih situacija.

Analiza stanja praktične medicine ukazuje na porast broja konfliktnih situacija između medicinske ustanove i pacijenta, između ljekara i pacijenta. Medicinsko osoblje zdravstvene ustanove je u stalnom stanju rizika od konflikata, koji se mogu podijeliti u dvije grupe: sukobe koji su nastali zbog ljekarskih grešaka i sukobe koji nastaju zbog ličnih osobina ljekara i pacijenta.

Objektivni uzroci medicinskih grešaka uključuju:

* nepostojanost pojedinačnih postulata, zbog čega se dijagnoza bolesti i njeno liječenje mijenjaju;

* nesavršenost medicinske opreme i primijenjenih tehnologija;

* nedovoljno jasna organizacija rada zdravstvene ustanove.

Subjektivni uzroci medicinskih grešaka:

* nedostatak dovoljnog iskustva lekara;

* neusavršavanje od strane doktora svog znanja;

* greške vezane za komunikaciju.

Ovi subjektivni uzroci medicinskih grešaka, kao i lične karakteristike nekih pacijenata, uzroci su sukoba u kojima su čisto medicinski postupci lekara sekundarni, a ne odlučujući. Čak i ako je doktor uradio sve kako treba sa stanovišta medicine, pravne i psihičke greške u interakciji sa pacijentom mogu dovesti do ozbiljnih posledica za lekara i celu zdravstvenu ustanovu.

Najčešće se ljekari u svojoj praksi suočavaju sa međuljudskim sukobima. Interpersonalni sukob - sukob između dvije, rjeđe tri ili više ličnosti (gdje je svako "za sebe"). Međuljudski sukobi su vertikalni, u kojima se subjekti sukoba nalaze na različitim stepenicama hijerarhijske ljestvice, dakle imaju različita prava i ovlaštenja, a horizontalni - između protivnika jednakog statusa.

Intrapersonalni konflikt nastaje kada se osoba suoči s problemom izbora koji ne može napraviti. Ovo je borba potreba i društvenih uslova, želja i ograničenja, nužde i mogućnosti, ovo je spor između „hoću” i „ne mogu”, između „treba” i „ne želim”. Kod invaliditeta zbog povrede ili ozbiljne bolesti, intrapersonalni konflikt se može izraziti u rastućem neskladu između potreba i smanjenih mogućnosti. Ako sestri istovremeno daju oprečne upute od strane glavne sestre, doktora i šefa odjeljenja, to može uzrokovati emocionalni stres. Nemogućnost rješavanja intrapersonalnih sukoba dovodi do povećanja emocionalne napetosti i agresije. Sa razvojem autoagresije, osoba "prelazi" u bolest, ili se, usmjeravajući agresiju prema van, ispušta na druge (tada se intrapersonalni sukob razvija u interpersonalni).

Ako se interpersonalni sukob ne riješi na ovaj ili onaj način, njegovi učesnici traže podršku, regrutuju pristalice, a sukob se razvija u međugrupni sukob ili u sukob pojedinca i grupe.

Konflikt između pojedinca i grupe kao rezultat interpersonalnog sukoba nastaje kada neko od učesnika nađe podršku za svoj stav: to može biti sukob između pacijenta i medicinskog osoblja ili doktora i pacijentove rodbine itd. Ova vrsta sukoba može nastati i kada osoba ne prihvata grupne vrijednosti, ne pridržava se normi ponašanja usvojenih u grupi, instituciji, ne ispunjava društvena očekivanja grupe, odnosno dolazi "sa svojom poveljom". u čudan manastir." Primjer bi bio mladi doktor koji radi jedno od ovih uobičajene greške prilikom konkurisanja za novi posao novi zaposlenik prebacuje svoje stare stereotipe u nove uslove: „Ali nas su tako učili!”, „Vaše metode su zastarele!” ili pacijent koji insistira na promeni pravila koja su uspostavljena u bolnici ili klinici. Istovremeno, nažalost, dolazi do sukoba bez obzira da li je "reformator" u pravu ili ne.

Uzrok sukoba pojedinca i grupe može biti i sukob između vođe i podređenih, kada prvi zauzimaju autoritarnu poziciju, bez obzira na mišljenja, želje, potrebe zaposlenih. Obično se u početku takav sukob odvija u latentnom obliku, probijajući se odvojenim, lokalnim izbijanjima. Ukoliko rukovodstvo ne uoči i ne preduzme mjere za razjašnjavanje i rješavanje ove situacije, sukob može dovesti do katastrofalnih posljedica.

Sastajanje u medicinskim ustanovama i međugrupni sukobi. Riječ je o vjerskim i nacionalnim sukobima, kao i sukobima između naučnih škola ili zaposlenih na različitim odjeljenjima u bolnici. Međugrupni sukob nastaje između grupa i između mikrogrupa unutar istog tima, na primjer, između različitih formalnih grupa, između formalnih i neformalnih, između neformalnih grupa. Dakle, dnevna smjena medicinskog osoblja može optužiti noćnu smjenu za lošu brigu o bolesnima, ili male grupe unutar istog tima jedni drugima iznose slične tvrdnje.

TO posebne prilike međugrupni sukob uključuje sukobe između dva učesnika u kojima se tvrdnje ne iznose prema određenom pacijentu ili doktoru, već prema cijeloj društvenoj ili profesionalnoj grupi („Vi doktori hoćete samo novac, ali ne znate kako se liječiti“, „Postoji nikada ne naručujte u svojoj bolnici”, „Vi, pacijenti, ne brinete sami o svom zdravlju, a onda tražite čudo od doktora.”) Složenost rješavanja takvog sukoba leži u činjenici da jedna osoba nije u stanju Odgovoriti za cijeli tim, a da bi se konkretan problem izolirao od generaliziranih tvrdnji, potrebno je vrijeme, dobre komunikacijske vještine i otpornost na stres.

Uzroci konfliktnih situacija u medicinskoj praksi mogu biti vrlo raznoliki. U slučaju sukoba vrijednosti, neslaganja se tiču ​​vrijednosno-semantičkih aspekata interakcije. Njegovi učesnici mogu shvatiti značenje i ciljeve zajedničkih aktivnosti na različite načine. Na primjer, za doktora je zdravlje pacijenta dragocjeno i značajno, a pacijenta trenutno više brine njegov učinak, odnosno potreba da bude na poslu, da obavlja profesionalne funkcije na štetu sopstveno zdravlje i traži simptomatsko liječenje. Ili je za jednog zaposlenog u bolnici profesija ljekara pravi poziv, pa radi entuzijastično, stalno se usavršava, trudi se da pacijente liječi što je moguće kvalifikovanije, a drugog ljekara ne zanima samoostvarivanje, pa je nije proaktivan, iako obavlja propisani obim posla. Kontradikcije ovdje ne utiču na norme ponašanja, već na vrijednosno-semantičke aspekte bića. To uopće ne znači da različite vrijednosne orijentacije neminovno dovode do sukoba. Ljudi mogu uspješno komunicirati i imati dobre odnose, uprkos razlici u njihovim vrednosnim idejama. Konflikt nastaje kada neko počne da zadire u sferu vrednosti druge osobe, ne priznajući slobodu ličnog izbora. Obično se sukobi vrijednosti između liječnika i pacijenta rješavaju pridržavanjem bioetičkih principa.

U slučaju sukoba interesa postoje dvije mogućnosti. Ako se interesi poklapaju, a učesnici tvrde da su neki ograničeni materijalni faktori (mjesto, vrijeme, prostorije, novčana nagrada), onda se takav sukob može nazvati konfliktom resursa. Svaka strana je zainteresovana da dobije resurs koji joj je potreban (finansiranje, nova oprema) ili isplativiji (u smislu količine ili kvaliteta) deo resursa. Oni teže istome, imaju iste ciljeve, ali zbog ograničenih resursa njihovi interesi su u suprotnosti jedni s drugima. Ova vrsta sukoba uključuje sve situacije koje uključuju probleme distribucije ili proizlaze iz konkurencije za posjedovanje nečega.

Druga opcija se javlja kada kolege imaju suprotstavljene interese. Zbog interakcije ljudi u ovoj situaciji, oni svojevoljno ili nesvjesno postaju jedni drugima prepreka u ostvarivanju svojih interesa. (Na primjer, dio tima klinike pristaje da se usavršava i van radnog vremena, a neki ljekari ne žele da žrtvuju porodične i lične interese.) Nepodudarnost između interesa doktora i pacijenta izgleda nemoguća, jer bi i jedni i drugi trebali biti zainteresovani za oporavak pacijenta ili za ublažavanje njegovih patnji, ali to je, nažalost, idealno.

Učesnici u interakciji mogu dijeliti zajedničke vrijednosti i zajedničke ciljeve (interese), ali imaju različite ideje o tome kako ih postići. Sukob sredstava nastaje kada se pacijent, na primjer, slaže s dijagnozom, spreman je za liječenje, ali se ne slaže s planom liječenja koji je izradio liječnik. Ako se fokusirate na ono oko čega postoji dogovor, rješavanje sukoba sredstava do cilja je mnogo lakše. Ponekad ljudi koegzistiraju mirno, čak imaju različite vrijednosti, ali ako metode postizanja ciljeva koje je odabrao jedan od njih oštete cjelokupnu interakciju ili nekog od njenih sudionika, nastaju problemi. Možete mirno da se odnosite na činjenicu da neko pored vas obavlja svoje dužnosti drugačije od vas, ali kada pokuša da prebaci deo posla na vas, dolazi do konfliktne situacije.

Sukobi nedosljednosti vezani za potencijale učesnika u interakciji i njihovu usklađenost sa zahtjevima koji im se postavljaju mogu imati različite oblike. To je moguće kada neko zbog nesposobnosti ili, na primjer, fizičke nesposobnosti ne može dati neophodan doprinos zajedničkoj stvari. Situacije ovog tipa su dobro poznate: jedan ili više zaposlenih, ne snalazeći se u svojim obavezama, greše, što otežava rad celog tima. Druga vrsta ovih konfliktnih situacija povezana je sa značajnim jazom u intelektualnim, fizičkim ili drugim potencijalima različitih učesnika u interakciji. Situacije ovog tipa nastaju zbog činjenice da se ukupni rezultat aktivnosti sastoji od zbira pojedinačnih napora, a „slaba karika“ ili pogoršava ukupni rezultat, imidž klinike, ili čak postaje prepreka u nekim akcijama. .

Može doći do sukoba pravila interakcije povezanih sa bilo kojim kršenjem prihvaćenih normi ili utvrđenih pravila od strane bilo kojeg od učesnika, ako ovo kršenje šteti normalnoj interakciji ili odnosima ljudi. Ovo uključuje situacije neslaganja zbog neispunjavanja obaveza od strane ljudi prema drugima, kršenja opšteprihvaćenog bontona ili normi usvojenih u ovoj grupi, prekoračenja od strane nekoga svojih prava. Slični sukobi mogu nastati i iz želje jednog od učesnika u interakciji da revidira pravila i norme ili preraspodijeli moć ili dužnosti: poveća prava jednih i smanji prava drugih, promijeni pravila u trenutni sistem itd.

Tipovi konfliktnih ličnosti.

Psiholozi razlikuju 5 tipova konfliktnih ličnosti.

1. Konfliktna ličnost demonstrativnog tipa

Subjekt želi da bude u centru pažnje, voli da izgleda dobro u očima drugih. Njegov odnos prema ljudima određuje način na koji se prema njemu ponašaju. Lako mu se daju površni sukobi, divi se njegovoj patnji i izdržljivosti. Racionalno ponašanje je slabo izraženo. Postoji emocionalno ponašanje. Planiranje njihovih aktivnosti sprovodi se situaciono i slabo ga sprovodi. Ne izbjegava sukobe, u situaciji konflikta interakcija se osjeća dobro. Često se pokaže kao izvor sukoba, ali sebe ne smatra takvim. Takvoj osobi posvetite maksimalnu pažnju, a ako se sprema sukob, pokušajte da ga ne izbjegnete, već da ga upravljate.

2. Konfliktna ličnost rigidnog tipa.

Ova osoba je sumnjiva. Ima visoko samopoštovanje. Potrebna je stalna potvrda vlastite vrijednosti. Često ne uzima u obzir promjenjive situacije i okolnosti. Pravo i nefleksibilno. Sa velikom mukom prihvata gledište doktora, ne uzima u obzir njegovo mišljenje. Iskazivanje poštovanja od strane drugih uzima se zdravo za gotovo. Izražavanje neprijateljstva drugih on doživljava kao uvredu. Nekritični u odnosu na svoje postupke. Bolno osjetljiv, pretjerano osjetljiv na imaginarne ili stvarne nepravde. Potrebno je pokazati maksimalno strpljenje i pažnju prema njegovom mišljenju da bi se govorilo i ponašalo "autoritativno".

3. Konfliktna ličnost nekontrolisanog tipa

Impulsivan, nedostaje mu samokontrola. Ponašanje takve osobe je nepredvidivo. Ponaša se prkosno, agresivno. Često u žaru trenutka ne obraća pažnju na općeprihvaćene norme. Odlikuje se visokim nivoom potraživanja. Nije samokritičan. U mnogim neuspjesima, nevoljama sklon je kriviti druge. Ne mogu kompetentno planirati svoje aktivnosti ili dosljedno provoditi planove. Iz prošlog iskustva (čak i gorkog) on ​​izvlači malo koristi za budućnost. Pokušajte izbjeći sve vrste rasprava i sporova s ​​njim, nemojte ga uvjeravati u ispravnost svog gledišta. Delujte samouvereno, ali budite spremni na nevolje.

4. Konfliktna ličnost superpunktualnog tipa.

Pedantan u svemu. Postavlja visoke zahtjeve prema sebi i drugima, i čini to na način da se ljudima čini da nalazi grešku. Ima povećanu anksioznost. Previše osjetljiv na detalje. Sklon je pridavanju neprimjerene važnosti primjedbama drugih. Ponekad iznenada prekine odnose jer mu se čini da se uvrijedio. On pati od sebe, doživljava svoje pogrešne proračune, neuspjehe, ponekad čak i plaća za njih bolestima (nesanica, glavobolja, itd.). Nema dovoljno snage volje. Ne razmišlja duboko o dugoročnim posljedicama svojih postupaka i uzrocima postupaka drugih. Budite izuzetno oprezni i ljubazni sa njim.

5. Konfliktna ličnost nekonfliktnog tipa.

Subjekt je nestabilan u ocjenama i mišljenjima. Ima blagu sugestibilnost. Interno nedosledan. Postoji određena nedosljednost u ponašanju. Fokusira se na trenutni uspjeh u situacijama. Ne vidi budućnost dovoljno dobro. Zavisi od mišljenja drugih, posebno lidera. Previše željan kompromisa. Nema dovoljno snage volje. Ne razmišlja duboko o posljedicama svojih postupaka i uzrocima postupaka drugih. Lako podleže nagovorima doktora, ali, napuštajući ordinaciju, saslušaće druge i može smatrati da je prevaren. Strpljivo mu dokažite da je njegov izbor, napravljen zajedno s vama, najispravniji.

2. Alati i uslovi za realizaciju ciljeva i zadataka

Za stabilan rad zdravstvenih ustanova i prevenciju, kao i otklanjanje konfliktnih situacija, potrebno je pridržavati se sljedećih principa i strategija upravljanja konfliktima.

Principi i strategije upravljanja konfliktima.

Upravljanje međuljudskim sukobima u oblasti medicine s pravom se smatra sposobnošću rukovodioca medicinske organizacije da savlada „algoritam konflikta“: uoči konfliktnu situaciju na vreme, razume njene prave uzroke, kompetentno razreši konflikt i spreči pojava ovakvih sukoba u budućnosti.

Vodeći domaći istraživači u oblasti upravljanja konfliktima A. Antsupov i S. Baklanovsky navode sljedeće osnovne principe upravljanja konfliktima:

Kompetencija – intervenciju u razvoju konfliktne situacije treba da vrše osobe sa potrebnom teoretskom obukom i relevantnim iskustvom (psiholog, advokat, medijator);

Radikalnost - stepen intervencije specijaliste u sukobu ne bi trebao prelaziti dubinu znanja o pitanju (neki analog profesionalne medicinske zapovijesti „ne škodi“);

Saradnja i kompromis – poželjno je osigurati da načini rješavanja spora budu najmanje konfliktni, ne dopuštajući njihovu aktivnu konfrontaciju.

Po našem mišljenju, posljednja odredba je od posebnog značaja za medicinu, budući da je djelovanje liječnika i pacijenta inherentno ujedinjeno zajedničkom motivacijom – obnavljanjem zdravlja.

Iz ovoga slijede četiri glavne strategije ponašanja strana u sukobu:

Normativna strategija - linija ponašanja zasnovana na oslanjanju na normativnu poziciju u kombinaciji sa poštovanjem ličnosti protivnika (izložena u raznim dokumentima - uputstvima, naredbama, kodeksima);

Strategija konfrontacije - aktivna upotreba prijetnji, psihološki pritisak, blokirajuće akcije;

Istovremeno, same konfliktne akcije mogu se iz sredstva za postizanje postavljenih ciljeva pretvoriti u krajnji cilj – nanošenje maksimalne štete protivniku;

Manipulativna strategija - postizanje ciljeva indirektnim psihološkim uticajem na protivnika, usmjereno na promjenu smjera njegove aktivnosti;

Strategija pregovaranja - realizacija želje za pronalaženjem kompromisa, razgovorom o problemu, rješavanjem kontradikcije kroz ustupke (jednostrane ili obostrane), kao i pronalaženje rješenja koje odgovara objema stranama.

U cilju optimalnog rješavanja konflikata koji nastaju prilikom pružanja medicinske pomoći, sa naše tačke gledišta, tražene su normativne i pregovaračke strategije.

Dakle, upravljanje konfliktom nije samo aktivnost s jasno opaženim ciljem njegovog rješavanja, već aktivnost posebno organizirana od strane treće strane ili strana u sukobu u fazama nastajanja, razvoja sukoba i njegovog završetka, koja zahtijeva posebna znanja. i vještine.

Takođe, postoje određeni mehanizmi ponašanja u konfliktnim situacijama kojih svaki lider treba da bude svjestan.

Mehanizmi ponašanja u konfliktu.

Ljudsko ponašanje u sukobu karakteriše visok stepen napetosti, kako fizičke tako i psihičke, jer sudar, čak i skriven, zahteva koncentraciju snaga i usmeravanje velikih duhovnih i psihičkih resursa za izlazak iz postojeće situacije. Što je konfliktna situacija složenija i značajnija za osobu, to joj je potrebno više snaga da se ona riješi. Ako nije moguće izdržati stres, nastaju emocionalni slomovi, narušene su prihvaćene granice komunikacije i ponašanja. Zatim dolazi žaljenje, osjećaj krivice zbog gubitka kontrole nad sobom, življenja u mislima situacije, izgovaranja. Negativne emocije koje nastaju kao rezultat sukoba mogu se brzo prenijeti sa problema na ličnost protivnika, što će konfliktnu situaciju upotpuniti ličnim suprotstavljanjem. Postoje različiti načini za smanjenje emocionalnog stresa kada se nosite s konfliktom. Ne postoji lijek, ali postoji skup metoda od kojih možete odabrati onu koja odgovara određenoj osobi i situaciji.

Aktivne metode se baziraju na fizičkoj aktivnosti. Oni se zasnivaju na činjenici da se adrenalin - pratilac napetosti - troši tokom fizičke aktivnosti. Od sportskih aktivnosti najbrže otklanjaju agresivnost one vrste koje uključuju udare: boks, tenis, fudbal, hokej, odbojka, golf itd. Lakše je nositi se s ljutnjom izvođenjem cikličnih vježbi: trčanja, plivanja, aerobika, plesa ili samo brzog hodanja. Umjesto sporta možete se baviti nekim korisnim poslom koji zahtijeva fizičku aktivnost. Vrlo su pogodni poslovi vezani za seciranje cjeline: kopanje zemlje, skupljanje drva za ogrjev, košenje, sjeckanje povrća. Ponekad je dovoljno samo to shvatiti na stolu - ova radnja istovremeno oslobađa emocionalni stres i oslobađa vas nepotrebnih papira i stvari.

Logička metoda je prihvatljiva za čisto racionalne ljude koji više vole logiku od svega ostalog. Za takvu osobu, glavna stvar je doći do dna fenomena. Za njega je skuplje zaboraviti na sukob, pa je bolje, ostavljajući po strani druge stvari, fokusirati se na konfliktnu situaciju dok se ne pronađe izlaz iz postojeće situacije. Sam ovaj analitički rad smiruje, jer oduzima mnogo energije, a uz to mentalna koncentracija otupljuje emocije.

Ako je, međutim, hitno potrebno smanjiti emocionalni intenzitet, budući da situacija zahtijeva brzo rješenje, možete “odmoriti” i brojati od 10 do 0 ili izvesti nekoliko vježbi disanja. Glavna stvar je prebaciti pažnju. Neki tradicionalni načini oslobađanja napetosti - čaša votke ili konjaka, cigareta ili nešto slatko - također su učinkoviti, ali nakon kratkog vremena ova metoda emocionalnog pražnjenja prelazi u ovisnost i postaje uzrok novih sukoba.

Važno je zapamtiti da ne postoje dvije iste osobe, tako da svaka metoda može biti idealna za jednog, a potpuno kontraindicirana za drugu, bilo da su članovi iste porodice ili zaposleni u istom timu. Konflikt možete sagledati izvana, mentalno zamisliti cijelu sliku trenutne situacije, razmotriti Različiti putevi njegova rješenja - tehnika vizualizacije; možete izvršiti emocionalno rasterećenje: primijeniti auto-trening, baviti se sportom, igrati bilo koju igru ​​koja vam omogućava da izbacite agresiju, pauzirajte itd. Možete pokušati da prepričate svaku poziciju u prvom licu.

Da bi se povećala efikasnost rješavanja i prevencije sukoba, mogu se, na primjer, koristiti pravila ponašanja bez sukoba koje je predložila O. Gromova.

1. Adekvatno procijenite svoje postupke i postupke protivnika, izbjegavajući lažnu percepciju svojih i njegovih postupaka, dvostruki standard procjene.

2. Posmatrajte situaciju očima protivnika kako biste razumjeli (ne nužno prihvatili) njegovu tačku gledišta.

3. Ne donosite vrednosne sudove o postupcima i izjavama protivnika, kako ne biste izazvali njegovu agresivnu reakciju.

4. Uključiti čak i nekompetentnog protivnika u raspravu o spornim pitanjima kako bi jasno stavio do znanja da se njegov stav poštuje, podjednako je uključen u traženje rješenja i odgovoran za njega.

5. Lično informisati protivnika o njegovom položaju i interesima, kako ga ne bi primorao da koristi iskrivljene ili lažne informacije.

6. Ne dozvolite ispoljavanje negativnih emocija u komunikaciji sa protivnikom, ako izgubite kontrolu nad emocijama, zaustavite diskusiju dok se kontrola ne uspostavi, kako ne biste izazvali simetrične emocionalne reakcije protivnika.

As projekat naša grupa nudi sljedeće praktični saveti upravljanje postojećim sukobima i njihovo sprečavanje. Ovi mehanizmi se mogu prilagoditi u medicinskoj ustanovi bilo kojeg profila.

1. Stvaranje i održavanje organizacijske kulture u instituciji kao sistema svjesnih ideja, vrijednosti, pravila, tradicija koje dijele svi članovi tima. Formiranje vrednosno-normativne organizacione svijesti adekvatne ciljevima i zadacima institucije.

2. Pravilan odabir osoblja, uzimajući u obzir ne samo profesionalne, već i individualne i lične kvalitete osobe. U cilju poboljšanja kvaliteta zdravstvene zaštite stanovništva, optimizacije kadrovske politike i stabilizacije psihološke klime u zdravstvenim ustanovama, izvršiti preliminarno testiranje medicinskih radnika u cilju identifikacije potencijalno visokokonfliktnih ličnosti.

3. Unapređenje sistema motivacije i stimulacije kadrovskih aktivnosti. Prenošenje od strane menadžmenta u okruženje zaposlenih organizaciono značajnih motiva i stereotipa organizacionog ponašanja. Postizanje ciljeva postavljenih za organizaciju uključuje kreiranje, širenje i implementaciju sistema organizacionog ponašanja. Takvi sistemi postoje u svakoj organizaciji, ali u različitim oblicima. Upravljačke aktivnosti pretpostavlja da se menadžeri pridržavaju određenog stila vođenja, koriste svoje komunikacijske vještine i poznavanje međuljudske i grupne dinamike kako bi postigli visok kvalitet radnog života u organizaciji. Rešenje ovog problema omogućava motivisanje zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Efikasan sistem organizacionog ponašanja omogućava postizanje visokog nivoa motivacije zaposlenih, što u kombinaciji sa kvalifikacijama osoblja i njihovim sposobnostima omogućava da se približite ciljevima koji su postavljeni za organizaciju, kao i individualnom poslu. zadovoljstvo.

4. Stvaranje povoljne moralne i psihološke klime. Relevantnost ovog problema određena je, prije svega, povećanim zahtjevima za nivoom socio-psihološke uključenosti ljudi u timu, u njihovu radnu aktivnost. Formiranje povoljne moralno-psihološke klime u timu je, prije svega, zadatak ispoljavanja psihološkog i moralnog potencijala pojedinca i društva u cjelini, stvarajući najpotpuniji način života ljudi. Poboljšanje moralno-psihološke klime u radnoj snazi ​​jedne zdravstvene ustanove jedan je od najvažnijih važnih uslova borba za poboljšanje kvaliteta medicinskih usluga. Takođe, moralna i psihološka klima je pokazatelj nivoa društveni razvoj, kako cijeli tim, tako i pojedini radnici posebno, sposobni za perspektivniju proizvodnju. Nivo optimalnosti moralno-psihološke klime u svakom pojedinačnom radnom kolektivu umnogome određuje ukupnu društveno-političku i ideološku situaciju u društvu, kao i u zemlji u cjelini. Odnosi u timu su jedna od najsloženijih, a ujedno i najsuptilnijih sfera društvene aktivnosti. To je međusobna interakcija u različitim sferama ljudskog djelovanja, a čovjek je složeno i višestruko stvorenje, svako sa svojim pogledima, vrijednostima, moralnim i psihološkim osnovama.

5. Izrada etičkog kodeksa i etičkih kartica koje preciziraju etički kodeks institucije za svakog njenog zaposlenog. Etički faktor je tradicionalno bio od velike važnosti u medicini. Hipokratova zakletva je poznata od davnina. Izrada i usvajanje Etičkog kodeksa zdravstvenih radnika potvrđuje opšti istorijski obrazac, tj prekretnica reforme zdravstva u našoj zemlji, čiji je osnovni cilj afirmacija autonomije i samodovoljnosti ove profesije. Kodeks treba izraditi uzimajući u obzir nove ideje koje su odredile sadržaj medicinske etike u protekle dvije do tri decenije, kao i na osnovu međunarodnog i ruskog zakonodavstva, međunarodnih dokumenata o medicinskoj etici. Što se tiče etičkih kartica, ovo je skup etičkih pravila i preporuka koje određuju etički kodeks organizacije za svakog zaposlenog. Takođe sadrže ime i broj telefona etičkog savjetnika institucije. Ova metoda se aktivno koristi u japanskim kompanijama.

6. Formiranje korporativnih standarda. Korporativni standardi su principi i pravila kojima se reguliše rad institucije, kao i regulatorni dokumenti kojima se ova pravila utvrđuju. Zašto su nam potrebni korporativni standardi? Šta će se promijeniti u organizaciji njihovim izgledom? Korporativni standardi vam omogućavaju da reprodukujete datu tehnologiju rada, pomažu da se identifikuju tipične greške i formira željena korporativna kultura. Zaposleni primaju rješenja po sistemu ključ u ruke za tipični zadaci, i rukovodioci zdravstvenih ustanova - jasno formulisani, formalizovani zahtevi za rezultate aktivnosti zaposlenih. Normativni dokumenti - procedure i propisi - opisuju glavne procese koji postoje u organizaciji, mogu se nazvati operativnim standardima. Daju odgovore na pitanja: šta učiniti? kada? ko radi gdje? šta je potrebno za ovo? Moguće je izdvojiti standarde koji određuju odnos prema pacijentu, kolegama, partnerima u organizaciji, koji regulišu obavljanje profesionalnih obaveza, dizajn radnog mesta. Standard formuliše veštine i kompetencije koje treba da ima osoba na određenoj poziciji. Osim toga, fiksira se nivo kvaliteta obavljanja poslova, a opisuju se i vanjske okolnosti u kojima će se ocjenjivati ​​kvalitet njegovog rada.

7. Pružanje savjeta zaposlenima u ustanovi u cilju povećanja njihove individualne otpornosti na stres. Etički savjeti koje pružaju kompetentni nezavisni etičari poslovni odnosi. Stres, ako se ne riješi, uvijek dovodi do bolesti. U svakoj medicinskoj ustanovi može se izraditi program za povećanje otpornosti na stres i samoregulaciju psihičkog stanja zaposlenih, koji može uključivati ​​različite treninge za povećanje otpornosti na stres i tehnike opuštanja. Slični programi već duže vrijeme djeluju u organizacijama različitih profila. Takođe, menadžer može koristiti usluge specijaliste psihologa ili lično pružiti odgovarajuću pomoć zaposlenom. Što se tiče etike poslovnih odnosa, njoj se u posljednje vrijeme posvećuje sve više pažnje. Poslodavci veliku pažnju poklanjaju pitanjima etike poslovnih i ličnih odnosa u izboru kadrova i njihovom zapošljavanju, kao iu procesu neposrednog obavljanja od strane zaposlenih svoje profesionalne uloge. Usklađenost s etikom poslovnih odnosa jedan je od glavnih kriterija za ocjenu profesionalnosti kako pojedinačnog zaposlenika tako i organizacije u cjelini.

8. Razvoj i uvođenje u instituciju raznih korporativnih događaja, praznika, treninga koji proširuju profesionalne i poslovne mogućnosti osoblja i smanjuju profesionalni stres. Uz pomoć ovakvih događaja rješavaju se zadaci formiranja i održavanja povoljne moralno-psihološke klime u radnoj snazi. Korporativni događaji doprinose jedinstvu zaposlenih u različitim odjelima; održavanje pozitivnog imidža institucije među zaposlenima; stvaranje pozitivnog imidža ustanove kod novozaposlenih. Svaki lider mora znati da korporativni odmor nije samo zabavni program, to je prije svega nematerijalni način motiviranja zaposlenih. Osim toga, to je alat za formiranje i razvoj korporativne kulture. Kada planirate korporativni događaj, morate razumjeti koji cilj treba postići. Odnosno, potrebno je to pitanje razraditi sa stanovišta ideologije. Ako zabava postane glavni cilj događaja, onda teško da ima smisla govoriti o djelotvornosti praznika. Ideološke komponente korporativnog praznika mogu biti različite, ali one određuju sadržaj i format praznika.

Uz pomoć korporacije možete riješiti mnoge probleme, na primjer:

L međusobno upoznavanje zaposlenih, što je posebno važno za velike zdravstvene ustanove;

l upoznavanje sa planovima razvoja zdravstvene ustanove;

povećati lojalnost zaposlenih prema vašoj organizaciji;

ʹ ubrzanje procesa adaptacije novozaposlenih.

9. Pravovremeno informisanje menadžmenta zaposlenih o predstojećim organizacionim inovacijama. Svaki rukovodilac je zainteresovan da rad zaposlenih u zdravstvenoj ustanovi, rezultati njihovog rada odgovaraju zahtevima ustanove. U skladu sa ovom usklađenošću, informisanje zaposlenih u organizaciji igra važnu ulogu. Informacija koja se pravilno saopštava određenom zaposlenom u traženom vremenskom okviru je od najveće vrednosti. U suprotnom, efekat korisnosti je smanjen. Često nedovoljno uspostavljene interne informacije postaju uzrok problema kao što su donošenje nerazumnih odluka od strane šefa, specijalista zdravstvenih ustanova zbog gubitka, izobličenja informacija; neefikasno korištenje vremena menadžera, greške u radu osoblja, poremećaj događaja. Potrebno je pravilno odrediti sadržaj i obim informacija koje se moraju donijeti i prikupiti od osoblja; specifični primaoci informacija; vrijeme, uslovi dobijanja informacija, periodičnost; adekvatne metode prenošenja informacija određenim izvođačima; oblici davanja informacija od zaposlenih do menadžmenta, tk. greške u njihovoj definiciji mogu dovesti do gubitka i izobličenja informacija. Informacijski sistem pretpostavlja dvosmjernu komunikaciju. S jedne strane, menadžment informiše osoblje, as druge strane prima informacije od zaposlenih. Osoblje organizacije treba da bude svjesno sljedećeg:

Strategija i izgledi razvoja organizacije, njena misija, dugoročni i kratkoročni ciljevi;

Korporativne vrijednosti medicinske ustanove; imidž koji organizacija nastoji stvoriti;

Svi značajni događaji u životu organizacije (procjene uticajnih ljudi, godišnjice, pobjede na takmičenjima);

Dostignuća organizacije;

Kretanja osoblja (ključna imenovanja i otpuštanja), nove funkcije;

Podaci o osoblju (mogućnost obuke i njeni rezultati, interni konkursi za popunjavanje radnih mjesta, kriterijumi i rezultati sertifikacije, pokazatelji i kriterijumi za podsticaj i dr.), kao i podaci o socijalnim garancijama za osoblje i mogućnosti njihovog dobijanja ;

Interna administrativna dokumentacija;

Inovacije i njihova preliminarna diskusija (sposobnost davanja prijedloga prije donošenja konačne odluke);

Regulatorni dokumenti (dokumentovana i neformalno utvrđena pravila i procedure, regulatorni dokumenti, itd.) i druge informacije.

Sada nekoliko riječi o dobijanju informacija od zaposlenih. Riječ je o informacijama dvije vrste: prvi su stvarni podaci, drugi su mišljenja osoblja o raznim pitanjima ili povratne informacije. Dakle, menadžer treba da prikupi sljedeće informacije od zaposlenih:

O trenutnom stanju stvari;

Mišljenja o izmjeni utvrđenog postupka za obavljanje djelatnosti;

odnos prema inovacijama;

Stručno mišljenje o raznim pitanjima.

Mogući su različiti načini informisanja i dobijanja informacija od osoblja. Odabiru se ovisno o sadržaju prenesenih informacija, a također zavise od veličine zdravstvene ustanove.

10. Formiranje konfliktološke kompetencije rukovodioca i zaposlenih u ustanovi. Razvoj emocionalne kompetencije rukovodioca i zaposlenih u organizaciji, a posebno njenih lidera. Konfliktna kompetencija lidera sastavni je dio profesionalne kompetencije i uključena je u strukturu profesionalizma osobe i aktivnosti. Visok nivo konfliktološke kompetencije omogućava menadžerima u mnogim slučajevima da bezkonfliktno upravljaju sistemom i na taj način povećaju njegovu efikasnost. Još davne 1912. godine njemački psiholog William Stern (William Lewis Stern) predložio je mjerenje intelektualnih sposobnosti osobe pomoću danas dobro poznatog koeficijenta inteligencije (Intelligence Quotient). Nakon 83 godine, američki psiholog Daniel Goleman (Goleman D.) odjeknuo je kada je rekao da više važnu ulogu nego IQ, igra koeficijent EQ (Emotional Quotient ili Emotional Intelligence) - emocionalni pokazatelj inteligencije. To je zbog činjenice da kontrola nad sopstvene emocije a sposobnost da se ispravno percipiraju osjećaji drugih ljudi tačnije karakteriziraju inteligenciju nego sposobnost logičnog razmišljanja. Prema definiciji Daniela Golemana, "emocionalna kompetencija je sposobnost prepoznavanja i priznavanja vlastitih osjećaja, kao i osjećaja drugih, za samomotivaciju, za upravljanje svojim emocijama unutar sebe i u odnosima s drugima." Razvijena emocionalna kompetencija je najvažnija kvaliteta dobrog lidera. Ako osoba ima visok IQ, ali je njegov EQ vrlo nizak, malo je vjerovatno da će biti uspješan menadžer. Uostalom, posao lidera je 90% komunikacija, čiji uspjeh direktno ovisi o koeficijentu emocionalne inteligencije.

...

Slični dokumenti

Pojava sukoba. Teorijski aspekti proces upravljanja konfliktima. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća. Analiza stanja i mjere za unapređenje sistema upravljanja konfliktima u BKF "Baravčanka".

seminarski rad, dodan 23.10.2008


Proučavanje vrsta, uzroka i posljedica sukoba. Uloga vođe u sukobu. Analiza radnih sporova kao način izražavanja suprotstavljenih interesa uprave preduzeća i zaposlenog. Upravljanje konfliktima.

seminarski rad, dodan 18.01.2015


Primjeri disfunkcionalnog konflikta u timu, djelovanje lidera različitih stilova upravljanja u njegovom rješavanju. Glavne vrste sukoba. Pojava sukoba u slučajevima prekomjernog opterećenja ili podopterećenja zaposlenika, otklanjanje njegovih uzroka.

test, dodano 04.10.2010


Vrijednosno-motivaciono okruženje pojedinca. Sukobi neadekvatnog samopoštovanja. Glavni pokazatelji, oblici ispoljavanja, nivoi intrapersonalnih sukoba u različitim sferama unutrašnjeg sveta, njihovi simptomi. Načini i metode upravljanja konfliktnim situacijama.

kontrolni rad, dodano 12.02.2017


Pojam, funkcije, uzroci, vrste i oblici sukoba. Opis demonstrativnih, rigidnih, ultra preciznih i nekontrolisanih tipova konfliktnih ličnosti. Karakteristike latentnog, otvorenog i postkonfliktnog perioda. Alati za upravljanje konfliktima.

seminarski rad, dodan 02.12.2010


Suština konflikta, njegova uloga u organizaciji. Vrste, uzroci sukoba. Metode prevencije i rješavanja konfliktnih situacija. Stilovi ponašanja u konfliktu, njegove posljedice. Upravljanje konfliktima u putnička agencija"Prestige - tour" u Belojarskom.

seminarski rad, dodan 04.10.2014


Izgradnja stabla ciljeva i odluka o problemu upravljanja konfliktnim situacijama. Definisanje kriterijuma za izbor alternativa i izbor alternativa za svaki kriterijum. Metode praćenja i evaluacije efektivnosti rješenja. Liderska pozicija.

seminarski rad, dodan 25.11.2013


Tipologija i uzroci sukoba u timu. Savremene metode upravljanje konfliktima. Proučavanje mišljenja osoblja o uzrocima sukoba u organizaciji. Upotreba opisa poslova za zaposlene kao način za smanjenje sukoba.

rad, dodato 02.10.2011


Pojam i uzroci sukoba u preduzeću, njihova klasifikacija. Evaluacija mehanizma upravljanja konfliktima u DOO "Fabrika za dizanje i pletenje", analiza uzroka konfliktnih situacija. Načini i metode poboljšanja upravljanja konfliktima u organizaciji.

seminarski rad, dodan 26.01.2013


Psihološke karakteristike tima - složen sistem, koji se sastoji od mnogih međusobno povezanih grupa ljudi i pojedinaca. Osobine ličnosti lidera i stilovi vođenja. Pojava konfliktnih situacija i metode njihovog rješavanja.

Uvod

1.1 Definicija sukoba

1.2 Vrste sukoba

1.3 Uzroci sukoba

1.4 Posljedice sukoba

2.2 Sprečavanje sukoba

Zaključak

Uvod

Ovaj rad je posvećen upravljanju konfliktima u zdravstvenom sektoru. Konflikt je sastavni element funkcionisanja svake organizacije, uključujući i zdravstveni sektor. Međutim, specifičnosti zdravstvenih ustanova značajno se razlikuju od drugih ustanova i oblasti, što povlači i specifičnosti regulisanja nastalih sukoba.

Sve aktivnosti zdravstvenih ustanova su striktno regulisane normativnim dokumentima i aktima, što primorava rukovodstvo da ih se striktno pridržava i aktivnosti podređuje određenim pravilima, da se pridržava opisa poslova.

U zdravstvenim ustanovama postoje podjele različitih nivoa: od onih koje se bave direktnim liječenjem pacijenata do jedinica za usluge i pružanje usluga.

Ova situacija zahtijeva radnike od najvišeg do najnižeg nivoa sa različitim nivoima obrazovanja i vještina. To podrazumeva prisustvo različitih društvenih grupa sa različitim nivoima materijalne podrške, razvijenosti i starosnog sastava, prevlast zaposlenih žena. Svugdje postoji nedostatak kadrova na svim nivoima.

Na pozadini ovih karakteristika očigledna je mogućnost sukoba različitih vrsta i nivoa.

Problemska situacijaza zdravstvenu ustanovu leži u teškoći odabira metoda upravljanja konfliktom, koordinacije cjelokupne složene strukture. Sukobi bilo koje vrste mogu uticati na pad usluga, prestiža pojedinca i institucije u cjelini, uzrokovati fluktuaciju osoblja i smanjiti efikasnost. Po prirodi posla, svaki zaposleni je primoran da komunicira i sa kolegama i sa pacijentima. Odabrani stil ponašanja u konfliktnim situacijama zavisi od individualnih karakteristika ponašanja, kao što su temperament, komunikacijske i organizacione sposobnosti, stepen agresivnosti u odnosima. Ovo se manifestuje relevantnost odabrane temekursni rad. Proučavanju problematike konflikata u odnosu na zdravstveni sektor u literaturi se posvećuje vrlo malo pažnje, tako da je ovaj kurs zasnovan na mom ličnom iskustvu.

As objektIstraživanje u predmetnom radu radi tim medicinskih radnika hirurškog odeljenja opštinske zdravstvene ustanove Centralne okružne bolnice Sysert.

PredmetIstraživanje ovog rada je upravljanje konfliktnim situacijama na hirurškom odjeljenju Centralne okružne bolnice Sysert.

ciljpredmetni rad je da se analizira konfliktni potencijal tima kako bi se razvile preporuke za rješavanje i prevenciju sukoba.

Na osnovu ovog cilja, slijedeće zadaci:

razmotriti suštinu, strukturu i funkcije sukoba;

istaći suštinu koncepta upravljanja konfliktima;

razmotriti metode, stilove i modele rješavanja i regulacije sukoba, kao i karakteristike prevencije i stimulacije

utvrditi odnos između konfliktnih situacija i efektivnog rada organizacije, donijeti zaključak, predložiti mjere za poboljšanje ovog procesa.

Za sprovođenje istraživanja korištena je anketna metoda.

Kao izvori informacija u ovom radu, monografije, udžbenici za studente, popularne naučne publikacije, kao što su: Dmitriev A.V. "Osnove konfliktologije", Grishina N.V. "Psihologija sukoba", Kozyrev G.I. "Osnove konfliktologije", Zdravomyslov A.G. "Sociologija sukoba", Petrovskaya L.A. "O konceptualnoj shemi socio-psihološke analize sukoba" i dr.

Nastavni rad se sastoji od uvoda, 3 poglavlja, zaključka, popisa korištene literature i aplikacija.

Prvo poglavlje posvećeno je proučavanju strukture sukoba, razmatraju se vrste, uzroci i posljedice konfliktnih situacija. Ovo poglavlje daje definiciju konflikta i daje kratak analitički pregled istraživanja o nastanku konfliktnih situacija.

Drugo poglavlje govori o metodama, metodama rješavanja, kao i prevenciji konfliktnih situacija.

U trećem poglavlju se provodi praktična studija upravljanja konfliktima na primjeru osoblja hirurškog odjeljenja Opštinske zdravstvene ustanove „Centralna okružna bolnica“.

U ovom radu koristili smo metoda anketiranja osoblje.

Rezultati istraživanja podvrgnuti su statističkoj analizi i korišćeni u radu menadžera za prevenciju sukoba i poboljšanje mikroklime u timu zaposlenih u organizaciji.

upravljanje konfliktima zdravstvena zaštita

1. Struktura konflikta u organizaciji

Radni kolektiv je formalna zajednica ujedinjenih ljudi.Ljudi koji rade u organizacijama se razlikuju jedni od drugih. Shodno tome, različito doživljavaju situaciju u kojoj se nalaze. Razlike u percepciji često dovode do toga da se ljudi međusobno ne slažu. Ovo neslaganje dovodi do sukoba. Pojava konflikata u organizaciji je prirodna i neizbježna, jer uz različite ciljeve i zadatke pred kojima se ljudi suočavaju, uz različit nivo svijesti zaposlenih, često nastaje kontroverzna situacija koja kasnije prerasta u konflikt.

Sukobje nedostatak dogovora između dvije ili više strana. Ovo je percipirana kontradikcija, koju karakteriše sukob sukobljenih strana.

Menadžer je, shodno svojoj ulozi, obično u središtu svakog sukoba u organizaciji i pozvan je da ga riješi svim sredstvima koja su mu dostupna. Upravljanje konfliktima jedna je od najvažnijih funkcija lidera.

Konflikt, kao društvena akcija, daje jarko obojen negativan efekat, ali istovremeno ima važnu pozitivnu funkciju. Sukob služi kao izraz nezadovoljstva ili protesta, obavještavajući sukobljene strane o njihovim interesima i potrebama. U određenim situacijama, kada su negativni odnosi među ljudima kontrolirani, a barem jedna od strana brani ne samo lične, već i organizacione interese općenito, sukobi pomažu ujedinjavanju drugih, mobiliziraju volju, um za rješavanje suštinski važnih pitanja, poboljšavaju moral i moral, psihološka klima u timu. Štaviše, postoje situacije kada je poželjniji sukob članova tima, otvoren i principijelan spor: bolje je na vrijeme upozoriti, osuditi i spriječiti pogrešno ponašanje kolege nego ga tolerisati, a ne reagovati, jer strah od uništenja odnosa. Dakle, konflikt može dovesti do povećanja efikasnosti organizacije, poboljšanja odnosa unutar tima, rješavanja sporova.

1.1 Definicija sukoba

Najopštija definicija sukoba (od lat. konfliktus - sukob) je sukob sukobljenih ili nekompatibilnih snaga, to je situacija u kojoj se sukobljavaju interesi jednog ili više učesnika koji teže razne namjene, a načini i metode ostvarivanja svojih ciljeva za njih su različiti.

Postoje sukobi između firmi, kompanija, udruženja, unutar iste organizacije itd. Konflikt koji nastaje u organizaciji naziva se organizacioni. Rezultat svakog čina jedne (svake) od strana zavisi od izabranog pravca delovanja drugih strana.

Karakteristične karakteristike sukoba:

neizvjesnost ishoda, tj. niko od učesnika u sukobu ne zna unapred odluke koje donose drugi učesnici;

razlika u ciljevima, koja odražava kako sukobljene interese različitih strana, tako i multilateralne interese iste osobe; tok akcije za svaku stranu.

Konflikt se najčešće povezuje s agresijom, prijetnjama, neprijateljstvom, ratom itd. Kao rezultat toga, postoji mišljenje da je konflikt uvijek nepoželjan, da ga treba izbjegavati ako je moguće i da ga treba odmah riješiti čim se pojavi (ali nije i rješavanje konflikta rješenje).

Do sukoba u organizacijama dolazi zbog činjenice da se njihovi članovi ne slažu sa svojim položajem, ovlaštenjima, odgovornošću i imaju različite stavove prema istim organizacionim ciljevima i ciljevima,

Neke vrste konflikata su štetne, dok su druge korisne i za zaposlenog i za organizaciju u cjelini.

Smatra se da u organizaciji nije opasan sam konflikt, već njegova pogrešna, netačna regulacija.

Ako konflikt pomaže u otkrivanju različitih gledišta, pruža dodatne informacije, pomaže u pronalaženju više opcija, čini proces donošenja odluka u grupi efikasnijim, pruža priliku za samoostvarenje pojedinca, onda je to kreativni (funkcionalni) konflikt u njegovim posljedicama.

Ako se kao rezultat konflikta ne dogode ciljevi organizacije u cjelini i zadovoljenje potreba pojedinca, onda je on destruktivan (disfunkcionalan) i dovodi do smanjenja ličnog zadovoljstva, grupne saradnje i efektivnost organizacije.

Potrebno je naglasiti dva pozitivna elementa sukoba.

. Konflikt kao način prepoznavanja problema. Pojava gotovo svake konfliktne situacije ukazuje da postoji problem (ili skup problema) u odnosima između ljudi, grupa ljudi, organizacija.

. Stimulirajuća funkcija konflikta. Živimo u svijetu promjena. Njihova brzina je u stalnom porastu, a time i naš psihički otpor prema promjenama. Zaista, mogućnosti ljudske psihe, koje određuju sposobnost potonjeg da se prilagodi tekućim promjenama, su ograničene.

Zato se pojedinci i velike grupe ljudi opiru promjenama čak i kada bi se činilo da bi im one trebale očito koristiti.

Osnova sukobaje konfliktna situacija. Njegovi elementi su protivnici (suprotstavljeni učesnici) i objekt sukoba.

Važna karakteristika učesnika u sukobu je rang protivnika. U toku sukoba, protivnici po pravilu nastoje da zadrže ili povećaju sopstveni rang, dok istovremeno pokušavaju da snize rang svog protivnika.

Predmet sukoba, koja je oživjela konkretnu konfliktnu situaciju, ima svojstvo nedjeljivosti. Ona može biti i jedno i drugo fizička svojina predmet, ili posljedica interesa nekog od protivnika.

Priroda sukoba- u jedinstvenosti situacija, manifestacija, svojstava i kvaliteta osobe, grupe, tima. Da biste to razumjeli, morate znati: šta je bio početak sukoba; pozadina sukoba; prostorije iz kojih polaze strane u sukobu.

Sa stanovišta uzroka konfliktne situacije razlikuju se tri vrste sukoba.

Prvo je sukob svrhe. U ovom slučaju, situaciju karakteriše činjenica da strane u njoj različito vide željeno stanje objekta u budućnosti.

Sekunda - ovo je sukob uzrokovan razlikama u pogledima, idejama i razmišljanjima o problemu koji se rješava. Rješavanje ovakvih konflikata zahtijeva više vremena nego rješavanje konflikata povezanih s konfliktnim ciljevima.

Treći - radi se o senzornom sukobu koji se javlja u situaciji u kojoj učesnici imaju različite osjećaje i emocije koje su u osnovi njihovog međusobnog odnosa. Konflikti mogu biti različite procjene, uloge, alokacije resursa, različite ideje o odnosima razmjene, različite ideje o kompetencijama i preferiranim akcijama.

Činjenice mogu biti izvor sukoba;

koncepti vrijednosti (šta treba biti, kako treba raditi);

suprotstavljenih interesa (ko ima koristi od čega u kontekstu

specifična situacija)

nematerijalni izvori (umor, itd.).

1.2 Vrste sukoba

Konfliktne situacije mogu nastati kako između administracije preduzeća u cjelini i njegovog osoblja, tako i između pojedinačnog menadžera i njegovih podređenih. Konflikti se mogu podijeliti na kratkoročne i dugotrajne. Odlučujuću ulogu u izboru jedne ili druge vrste konfliktne interakcije igra iskustvo prethodne interakcije učesnika u situaciji, iskustvo odnosa. Razmotrite glavne vrste sukoba u organizaciji: intrapersonalni, interpersonalni, unutar organizacije. Svi su oni usko povezani. Dakle, intrapersonalni sukob može uzrokovati da se pojedinac ponaša agresivno prema drugima i tako izazove međuljudski sukob.

Intrapersonalni konflikt -to je sukob koji se odvija unutar osobe. U slučaju intrapersonalnog sukoba, govorimo o unutrašnjem stanju osobe koje karakteriše psihički stres.

interpersonalni- radi se o sukobu koji proizlazi iz antipatije, ličnog neprijateljstva zasnovanog na neusklađenosti vrijednosti, normi, stavova, kako u prisustvu tako iu odsustvu objektivnih uzroka sukoba.

Sukob između pojedinca i grupezatim, po pravilu, kolizija između delova ili svih članova grupe, koja utiče na rezultate rada grupe kao celine. Konflikt nastaje kada su očekivanja

grupe su u sukobu sa očekivanjima pojedinca, a takođe i kada je stav pojedinca u sukobu sa pozicijom grupe.

Međugrupni sukobje sukob ili sukob između dvije ili više grupa. Javlja se u organizacijama koje se sastoje od mnogih formalnih i neformalnih grupa. Budući da različite grupe imaju drugačije ciljeve od drugih grupa, sukobi su neizbježni čak iu najefikasnijim organizacijama, koje mogu imati drugačiju osnovu.

unutarorganizacijski sukobPostoje četiri tipa takvog sukoba: vertikalni, horizontalni, linearno-funkcionalni, igranje uloga. IN pravi zivot ovi sukobi su međusobno usko isprepleteni, ali svaki od njih ima svoje prilično specifične karakteristike.

Vertikalni sukobje sukob između nivoa upravljanja u organizaciji. Za njegov nastanak i rješavanje zaslužne su te strane

život organizacije koji utiču na vertikalne veze u organizacionoj strukturi: ciljevi, moć, komunikacije, kultura itd.

Horizontalni sukobUključuje dijelove organizacije koji su statusno ravnopravni i najčešće djeluje kao sukob ciljeva.

Linearno-funkcionalni sukobčešće je svjesne ili senzualne prirode. Njegovo rješavanje je povezano s poboljšanjem odnosa između linijskog menadžmenta i stručnjaka, na primjer kroz stvaranje radnih grupa ili autonomnih grupa.

Sukob uloganastaje kada pojedinac koji obavlja određenu ulogu dobije zadatak koji je neadekvatan njegovoj ulozi.

1.3 Uzroci sukoba

Svaki sukob ima svoj uzrok (izvor) nastanka.

nedovoljan nivo profesionalizma;

zastarjela organizaciona struktura, nejasno razgraničenje prava i dužnosti;

ograničeni resursi;

neopravdano javno kritikovanje jednih i nezaslužena (napredna) pohvala drugih zaposlenih;

kontradiktornost između funkcija uključenih u zadatak zaposlenog i onoga što je prisiljen da radi na zahtjev šefa;

razlike u ponašanju i životnom iskustvu;

nedostatak dobronamerne pažnje od strane menadžera. S obzirom na navedene uzroke sukoba, nemoguće je ne primijetiti da je u određenim situacijama sam vođa izvor sukoba. Mnogi neželjeni sukobi su generisani ličnošću i postupcima samog menadžera, posebno ako je sklon da u temeljnu borbu mišljenja unese mnogo sitnica, dozvoljava sebi lične napade, osvetoljubiv je, sumnjičav, ne ustručava se da javno demonstrira njegove simpatije i nesviđanja.

Uzrok sukoba može biti i beskrupuloznost vođe, njegovo lažno shvatanje jedinstva komandovanja kao principa upravljanja, njegova sujeta i arogancija, grubost i grubost u ophođenju sa podređenima.

Mnogi sukobi nastaju upravo krivnjom takvih lidera, koji su u stanju da pronađu rupe u rupi i zaobiđu direktive i propise, nastavljajući da tiho rade sve na svoj način. Ne pokazujući odgovarajuću zahtjevnost prema sebi, oni stavljaju lični interes u prvi plan i stvaraju atmosferu dopuštenosti za sebe, oko sebe. Inkontinencija menadžera, nesposobnost da ispravno procijeni situaciju i pronađe pravi izlaz iz nje, nemogućnost razumijevanja i uzimanja u obzir načina razmišljanja i osjećaja drugih ljudi izazivaju sukobe.

1.4 Posljedice sukoba

Funkcionalne posljedice sukoba.

Problem se može riješiti na način koji je prihvatljiv za sve strane, a kao rezultat toga, ljudi će osjetiti svoju uključenost u rješavanje problema, što je motivirajući faktor. Ovo će eliminisati ili minimizirati poteškoće u provođenju odluka: neprijateljstvo, nepravdu i prisilu da se djeluje protiv volje.

2. Strane će biti spremnije da sarađuju radije nego da se antagoniziraju u budućim situacijama prepunim sukoba.

Konflikt može smanjiti mogućnost sindroma podređenosti, gdje podređeni ne iznose ideje za koje smatraju da su suprotne mišljenju šefa. To dovodi do poboljšanog donošenja odluka.

Kroz konflikt, članovi grupe mogu proći kroz njih mogući problemi u izvršenju prije izvršenja odluke.

Disfunkcionalne posljedice sukoba.

Nezadovoljstvo, nizak moral, povećana fluktuacija zaposlenih i smanjena produktivnost.

Manje saradnje u budućnosti.

Predstavljanje druge strane kao "neprijatelja"; percipirati svoje ciljeve kao pozitivne, a ciljeve druge strane kao negativne.

Ograničavanje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana.

Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se smanjuje interakcija i komunikacija.

Promjena naglaska: davanje veće važnosti "pobjedi" u sukobu nego rješavanju stvarnog problema. Iz navedenog, pravilno regulisanje konflikta dovodi do funkcionalnih posledica, a ukoliko se ne pronađe efikasan način upravljanja konfliktom mogu nastati disfunkcionalne posledice, tj. uslovi koji ometaju postizanje ciljeva.

Do danas postoje dva glavna pristupa konceptu konflikta: sociološki i psihološki.

U okviru sociološkog pristupa, konflikt se shvata kao ekstremni slučaj pogoršanja društvenih kontradikcija, izraženih u sukobu različitih klasa, nacija, država, društvenih grupa, zajednica, institucija itd.

U modernoj psihologiji konflikt se sve više ne smatra negativnom pojavom, već sredstvom razvoja.

2. Upravljanje konfliktima u organizaciji

Posebnu teškoću za menadžera predstavlja pronalaženje načina za rješavanje sukoba.

Upravljati konfliktom znači uzeti konfliktnu situaciju pod kontrolu, organizovati proces njenog rešavanja.

Upravljanje konfliktima- radi se o ciljanom uticaju na otklanjanje (minimiziranje) uzroka koji su doveli do sukoba, odnosno na korekciju ponašanja učesnika u sukobu.

2.1 Tehnike upravljanja sukobima

U zavisnosti od ličnog iskustva i znanja menadžera, mogući su različiti načini upravljanja konfliktima, uključujući:

prećutkivanje sukoba (izbjegavanje).Sa takvom pozicijom vođe, sukob se rješava bez njegovog učešća ili se odlaže za neko vrijeme. Zataškavanje i izbjegavanje učešća u sukobu i njegovo rješavanje ne otklanja uzrok sukoba, ne doprinosi normalizaciji odnosa.

Ovaj način upravljanja konfliktima je najmanje efikasan;

zaglađivanje.Ovaj stil karakteriše ponašanje koje

diktirano uvjerenjem da se ne treba ljutiti, jer "svi smo mi jedna sretna ekipa i ne treba da ljuljamo čamac".

Stil izglađivanja može na kraju dovesti do ozbiljnog sukoba, jer problem koji leži u osnovi konflikta nije riješen. "Smoothener" postiže privremeni sklad među radnicima, ali negativne emocije žive u njima i akumuliraju se.

Suzbijanje sukoba (prinuda).Prilikom suzbijanja sukoba prinudom, uz upotrebu moći, obično se uzimaju u obzir interesi samo jedne od strana. Istovremeno, ne analiziraju se uzroci sukoba, ne razjašnjavaju se stavovi svih zainteresovanih učesnika. Suzbijanje sukoba snagom moći vođe možda neće otkloniti uzroke sukoba, slična situacija će se ponoviti u budućnosti. Takođe treba uzeti u obzir da upotreba nasilnih metoda rešavanja sukoba može dovesti do skrivenog oblika protesta zaposlenih, sabotaže ili smanjenja kvaliteta i produktivnosti njihovog rada. Takva taktika je moguća samo ako je autoritet lidera neosporan, visok nivo poverenja i poštovanja prema njemu od strane zaposlenih. Nedostatak ovog stila je što potiskuje inicijativu podređenih, stvara opasnost da se pri donošenju menadžerske odluke neće uzeti u obzir bilo koji važni faktori, jer se iznosi samo jedno gledište. Ovaj stil može izazvati negodovanje, posebno kod mlađeg i obrazovanijeg osoblja.

objektivno rešenje problema.Kako bi riješio problem koji je izazvao konflikt, menadžer vodi aktivan dijalog sa svim učesnicima, otkriva njihove interese, analizira mišljenja i sugestije zaposlenih, razmatra moguće opcije izlaz iz konfliktne situacije. Ovaj pristup je najpoželjniji. Onaj koji koristi ovaj stil ne nastoji riješiti svoje probleme na račun drugih, već traži najbolje rješenje za konfliktnu situaciju. Emocije se mogu eliminisati samo direktnim dijalogom sa osobom koja ima drugačiji pogled od vašeg. Duboka analiza i rješavanje sukoba su mogući, ali za to je potrebna zrelost i umjetnost rada s ljudima. Takva konstruktivnost u rješavanju konflikta (rješavanjem problema) pomaže u stvaranju atmosfere iskrenosti koja je toliko neophodna za uspjeh pojedinca i kompanije u cjelini.

Pronalaženje kompromisa. Najefikasniji način za rješavanje bilo koje konfliktne situacije, ali u kasnijim fazama razvoja konflikta.

U ovom periodu već su očigledni uzroci i razlozi za nastanak sukoba, utvrđeni su interesi strana.

2.2 Sprečavanje sukoba

Rad menadžera se u velikoj mjeri sastoji od rješavanja stalno nastalih kontradikcija. Ne pretvaraju se sve kontradikcije u sukobe. Umjetnost liderstva sastoji se u sposobnosti da spriječi sukobe, da ih riješi u korenu. Prevencija sukoba je stvaranje objektivnih preduslova koji doprinose rješavanju pretkonfliktnih situacija na nekonfliktan način.

odnos sa konfliktima.Prema sukobima različite prirode, stav vođe bi trebao biti drugačiji. Destruktivne sukobe generiraju nesposobni odnosi, prirodno je ustanovljeno da ih treba biti što manje. Tamo gdje se hitna pitanja ne mogu riješiti bez sukoba, vođa ne treba da se krije od njega.

Preporučene mjere. Mjere za sprječavanje sukoba određene su uzrocima sukoba. Konstantan rad na poboljšanju uslova rada, poboljšanju svoje naknade, poboljšanju organizacije proizvodnje, unapređenju uslove za život radnici su potrebni. s obzirom da su ova pitanja teško rješiva ​​i oduzimaju dosta vremena, zaposlenike treba informisati o preduzetim mjerama. Podređeni će shvatiti da ne zavise sva pitanja od vođe, ali je malo vjerovatno da će htjeti razumjeti nespremnost vođe da se bavi ovim problemima. Takođe je potrebno strogo se pridržavati ne samo duha, već i slova. radno pravo, poštivanje radne etike.

Vođa treba da zapamti da upravljanje ljudima počinje upravljanjem sobom.

ako ne poštujete podređenog, nećete postići poštovanje od njega, a nedostatak poštovanja je već pretkonfliktna situacija;

ništa se ne vrednuje tako skupo ili tako jeftino kao ljubaznost;

proučavanje podređenih, interesovanje za njih kao pojedince neophodni su za uspješan rad sa njima, individualni pristup - to je put do međusobnog razumijevanja sa podređenima.

Uskraćivanje informacija stvara napetost u odnosima. Vođa takođe mora uzeti u obzir očekivanja podređenih. Podređeni očekuju od svog vođe da:

poslovno znanje; sposobnost organizovanja rada; perspektivni pristup; osiguravanje visoke zarade; poštovanje prema sebi; poštovanje.

Da biste spriječili sukob:

rad na otklanjanju konfliktne situacije;

budite pažljivi, izbjegavajte sukobe. Ako postoji više konfliktnih situacija i one se ne mogu eliminisati, tada će se konfliktna situacija razviti u konflikt. Ako se barem jedna konfliktna situacija ne eliminira, ostaje mogućnost sukoba.

Moralni stavovi učesnika igraju važnu ulogu u rješavanju sukoba, jer u svakom sukobu postoji situacija moralnog izbora. Stoga, lider treba da se uključi u edukativni rad sa članovima tima, podstičući željeno ponašanje.

Treba napomenuti da je u prevenciji sukoba važna pravovremenost, koja vam omogućava da brzo riješite novonastale proizvodne kontradikcije.

Pravovremeno rješavanje sukoba može dovesti do funkcionalnih (konstruktivnih) posljedica i, naprotiv, kašnjenje u rješavanju sukoba može uzrokovati disfunkcionalne (destruktivne) posljedice sukoba.

S obzirom da se industrijski odnosi razvijaju u prilično teškim uslovima: u konkurentskom okruženju, u situaciji, po pravilu, autoritarnog pritiska menadžmenta i sl., prisustvo akutnih sukoba u industrijskoj praksi je izuzetno veliko. Zbog toga se u industrijskoj praksi Evrope dugo koriste psihokorektivne metode rada sa članovima radnog kolektiva. Napominje se da korištenje ovih tehnika značajno smanjuje konflikte u radnoj snazi.

U Rusiji ovo iskustvo tek počinje da se shvata i samo delimično se primenjuje. Ozbiljan pristup prevenciji industrijskih sukoba, naravno, treba da utiče na kvalitet rada i uspeh organizacije.

3. Studij upravljanja konfliktima na hirurškom odjeljenju MUSIC "SYSERT CRH"

3.1 Karakteristike preduzeća

Opštinska zdravstvena ustanova "Centralna okružna bolnica Sysert" je multidisciplinarna medicinsko-profilaktička ustanova koja pruža kvalifikovanu medicinsku pomoć cjelokupnom stanovništvu okruga.

Bolnica postoji 250 godina.

MUZ "CRH" obuhvata okružne bolnice okruga, kao i feldsher - akušerske stanice i ambulante opšte medicine u blizini ležećih sela i sela okruga.

Bolnica je predviđena za 275 kreveta i obuhvata: Hitnu pomoć, Polikliniku, Dečje konsultacije, Stomatološko odeljenje, Infektivno odeljenje, Dečje odeljenje, Neurološko odeljenje, Terapijsko odeljenje, Ginekološko odeljenje, Porodilište, hirurški, reanimacijski i anesteziološki, patoanatomski odjel i pomoćne službe kao što su radiološka, ​​klinička, biohemijska i bakteriološka laboratorija, odjel za fizioterapiju i odjel za transfuziju krvi.

Dakle, holistički, centralna okružna bolnica se sastoji od međusobno povezanih i međuzavisnih odjeljenja, od kojih svako obavlja svoje funkcije u zajednički sistem zdravstvene organizacije.

U okviru upravljačke jedinice postoji sopstvena hijerarhija, jer Sva odjeljenja bolnice odgovorna su upravi.

Zdravstvena ustanova zapošljava 750 zaposlenih, uključujući: ljekare, medicinsko osoblje, mlađe medicinsko osoblje i bolničare.

Kadrovski sastav je grupa različitog društvenog statusa, starosti, obrazovanja.

Tabela 1

Karakteristike osoblja zdravstvene ustanove

Sastav osoblja UkupnoMuškarci ŽeneUzrast Ispod 18 godina Od 18-35Od 35-60Preko 60Doktori923260-47810Njegicinsko medicinsko osoblje31024286892210-Mlađe medicinsko osoblje225-225169817101201698172

Glavni ljekar je rukovodilac zdravstvene i preventivne ustanove. Odjeljenjima bolnice rukovode šefovi odjeljenja i više medicinske sestre.

Rad osoblja odjeljenja zasniva se na strogom poštovanju opisa poslova koje je odobrio rukovodilac organizacije.

Rad zdravstvene ustanove odvija se 24 sata dnevno.

Kvantitativni sastav osoblja i raznolikost percepcije dovodi do nesuglasica u radnoj snazi.

Nerijetko, razlika u stavovima, nedostatak dogovora između stranaka dovode do konfliktnih situacija. Sljedeći faktori mogu poslužiti kao uzroci sukoba:

raspored;

platni spisak;

zakazivanje narednih odmora;

odnos prema vršenju službene dužnosti;

zahtjevi za uslove rada;

lične karakteristike pojedinaca itd.

Konfliktne situacije u zdravstvenoj ustanovi, kao iu svakoj drugoj organizaciji, su višestepene. Za prevenciju i rješavanje konfliktnih situacija odgovorni su rukovodioci (šefovi) odjeljenja, bez obzira na prirodu sukoba.

3.2 Analiza rezultata ankete zaposlenih na hirurškom odeljenju Centralne okružne bolnice Sysert

Ovo poglavlje predlaže studiju koja ima za cilj identifikaciju društvenog psihološki razlozi pojavu sukoba i metode njihovog rješavanja u zdravstvenoj organizaciji na primjeru medicinskog osoblja hirurškog odjeljenja centralne okružne bolnice.

Struktura studije sadrži upitnik koji ima za cilj da identifikuje specifičnosti sukoba na hirurškom odeljenju Centralne okružne bolnice Sysert.

Izrađen je program za ispitivanje učesnika (Prilog 1).

Istraživanje je sprovedeno u primarnom radnom kolektivu hirurškog odjeljenja Centralne okružne bolnice Sysert, koji se sastoji od 25 osoba, uključujući 20 žena i 5 muškaraca.

U studiji su učestvovale 23 osobe, dvije nisu mogle učestvovati iz dobrog razloga.

Istraživanje je sprovedeno 2010. godine u pojedinačnoj anonimnoj formi u vidu upitnika u cilju utvrđivanja odnosa konfliktnih situacija i efektivnog rada odjeljenja.

Starosni sastav članova tima: od 18 do 54 godine.

Obrazovanje: srednje, srednje - specijalno i više.

Uzorak je ograničen brojem učesnika u eksperimentu (tabela 2), odabrana je karakteristika kvalifikacionog sastava osoblja (tabela 3).

tabela 2

Zbirna tabela primarnih podataka za uzorak

№ p/p Pozicija Broj učesnika StarostSpol Obrazovanje1 Doktor535-54muškaracViši2. Bolničar326-30ženaSrednja specijalnost3. Medicinska sestra919-35ženaSrednja - posebna4. Medicinska sestra840-54femaleSecondary

Tabela 3

Karakteristike nivoa kvalifikacija osoblja medicinskog osoblja hirurškog odeljenja MHI "SCRB"

U pogledu obrazovnog statusa, među ispitanicima dominiraju zaposleni sa srednjom stručnom spremom.

Starosno gledano, najbrojnija grupa je bila 30-39 godina, a radni staž u ovoj zdravstvenoj ustanovi u većini slučajeva bio je 5-10 godina.

Što se tiče osoblja, preovlađuje paramedicinsko osoblje.

Više od polovine ispitanika ima najvišu i prvu kvalifikacionu kategoriju.

Prema polu, muškaraca je 4 puta manje nego žena.

Analiza odgovora ispitanika o određivanju nivoa sukoba i odnosa prema konfliktima sažeta je u tabelama i prikazana u obliku dijagrama:

Tabela kontingencije odgovora ispitanika na pitanje:

Tabela 4

"Da li sebe smatrate konfliktnom osobom?" po spolu:

Odgovori OpcijeMenwondefinitelly, da (osobe) 0.002.002,00% 0,00100,00100,00% od poremećaja 0,00 8.708.70posveti (lica) 1.003.004.00% 25.0075.00100.00% poremećaja 4,35 13,0417, 39 -Efinitivno ne (osobe) 3.0010.0013% 23.0876. 92100,00% niza 13,04 43,4856,52Teško za odgovor (osoba) 1,003,004,00%25,0075,00100,00% niza 4 ,35 13,0417,120,04 Total.

Sagledavajući stav zdravstvenih radnika prema konfliktima koji su u toku, dobijeni su sljedeći podaci: 65% ima negativan stav prema konfliktima, 26% je više negativno nego pozitivno, a 9% je pozitivno.

Može se konstatovati da je među medicinskim radnicima raširen negativan stav prema konfliktima u timu.

Pozitivan stav se objašnjava shvaćanjem da konflikt nije uvijek destruktivan, ponekad ima funkcionalni karakter koji doprinosi razvoju organizacije.

Apsolutni pokazatelji odgovora na pitanje "Koji nivo sukoba se najčešće javlja u vašem timu?" prikazani su u obliku tabele, relativni eksponenti su prikazani na grafikonu.

Tabela 5. Procjena nivoa sukoba

Opcije odgovora Broj odgovora (osoba) Podređeni - rukovodilac 6 Između kolega 13 Sukobi svih kategorija zaposlenih 4 UKUPNO: 23

Nije u potpunosti potvrđena hipoteza da i pored svega negativnog stava prema sukobima u timu medicinskih radnika, sukobi više nastaju između rukovodilaca i podređenih nego među kolegama.

Kada se sagledaju svi sukobi koji se javljaju unutar tima, najveći udio su bili sukobi "zaposleni-zaposleni". Ovi sukobi su uglavnom industrijske prirode, među njima možemo izdvojiti horizontalne, vertikalne i mješovite pravce.

Na osnovu dobijenih podataka izvršena je analiza uzroka sukoba.

Indikatori odgovora na pitanje: "U kojoj mjeri ove karakteristike, po Vašem mišljenju, najčešće dovode do sukoba?" izgleda ovako:

Tabela 6

Karakteristike koje dovode do sukoba

Opcije odgovora Broj odgovora (osoba) Neprofesionalizam10Osobine temperamenta6Neprijateljski odnos prema ljudima7Ukupno 23

Interpolirane relativne vrijednosti:

Neprofesionalizam je preovlađujući faktor koji dovodi do sukoba. Istovremeno, identifikovana su tri dominantna podfaktora:

više od polovine ispitanika nastanak sukoba povezuje sa nejasnom raspodjelom odgovornosti;

% nezadovoljni platama;

% smatra da je nivo organizacije rada nedovoljan;

Preostali indikatori uzroka sukoba ravnomjerno su raspoređeni za 5%, odnosno: lična priroda uzroka i uzroci koji nisu formirani u određenu grupu.

Glavni razlog na studijskom odsjeku je nejasna raspodjela odgovornosti. To znači da dužnosti i prava moraju biti međusobno uravnoteženi.

Da biste spriječili disfunkcionalne sukobe u klinici, potrebno je obratiti pažnju na sljedeće preporuke:

skrenuti pažnju višim medicinskim sestrama na nedostatke u organizacionim aspektima, tj. sagledati stvarno stanje i postojeće opise poslova;

izbjeći dupliranje u raspodjeli dužnosti, prava i odgovornosti;

dajte zaposlenicima priliku da izraze svoje mišljenje, za to možete održavati proizvodne sastanke i lične intervjue;

održavati zdravu psihološku klimu u timu;

Nejasna raspodjela odgovornosti usko je isprepletena sa još jednim razlogom – platnim spiskom. To uključuje sljedeće tačke:

Često zaposleni obavlja posao koji nije određen njegovim funkcionalnim obavezama, naravno, s pravom veruje da to radi u najboljem slučaju za „hvala“.

Čest problem je evidentiranje doplata za zamjenu privremeno odsutnih radnika.

Nedostaci u organizaciji rada. To se odnosi na neopremljenost radnog mjesta. Na primjer, nedostatak dobrog materijala za šavove može uzrokovati sukob između medicinske sestre u operacijskoj sali i kirurga.

U nastavku je data analiza ponašanja učesnika u sukobu:

Tabela 7

Subjektivna procjena strategije ponašanja medicinskih radnika u konfliktnoj situaciji na bolničkom odjeljenju.

Strategija ponašanja Odnosi sa: kolegom menadžerom Apsolutna frekvencijaRelativna frekvencijaApsolutna frekvencijaRelativna frekvencija1. Rivalstvo 14,3%313,1%2. Adaptacija 1252,2%14,3%3. Saradnja313,1%1356,6%4. Izbjegavanje 521,7%14,3%5. Kompromis28,7%521,7%

Kao što se vidi iz dijagrama, u interakciji sa liderom, 52,2% ispitanika radije popušta i spremno je da se izvuče iz sukoba. U interakciji sa kolegom, 56,6% bira saradnju, 21,7% bira kompromis.

Međutim, u rješavanju sukoba prevladavaju saradnja, prilagođavanje, kompromis u odnosu na konkurenciju i izbjegavanje.

Iz analize rješavanja konflikata može se zaključiti da menadžere karakterizira metod objektivnog rješavanja konfliktnih situacija, što potvrđuje prethodno iznesenu hipotezu.

Obrada analize pogleda na probleme općenito iu upravljanju konfliktima:

Tabela 8

"Da ste vođa, koje biste stvarne promjene napravili u svojoj organizaciji?"

Opcije odgovora U potpunosti bi se promijenile (osobe) Obavezno određene promjene(osoba) Zadržao bih kako je (osoba) Po organizaciji rada 887 Po sastavu uprave 8141 Po osnovnim djelatnostima organizacije 3515 Po sistemu nagrađivanja 2201

Rezultat se interpolira i predstavlja u obliku krofnih grafikona

Vizualni dijagram obrade kombinovane ankete:

Vizuelni dijagram daje jasnu ideju da su, općenito gledano, medicinskoj ustanovi potrebne promjene u gotovo svim oblastima aktivnosti: organizaciji rada, sastavu uprave, sistemu plaća.

Tako je u toku istraživanja potvrđena hipoteza da će proces upravljanja konfliktima biti efikasniji kada se situacija promijeni ne samo u malom timu odjeljenja, već iu organizaciji procesa u cjelini u medicinskoj ustanovi.

Organizacija bilo kog nivoa ne može postojati a da se nikada ne suoči sa problemom sukoba. Negativna percepcija sukoba je sasvim opravdana, jer bilo koji od njih nosi naboj ogromne destruktivne moći. Problem nije spriječiti konflikt u organizaciji, već spriječiti da se spontano razvija.

Stoga vođa ne treba izbjegavati sukobe, već stalno raditi na njihovom rješavanju, baviti se otklanjanjem uzroka. Ne treba žaliti što je do sukoba uopće došlo, on je neizbježan pratilac napretka i promjena. Menadžer je taj koji je odgovoran za sprječavanje sukoba u jedinicama koje su im povjerene, a samim tim i u organizaciji u cjelini.

Zaključak

Svrha ovog kursa bila je proučavanje teorijskih pitanja upravljanja konfliktima. U toku istraživanja data je definicija ovog fenomena, otkrivena njegova suština i identifikovani načini nastanka konfliktnih situacija. Na osnovu toga se određuju načini rješavanja sukoba.

U praktičnom dijelu su objelodanjene metode i tehnike za otklanjanje konflikata koji nastaju u zdravstvenim ustanovama.

Za postizanje cilja studije postavljeni su sljedeći zadaci:

Iznesene su brojne hipoteze koje su našle ili djelimično našle svoju potvrdu u studiji u vidu anketiranja i ispitivanja zaposlenih u jednom od odjeljenja zdravstvene zdravstvene ustanove.

Nije u potpunosti potvrđena hipoteza da i pored svega negativnog stava prema sukobima u timu medicinskih radnika, sukobi više nastaju između rukovodilaca i podređenih nego među kolegama. Među kolegama se često javljaju konfliktne situacije.

Ovaj zaključak je dodatno potvrdio hipotezu da menadžere karakteriše metod objektivnog rješavanja konfliktnih situacija, jer su upravo oni odgovorni za sprječavanje sukoba u jedinicama koje su im povjerene.

U potpunosti je potvrđena hipoteza da su u radnom timu u kojem poslovni odnosi dominiraju nad socio-emocionalnim, glavni razlog za nastanak konfliktnih situacija razlike u stavovima o odnosu prema obavljanju službenih dužnosti, konkurentnosti, dopunivši je razlozi nesavršenosti organizacionih procesa za osnivanje i uopšte zdravstvenu zaštitu.

Zaključak je potvrdio i hipotezu, koja je u potpunosti potvrđena u provedenim studijama: proces upravljanja konfliktima će biti efikasniji kada se situacija promijeni ne samo u malom timu odjeljenja, već u organizaciji procesa u cijeloj medicinskoj ustanovi.

Prilikom potvrđivanja rezultata sastavljene su tabele i dijagrami koji jasno pokazuju potvrdu pretpostavki.

Izrađeni su apstrakti - glavne tačke teorijskog i praktičnog dijela rada. Izvodi se zaključak da se konfliktom mora upravljati kako bi se već postojeći sukob usmjerio u pravom smjeru i spriječio da dovede do destruktivnih posljedica.

Rad na kursu je izgrađen na generalizaciji ličnog iskustva. Metode učenja koje se mogu koristiti u stvarnom životu svakodnevnu praksu. Rad na proučavanju problematike konflikata može se detaljnije nastaviti otkrivanjem teme pregovaračkog procesa kao načina rješavanja konflikata u odnosu na zdravstveni sektor – „uloga menadžera – rukovodioca zdravstvene ustanove. u rješavanju konfliktne situacije."

U radu zdravstvene organizacije koriste se različiti faktori i načini rješavanja konfliktnih situacija.

Na osnovu rezultata studije, osoblju i šefovima hirurškog odjeljenja mogu se dati sljedeće preporuke:

Najbolji način za rješavanje sukoba je saradnja. Možete spriječiti konflikte tako što ćete promijeniti svoj stav prema problemu

situacije i ponašanja u njemu, kao i uticaj na psihu i ponašanje

protivnik. Glavne metode i tehnike za promjenu nečijeg ponašanja u situaciji prije sukoba uključuju:

sposobnost da se utvrdi da je komunikacija postala predkonfliktna;

želja da se duboko i sveobuhvatno razumije pozicija protivnika;

smanjenje njihove opšte anksioznosti i agresivnosti;

sposobnost procjene njihovog trenutnog mentalnog stanja;

stalna spremnost za nekonfliktno rješavanje problema;

sposobnost osmeha;

ne očekujte previše od drugih;

tolerancija na sukobe i smisao za humor.

Da bi sprečili međuljudske sukobe, lideri treba da procene, pre svega, šta su uspeli da urade, a zatim šta nisu uspeli:

procjenitelj mora dobro poznavati djelatnost (profesionalizam);

dati ocjenu o meritumu predmeta, a ne o formi;

ocjenjivač treba da bude odgovoran za objektivnost procjene;

identifikovati i saopštiti zaposlenima koji se procenjuju o uzrocima nedostataka;

jasno formulisati nove ciljeve i ciljeve;

inspirisati zaposlene na nova radna mesta.

Bibliografija

1.Vikhansky O.S., Naumov A.I. - „Čuvari M-02

2.Dorofejev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. "Menadžment" M. Infra - M 08.

.Balint I., Murani M. Psihologija zaštite na radu. - M.: Profizdat, 2008.

.Kolod Krista. Mobing. Psihoteror na radnom mjestu i metode njegovog prevazilaženja / Per. s njim. - H.: Izdavačka kuća Humanitarnog centra, 2007.

.Shalenko, V.N., "Sukobi u radnim kolektivima" - M: izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2002.

.Zerkin D.P. Osnove konfliktologije: kurs predavanja. - Rostov n/a: Phoenix, 2003

.Romanova, N.P. Mobing: udžbenik / N.P. Romanova - Čita: ČitGU, 2007.

.Bolshakov, A.G., Nesmelova, M.Yu. Konfliktologija organizacija. Udžbenik / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova - M.: MZ Press, 2004.

.Kravchenko, A.I., "Organizacije rada: struktura, funkcije, ponašanje" - M.: Nauka, 2004.

.Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., "Lider i tim: interakcija" - M.: Nauka, 2006.

.Poljakov, V.G., "Čovek u svetu menadžmenta" - Novosibirsk: Nauka, 2002.

.Popov, A.V., "Organizaciona teorija američkog menadžmenta" - M.: Moskovski državni univerzitet, 2003.

.Kovalev A.L., "Put do uspjeha: 1600 savjeta za menadžere - M .: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2004.

."Društveni menadžment: rečnik-referenca" - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2004.

.Babosov E.M. Konfliktologija: Proc. dodatak za studente. - Minsk: TetraSystems, 2003.

.Utkin, E.A., "Profesionalni menadžer" - M.: Ekonomija, 2002.

.Fedcov V.G., Fedtsova A.V. - M: Prethodni - izdavač. 2007.

.Dijagnostika u konfliktologiji: edukativni i praktični vodič / A.I. Fomenkov/ Smolensk: SmolGU, 2003

.Antsupov, A.Ya. Konfliktologija / A.Ya. Antsukpov, A.I. Šipilov - M.: Jedinstvo - Dana, 2004.

.Boroduško, I.V. Organizaciono ponašanje: udžbenik za univerzitete \ I.V. Borodushko. - M.: Jedinstvo, 2007.

.Kishkel, E.N. Sociologija i psihologija menadžmenta: udžbenik. Benefit / E.N. Kishkel. - M.: Viša škola, 2005

.Pugačev, V.P. Menadžment osoblja organizacije / V.P. Pugačev. - M.: Aspect Press, 2005.

Prijave

Prilog 1

UPITNIK PROGRAM MEDICINSKOG OSOBLJA HIRURŠKOG ODELJENJA MUZA "SYSERT CRH"

na temu: "Istraživanje psiholoških uzroka sukoba i metoda njihovog rješavanja".

problemska situacija -sastoji se u složenosti upravljanja konfliktima, koordinaciji cjelokupne složene strukture. Po prirodi posla, svaki zaposleni je primoran da komunicira i sa kolegama i sa pacijentima. Sukobi bilo koje vrste mogu uticati na pad usluga, prestiža pojedinca i institucije u cjelini, uzrokovati fluktuaciju osoblja i smanjiti efikasnost.

problem -metode prevencije sukoba i poboljšanja mikroklime u timu medicinskih radnika u kontekstu opšteg zdravstvenog problema u cijeloj zemlji i med. institucija posebno.

Predmet studija -upravljanje konfliktnim situacijama u zdravstvenoj organizaciji.

Predmet proučavanja -

Svrha studije -proučavanje psiholoških uzroka sukoba među osobljem odjeljenja i metoda rješavanja konfliktnih situacija.

identificirati uzroke sukoba unutar tima;

odrediti nivo sukoba;

određuju ponašanje učesnika u sukobu.

Glavne hipoteze -

Uz sav negativan odnos prema sukobima u timu medicinskih radnika, sukobi se više javljaju između rukovodilaca i podređenih nego među kolegama.

U radnom timu u kojem poslovni odnosi dominiraju nad socio-emotivnim, glavni razlog za nastanak konfliktnih situacija su razlike u stavovima o odnosu prema obavljanju radnih obaveza, konkurentnosti.

Na osnovu činjenica, pretpostavimo da je metod objektivnog rješavanja konfliktnih situacija tipičan za menadžere, jer su upravo oni odgovorni za sprječavanje sukoba u jedinicama koje su im povjerene.

Proces upravljanja konfliktima će biti efikasniji kada se situacija promijeni ne samo u malom timu odjeljenja, već iu organizaciji procesa u cjelini u medicinskoj ustanovi.

Metoda istraživanja: upitnik

Opća populacija -zaposlenici hirurškog odjela MHI "Sysertskaya CRH"

Uzorak -23 osobe (5 ljekara, 3 bolničara, 9 medicinskih sestara, 8 medicinskih sestara. Kategorija proučavanog osoblja ima razliku u rangu, kvalifikacijama, platama itd., što nam omogućava da najšire razmotrimo ponašanje u konfliktnim situacijama, metode rješavanja, funkcije i efikasnost sukoba)

Tip uzorka - mehanički

Način komunikacije sa ispitanicima -anonimno ispitivanje individualnim popunjavanjem i prikupljanjem upitnika.

Dodatak 2

MUZEJ "SISERTSKA CENTRALNA OKRUŽNA BOLNICA"

UPITNIK ZA ZAPOSLENIKE

Poštovani članovi hirurškog odeljenja!

Vaša organizacija provodi studiju s ciljem otkrivanja psiholoških uzroka kadrovskih sukoba i metoda za njihovo rješavanje.

Anketa je anonimna.

Rezultati studije su podložni analizi i koristiće se u radu menadžera za prevenciju sukoba i poboljšanje mikroklime u timu.

Za sudjelovanje u eksperimentu, pozivamo vas da odgovorite na upitnik.

Morate odabrati i označiti traženu opciju odgovora koja odgovara vašem mišljenju.

Koliko često dolazi do sukoba u vašoj organizaciji?

a) vrlo često

b) periodično

c) ponekad

d) skoro nikad

d) teško odgovoriti

Smatrate li sebe konfliktnom osobom?

a) definitivno da

b) možda

c) definitivno ne

d) teško je odgovoriti

Koliko često se nađete u konfliktu na poslu?

a) to se dešava veoma često

b) povremeno se nađem kao učesnik u sukobu

c) ponekad morate učestvovati u sukobu

d) Uspijem izbjeći sukobe

d) teško odgovoriti

U kojoj mjeri mislite da se sukobi koji nastaju u vašoj organizaciji mogu upravljati?

a) sukobi se mogu u potpunosti upravljati

b) ponekad nije moguće kontrolisati sukobe

c) često nemoguće kontrolisati

d) u našoj organizaciji sukobi su praktično neizvodljivi.

Šta mislite o sukobima?

a) negativan

b) više negativno nego pozitivno

c) pozitivno

Koja je najpopularnija metoda rješavanja sukoba u vašoj organizaciji?

Često se koristi Povremeno se koristi Ne koristi se1. Pravni (uz pomoć zakonskih akata) 2. Organizacioni (zbog promena u organizaciji rada) 3. Psihološki (ubeđivanje, pretnje, manipulacije) 4. Moć (upotreba fizičke sile)

Koji nivo sukoba je najčešći u vašoj organizaciji?

Češće dolazi do sukoba između ... Podređeni - Menadžer Između tima (zaposleni-zaposleni) Uz učešće svih kategorija

Koji je najčešći uzrok koji gura ljude jedni protiv drugih u vašoj organizaciji? (možete navesti 3 glavna razloga)

a) nepravedna raspodjela privilegija

b) nepravedna plata

c) visoke ambicije pojedinih radnika

d) nepravilna organizacija rada

e) nestašluke vođa (uključujući zloupotrebu ovlasti)

f) osjećaj zavisti među zaposlenima jedni prema drugima

g) nizak nivo profesionalizma pojedinih zaposlenih

h) borba za funkciju

i) nejasna raspodjela odgovornosti

j) vaš izbor

______________________________________________________

Koja od karakteroloških osobina podređenog, kolege, vođe utiče na nastanak konfliktne situacije

Karakteristične osobine Podređeni Kolega Menadžer Lijenost Beskrupulozan odnos prema poslu Neprofesionalizam NetaktičnostNeprijateljski odnos prema ljudima NeizvjesnostNedostatak inicijative Neodlučnost Niže samopoštovanje Napuhano samopoštovanje

Da ste lider, koje biste stvarne promjene napravili u svojoj organizaciji?

Potpuno bi se promijenilo. Potrebne su neke promjene Zadržalo bi se kako jeste Prema organizaciji rada Prema sastavu uprave Prema glavnim djelatnostima organizacije Prema sistemu nagrađivanja

Koju strategiju ponašanja medicinskih radnika u konfliktnoj situaciji na klinici smatrate najčešćom?

Strategija ponašanja Odnosi sa: Nadređenim kolegom Podređenim 1. Suparništvo 2. Smještaj 3. Saradnja 4. Izbjegavanje 5. Kompromis

Da li ste ikada morali da branite svog kolegu od nepravednih radnji sledećih osoba:

Sve vreme Ponekad Nikad1. Kolege2. Priručnici3. Pacijenti4. Ostalo

Želite li napustiti ovu organizaciju?

a) sve vreme

c) povremeno

d) teško je odgovoriti

Šta biste predložili za poboljšanje odnosa između zaposlenih u vašoj organizaciji?

_____________________________________________________________

Da imate otvoren razgovor sa nadređenima, na šta biste im prije svega skrenuli pažnju?

a) nedostaci u odnosu između menadžmenta i podređenih

b) nedostaci u organizaciji rada

c) neefikasan sistem nagrađivanja

Kakva je situacija tipična za vašu organizaciju u slučaju sukoba između zaposlenih i menadžera?

a) zaposleni ćute i ni u šta se ne mešaju

b) radnici ćute, ali postepeno smanjuju kvalitet rada.

c) zaposleni otvoreno negoduju, zadržavajući isti učinak

d) zaposleni otvoreno negoduju, a to utiče na rezultate rada

e) zaposleni pokušavaju da se snađu, prijete sudom, otkazom i drugo

f) zaposleni se žale višim organima

Kako ocjenjujete socio-psihološku klimu u vašoj organizaciji?

a) dobro smo

b) postoje određeni džepovi napetosti

c) veoma napeti odnosi u timu

Opšti podaci o učesniku ankete

1. Vaš spol: ? - muško, ? - žensko 2. Vaše godine: a) ispod 20 b) 21 - 25 c) 26 - 35 d) 35 - 55 e) 55 i više 3. Obrazovanje: a) nepotpuno srednje b) srednje c) srednje specijalno d) nepotpuno visoko e) viši 4. Ukupno radno iskustvo: a) do 5 godina b) 6 - 10 godina c) 11 - 20 godina d) 21 - 30 godina g) 31 godina i više 5. Vaše radno iskustvo u ovoj organizaciji: a) do 1 godine b) 2 - 3 godine c) 4 - 6 godina d) 7 - 10 godina e) 11 - 15 godina f) 16 godina i više

Tagovi: Upravljanje konfliktima u zdravstvu Diploma Management

Slične prezentacije:

Koncept sukoba. Konflikti u medicinskom okruženju

Konflikt (od lat. - konfliktus, sukob) - najviši
stepen razvijenosti nesuglasica u sistemu ljudskih odnosa,
društvene grupe, društvene institucije, društvo u
općenito, karakterizirana konfrontacijom koja vodi do
otklanjanje ovih kontradikcija.
To znači sudar u konkretnoj situaciji
suprotstavljene tendencije, motivi,
stavove, interese, potrebe, norme ili tipove
ponašanje.
Konfliktologija je interdisciplinarna oblast znanja, u
čijem razvoju je doprinijela sociologija,
psihologiju, filozofiju, političke nauke, kao i razne
sfere praktične ljudske aktivnosti.

U ranim spisima o menadžmentu, sukobi koji nastaju unutar
organizacije su generalno posmatrane kao negativna pojava.
Smatralo se racionalnim organizacijske strukture, definicija zadatka,
skup pravila i procedura za interakciju zvaničnici eliminisati
uslovi za nastanak sukoba i pomoć u rešavanju nastalih
probleme. (F.Taylor i M.Weber).
Bihejvioralne, a potom i moderne škole menadžmenta su to otkrile u
U većini organizacija sukobi mogu biti i konstruktivni.
start. Mnogo toga zavisi od načina na koji se sukob vodi.
Destruktivne posljedice nastaju kada je sukob ili jak
mali ili veoma jak. Danas u zapadnoj književnosti sukobi u
organizacije se vide kao neizbježne, prirodne i ujednačene
poželjna karakteristika organizacije. Njihovo prisustvo nije
nužno signalizira organizacione slabosti, nedostatke
ili nesposobno rukovodstvo.

Smatra se da u organizaciji nije sam konflikt opasan, već njegov pogrešan,
pogrešna regulacija. Konflikt ima pozitivna svojstva
često služi kao razlog "pozitivnih" sukoba
su umjetno ugrađeni u strukturu organizacije kako bi se dobili
željeni pozitivan efekat. Dakle, uočavanje dokumenata u različitim
službi i odjela je jedan takav slučaj.
Ako sukob pomaže da se otkrije različitost gledišta, daje
dodatne informacije, pomaže u pronalaženju više opcija,
čini proces donošenja odluka u grupi efikasnijim, daje
mogućnost samoostvarenja pojedinca, onda se radi o kreativnom (funkcionalnom) sukobu u smislu njegovih posljedica.
Ako kao rezultat sukoba ne dođe do postizanja ciljeva
organizaciju u cjelini i zadovoljavanje potreba pojedinca
ličnost, onda je destruktivna (disfunkcionalna) i
dovodi do smanjenja ličnog zadovoljstva, grupe
saradnja i organizacioni učinak.

Konflikt kao način prepoznavanja problema. Izgled praktično
svaka konfliktna situacija ukazuje da u odnosu između
ljudi, grupe ljudi, organizacije postoji problem (ili kompleks
problemi). U mnogim slučajevima nismo svjesni njihovog postojanja
probleme i stoga ih pogoršavaju. Sociolozi su to odavno utvrdili
mnoge naše poteškoće u rješavanju problema nastaju zbog njihove nesposobnosti
da formulišemo: najčešće vidimo posledice, a ne uzroke istine
Problemi. Konflikt takođe pomaže da se otkrije duboka suština poteškoća.
2. Stimulirajuća funkcija sukoba. Živimo u svijetu promjena.
Njihova brzina se stalno povećava, a sa njom raste i naša.
psihološki otpor prema promjenama. Zaista, mogućnosti
ljudske psihe, koje određuju sposobnost potonjeg da se prilagodi
na tekuće promjene su ograničene. Zato individualno
pojedinci i velike grupe ljudi opiru se čak i promjenama
kada bi, čini se, trebalo da im donesu jasnu korist.
3. Stimulirajuća funkcija sukoba manifestuje se i u tome da kada
pravilno upravljanje njime, promjene se sprovode evolucijski, tj.
izbjegavati dramatične i izuzetno bolne događaje.
1.

Glavne komponente strukture konfliktne situacije mogu biti
predstavljeno ovako:
konfliktna situacija (situacija koja objektivno sadrži očigledne
preduslovi za sukob, izazivanje neprijateljskih radnji,
sukob);
predmet sukoba (šta uzrokuje sukob);
objekt (konkretni uzrok, motivacija, pokretačka snaga sukoba);
motivi (poticaji da se uđe u sukob povezan sa zadovoljstvom
potrebe);
informativni
model
sukoba
situacije
(subjektivna
predstavljanje u psihi ljudi predmeta, pojave ili procesa
materijalni svijet, na osnovu informacija koje subjekt ima);
strategija (orijentacija pojedinca u odnosu na konflikt) i taktika
(izbor ponašanja u sukobu);
učesnici u sukobu: protivnici (ličnosti) ili protivnici
grupe (male i velike).

Prva faza – situacija koja je prethodila sukobu je odlučujuća za njegovo razjašnjavanje.
razlozi. Poznavanje uslova za nastanak sukoba pomaže da se razumeju njegovi uzroci
uslovljenost.
Druga faza – jedna od uključenih strana inicira sukob postavljanjem niza zahtjeva
ili potraživanja kako bi se dobili ustupci ili pozitivna reakcija. Izazov definiše ciljeve
pokretač i glavni uzroci sukoba i gotovo uvijek u taktičke svrhe
praćeno prijetnjom ili izricanjem sankcija. One se izražavaju kao niz mjera, u rasponu od
od kratkog prekida rada do dugotrajnog masovnog štrajka.
Sukob uvijek počinje jasnim izazovom.
Treća faza je početna reakcija na izazov. Izražava se kao "odbrambeni",
izbjegavajuće ili ofanzivne radnje, čija je svrha izbjegavanje, smanjenje ili
neutralizirati prijetnju od inicijatora poziva, ili smanjiti gubitak ispitanika.
Četvrta faza je trenutak najvećeg uticaja jedne strane na drugu sa
svrha savladavanja otpora, izvođenja situacije iz ćorsokaka i na taj način rješavanja
sukob u nečiju korist.
Peta faza je rješavanje sukoba. Pregovarati o uslovima za okončanje sukoba
postignuti novi sporazumi ili o vraćanju stanja koje je postojalo
početak sukoba, ili o prilagođavanju već postojećih sporazuma i
sporazume pod uslovima prihvatljivim za obe strane.
Šesta faza je definicija posljedica. U ovoj fazi se vrši procjena gubitaka i koristi,
koji se mogu pojaviti kao rezultat razvoja ili blijeđenja sukoba. To znači,
da ljudi ne reaguju uvijek na konfliktne situacije koje za sobom povlače male
gubici ili potencijalne koristi od učešća u sukobu nisu vrijedni troška; ide
procjena individualne (grupne) efikasnosti sukoba.

Svi sukobi imaju nekoliko uzroka, a glavni su ograničeni
resursi koje treba podijeliti, razlike u ciljevima, idejama i vrijednostima, način
ponašanje, nivo obrazovanja itd.
Alokacija resursa. Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni.
Potreba za dijeljenjem resursa gotovo neizbježno dovodi do različitih vrsta sukoba.
Međuzavisnost zadataka. Mogućnost sukoba postoji gdje god postoji jedna osoba ili grupa
zavisi od druge osobe ili grupe za izvršavanje zadataka. Određene vrste organizacionih
strukture povećavaju mogućnost sukoba.
Razlike u svrsi. Potencijal za sukob se povećava kako preduzeća postaju sve veća
specijalizirani i podijeljeni su u jedinice koje mogu formulirati svoje
ciljeve i posvetiti više pažnje njihovom postizanju nego postizanju ciljeva organizacije.
Razlike u percepcijama i vrijednostima. Razlike u vrijednostima su vrlo česte.
razlog za sukob. Na primjer, podređeni može vjerovati da uvijek ima pravo na izražavanje
mišljenje, dok menadžer može vjerovati da podređeni može izraziti svoje
mišljenje samo kada ga pitaju, i bespogovorno radi ono što mu se kaže.
Razlike u ponašanju i životnom iskustvu. Često postoje ljudi koji stalno
pokazuju agresivnost, neprijateljstvo i spremni su da izazovu svaku riječ. Takvi pojedinci su često
stvoriti atmosferu oko sebe koja je puna sukoba.

Loša komunikacija. Loš prijenos
informacija može biti i uzrok i posljedica.
sukoba. Može djelovati kao katalizator sukoba,
sprečavanje pojedinaca ili grupa da shvate situaciju ili
gledište drugih.
Ostalo
komunikacija
problemi,
prkosno
sukob,
–
dvosmisleno
kriterijuma
kvaliteta,
neuspjeh da
upravo
definisati
službeni
dužnosti i odgovornosti svih zaposlenih i odjela, i
također predstavljanje međusobno isključivih zahtjeva za
rad.
Ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati
nesposobnost lidera da se razvijaju i isporučuju
informacije o podređenima tačan opis naziva radnih mjesta
odgovornosti.

„Kontakt maski“ je formalna komunikacija. Nedostatak želje za razumevanjem
uzeti u obzir ličnost sagovornika.
2. Primitivna komunikacija. Procijenite drugu osobu prema potrebi ili ometanju
predmet, ako je potrebno, tada aktivno stupa u kontakt, ako ometa, odbija se.
3. Komunikacija formalne uloge. I sadržaj i
sredstva komunikacije, a umjesto saznanja identiteta sagovornika, prolaze poznavanjem njegovog
društvena uloga.
4.
Poslovni razgovor. Komunikacija, uzimajući u obzir karakteristike ličnosti, karaktera,
godine, raspoloženje sagovornika pri čemu se fokusira na interese slučaja, a ne na
moguće lične razlike.
5. Duhovna međuljudska komunikacija. Podrazumijeva mogućnost dodirivanja u razgovoru
bilo koju temu, podijelite bilo koji intimni problem sa svakim od učesnika u razgovoru.
6. Manipulativna komunikacija. Baš kao što je primitiv usmjeren na vađenje
koristi od sagovornika koristeći posebne tehnike.
7. Komunikacija između medicinskog radnika i pacijenta se u principu može nazvati
prisilna komunikacija. Ovako ili onako, ali glavni motiv sastanaka i razgovora
bolesna osoba sa zdravstvenim radnikom postaje pojava jednog od
učesnici u ovoj interakciji zdravstvenih problema
1.

karakter
sukoba
Oblik manifestacije
direktno negativno
stav
snishodljiv
stav
komanda, prijetnja; primjedba, kritika; optužba, ismijavanje,
ruganje, sarkazam
Ponižavajuća utjeha; pogrdne pohvale; prijekor;
banter
Hvalisanje
Oduševljena priča o vašim stvarnim i izmišljenim uspjesima
mentorstvo
odnosi
Nepoštenje i
neiskrenost
Kršenje etike
regresivan
ponašanje
Kategorične ocjene, presude, izjave; nametanje
njihov savjet, njihovo gledište; podsjetnici na
neugodno; moraliziranje i poučavanje
Uskraćivanje informacija; obmana ili pokušaj obmane;
manipulacija ljudskim umom
Slučajno izazvana neugodnost bez izvinjenja;
ignoriranje komunikacijskog partnera (nije pozdravio, nije
pozvani da sjednu; nije obraćao pažnju, nastavio je
baviti se stranim poslovima, itd.); prekid
sagovornik; prenošenje odgovornosti na nekog drugog
čovjek
Naivna pitanja; linkovi na druge po prijemu
poštena primjedba; prepirke

Komunikativna kompetencija se također može uzeti u obzir
kao sistem unutrašnjih resursa potrebnih za izgradnju
efikasnu komunikaciju u određenim situacijama
interpersonalne interakcije.
Treba napomenuti da je komunikativna kompetencija
je profesionalno značajna karakteristika ljekara i
medicinska sestra.
Međutim, unatoč činjenici da je u klinici, pacijent je prisiljen
adresa
iza
pomozi
to
doktor,
komunikativna
Kompetentnost je važna i za samog pacijenta.
Sve je to bitno, jer nekompetentnost u komunikaciji barem
jedna strana u procesu komunikacije je sposobna da prekrši
dijagnostički i terapijski proces. Dakle, proces zarastanja
možda neće dovesti do željenih rezultata. I nesposobnost
da pacijent uspostavi kontakt sa zdravstvenim radnikom tako
jednako negativno kao i nespremnost medicinskog radnika
uspostaviti efikasan kontakt sa svakim pacijentom.

Intrapersonalni konflikt je konflikt koji se javlja unutar osobe. Kada
intrapersonalnog konflikta, govorimo o unutrašnjem stanju osobe koje karakteriše
psihološki stres, emocionalno nezadovoljstvo, borba motiva (Motiv (od
francuski iiiotiv - motivacija) - motivacija za aktivnosti povezane sa sopstvenim zadovoljstvom
potrebe.), itd. Može biti u bilo kojoj osobi.
Može doći do intrapersonalnog sukoba podsvesnom nivou, kada
postoji neophodna potreba za poslom, ali neadekvatno samopoštovanje i nesposobnost za to
psihološki prilagođavanje novim uslovima ne dozvoljava vam da postavite prave ciljeve,
sposoban da dovede do zadovoljstva.
Vrlo često, po svojoj prirodi, intrapersonalni sukob je sukob ciljeva ili
sukob stavova. To postaje sukob ciljeva kada pojedinac izabere i
pokušavaju postići međusobno isključive ciljeve. Primjer takvog intrapersonalnog
konflikt može biti izbor mjesta rada, kada se predstavlja jedna osoba
suprotstavljeni zahtjevi o tome šta bi trebao biti rezultat njegovog rada. Sukob
javlja se kada se jednoj osobi daju konfliktni zadaci i od nje se traži
međusobno isključivi rezultati.
U drugim slučajevima ostvaruje se motiv koji odražava objektivnu potrebu za zapošljavanjem,
ali je jasno postavljanje cilja nemoguće zbog neizvjesnih uslova za njegovo postizanje ili
nedostatak snaga i sredstava za implementaciju. To može biti nedostatak slobodnih radnih mjesta za željeno
profesija, poteškoće pri samozapošljavanju nakon prekvalifikacije, nesklad
psihološka svojstva pojedinca ili nedostatak profesionalno važnih kvaliteta za sticanje
nova profesija itd.

Intrapersonalni sukob poprima karakter sukoba stavova kada
pojedinac prepoznaje nedosljednost svojih misli, dispozicija, vrijednosti ili
njihovo ponašanje uopšte.
Osoba se počinje osjećati neudobno i pokušava se izvući iz ovog stanja.
uklanjanjem ove nelagode (promjenom vaših misli, vrijednosti,
ponašanjem ili putem dobijanja više informacija o problemu koji izaziva
ovaj neuspjeh). Primjer je kontradikcija između proizvodnje
zahtjevi, s jedne strane, i lične potrebe i vrijednosti, s druge. On
takođe može biti odgovor na preopterećenje ili podopterećenost poslom.
Studije pokazuju da je takav sukob povezan sa niskim nivoom zadovoljstva.
rad, nisko povjerenje u sebe i organizaciju, kao i stres.
Postoje i situacije kada ulazi u sam sadržaj cilja ili metode njegovog postizanja
u sukobu sa vrijednostima ili određenim moralnim principima pojedinca, i
nespremnost da se dobije posao nižeg društvenog statusa, ali često u
finansijski isplativije ili kada su zahtjevi poslodavca u suprotnosti
moralna načela osobe itd.
U svim slučajevima intrapersonalnog sukoba, jedan od
najvažnije lične potrebe – samoostvarenje.
Intrapersonalni sukob može biti skriveni uzrok, preteča i
ponekad i pratilac međuljudskih sukoba, koji u organizaciji jesu
najčešći.

Interpersonalni - ovo je sukob koji proizlazi iz antipatije, ličnog neprijateljstva prema
na osnovu neusklađenosti vrednosti, normi, stavova, kako u prisustvu tako iu prisustvu
odsustvo objektivnih razloga za sukob.
Međuljudski sukobi su uvijek individualni i situacijski jedinstveni. Oni zavise
na specifične uslove interakcije, psihološke karakteristike i stanje naroda.
U mnogim slučajevima uzrok međuljudskih sukoba je sama osoba, njena ličnost
osobine, oblici njegovog ponašanja, tj. radi se o situacijskim preduvjetima
sukoba, kao što su fizički umor, loše raspoloženje, itd., i o
karakterološke premise, kao što su stabilni kvaliteti ličnosti, njegove
karaktera, koji dovode do sudara sa drugima, izazivaju osjećaj
antipatija, opozicija.
Interpersonalni sukob se manifestuje na različite načine, na primjer, kao borba između lidera
razne strukturne i funkcionalne jedinice za ograničene resurse,
radna snaga, kapitalna ulaganja i investicije, ili sukob između dva kandidata za
povećanje u prisustvu jednog upražnjenog radnog mjesta. Drugi oblik ispoljavanja interpersonalnog
sukob - sukob ličnosti različitih karakternih osobina,
temperament, vrijednosne orijentacije, koje zbog suprotnih ciljeva nisu
sposobni da se slažu jedno s drugim.
Kada se analiziraju uzroci sukoba, posebno međuljudskih, treba to imati na umu
ako je razlog tome očigledan, onda je potrebno dublje analizirati, budući da je istinit
razlozi mogu biti skriveni, a motivi takođe mogu biti različiti. sukobi poput
obično iz više razloga. Rijetki su sukobi koji imaju samo jedan uzrok
izuzetak.

Sukob između pojedinca i grupe više je od jednostavnog zbroja
međuljudskih sukoba. To je obično sudar između dijelova ili
svi članovi grupe, što utiče na rezultate rada grupe kao celine. Odvojite se
grupe ljudi određuju samo specifične norme ponašanja i performanse
njima. Svaki član grupe mora ih se pridržavati kako bi kasnije bio prihvaćen.
neformalna grupa.
Do sukoba dolazi kada su očekivanja grupe u sukobu sa očekivanjima grupe.
pojedinca, a takođe i kada je pozicija koju obavlja pojedinac
je u sukobu sa pozicijom grupe.
Sukob između pojedinca i grupe može nastati po službenoj osnovi
odgovornosti menadžera da osigura odgovarajući učinak i
pridržavati se "pravila" organizacije (na primjer, menadžer je primoran da preuzme
disciplinske mjere koje su nepopularne kod podređenih).
Zauzvrat, podređeni mogu promijeniti svoj stav prema vođi,
destabilizacija situacije, što može rezultirati smanjenjem produktivnosti.
Proizvodni, društveni i emocionalni procesi unutar grupe utiču na pa
ispoljavanje uzroka i načina rješavanja unutargrupnih konflikata. Često
unutargrupni sukob nastaje kao rezultat promjene odnosa snaga u grupi:
promjena rukovodstva, pojava neformalnog lidera, razvoj grupisanja itd.

Međugrupni sukob je konfrontacija ili
sudara dvije ili više grupa. Javlja se u organizacijama
iz mnogih formalnih i neformalnih grupa. Jer drugačije
grupe imaju svoje ciljeve, različite od drugih grupa, neizbježni su
sukobe čak i u najefikasnijim organizacijama koje mogu imati
drugačija baza. Na primjer, sukob između medicinskog i dijagnostičkog
kohorta
i paraklinička služba, medicinsko osoblje i
menadžment (društveni) ili lijeni i marljivi radnici (emocionalni).
Međugrupni sukobi su intenzivni i ako su pogrešni
upravljanje njima ne daje nijednoj grupi dobitak.
Prelazak međugrupnog sukoba u senzorno-emocionalnu fazu
ima destruktivan učinak ne samo na grupe uključene u to, već i na
organizaciju u cjelini i za svakog pojedinačnog učesnika posebno.
Razvoj
unutargrupa
sukoba
vodi
to
unutarorganizacijski sukob. Ponekad je veoma teško
razlikovati ove dvije vrste sukoba

Unutarorganizacijski sukob se, međutim, najčešće povezuje sa
sukoba i sukoba koji nastaju na osnovu toga kako su bili
projektovani su pojedinačni radovi ili organizacija u celini, kao i na osnovu
kako je moć formalno raspoređena u organizaciji.
Postoje četiri tipa takvog sukoba: vertikalni, horizontalni,
linearno-funkcionalni, igranje uloga. U stvarnom životu, ti sukobi su bliski
isprepletene jedna s drugom, ali svaka od njih ima svoje prilično specifične
osobine.
Vertikalni sukob je sukob između nivoa upravljanja u
organizacije. Njegov nastanak i rješavanje su zaslužni za te aspekte života
organizacije koje utiču na vertikalne veze u organizacionoj strukturi:
ciljevi, moć, komunikacije, kultura itd.
Horizontalni konflikt uključuje dijelove organizacije koji su jednaki po statusu i
najčešće djeluje kao sukob ciljeva. Razvoj horizontalnih veza u
struktura organizacije na mnogo načina pomaže u njenom rješavanju. Najupečatljiviji primjer
može poslužiti kao sukob između sindikata i administracije. Spriječiti
Ovu situaciju treba periodično pratiti kako bi se utvrdili uzroci
nezadovoljstvo i broj nezadovoljnih.

Linearno-funkcionalni konflikt je češće svjestan ili senzualan
karakter. Njegova rezolucija je povezana s poboljšanjem odnosa između linearnih
menadžmenta i profesionalaca, na primjer kreiranjem ciljanih ili
autonomne grupe.
Konflikt uloga nastaje kada pojedinac izvodi određenu
ulogu, dobije zadatak koji nije adekvatan njegovoj ulozi.
Za poboljšanje efikasnosti bilo koje organizacije i stabilizaciju
odnosa u timu, potrebno je osigurati jedinstvo i koheziju svih
zaposlenima, stvoriti okruženje pogodno za održavanje povoljnog
klimu u organizaciji. Tome olakšavaju: udruženje radnika u malim (ne
više od 15 osoba) grupe; nadmetanje između grupa, a ne između pojedinaca
zaposleni; uključivanje zaposlenih u razvoj mjera poboljšanja
kvaliteta i povećanje obima proizvodnje. Mora biti jasno saopšteno
zaposlenima o rezultatima aktivnosti organizacije, obimu prodaje proizvedenog
proizvoda i profita, kao i učinak pojedinca
radne grupe i kvalitet njihovih proizvoda. Grupni ili "timski" pristup bi trebao
koristiti u rješavanju pitanja zapošljavanja, sertifikacije, usavršavanja
zaposlenih, raspodjelu dobiti.

Sva raznolikost uzroka (izvora) konfliktnih situacija koje nastaju u
u toku zajedničke radne aktivnosti, može se svesti na sljedeće:
Prvo, to je distribucija resursa (finansijskih, logističkih, ljudskih i
itd.) u uslovima njihovog ograničenja. Potreba za dijeljenjem resursa dovodi do različitih vrsta
sukobi. takmičenje, takmičenje poslovnu aktivnost doći u sukob kada jedan
grupa ljudi ili pojedinac dobija priliku da koristi resurse drugih ili
utiču na obavljanje njihovih zadataka. Ovo je posebno izraženo ako nema jasnih
pravila za isključivanje takvih slučajeva.
Drugo, međusobna povezanost zadataka koje treba riješiti (kada aktivnost jedne osobe ili
grupa zavisi od druge osobe ili grupe) na pozadini krute specijalizacije (ako je svaka
jedinica je fokusirana na različite ciljeve ili pokazatelje učinka
funkcionisanje) kada nisu izraženi opšti ciljevi organizacije (nema svesti
mjesta vlastite aktivnosti u rješavanju zajedničkih problema). Mogućnost sukoba
smanjuje se kada su odjeli osnova organizacione sheme, bez obzira na
znakove njihovog nastanka. U ovom slučaju, načelnici odjela odgovaraju jednom generalu
nadređenih, smanjujući mogućnost strukturalnih sukoba.
Treće, neispunjena očekivanja, koja su dovela do razlika u idejama o vrijednostima,
kada umjesto objektivne i sistematske procjene nastale situacije ljudi
razmatraju samo one opcije za njegovo rješenje koje su, po njihovom mišljenju, lično povoljne
njih ili njihovu grupu.

Četvrto, razlike u životnom iskustvu, ponašanju ili dominaciji
nespojive socio-psihološke karakteristike u interakciji
ljudi ili grupe. Ovaj uzrok sukoba zavisi od karaktera i temperamenta.
individualne ličnosti. Istraživanja pokazuju da ljudi sa visokim nivoom
autoritarnost i dogmatizam i nizak nivo samopoštovanje u strukturi
ličnosti češće dolaze u sukob. Potencijal za sukob se povećava kada
postoje razlike među ljudima u životnom iskustvu, obrazovanju, godinama i
društvene karakteristike.
Peto, razlike u svrsi. Što je viši nivo specijalizacije u odjeljenjima
organizacije, veća je vjerovatnoća sukoba. Dešava se
jer specijalizirane jedinice, koje imaju svoje ciljeve, posvećuju ih
postizanje više pažnje nego postizanje ciljeva organizacije u cjelini.
Šesto, nepostojanje regulatornog okvira za aktivnosti zaposlenih odn
nesavršenost prenosa ovih informacija: dvosmislenost kriterijuma kvaliteta
rada, nizak stepen izrade opisa poslova i pravilnika o
funkcionalne dužnosti, bliskost ili nepristupačnost svakom zaposlenom
informacije o značaju odluka koje se donose i sl.), nedostatak
nezavisnost, ortodoksnost upravljanja itd.

Upravljanje konfliktima
situacija.
Postoji nekoliko efikasnih načina za upravljanje konfliktnom situacijom. Njih
mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne metode i interpersonalni stilovi
rješavanje sukoba.
Strukturne metode uključuju četiri glavne varijante:
Objasnite zahtjeve posla. Vođa mora jasno komunicirati sa podređenima
zahtjeve koji im se postavljaju, kao i objašnjenje zahtjeva, pravila i procedura
rada, koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenog i odjeljenja, šta i ko
prima i daje informacije, utvrđuje sistem ovlaštenja i odgovornosti.
Mehanizmi koordinacije i integracije. Jedan od najčešćih
mehanizmi koordinacije – uspostavljanje hijerarhije ovlasti, koja racionalizuje
organizacionu interakciju. Hijerarhija upravljanja, upotreba registratora
međufunkcionalne službe, radne grupe, sastanci između odjeljenja
izvrsni u upravljanju konfliktima. Uspostavljanje hijerarhije
ovlasti pojednostavljuju interakciju ljudi, donošenje odluka i informacija
tokovi unutar organizacije. Ako dva ili više podređenih imaju nesuglasice po bilo kom pitanju, sukob se može izbjeći kontaktiranjem njihovog zajedničkog šefa, nudeći mu
odlučiti. Princip upravljanja jednim čovjekom olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje
konfliktne situacije, budući da podređeni savršeno dobro zna da su odluke rukovodstva
mora poslušati.

Upravljanje konfliktima
situacija
Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Postavljanje takvih ciljeva
različite strukturne jedinice ili grupe zaposlenih
omogućava vam da koordinirate njihove akcije i usmjeravate napore svih sudionika
za postizanje zajedničkog cilja. Postavljanje jasno definisanih ciljeva za
u cijeloj organizaciji u cjelini doprinosi tome da rukovodioci strukturnih
odeljenja će donositi odluke od koristi za celu organizaciju, a ne
samo u jedinicu koju vode.
Struktura sistema nagrađivanja. Utjecaj na ponašanje
ljudi uz pomoć nagrada, možete izbjeći disfunkcionalne
posljedice sukoba. Treba izgraditi sistem nagrađivanja
na način koji ohrabruje ljude koji doprinose
postizanje korporativnih kompleksnih ciljeva. Za ovo mogu
koristiti različite metode ohrabrenja: zahvaljivanje,
bonus, promocija itd. Istovremeno je važno da sistem
nagrade nisu podsticale nekonstruktivno ponašanje pojedinih grupa
ili osobe. Koordinirano korištenje sistema nagrađivanja za
nagrađivanje zaposlenih koji doprinose ostvarenju korporativnog
ciljeve, pomoći će osoblju da shvati kako treba da se ponaša u sukobu
situacije.

U ekonomskoj literaturi postoji mnogo definicija motivacije i
motivi, ali svi pokušavaju da ono glavno izraze različitim terminima:
Motivacija je proces koji se odvija unutar osobe,
usmjerava njegovo ponašanje i izbore, ili, drugim riječima, čini ga
ponašati se u određenoj situaciji na određeni način.
Razumijevajući proces motivacije, možete mnogo bolje razumjeti kako sami,
i ponašanje onih ljudi sa kojima morate komunicirati u raznim
situacije.
Istraživanja su pokazala da je jedan od odlučujućih faktora koji utiču
na zadovoljstvo poslom je trajanje učinka
osoba istog, ne menjajućeg sadržaja, posla.
Nakon pet godina rada na istom radnom mjestu
zadovoljstvo poslom i, kao rezultat, postignuće u
rad značajno smanjen.

1.
2.
3.
4.
5.
Najvažniji faktori za održavanje motivacije su sljedeći:
Sistematska provjera radnog staža osoblja na jednom mjestu i kontrolisano
bočne promocije u intervalima od otprilike pet godina.
Horizontalne pomake treba učiniti prestižnim. Takođe je potrebno odobriti
učiniti prestižnim spuštanje u hijerarhiji u nekim fazama
uslužna karijera.
Obogaćivanje sadržaja rada i proširenje njegovog obima (utječe do 5 godina).
Aktivno strukturno planiranje organizacije i korištenje fleksibilnih
organizacione forme (projektna, matrična organizacija).
Sistematski razvoj organizacionih aktivnosti, vrijednost učenja i
kreativan pristup.
Implementacija novih oblika interakcije, na primjer, razgovora između šefa i podređenog,
kao sastavni dio dobrog upravljanja i industrijske demokratije.

Interpersonalne metode upravljanja konfliktima
na osnovu izbora određenog stila ponašanja, uzimajući u obzir
tri komponente:
sopstveni stil,
stil drugih ljudi koji su uključeni u sukob,
prirodu samog sukoba.
Stil ponašanja bilo koje osobe u sukobu je određen:
mjera zadovoljenja vlastitih interesa;
aktivnost ili pasivnost radnji;
mjera zadovoljenja interesa druge strane;
individualne ili zajedničke akcije.

Stilovi rješavanja sukoba mogu biti:
snaga, moć, uvjeravanje, saradnja, kompromis, izbjegavanje sukoba,
pristanak na popuštanje, uključivanje treće sile, igranje igre itd.
Definisanje stila ljudskog ponašanja u konfliktu, moderna teorija
sukobi naglašavaju strategiju (mogući izlaz
konflikt) i taktike ponašanja u konfliktu.
Taktike ponašanja u sukobu su sredstva koja to obezbjeđuju
strategije koje u konačnici određuju stil ljudskog ponašanja u
sukoba.
Strategija ponašanja u konfliktu je program i plan akcije,
usmjereno na postizanje postavljenog cilja u sukobu, drugo
Drugim riječima, to je rješenje problema zadovoljenja nečijih specifičnih potreba,
njihov poseban interes u sukobu.

takmičenje (takmičenje) kao stremljenje, aktivno i individualno
djelujući radi postizanja zadovoljenja svojih interesa na štetu interesa
druga strana;
izbegavanje (izbegavanje), koje karakteriše odsustvo obe želje za
saradnju i sklonost ka ostvarenju sopstvenih ciljeva;
naseljavanje (prilagođavanje), što znači žrtvovanje
sopstvene interese zarad interesa druge strane;
saradnju kada se donose odluke koje u potpunosti zadovoljavaju
obje strane;
kompromis kao metod uzajamnih ustupaka.
* (Klasifikacija je zasnovana na metodi koju je razvio Keinst W. Thomas
i Ralph X. Kilmenn 1972.):

Konfliktne navike:
prestanite da razgovarate sa ovom osobom;
potisnite svoje neslaganje s njim;
stati u pozu uvređenog;
osjećati se depresivno zbog nesporazuma s njegove strane;
preći na suzdržan ton u ophođenju s njim i na formalni odnos;
reci neprijatne reči o njemu, ali ne njemu;
namjeravaju prestati brinuti o njemu, podržavati akcije, poduhvate;
mentalno ga izbrišite sa liste prijatelja ili partnera u zajedničkom cilju.
Stil izbjegavanja se preporučuje kada:
napetost je prevelika i osjećate potrebu da smanjite toplinu;
ishod vam nije previše važan ili mislite da je rješenje toliko trivijalno da ne biste trebali
trošiti energiju na to;
znate da ne možete ili čak ne želite riješiti sukob u svoju korist;
morate dobiti na vremenu kako biste dobili dodatne informacije ili se prijavili
dodatna podrška;
situacija je veoma složena i njeno rešenje će zahtevati previše od vas;
imate malo moći da donesete svoju odluku;
pokušaj rješavanja problema odmah je opasan, jer obdukcija i neposredna rasprava
sukob može samo pogoršati situaciju.

Konfliktne navike:
pretvarati se kao da se ništa nije dogodilo;
radije pristaju na njegove uslove zarad mira;
kasnije se grdite što mu ne možete ništa suprotstaviti;
iskoristite sav svoj lični šarm da postignete cilj;
ne ponudite ništa za rješavanje problema, ali razmislite kako se organizirati
intriga;
učinite sve da sakrijete svoju iritaciju, tugu i impotenciju.
Stil uređaja je prikladan ako:
niste zainteresovani ili zabrinuti za ono što se dogodilo;
želite li spasiti svijet ili dobri odnosi sa drugim ljudima;
shvatite da je rezultat mnogo važniji za drugu osobu nego za vas;
imate malo moći ili šanse za pobjedu;
Mislite li da druga osoba može izvući korisnu lekciju iz situacije ako
prepustićete se njegovim željama, čak ni ne slažući se sa onim što on radi, niti verujući u to
da pravi grešku.

Konfliktne navike:
nastaviti dokazivati ​​osobi pogrešnost njenog gledišta;
izrazite mu svoju iritaciju i pokažite je dok osoba ne prihvati vaše gledište;
pokušavate ga nadmudriti;
radije viče da riješi problem;
počećete da tražite saveznike kako biste izvršili odgovarajući uticaj na neprijatelja;
čvrsto zahtijevati da neprijatelj popusti radi sporazuma;
Možete pribjeći fizičkom ili moralnom nasilju.
Stil takmičenja je koristan kada:
ishod vam je jako bitan i kladite se na svoje rješenje nastalog problema;
imate dovoljno ovlaštenja da donesete odluku i čini se da je to očigledno
rješenje koje predlažete je najbolje;
odluka se mora donijeti brzo i vi imate dovoljno moći da to učinite;
osećate da nemate drugog izbora i da nemate šta da izgubite;
nalazite se u kritičnoj situaciji koja zahteva trenutnu reakciju;
ne možete jasno dati do znanja grupi ljudi da ste u ćorsokaku, kada bi neko trebao
olovo;
morate donijeti nestandardnu ​​odluku, ali sada morate djelovati i vi
dovoljno autoriteta za ovaj korak.

Konfliktne navike:
ponudite da ravnopravno podijelite "konfliktni kolač";
prije svega vam je potrebna normalna veza za budućnost (strah od dobijanja
pod pritiskom protivnika ustupa mjesto kompromisu);
malo popuštaš, ali da bi kasnije dobio malo više
(kompromis dogovora).
Odaberite kompromisni stil ako:
nemate vremena i želite da brzo donesete odluku;
obje stranke su jednake u moći i imaju
međusobno isključivi interesi;
možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem;
možete iskoristiti kratkoročne beneficije;
drugi načini rješavanja problema pokazali su se nedjelotvornim;
odluka nije od suštinskog značaja za vas i možete
značajni gubici da se preispitaju prvobitni ciljevi;
kompromis će vam omogućiti da održite dobar odnos sa vama
Radije ćete dobiti nešto nego izgubiti sve.

Konfliktne navike:
prepoznati sukob iz stvarnog života bez iluzija, bez propusta;
ne skrivajte svoja interesovanja, potraživanja i zahtijevajte to od partnera,
odustanite od postojećih prednosti, nemojte zloupotrebljavati svoju moć
potencijal, budući da namjeravate djelovati sa partnerom na ravnopravnoj osnovi (paritet
društveni odnosi);
pozvati partnera na zajedničku potragu za rješenjima konfliktnog problema;
iskreno prihvatanje odgovornosti za uspeh i neuspeh u rešavanju
sukob;
u slučaju neuspjeha, pokušajte ne postati neprijatelji, već nastavite zajednički tražiti izlaz
iz konfliktne situacije.
Stil saradnje je moguć kada:
rješavanje problema je veoma važno za obje strane i niko ne želi u potpunosti od toga
osloboditi se;
imate blizak, dugoročan i međuzavisan odnos sa drugom stranom;
imate vremena da poradite na problemu;
Vi i druga osoba ste upoznati sa problemom, upoznati sa zajedničkim interesima,
spremni za rad na rješenju, sposobni saslušati jedni druge;
strane u sukobu imaju jednaku moć ili
Jednako orijentisani traže rješenje problema.

"Parni valjak".
To su bezobrazni i besceremonalni ljudi koji vjeruju da bi svi okolo trebali
ustupiti im mjesto. Uvjereni su da su u pravu i žele da im se o tome kaže.
svi okolo su znali. U isto vrijeme, neki od ovih ljudi mogu
strah da će biti pogrešno otkriven.
Za "parni valjak" narušavanje njegovog imidža je užasna perspektiva. Ako
tema sukoba vam nije posebno važna, bolje je da je izbegavate
ili prilagoditi. Sklonite se s puta ili prepustite ovoj osobi na mali način,
da ga smiri.
Ako ste odabrali drugačiji pristup, onda je bolje da počnete sa takvim
čovjek da ispusti paru. Zatim mirno i samouvjereno iznesite svoje
gledišta, pokušajte da ne dovodite u pitanje njegovu ispravnost, jer
kao rezultat toga, neizbježno ćete naići na neprijateljsku reakciju.
Definišite svoju ulogu kao mirotvorca koji stoji iznad sukoba.
Potisnite bijes čovjeka vlastitom smirenošću; to će mu pomoći
snaći se

"Skriveni agresor".

"Skriveni agresor".
Osoba koja pripada ovoj vrsti teških ljudi pokušava izazvati ljude
nevolje kroz zakulisne smicalice, bodlje i ostalo skriveno
manifestacije agresije.
Obično smatra da je njegovo ponašanje potpuno opravdano; neko drugi
pogriješio, a on igra ulogu tajnog osvetnika koji obnavlja
Pravda. Može se i ponašati na ovaj način jer ne posjeduje
dovoljno snage za otvoreno djelovanje.
Opet, ako odlučite da izbjegavanje ili tolerisanje takve osobe nije za vas,
onda je najbolji način da se identifikuje specifična upotreba zla i
zatim otkriti skrivene uzroke. Dajte napadaču do znanja da ste superiorni
ovo tako što ćete reći nešto poput: "Na šta ciljate s ovim?" Ako počne
negirajte činjenice - pružite dokaze. Međutim, trebali biste zadržati
smirenost, tako da osoba ne pomisli da ste agresivno raspoloženi
prema njemu, jer to može dovesti samo do otvorenog sukoba. Ako
ako date još nekoliko primjera koji otkrivaju, onda će osoba shvatiti da je maska
otrgnuta od njega. Sada bi trebao ili prestati da vas napada ili otvoreno
prepoznati ih.
Kada se sve izvuče na površinu, moći ćete identificirati prave uzroke
"teškoće" osobe i, uzimajući u obzir njih, pronaći rješenje problema.

"Ljuto dijete"

"Ljuto dijete"
Osoba koja pripada ovoj vrsti ljudi nije sama po sebi zla; je li on
eksplodira kao dete neraspoloženo. Obično osoba koja
ponaša se na sličan način, uplašen i bespomoćan, a eksplozija emocija odražava njegovu
želja da preuzme kontrolu nad situacijom. Tako, na primjer, muž može eksplodirati, ljubomoran
njegova supruga, koja se plaši da je izgubi i da ne izgubi kontrolu; ili šef može
planuti, osjećajući da su podređeni potpuno van kontrole.
Ako se tirada eksplodirajućeg čovjeka sruši na vas, osnovni princip je to
morate slijediti kako bi se izbjegla eskalacija sukoba (ako odlučite
ne izbjegavati ga uopće), je pustiti osobu da vrišti,
dajte oduška njegovim emocijama ili uvjerite osobu da je slušate.
Potrebno mu je dati do znanja da kontroliše situaciju i na taj način ga smiriti.
njegov. Onda, kada se smiri, tretirajte ga kao normalnu, zdravu osobu.
čovjek, kao da nije bilo eksplozije s njegove strane. Diplomatski i
ljubazno ga pozovite da razgovara o problemu. Možeš
otkrijte da je osoba pomalo posramljena nakon takvog ispada. prihvati
izvini ako ih prate i on će se osjećati bolje. Ali još je bolje skrenuti pažnju sa onoga što se dogodilo i tada će čovjeku biti lakše zaboraviti na to.
Osećajući da kontroliše situaciju, takva osoba će se ponovo činiti
miran i zamišljen.

"Žalilac".

"Žalilac".
Zapravo postoje dvije vrste žalilaca: realni i paranoični, koji
žaliti se na izmišljene okolnosti. Često se žale oba tipa
opsjednuti nekom idejom i za sve kriviti druge - nekoga posebno ili cijeli svijet u cjelini
gresi. U nekim slučajevima možete naići na žalitelja samo kao zahvalnog.
slušalac; u drugima, kao predmet njegovih pritužbi i optužbi.
Ako je podnosilac pritužbe započeo razgovor sa vama o nekoj trećoj osobi, onda je najbolje da se složite s njim. IN
U suprotnom, možete prigovoriti i reći da nije u pravu. Međutim, nijedan od ovih pristupa
pomoći u rješavanju prvobitnog problema. U prvom slučaju podnosilac žalbe će pronaći drugi razlog za to
jadikovke: vaša nespremnost da ga slušate. A u drugom slučaju, on će početi da se brani od vas
počeo da ga napada. ne slažući se sa osnovanošću njegovih pritužbi.
Umjesto toga, počnite sa slušanjem žalioca. Nije bitno da li je u pravu ili nije. On strastveno
želi da bude saslušan. Ovo je jedan od razloga zašto. da je stalno nezadovoljan. On to misli
niko ne želi da ga sluša niti da ozbiljno shvati njegove reči. Njegove žalbe su obično
na osnovu razočarenja i svijesti o vlastitoj nemoći. Slušajući ga, vraćate mu
osjećaj vlastite vrijednosti i pružiti priliku da izrazite svoja osjećanja.
Trebali biste prepoznati ili cijeniti ovu osobu; pokazati da ste razumeli šta je rekao, možda
ponavljajući to drugim rečima.
Naravno, ako smatrate da se tok pritužbi pretvorio u neodoljivi začarani krug i
razgovor se više ne može usmjeravati u konstruktivnom smjeru, od ovoga možete odustati. By
barem si dao sve od sebe.

"Tiho".

"Tiho".
Ljudi ovog tipa mogu biti tajnoviti iz mnogo razloga, a što je posebno
frustrirajuća komunikacija uzlet, je to razlozi za njihovu tajnost za vas
nepoznato. Ključ za rješavanje sukoba, osim ako to ne želite
izbjeći je znači prevazići ovu izolaciju.
Da biste otkrili suštinu problema, trebalo bi da postavite nekoliko pitanja u takvom
formu. koji neće dozvoliti da odgovori budu izraženi samo riječima "da", "ne" ili jednostavno
klimanje glavom. Ako ne želite da dobijate odgovore od jedne reči, pitajte
sljedeća pitanja: "Šta mislite o ovome"?" ili "Šta je poslužilo
razlog vaše izolacije?"
Pokažite da se prema osobi odnosite saosećajno i ljubazno, bez obzira šta ona
rekao je. Često se takvi ljudi povlače u sebe jer ne žele da povrijede osjećaje.
drugi; poučeni gorkim iskustvom da ne dijele svoja osjećanja ni sa kim; željeti
izbegavajte konfrontaciju: osećajte da se njihovo mišljenje ne uzima u obzir ili oni
samo nervozan. Stoga ih je posebno važno cijeniti, podržavati i prepoznati.
takva osoba. Pokažite da se nećete ljutiti, uvrijediti, kriviti ga itd.,
šta god da je rekao.
Možda nećete moći doći do lokacije iz prvog pokušaja, ali ako
postigli neku vrstu otvorenosti, proces je počeo. U budućnosti vaša upornost
pomoći u rješavanju problema općenito.

"Prekompliantno".

"Prekompliantno".
Takvi ljudi mogu izgledati prijatni u svakom pogledu, ali ne
stvara1 poteškoće u komunikaciji s njima, jer oni uvijek
prepusti se da zadovolji druge ljude.
Ali s vremena na vrijeme stvaraju probleme: na takve se oslanjate
osoba koja se slaže sa tobom u svemu. a onda se ispostavi da
njegove riječi su u suprotnosti sa njegovim djelima. Zaposleni preuzima neke poslove i
ne ispunjava; odjednom pristaje da uradi nešto za tebe, ali unutra
nađe razlog da odbije u zadnji čas.
Ako smatrate da je potrebno nastaviti komunikaciju s takvom osobom, onda
ključ za rješavanje problema je pokazati mu. sta bi zeleo
iskrenost sa njegove strane. Insistirajte da želite da znate šta je unutra
Zaista misli da ova osoba, želite da uradi samo ono što
on je u stanju ili želi da uradi. Naglasite da niste zabrinuti
slaže li se on sa vama ili ne, već njegova nedosljednost.
Morate insistirati da osoba kaže istinu, bez obzira na to
šta. Trebalo bi da bude uveren da će vaš odnos prema njemu biti tako
ne određuje to. da se u svemu slaže s vama) ali po meri u kojoj se
će biti iskren prema vama i koliko će dosljedno djelovati
dalje.

funkcionalne implikacije.
sukoba.
Moguće je nekoliko funkcionalnih posljedica sukoba.
Jedna od njih je da se problem može riješiti na ovaj način,
što je prihvatljivo za sve strane, a kao rezultat toga, ljudi će biti više
osjećati uključenost u rješavanje problema. Ovo, pak,
Minimizira ili potpuno otklanja poteškoće u provođenju odluka -
neprijateljstvo, nepravda i prinuda da se postupa protiv volje.
Druga funkcionalna posljedica je da će stranice biti veće
kooperativan, a ne antagonistički u budućim situacijama, možda
prepun sukoba.
Osim toga, konflikt može smanjiti grupno razmišljanje i
sindrom submisivnosti, kada podređeni ne izražavaju ideje koje, po njihovom mišljenju
mišljenja ne odgovaraju idejama njihovih vođa.
Kroz sukob, članovi grupe mogu prije riješiti probleme s performansama
prije izvršenja odluke.

Disfunkcionalne posljedice
sukoba.
Ako se sukobom nije upravljalo ili se njime upravljalo neefikasno,
zatim sljedeće nefunkcionalno
posljedice, tj. uslovi koji ometaju postizanje ciljeva:
nezadovoljstvo;
povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost;
manje saradnje u budućnosti;
jaka lojalnost svojoj grupi i neproduktivniji
takmičenje sa drugim grupama;
ideja druge strane kao "neprijatelja";
percepcija svojih ciljeva kao pozitivnih i ciljeva
druga strana kao negativna;
promjena naglaska: davanje "pobjede" u sukobu
važnije od rješavanja pravog problema.

U savremenoj konfliktologiji postoje različiti nivoi
sukobi u medicinskim organizacijama:
međuljudskih sukoba koji su mogući između
medicinski radnici (doktor - medicinska sestra, doktor - lekar, lekar šef odeljenja), između lekara i pacijenta, između lekara i
rođak pacijenta;
mogući su lično-međugrupni sukobi između doktora
i pacijent, uključujući potonju "grupu podrške", između
pacijenta i njegove porodice, između pacijenta i rođaka komšije
preko odjeljenja, između pacijenata;
međugrupni sukobi - između rođaka i
medicinski
radnici,
između
profesionalni
mikrogrupe medicinskih radnika u okviru jedne ili
nekoliko strukturnih podjela medicinske ustanove,
između različitih zdravstvenih ustanova;
intrapersonalni sukobi - pacijent, doktor, rođak
pacijent.

Najčešći načini za rješavanje sukoba u
medicinska praksa:
a) pretpretresno: rješavanje sukoba "liječnik - pacijent" na
primarni nivo šef odjeljenja, uprave
zdravstvene ustanove, KEK, etička komisija;
b) sudski: organi državne nadležnosti; vlasti
nedržavni
nadležnost
-specijalizovano
arbitražni sudovi.
Metode rješavanja sukoba dovode do
odgovara tipičnim rezultatima rezolucije
sukob:
a) rješavanje sukoba na pretpretresnom nivou;
b) izvršenje sudske odluke.

Otkriveno je konfliktno ponašanje među pacijentima
svojstveno osobama predpenzionog ili starosnog doba za odlazak u penziju,
sa niskim nivoom obrazovanja, nesređen
privatni život, malo udobnog domaćinstva
uslovi.
Među njima je značajan udio onih koji, uprkos
nezadovoljavajuće zdravstveno stanje, prisilno
rad ponekad čak i iznad uobičajenog opterećenja,
utvrđeno prema specijalnosti ili starosti.
Predmeti sukoba u medicinskoj praksi su češći
postati građani sa niskim primanjima
ograničavajući
njima
mogućnosti
in
primanje
plaćene (ili djelimično plaćene) vrste
kvalitetnu medicinsku njegu i liječenje (i samim tim
efikasni) lekovi.

Socio-ekonomski
karakteristike
medicinski
radnici i njihovi partneri u konfliktnoj interakciji pacijenata su gotovo isti.
Razlike se otkrivaju u činjenici da do sukoba često dolazi
doktori sa visokim stručnim kvalifikacijama.
Uprkos svjesnom izboru specijalnosti i značajna
iskustvo sa ljudima, niske plate većine
zdravstveni radnici jedan je od glavnih
faktori koji određuju sociopsihološku nelagodu
medicinski
osoblje
I
uticanje
na
karakter
međusubjektnih sukoba u odnosu "liječnik-pacijent" u vrijeme pružanja medicinske njege.

Za različite grane medicinske djelatnosti, vodeće su različite
uzroci i vrste sukoba:
na
ambulanta
prijem
smanjenje
dužina lekarskog pregleda je glavni faktor
konfliktogenost u sistemu odnosa "medicinsko osoblje-pacijent";
in
forenzički
stručnost
situacija
sukoba
interakcije
subjekti
medicinski
prakse
oblici
subjektivni odnos prema rezultatima ispitivanja;
u stomatološkoj praksi, glavni faktor konflikta
postoji nesklad između cijene i kvaliteta usluge;
u farmaciji je sukob između doktora i farmaceuta sukob
profesionalci koji mogu biti pozitivni i konfliktni
pacijenta i farmaceuta je sukob između profesionalaca i
neprofesionalno, što je neproduktivno, ali se može riješiti
potpunije informacije o pacijentima;
u medicinskoj nauci, sukobi u
klinička ispitivanja jer predstavljaju rizik za
ispitanici.

Interpersonalni nivo na kojem se konflikt rješava
kroz komunikacijske postupke i mehanizme socio-psihološke prirode između dva subjekta (liječnik - pacijent, doktor - doktor, doktor - medicinska sestra, doktor - srodnici
pacijent, doktor - administrator, pacijent - medicinska sestra, itd.
d.).
Štaviše, ovaj nivo nosi dodatnu pozitivu
opterećenje preventivne faze upravljanja nastalim
disfunkcionalni
sukoba
situacije
kada
blagovremeno
prepoznavanje
lični
svojstva
sukob ili predmet ukrštanja interesa
subjekata medicine može u većoj mjeri spriječiti
destabilizirajući otpor sukobu, a ne
suočavanje s njegovim disfunkcionalnim posljedicama.
Ovaj nivo zahtijeva od subjekata konfliktne situacije znanje o tome
oblasti socijalne psihologije, konfliktologije, sociologije
ličnost i sposobnost njihove primjene.

Administrativni nivo vam omogućava da rešite konflikt, obično putem
žalbe višem organu uprave; ovaj drugi, zauzvrat,
koristi opise poslova i formalne
uputstva resorne prirode (naredbe i naredbe Ministarstva,
regionalni zdravstveni komiteti i druge sektorske strukture). Takve
nivo regulacije sukoba, međutim, zahtijeva znanje iz oblasti upravnog prava
često neformalno i zasnovano na autoritetu službenog lica. Na istom
vrijeme, pravni organi ovdje nisu uključeni, tako da je priroda dozvole
sukobi - čisto korporativni, pretpretresni.
Istovremeno, važno je naglasiti da administrativni nivo nije samo oblik
rješavanje konkretne konfliktne situacije na interpersonalnom nivou ili
sukob između određenog pojedinca i određene grupe. Na ovom nivou
potrebno je definirati značajniju funkciju upravnih subjekata bilo kojeg
nivo - osigurati stvaranje strukture vlasti, široko zastupljene na
teritoriju zemlje u mreži medicinskih ustanova, odjeljenja za
zdravstvenu zaštitu, konfliktne komisije i druge resorne vlasti
subjekti Federacije. Glavna funkcija takvih struktura je kvalificirana
rješavaju nastajuće disfunkcionalne konflikte u sistemu
odnosi subjekata medicinske prakse.

Još jedna jednako značajna funkcija administrativnog nivoa upravljanja konfliktima
administrativni resurs koji omogućava veći naglasak na prevenciji
sukobi u medicini, smanjenje disfunkcionalnih sukoba na pristupačne načine
sistem odnosa "liječnik-pacijent-društvo".
Visok stepen socijalne tenzije, nezadovoljstvo profesionalcima
aktivnost,
nestabilno
stanje
odnosi
čin
indikatori,
ukazujući na potrebu fokusiranja na prevenciju sukoba u
medicinskih timova administrativnim resursima.
Propedeutske mjere prevencije sukoba izbjegavaju incidente i
eskalacija disfunkcionalno-konfliktnih sukoba u medicinskom polju.
Specifičan sadržaj ovog izvora definiran je u A.B. Rešetnikova na načine
prevencija sukoba.
Među načinima za sprečavanje sukoba postoje oni koji isključivo zavise
upravni subjekt:
a) objašnjenje uslova za rad;
b) mehanizmi koordinacije i integracije;
c) ciljevi organizacionog kompleksa;
d) strukturu sistema nagrađivanja; e) upravljanje atmosferom radnog okruženja i
bilans posla; f) individualni pristup podređenima, sposobnost
razumiju psihologiju ljudi, razumiju motive njihovog ponašanja.

Etički i pravni nivo na kojem eksterno
stranke - pravna tijela, etičke komisije. Ovdje bi trebali razgovarati
socijalna ekspertiza sukoba. U ovom slučaju, njegovo rješenje ovisi o primijenjenom
zakonodavstvo i (ili) etička načela. Postoji interakcija različitih društvenih
subjektima, dakle, za ovaj nivo analize i rješavanja sukoba je svrsishodnije
koristiti znanja iz oblasti sociologije medicine.
Prevladavaju pritužbe na etička i deontološka pitanja odnosa
predmeta medicinske prakse potvrđuju podaci istraživanja da
ukazuje na dominaciju etičkih i deontoloških razloga (38,5%)
disfunkcionalni konflikti u poređenju sa tipičnim
medicinski sukobi na osnovu problema sa opskrbom pacijenata lijekovima i
nekvalitetan tretman (32,8%). Kao rezultat ispitivanja pacijenata - učesnika
"riješene" konflikte po komisijama - utvrđeno je da se 85,2% pacijenata izrazilo
zadovoljstvo rješenjem svojih pitanja, 11,9% - nije u potpunosti zadovoljno
odluka konfliktnih komisija, a 1,3% je potpuno nezadovoljno radom komisije
(1,6% ispitanika teško je odgovorilo na pitanje). Sastav komisije nije bio
Zadovoljno je 62,7% ispitanika
Etički i pravni nivo upravljanja konfliktima u oblasti medicine je
najrazvijeniji mehanizam za rješavanje sukoba u društvu. Međutim, na
Na ovom nivou treba razlikovati dva glavna aspekta – parnični i
naseljavanje uz pomoć etičkih komisija - u relativno nezavisne,
autonomna tijela za rješavanje sukoba.

Postoji mnogo razloga za sukob. Mogu biti objektivni i
subjektivno.
TO
objektivan
preduslovi
odnositi se
kršenja
medicinsko osoblje
deontološke norme i očigledne nedostatke u dijagnostici i liječenju.
Subjektivni preduslovi su u nekoj vrsti psihološke
stanje mnogih pacijenata. Posebno je poznato da je proces renderovanja
medicinska njega spada u kategoriju "teških" situacija za pacijenta,
u pratnji
stresno
uticaji
I
negativan
iskustva.
Ove situacije, po pravilu, prati svijest pojedinca o opasnosti po zdravlje,
poteškoće povezane sa ograničavanjem režima, prepreke za realizaciju ciljeva,
stanje mentalne napetosti, primetna promena u navici
parametri aktivnosti i komunikacije.
S druge strane, predispozicija sukoba može biti izvjesna
lične karakteristike pacijenta u obliku pretencioznosti, povećane
ogorčenost, neprijateljstvo, itd.
Suština konflikata u sistemu doktor (medicinski radnik) - pacijent leži u
sukob mišljenja, pogleda, ideja, interesa, gledišta i očekivanja
učesnike u interakciji.

1. Nedovoljna pažnja prema pacijentu.
2. Karakteristike doktora i pacijenta.
3. Nedostatak koordinacije u djelovanju ljekara različitih
specijalizacija, kolegijalnost u izradi plana liječenja.
4. Nedostaci u vođenju medicinske dokumentacije.
5. Nedostatak informiranog pristanka pacijenta za liječenje;
6. Profesionalna nekompetentnost (nerazumna
proširenje indikacija za hirurško liječenje).

1. Održavajte kulturu pružanja zdravstvene zaštite.
2.Pratiti i kvalitet medicinske dokumentacije
dokumentovani podaci o pacijentu su glavni način samoodbrane
doktore. Obavezno obavijestite pacijenta o suštini predloženog liječenja,
prirode i mogućih komplikacija.
3. Koordinirajte plan liječenja sa pacijentom i dokumentirajte ga.
4. Pridržavati se procedura i standarda za pružanje medicinske zaštite koje je usvojio
na regionalnom nivou ili u određenoj zdravstvenoj ustanovi.
5. Zapamtite potrebu za „konfliktnom budnošću“ i sprovedite ekspresnu dijagnostiku psihološkog tipa ličnosti pacijenta.
6. Pokušajte riješiti konflikt na licu mjesta "ovdje i sada".
7. Obavezno analizirajte konfliktnu situaciju u radnoj snazi.
Preporučljivo je imati zaposlenog u timu koji nije samo
visokokvalifikovani specijalista, ali i posjedovanje određenih
karakterološki podaci koji bi mogli biti uključeni u učešće u
rješavanje sporova između pacijenta i medicinskog osoblja u pretkrivičnom postupku
po dogovoru stranaka.

Sukobi se obično dijele na realne (sadržajne) i
nerealno (neobjektivno).
Realni sukobi nastaju zbog nezadovoljstva zahtjeva i
očekivanja učesnika, kao i nepravedna, po njihovom mišljenju,
raspodjele bilo kakvih dužnosti, beneficija i kojima je cilj
postizanje konkretnih rezultata. Ova vrsta sukoba je česta
povezana s neusklađenošću između pacijentovih očekivanja i stvarnosti.
Razlog mogu biti neprikladne ideje o ispravnom
ponašanje medicinskog osoblja (nepristojnost, nepristojnost),
procedure (nepravilnost, netačnost, nemar), sanitarno-higijenski uslovi u bolnici (prljavština, buka, miris),
pogrešne dijagnoze ili pogrešnog propisivanja terapije.
Nerealni sukobi imaju za cilj otvoreno izražavanje
nagomilane negativne emocije, ogorčenost, neprijateljstvo, kada su akutne
konfliktna interakcija ne postaje sredstvo za postizanje
konkretan rezultat, ali cilj sam po sebi.
Konflikt je često uzrokovan pacijentovim pristrasnim stavom prema njemu
medicinske usluge općenito ili pojedinačnog ljekara posebno.

Neposredni uzroci sukoba mogu biti
sljedeće okolnosti:
1. Nezadovoljstvo pacijenata krajnjim rezultatom
tretman (opravdan ili neopravdan).
2.Deontološki
pogrešne procene
medicinski
osoblje
drsko i neozbiljno
karakter,
predstavljanje
pacijent ili rođaci zalutali.
3. Stvarni nedostaci u medicinskoj njezi, uklj. pošto zvanično
i neformalno proizvedeni finansijski podsticaji
od pacijenta.
4. Jatrogene okolnosti, direktno ili indirektno povezane
sa nanošenjem štete pacijentu, kao posljedicom njegovog
interakcije sa medicinskim osobljem u svim jatrogenim
sfere - dijagnostička, taktička, medicinska, medicinsko-deontološka, ​​organizaciona.

izražava se na sljedeći način:
1. Rast pacijentovog negativizma je suočen sa ignorisanjem njegovog mišljenja od strane lekara.
2. U komunikaciji prevladavaju negativne emocije sa formiranjem "slike neprijatelja".
3. Nanošenje moralne štete od strane doktora (grubo postupanje) pojačava kategoričnost
potraživanja u zahtjevima pacijenata.
4. Svi resursi su mobilizirani da se porazi protivnik, a ne bolest.
U konfliktnoj situaciji pacijenti koriste pouzdane i iskrivljene informacije.
Faktori koji utiču na izobličenje informacija mogu se grupisati na sledeći način
način:
stres;
nedostatak informacija o protivniku, koji se obično nadoknađuje špekulacijama
negativan karakter;
što je viši nivo konfliktnih motiva (život, zdravlje), to je veći stepen distorzije;
ograničeni horizonti;
stanje intoksikacije alkoholom ili drogom.
5. Najčešći uzrok sukoba u sistemu "pacijent - medicinsko osoblje"
su štetne posljedice (ishodi) medicinske njege.

Mentalitet pacijenta – potrošača usluga i mentalitet pacijenta koji treba
pomoć - različite psihološke formacije. Mnogo poteškoća u oblasti plaćanja
lijekovi se javljaju, prije svega, zato što nisu svi ljekari prilagođeni
mentalitet potrošača usluga i nastavljaju djelovati na osnovu
mentalitet pacijenta.
Mentalitet "prosječnog" pacijenta u državnom zdravstvu
institucija se može opisati riječima - osoba "na traci" sa svojim inherentnim
atributi: red, prinudno vrijeme za tretman, ograničeno
mogućnost izbora doktora, neugodan utisak o sanitarnom stanju
poliklinike i ordinacije, smanjena pažnja osoblja,
uzaludnost potraživanja.
Neizostavan atribut mentaliteta pacijenata iz odlazeće epohe bila je svijest
njegov zavisni položaj: po sopstvenom nahođenju, lekar može dati više
ili manje pažnje na njegov slučaj i ličnost. Stoga, većina ljudi
imaju iskustvo pacijenta "na traci", ne vole da se pojavljuju kod doktora. Dođi
na prijem samo kada se pojavi bol, nemaju naviku redovno
pohađati stručne ispite.

Mentalitet potrošača usluga izražava se kratkom, ali opširnom formulom: „za
novac, želim da dobijem ono što želim". Istovremeno, suština potraživanja potrošača se ne menja u
ovisno o tome koliko je platio ili je spreman platiti - puno ili malo. U bilo kojem
slučaju, želi da se njegove pritužbe i pritužbe u potpunosti uzmu u obzir, tako da on
Izuzetna pažnja posvećena je tome da se sve sa njim detaljno usaglasi, tako da
sve mu je jasno objasnjeno.
Sasvim novo u mentalitetu korisnika usluga je da on, u interakciji sa doktorom,
slobodno manifestuje različite lične karakteristike - inteligenciju, karakter,
emocije, moralna načela. Drugi pacijent pokazuje svoju ličnost bez
bilo kakvu sramotu, do te mere da narušava sporazume postignute sa
doktor, laže u svoju korist i uzalud kleveta medicinske i
uslužno osoblje.
Razlike u mentalitetu doktora, koji je odlučan samo da pomogne pacijentu, i
doktora koji razumije da, osim toga, pruža usluge pacijentu su prilično značajne.
To su različite osobe, koje utjelovljuju različite filozofije i pristupe svojim
aktivnosti. Ovo
predstavnici
drugačije
kulture
"komunalno"
I
"personalizovano".
Lekar koji ispoveda princip "komunalnog", "transportnog" u saradnji sa
bolestan, leči in-line metodom, on je "tehničar", možda visoke klase.
Doktor, fokusiran na ličnost pacijenta, dovodi u interakciju sa njim
humanističkih vrijednosti i animira proces liječenja.

Kada se mentalitet doktora i pacijenta poklopi, u njihovoj interakciji nastaje harmonija, i
u slučaju razlika u mentalitetu - napetosti, međusobnog nerazumijevanja i sukoba.
Tipičan konflikt ne nastaje zato što doktor ne zna dobro svoj posao, već zato što
da nije uzeo u obzir ličnu stvarnost pacijenta: nije uzeo u obzir sve
njegove želje, nije uzeo u obzir karakter, intelekt, moralna svojstva, nije odgovarao
na individualne zdravstvene ishode. Ovaj stav pacijent percipira
kao znak omalovažavanja njegovog dostojanstva i stoga emocionalno reaguje kao odgovor.
Situacija bukvalno eksplodira ako doktor ignoriše psihički problematično
lice čiji zahtevi mogu biti izuzetni i čije ponašanje -
nepredvidivo.
Restrukturiranje mentaliteta doktora da pružaju lične usluge pacijentu nije
isključuje troškove, paradokse i kršenja medicinske etike. Iskustvo to pokazuje
neki zaposlenici privatnih klinika došli su do zaključka: ako pacijent ima pravo izbora
doktora, onda doktor može izabrati svog pacijenta. Pod ovim ili onim izgovorom, skoro svi doktori
pokušajte da se ne bavite problematičnim pojedincima - teško je komunicirati,
izbirljiv, neuravnotežen. Zadatak se vidi u blagovremenom prepoznavanju
takvim pacijentima i u ispravnom obliku da se pozdrave bez početka liječenja. Načini
drugačije: "uplašite" troškove, savjetujte da se obratite drugom stručnjaku, dajte vremena
na razmišljanje, poslati na dodatno ispitivanje i sl.

Kako doktori da se izvuku iz tako napete situacije kada se sukobljavaju lični interesi
medicinska etika? Na kraju krajeva, i doktor je osoba i ima pravo da se brine o sebi
zdravlje.
Prvo, morate drastično prilagoditi svoj mentalitet: prihvatiti kao
zbog glavnog principa pružanja plaćenih usluga, to je viša klasa
održavanje, to je veća spremnost osoblja da se pridržava svih razumnih
želje klijenta, bez obzira na njegov karakter i sklonosti. Postoji samo jedan uslov - neka plati
novac.
Ispravnost ovog stava dokazuje svjetsko iskustvo. U šik salonima, elitni
hoteli i medicinske ustanove daju sve od sebe za klijenta, uključujući i za
neortodoksni i izbirljivi. Štaviše, ponosni su na to. Za ljekara koji radi u
plaćena medicina, ovaj princip se može formulirati na sljedeći način:
profesionalnost doktora je veća, što je jasnije izražena njegova sposobnost
pronaći pristup najtežem u psihološki pacijenata.
Drugo, treba voditi računa o podizanju praga profesionalnosti
komunikativna tolerancija, tj. nivo tolerancije prema pacijentima koji se na neki način ne vole i sa kojima je teško raditi.
Potrebno je brzo i precizno naučiti prepoznati problematične pacijente. Ali ne za
kako bi im uskratio uslugu, ali da bi sa njima pravilno komunicirao
njih - spriječiti eventualni sukob, prevazići ga, ako je do njega došlo, ili
zaštititi se uz pomoć mjera psihološkog i pravnog sadržaja.

Nedavno ste imenovani za menadžera ljudskih resursa. Još uvek ne znaš dobro
zaposleni u kompaniji, zaposleni vas još ne poznaju iz viđenja. ideš u
sastanak sa generalnim direktorom. Prođite pored sobe za pušače
sobe i primijetite dvoje zaposlenih koji puše i o nečemu
animirano razgovarati. Vraćajući se sa sastanka koji je jedan trajao
sat, ponovo vidite iste uposlenike u pušionici na razgovoru.
Pitanje. Šta biste uradili u ovoj situaciji? Objasni svoje
ponašanje.
Priđite pušačima, predstavite se, saznajte njihova imena i pozicije,
da kažem da moje pozicije uključuju praćenje usklađenosti
naručite tokom radnog vremena za zaposlene, procenite njihovu vrednost za
firme koje nisu ostavile najbolji utisak na mene i tokom
da se izbjegnu dalji sukobi, bilo bi bolje da su uključeni
na radnim mjestima, a ne u pušačnicama. I ako se još vide
kršeći disciplinu, morat ću drugačije postupiti
metode, a ne razgovor. Reci da se nadam da razumemo
jedno drugom i ubuduće ćemo pričati samo o prijatnim temama

Vi ste šef odjeljenja. U odjeljenju je napeta situacija, kvare se
vrijeme preokreta. Nema dovoljno zaposlenih. Odlazak za
na službenom putu, slučajno sretnete svog podređenog - mladog
žena koja je već dvije sedmice na bolovanju. Ali ti
naći je u savršenom zdravlju. Raduje se što će vidjeti nekoga
aerodrom.
Pitanje. Šta ćete učiniti u ovom slučaju? Objasnite svoje ponašanje.
Pozdravi, pitaj koga čeka na aerodromu. reci,
da je odmah čekam na poslu, da je vredan radnik i ako
ona će sutra na posao i marljivo će raditi, pa ona
ponašanje će se završiti ovim ukorom. Ako ne, onda morate
potraži drugog radnika.
Objašnjenje: U normalnoj situaciji, više
okrutne mjere, do i uključujući otpuštanje, ali pošto su rokovi propušteni
posao, zaposlenik je potreban timu.

Jedan zaposleni se žali drugom
on
o
brojne
I
često
ponavljajuće greške na poslu. Sekunda
zaposleni prihvata reklamaciju
za uvredu. Između njih nastaje sukob.

konfliktna situacija.
Razlog za sukob je taj što jedan zaposleni radi
previše grešaka zbog kojih pati
drugi zaposlenik koji ih vodi računa
popraviti.
Lično-funkcionalni
konfliktna situacija.

Menadžer je angažovao stručnjaka koji bi trebao
radi pod njegovim zamjenikom. Posao nije bio
dogovoreno sa zamenikom. Ubrzo je došlo do nesposobnosti
angažovao radnika za obavljanje svojih dužnosti. zamjenik
prijavljuje to menadžeru u memorandumu...
Pitanje. Šta biste uradili kao vođa? izgubiti
moguće opcije.
Odmjerite da li je prihvaćeni zaposlenik vrijedan, ako je vrijedan, razgovarajte s njim
zamjenika, što mu ne odgovara u njegovom podređenom. potrudi se
regulišu odnose zamenika sa novozaposlenim, npr
dobro ga pogledajte neko vrijeme. Pošalji
uposlenik na kurseve usavršavanja, po potrebi. Ako
uposlenik nije mnogo vrijedan zvati ga, ukazati na nedostatke i ne
profesionalizam naznačen u napomeni zamenika. dati rok
pridruži se timu i ispravi njihove greške. Ako ne uspije -
vatre.

Kao odgovor na kritiku podređenog,
voiced
na
službeni
sastanak
gazda je počeo da mu zamera na sitnicama
i pooštrio kontrolu nad njegovom kancelarijom
aktivnost.
Pitanje. Šta je razlog sukoba? Odredite
konfliktna situacija.
Razlog za sukob je neprijateljstvo jedni prema drugima
na osnovu neusklađenosti vrijednosti, stavova, normi
I
principi.
Situaciono upravljanje
konfliktna situacija.

Sumirajući navedeno, može se zaključiti da
najefikasniji metod prevencije i rješavanja
sukoba je - povećanje pravne kulture
medicinskih radnika i razvoj adekvatnih modela
ponašanje medicinskog osoblja u konfliktnim uslovima,
omogućavajući ne samo da se osigura ostvarivanje prava građana, kao
pacijenata i potrošača zdravstvene zaštite, ali i zaštititi
savjesni profesionalci iz slučajeva zlostavljanja
pacijenata sa njihovim pravima.

Razlozi za sukob. Konflikte je nemoguće izbjeći, ali postoji način da se eliminiše njihov destruktivni utjecaj na međuljudsku interakciju – naučiti kako odabrati efikasne strategije za rješavanje konfliktnih situacija. Dakle, ne konfliktnim se mogu smatrati oni ljudi (grupe, kolektivi) koji ne dođu u konfliktne situacije, već oni koji znaju kako da ih riješe na vrijeme i konstruktivno. U procesu učenja mogu nastati konfliktne situacije između nastavnika i učenika, između učenika, kao i između učenika i pacijenta. U medicinskoj praksi sukobi su takođe neizbežni, a tada lekar postaje njihov učesnik, svedok ili arbitar.

Uzroci konfliktnih situacija mogu biti neslaganja u profesionalnim ili ličnim vrijednostima, vjerskim i ideološkim stavovima, kao i nedosljednost u interakciji. Ponekad konfliktna situacija dovodi do nejasne ili neravnomjerne raspodjele odgovornosti, kao i neispunjavanja bilo koje povezane radnje ili obaveze. Netočne ili nepotpune informacije (na primjer, o mogućim kontraindikacijama lijeka ili o kriterijima za procjenu testa) ili njihovo pogrešno razumijevanje, korištenje glasina ili neprovjerenih činjenica, kršenje povjerljivosti - sve to može uzrokovati nedosljednost mišljenja.

At sukoba vrijednosti neslaganja se odnose na vrijednosno-semantičke aspekte interakcije. Na primjer, njegovi učesnici mogu na različite načine razumjeti značenje i ciljeve zajedničkih aktivnosti. Jedan doktor smatra da je važno posao obaviti što bolje, drugi, u čijem životu ovaj posao ne igra značajnu ulogu, nastoji da svede na najmanju moguću mjeru. Supruga, na primer, smatra da svo slobodno vreme treba da bude sa decom i prijateljima, dok njen muž, koji se bavi naučnim radom, cele večeri sedi za svojim stolom. Kontradikcije ovdje ne utiču na norme ponašanja, već na vrijednosno-semantičke aspekte postojanja ljudi. To uopće ne znači da razlike u vrijednosnim pozicijama neminovno dovode do sukoba. Ljudi mogu uspješno učiti i raditi zajedno i imati dobre odnose uprkos razlikama u vrijednostima. Konflikt nastaje kada te razlike utiču na način na koji ljudi komuniciraju ili kada počnu „zadirati“ u vrijednosti jedni drugih.

At sukob interesa moguće su dvije opcije. Ako se interesi poklapaju, ali učesnici traže neke ograničene resurse (teritoriju, finansije, materijalne vrijednosti, isti položaj ili druge zajedničke prilike), ova situacija se može nazvati konfliktom resursa. Svaka strana je zainteresovana da dobije resurs koji joj je potreban ili njegov profitabilniji (u smislu količine ili kvaliteta) deo. Oni teže istome, imaju iste ciljeve, ali zbog ograničenih resursa njihovi interesi su u suprotnosti jedni s drugima. Ova vrsta sukoba uključuje sve situacije koje uključuju probleme distribucije ili proizilaze iz konkurencije za posjedovanje nečega (na primjer, mjesto na studiju ili postdiplomski studij).

Druga opcija se razvija kada partneri imaju različite interese koji su u suprotnosti jedni s drugima. U ovom slučaju, zbog interakcije, ljudi voljno ili nesvjesno postaju jedni drugima prepreka u ostvarivanju svojih interesa. Na primjer, dio studijske grupe želi pomjeriti nastavu na radnim danom uveče kako bi oslobodio subotu, a studenti koji rade nakon nastave se protive tome. Učesnici u interakciji mogu dijeliti zajedničke vrijednosti i zajedničke ciljeve, ali imaju različite ideje o tome kako ih postići. Sukob sredstava za postizanje cilja Moguće je i sa razlikom u vrijednostima i ciljevima. Ljudi mirno koegzistiraju, imaju umnogome različite poglede i težnje, ali ako metode postizanja ciljeva koje je odabrao jedan od njih oštete cjelokupnu interakciju ili nekog od njenih sudionika, nastaju problemi. Možete mirno da se odnosite na činjenicu da je neko pored vas potpuno ravnodušan prema poslu, ali kada pokuša da prebaci deo svog posla na vas, to često dovodi do sukoba.

sukobi nedosljednosti, povezane sa potencijalnim sklonostima, kvaliteti učesnika u interakciji i njihova neusklađenost sa zahtevima koji se pred njih postavljaju, poprimaju veoma različite oblike. Na primjer, to se dešava kada neko zbog nesposobnosti ili fizičke nesposobnosti nije u mogućnosti dati potreban doprinos zajedničkoj stvari i rješavanju zajedničkih problema. Poznati su slučajevi ovog tipa: učenik ne obavlja svoje obaveze, slabo uči, kasni i izaziva nezadovoljstvo nastavnika, od čega pati cijela grupa. To stvara probleme drugima i može postepeno prerasti u sukob.

Druga vrsta ovih konfliktnih situacija povezana je sa značajnim jazom u potencijalnim sposobnostima učesnika u interakciji. Uostalom, ukupni rezultat aktivnosti čini zbir pojedinačnih napora, a „slaba karika“ ga ili značajno pogoršava ili postaje prepreka u provođenju nekih radnji. U studijskim grupama može se desiti i sljedeća situacija: nekoliko „jakih“ učenika koji su zainteresovani za dati predmet ili temu koja se proučava postavlja nastavniku „nepotrebna“ pitanja. Ostatak grupe, u želji da što prije izađe, pribjegava sankcijama.

Moguće sukobi pravila interakcije, povezano sa bilo kojim kršenjem prihvaćenih normi ili utvrđenih pravila od strane bilo kojeg od učesnika, ako to šteti normalnoj interakciji ili odnosima ljudi. Ovo uključuje nesuglasice zbog neispunjavanja obaveza prema drugima, zbog kršenja opšteprihvaćenog bontona ili normi usvojenih u ovoj grupi, prekoračenja prava i sl. Takvi sukobi mogu nastati i zbog želje jednog od učesnika u interakciji da revidira pravila i norme ili preraspodijeli moć: poveća prava jednih i smanji prava drugih, itd.

Izvori sukoba. Za sve gore navedene opcije, izvor sukoba je razne karakteristike interakcije ljudi. Osim toga, u procesu zajedničke aktivnosti mogu nastati sukobi koje donose njegovi učesnici, njihove lične karakteristike i navike. Jedan od potencijalnih izvora nesuglasica ovog tipa vezan je za činjenicu da tokom dugotrajne komunikacije ljudi stupaju ne samo u kontakte koji bi trebali biti neophodni, već i u svestranije odnose, unoseći u njih svoje stavove, predrasude, stereotipi nacionalne kulture itd. Za većinu aktivnosti razlike u ideološkim, vjerskim ili političkim opredjeljenjima ne mogu i ne smiju biti prepreka zajedničkom radu. Međutim, rasprava o različitim gledištima može postati pravi izvor prilično oštrih sukoba.

Svako nesuglasice ove vrste postaju sukob samo kada jedan od protivnika pokaže netrpeljivost, pokušavajući da nametne svoje gledište drugima, i zahtijeva da se stavovi drugih ljudi poklapaju sa njihovim vlastitim. Na primjer, nastavnik može dozvoliti prosuđivanje ili direktna uputstva o načinu oblačenja učenika (iako to ne utiče na efikasnost rada, jer je odjeća sakrivena bijelim mantilom) ili smatra mogućim miješanje u njihove lične stvari.

Ljudi vrlo često unose svoje lične karakteristike u profesionalnu interakciju, u komunikaciju. Ponekad su ta svojstva takva da njihovo ponašanje (moraliziranje, grubost, agresivnost itd.) može izazvati emocionalni protest kod drugih učesnika u vidu epizodnih emocionalnih izliva ili hroničnih konfliktnih odnosa tokom duže komunikacije.

Psiholozi identifikuju sljedeće karakterne osobine i ponašanja koja često doprinose nastanku sukoba:

Želja da se dominira po svaku cenu, da se bude prvi, da se kaže poslednja reč tamo gde je to moguće i nemoguće;

Pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i prosudbama (borba „radi principa“, a ne za cilj);

Nedovoljno obrazložena ili oštra kritika, posebno neosnovana;

Konzervativnost mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije koje ometaju porodični život ili razvoj tima;

Inicijativa tamo gde se ne traži, besceremonalno mešanje u lični život, upornost na granici opsesije;

Nepravedna procjena postupaka drugih, omalovažavanje uloge i značaja druge osobe.

Praktični savjeti:

Najčešće dolazimo u sukob s drugima zbog neoprostivog nepoštovanja pravila bontona. Ako ne želite sporove, nesuglasice, nemojte raditi niz vrlo jednostavnih stvari.

Pogled odozgo nikada nikoga nije krasio. Čak i ako imate sve razloge da budete ponosni na sebe, a vaša dosadašnja iskustva mogu ukrasiti svaki životopis, ipak se ne biste trebali javno hvaliti – neka drugi to urade umjesto vas. Takođe nije potrebno širiti se o ogromnim vezama koje su vam dovele do ovog mesta, kao ni o autoritativnim poznanicima i pokroviteljima. Tako ne samo da nećete steći prijatelje, već ćete se naći u izolaciji.

Takođe je nemoguće neljubazno ili ironično raspravljati iza očiju svojih kolega i nastavnika - moguće je da će te reči dopreti do njih, a ne zna se u kom obliku. Ali ako o drugima govorite dobro, naglašavajući njihove prednosti, u pravilu se situacija u timu poboljšava.

Ne forsirajte svoje zahtjeve i rutine drugima, čak i ako vam se čine efikasnijim.

Ne treba žuriti u pomoć ako se od vas to ne traži, a posebno ako se od vas traži da se ne miješate.

Nemojte ukoriti druge, već izrazite svoja osjećanja u vezi s tim koristeći "I-izjave", na primjer: umjesto "Učinili ste mi neugodno sa pacijentima", recite "Bio sam u neugodnoj situaciji kada je pacijent dobio druge informacije od vas" .

Vrste sukoba. U psihološkoj literaturi, prema broju učesnika i njihovim odnosima, razlikuju se četiri tipa konflikata: unutrašnji (intrapersonalni), interpersonalni, konflikt između pojedinca i grupe, grupni (sl.).

Rice. --. Vrste sukoba

Enterijer (intrapersonalni) sukob nastaje kada se osoba suoči sa problemom izbora. Ovo je spor između "želim" i "ne mogu", između "moram" i "ne želim"; to je borba potreba i društvenih stavova, želja i ograničenja, nužnosti i mogućnosti. Ostati na poslu, kako nalaže potreba za proizvodnjom, ili požuriti u institut, gdje je potrebno vaše prisustvo? Da li da proučim sve teme za ispit ili se oslonim na "možda"? Treba li prihvatiti posao koji se puno plaća, ali izaziva osjećaj odbačenosti? Da li uzeti u obzir probleme i iskustva pacijenata ili "čuvati svoje živce"? Ako su prednosti i nedostaci za vas jednake i ako vam je teško napraviti izbor, onda ste suočeni s intrapersonalnim sukobom.

U slučaju invaliditeta usled povrede ili teške bolesti, unutrašnji konflikt se može izraziti u rastućem neskladu između potreba i smanjenih mogućnosti. Konfliktni zahtjevi roditelja mogu doprinijeti razvoju neuroze kod djeteta. Ako medicinskoj sestri istovremeno daju uputstva od strane glavne sestre, doktora i šefa odjeljenja, to može uzrokovati njen jak emocionalni stres. Sve su to varijante unutrašnjih sukoba.

Nemogućnost rješavanja ovakvih sukoba dovodi do povećanja emocionalne napetosti. Osoba se ili prepušta drugima (tada konflikt preraste u interpersonalni), ili „prelazi“ u bolest.

interpersonalni sukob najčešće se javlja između dvije, rjeđe tri ili više pojedinaca (gdje je svako „za sebe“). To obično olakšavaju razlike u vrijednosnim orijentacijama, interesima, potencijalima, pogledima na sredstva za postizanje cilja i na pravila interakcije, kao i situacije u kojima se mijenjaju lični odnosi partnera.

Takvi sukobi se odvijaju različito u zavisnosti od karaktera učesnika i njihovog međusobnog odnosa. Ako se sukobljene strane međusobno tretiraju pozitivno, onda pokušavaju pronaći rješenje prihvatljivo za obje neugodne situacije. Uz neograničeno pozitivan ili negativan stav jednog od njih prema drugome, odnos osoba uključenih u konfliktnu situaciju može dugo ostati u neizvjesnoj poziciji. Ako se jedan od njih odnosi prema drugom pozitivno, a drugi negativno, tada se razvija "sukob beznađa". Njihova veza će stalno biti u stanju nekompatibilnosti. Psihološki, neslaganje se akutnije percipira od strane one strane prema kojoj se tretira negativno, iako i druga doživljava dovoljan emocionalni stres. Postoje situacije kada ista osoba izaziva i pozitivan i negativan stav prema njoj u isto vrijeme. Sve radnje koje imaju za cilj da mu se zbliže brzo se obustavljaju, jer ih prati sve veća želja za odlaskom, prekidom bilo kakve veze s tom osobom.

Interpersonalni sukobi nazivaju se vertikalnim ako su njihovi učesnici različitog društvenog statusa (šef-podređeni, nastavnik-učenik), a horizontalnim ako su interakcija na istom nivou hijerarhijskih odnosa. Ako se takav sukob ne riješi na ovaj ili onaj način, njegovi učesnici traže podršku, regrutuju pristalice i on se razvija u međugrupni sukob ili u sukob pojedinca i grupe.

Sukob između pojedinca i grupe može biti rezultat međuljudskog sukoba, kada jedan od učesnika dobije podršku za svoju poziciju. To može biti sukob između nastavnika i grupe učenika, pacijenta i medicinskog osoblja, doktora i pacijentove rodbine itd.

Ova vrsta sukoba može nastati i kada osoba ne prihvata grupne vrijednosti, ne pridržava se normi ponašanja usvojenih u timu i ne zadovoljava svoja društvena očekivanja.

Razlog za takav sukob može biti jedna od tipičnih grešaka koje prate novi posao, kada osoba prebacuje stare stereotipe u nove uslove: „Ali nas su tako učili!“, „Vaše metode su zastarele!“ itd. Takve situacije mogu uključivati ​​i sukob između vođe i podređenih, kada prvi zauzima izrazito autoritarnu poziciju, bez obzira na mišljenja, želje, potrebe drugih. To može biti i sukob između kreativne osobe i društva.

Grupni sukobi su domaći (između susjeda) i međunarodni (ratovi), trenutni (spor u nizu) i vječni („očevi i sinovi“), zasnovani su na vjerskim i nacionalnim suprotnostima, razlikama u stavovima predstavnika različitih naučnih škola ili različiti interesi zaposlenih na različitim odeljenjima u bolnici. Mogu se javiti između formalnih grupa (na primjer, dnevna smjena medicinskog osoblja može optužiti noćnu smjenu da ne brine o pacijentima), između formalnih i neformalnih grupa (na primjer, bolničko osoblje smatra da se uprava ponaša nepravedno, i Različiti putevi izbjegava naređenja), unutar neformalnih grupa (djedovanje u vojsci).

praktični saveti.

Ako postanete učesnik međugrupnog sukoba, pokušajte da preciznije shvatite svoj stav: branite li svoje mišljenje ili jednostavno podržavate grupu „za kompaniju“, ili ste možda u nju uvučeni slučajno – pripadanjem ovom timu .

Dinamika sukoba. Prema jačini kontradikcija koje nastaju, sukobi se mogu podijeliti na sljedeći način: nezadovoljstvo - neslaganje - konfrontacija - konfrontacija (spor, svađe, prepirke, okršaji, svađe, skandali) neprijateljstvo - rat (tuča, suđenje).

Nezadovoljstvo- osjećaj nezadovoljstva nečim ili nekim. Manifestira se u izrazima lica, gestovima, intonaciji, a ponekad i u izjavama. Ovo još nije sukob, jer osoba nije uvijek svjesna uzroka svog stanja - istinske kontradikcije su još uvijek na periferiji svijesti. Nezadovoljstvo ukazuje da se pojavila kontradikcija između ispitanika. Skrivena i stoga nerešiva, ona se gomila, poprima jasnije obrise i pretvara se u neslaganje.

neslaganje- razlika u mišljenjima i stavovima koji imaju lično značenje za subjekte. To, po pravilu, shvate i iznose svi ili barem jedan od potencijalnih učesnika u sukobu. Ako strane ne mogu da nađu način da prevaziđu nesporazum, nakon nekog vremena dolazi sledeća faza - konfrontacija. Ispitanici su već shvatili kontradikcije, svako zna šta želi (iako ponekad samo misli da zna) i njegova želja za postizanjem željenog rezultata ubrzano raste. Ako se ne pronađe konstruktivno rješenje problema, konfrontacija. Može se manifestovati u stalnim sporovima, svađama, međusobnim opravdanim ili neopravdanim uvredama, raskidima, parnicama, zlostavljanjima, skandalima, pa sve do fizičkih sukoba. Iz takvog sukoba je teško izaći, jer su svi interesi subjekata usmjereni na konkretne riječi i radnje, a sama situacija se zanemaruje. Ako se takva situacija povuče i odbacivanje raste, situacija postaje izuzetno akutna u prirodi međusobnog neprijateljstva, što se u određenom smislu može nazvati rat, a osoba koja zauzima suprotnu poziciju doživljava se kao neprijatelja. Ovo je destruktivan put (ćorsokak), jer svaka strana, braneći svoje interese, ne želi da uočava i ne vodi računa o interesima drugih. Situacija koja je dovela do sukoba, u ovom slučaju, možda nikada neće biti razriješena, jer odnos staje. Ovdje može pomoći vrijeme ili kompetentno posredovanje.

Pozitivan efekat konstruktivnog rešavanja sukoba je da svi subjekti dostižu novi, viši nivo odnosa, budući da su naučili da vode računa o interesima drugih.

Strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Našavši se u konfliktnoj situaciji, osoba bira, često nesvjesno, jednu od mogućih strategija ponašanja: izbjegavanje ili izbjegavanje problema, prilagođavanje; rivalstvo ili nadmetanje, kompromis, saradnja.

Nesvesni izbor se dešava na osnovu prethodnog iskustva, uglavnom iz detinjstva. Ali iskustvo rješavanja sukoba u djetinjstvo nije uvijek prikladno za nove situacije. Ako ste kao dijete vrištali i zalupili vratima kako bi roditelji saslušali vaše mišljenje, onda je malo vjerovatno da će ovaj „prijem“ biti prikladan u komunikaciji s učiteljem. Ako ste u adolescenciji ili adolescenciji s ogorčenjem odlazili u svoju sobu ili ulazili u žestoku svađu kada su vas grdili, onda vam to neće puno pomoći (i jednostavno je neprihvatljivo) u razgovoru s iritiranim, agresivnim pacijentom.

Istorijski i kulturni stereotipi mogu potaknuti izbor neefikasne strategije ponašanja. Kruti ideološki standardi naše prošlosti bili su prilično orijentirani na netoleranciju, borbu, beskompromisnost (sjetite se „bitki za žetvu“, „osvajanja prirode“ itd.) i, naprotiv, zapravo je zvučalo spominjanje sklonosti kompromisu. kao optužba za beskrupuloznost. Ove ideje su ostavile nesumnjiv pečat na širenje „tvrdih“ strategija ponašanja u konfliktnim situacijama, polemici i pregovorima. „Povlačenje bez borbe“ je ponašanje koje se, ako se ne osuđuje, često smatra znakom slabosti. Svi žele da budu "jaki" i "autoritativni", a ako društvo vidi "snagu" ne u sposobnosti saradnje ili kompromisa, već u "borbi do poslednjeg", ljudi će izabrati konfrontaciju.

Zahvaljujući razvoju psihologa i filozofa (uključujući i ruske), izašla je na vidjelo izuzetna činjenica: postoje dva glavna načina ljudskog postojanja i, shodno tome, dva oblika njegovog stava prema životu. Na prvi način, percepcija života ne ide dalje od neposrednih veza u kojima čovjek živi, ​​tj. to je stav prema životu koji se kao takav ne prepoznaje. Drugi način postojanja povezan je sa ispoljavanjem refleksije. Ona, takoreći, obustavlja, prekida neprekidni tok života, mentalno vodi osobu izvan njegovih granica. Osoba zauzima poziciju kao da je izvan - istovremeno postaje i učesnik i posmatrač. Ovo je odlučujuća, prekretnica, jer se u ovom slučaju stvara mogućnost razumijevanja i procjene onoga što se dešava.

Za uspješno rješavanje konfliktnih situacija i za potpunu komunikaciju, čini se da je od vitalnog značaja „refleksivni“ izlaz, čiji bi rezultat trebao biti mentalna transformacija situacije (ocjenjujemo situaciju i gledamo je i svoje ponašanje u njoj kao izvana). Nalazeći se u konfliktnoj situaciji, za njeno razumno i efikasno rješenje, najkorisnije je sagledati ono što se dešava izvana i svjesno odabrati strategiju ponašanja. Ovo treba da uzme u obzir vaš stil i karakteristike drugih ljudi koji su uključeni u nesuglasice, kao i prirodu samog sukoba.

Izbjegavanje- ovo ponašanje se izražava u samoeliminaciji, ignorisanju ili stvarnom poricanju sukoba. Oblici izbjegavanja rješavanja problema mogu biti različiti. Ćutite, demonstrativno se povlačite, „isključujete“ se iz rasprave o temi ili potpuno odbijate dalje prijateljske i poslovne odnose sa „krivom“ stranom.

Razlozi za odabir takve strategije mogu biti različiti: nedostatak povjerenja u sebe i svoje sposobnosti, strah od gubitka; neizvjesnost vlastitog stava o ovom konfliktnom pitanju; želja da se dobije dodatno vrijeme za ozbiljne pripreme za učešće u sukobu; nedostatak autoriteta, finansija, vremena.

Ako odaberete strategiju izbjegavanja, možete uštedjeti vrijeme i živce, ali u budućnosti možete izgubiti utjecaj na tok događaja. Konflikt će se ili riješiti bez uzimanja u obzir vaših interesa, ili neće biti razriješen, već će rasti i produbljivati ​​se.

« Care”, eliminacija, međutim, oni mogu biti korisni i u situaciji koja ne utiče direktno na vaše interese, ili kada vaše učešće u rješavanju konfliktne situacije ne utiče na njen razvoj. Vjerovatno je da će se problem riješiti sam od sebe ako pokušate ignorirati sukob, ne izrazite svoj stav, promijenite temu, napustite prostoriju ili učinite bilo šta što odlaže razjašnjenje vašeg stava. Ako ne, možete to učiniti kasnije kada budete spremni za to.

fixture Manifestuje se u promjeni vlastitih postupaka i stavova pod stvarnim ili zamišljenim pritiskom suprotne strane, podložnosti tuđem mišljenju ili želji na štetu vlastitih interesa. To izgleda ovako. Pravite se da je sve u redu, čak i ako vas nešto jako boli, radije trpite ovo što se dešava da ne pokvarite odnos: prvo se tiho složite, a onda gajite ljutnju ili plan osvete, ili pokušajte pronaći rješenja kako biste postigli svoj cilj.

Strategiji prilagođavanja najčešće se pribjegava ako konfliktna situacija ne utiče na vitalne ciljeve; održavanje odnosa važnije je od odbrane nečijih interesa; ako je rezultat za drugu osobu mnogo važniji od prilagođavanja; kada shvate da je ispravnost na strani protivnika; ako postoje važniji interesi; kada drugi ima više moći; kada se vjeruje da osoba iz ovoga može naučiti korisnu lekciju; i, konačno, kada mogu postići cilj na kružni tok.

Pristajanje u obliku ublažavanja sukoba može biti vrlo razumna taktika ako svađa oko manjih nesuglasica prijeti da uništi vezu. Postoje slučajevi kada se sukobi sami rješavaju zbog činjenice da ljudi nastavljaju održavati prijateljske odnose. Međutim, uz ozbiljne kontradiktornosti, strategija adaptacije ometa rješavanje kontroverznog pitanja, jer ne doprinosi analizi situacije i ne daje priliku partneru da sazna pravi razlog vašeg nezadovoljstva.

Ovakvo ponašanje je opravdano kada osjećate da ako malo popuštate, malo gubite. Ako morate popustiti u nečemu važnom i osjećate se nezadovoljnim zbog toga, onda je strategija prilagođavanja neprihvatljiva. Takođe nije prikladno ako je očigledno da drugi učesnik u sukobu nije u stanju da ceni ono što ste uradili i da se, zauzvrat, neće odreći ničega.

Strategija smještaja je pomalo poput izbjegavanja jer se može koristiti za odlaganje rješavanja problema. Glavna razlika je u tome što u ovom slučaju djelujete zajedno s drugom osobom, učestvujete u situaciji i pristajete da radite ono što drugi želi. Uostalom, ako se izabere strategija izbjegavanja, ne činite ništa da zadovoljite interese druge osobe, već jednostavno odgurnete problem od sebe, udaljite se od njega.

Rivalstvo karakterizira postizanje individualnih ili grupnih ciljeva u konfrontaciji sa partnerima. Rivalstvo (ili nadmetanje), po pravilu, karakteriše snažna uključenost osobe u borbu, aktiviranje svih njenih potencijalnih sposobnosti uz ignorisanje interesa protivnika. Osnovni princip ove strategije je: “Da bih ja pobijedio, ostali moraju izgubiti!”

U ponašanju se to manifestira željom da se po svaku cijenu dokaže svoje pravo, pritiskom na protivnika (pokušavanjem da ga se uvjeri, a ponekad i nadglasa, ili upotrebom moći ili fizičke sile), zahtjevima za bezuvjetnim pristankom i poslušnošću, privlačenjem novih. saveznici da ojačaju određene pozicije.

Vrlo često ljudi prepoznaju samo jedan način rješavanja konfliktne situacije: partner mora odustati od svojih stavova, mišljenja, prihvatiti njihovo gledište, prepoznajući njihovu ispravnost, svoju pogrešnost ili čak krivicu. Ako se za osobu čini da je to jedini prihvatljiv izlaz iz situacije, tada će tvrdoglavo braniti svoj stav, nametati svoje gledište partneru i negirati njegove argumente. U suštini, on ne traži rješenje problema, za njega već postoji samo jedno moguće rješenje – njegovo vlastito.

Ponekad osoba vjeruje da je potpuno u pravu i ne razumije zašto drugi to ne vide. Ponekad je spriječen da sasluša argumente drugih zbog navike da uvijek dobije prednost u sporu, dominira, želja da bude prvi. U nekim slučajevima i sam partner svojim ponašanjem izaziva emocionalni protest i želju za neslaganjem zbog neuspješno odabranog tona u ovoj situaciji ili zbog negativnog iskustva iz prošlosti.

Dakle, razlozi zbog kojih osoba bira ovu strategiju ponašanja u konfliktnoj situaciji mogu biti sljedeći: potreba za zaštitom svojih interesa (života, porodice, blagostanja, imidža itd.); želja za uspostavljanjem prioriteta, želja za vođstvom; nepovjerenje prema ljudima općenito, uključujući i protivnike, pripisivanje negativne motivacije postupcima partnera; egocentrizam, nemogućnost sagledavanja problema sa drugačije tačke gledišta; porodična svađa, tradicija, osveta (vendetta); kritična situacija koja zahteva hitno rešenje.

Strategija konkurencije je opravdana ako preuzmete kontrolu u svoje ruke kako biste sebe ili druge ljude zaštitili od nasilja ili nepromišljenih radnji. Ovo može biti efikasno ako imate određenu količinu moći, sigurni ste da je vaša odluka u ovoj situaciji najispravnija i imate priliku da je sprovedete, posebno ako je vrijeme donošenja odluka ograničeno i može doći do nepopravljivih promjena tokom duga diskusija. Kada osoba preuzme vlast u svoje ruke, zanemarujući druga mišljenja, njen autoritet može donekle pasti, ali ako se pokaže pozitivan rezultat, dobija pouzdane pristalice.

Međutim, ova strategija rijetko donosi dugoročne rezultate: strana koja gubi možda neće podržati odluku donesenu protiv njene volje, sabotirati njenu primjenu, prikriveno ili otvoreno joj se suprotstaviti (firma koja eksploatiše svoje radnike može doživjeti štrajk; narod koji ugnjetava etnička manjina može izazvati ustanak; brak u kojem jedna strana potiskuje drugu može završiti potpunim neuspjehom; roditelji koji zahtijevaju potpunu pokornost od svoje djece često bivaju prevareni).

Kompromis- rješavanje konfliktne situacije međusobnim ustupcima, kada svaka od strana umanjuje nivo svojih potraživanja. Oblik manifestacije kompromisa može biti različit: oba partnera popuštaju jedno drugom radi održavanja prijateljskih odnosa, ili se ispostavilo da su njihove snage (ili argumenti) jednake i ne preostaje ništa osim odluke da pristanu na zajednički dogovor. (ili ravnopravno podijeliti nepoželjne odgovornosti). To implicira da su oba učesnika od samog početka tražili pravičan ishod konfliktne situacije.

Razlozi za odabir kompromisnog rješenja obično su: želja za barem djelomičnom pobjedom; prepoznavanje vrijednosti i interesa drugih ljudi, kao i svojih; želja za objektivnošću; pokušaj da se nađe izlaz kada su pregovori zastali.

Izbor kompromisne strategije može biti koristan u situacijama kada obje strane imaju istu moć i međusobno isključive interese. Ponekad je kompromis posljednja prilika da dođete do rješenja koje će spasiti vezu i ujedno vam biti korisno. Ova strategija može biti poželjna od početka sukoba, posebno ako postoji potreba da se brzo postigne sporazum.

Međutim, kompromisni put zahtijeva određene pregovaračke vještine kako bi svaki učesnik mogao nešto postići. Ovaj pristup podrazumijeva da se neka konačna vrijednost dijeli i da se u procesu njene podjele ne mogu u potpunosti zadovoljiti potrebe svih učesnika. Ipak, podjela na jednake dijelove često je pravedna odluka: budući da ne možemo povećati veličinu djeljivog objekta (bonus, kompjuter ili stan), jednako korištenje istog je već dostignuće. Ako je kompromis postignut bez detaljne analize drugih mogućih rješenja ili pod nedovoljno ravnopravnim uslovima, onda to možda i nije najoptimalniji ishod pregovora. Nijedna strana neće biti zadovoljna rješenjem koje ne zadovoljava njihove potrebe.

Saradnja- Ovo je strategija ponašanja u kojoj na prvom mjestu nije rješenje konkretne konfliktne situacije, već zadovoljenje interesa svih njenih učesnika. Saradnja pod motom "Želim da svi dobiju!" znači pronalaženje načina za uključivanje svih aktera u proces rješavanja sukoba i nastojanje za dobrobit svih zajedno i za svakog pojedinačno.

Ovaj put zahtijeva više rada nego drugi pristupi sukobu. Potrebno je provesti neko vrijeme tražeći skrivene interese i potrebe svih strana, saslušati jedni druge, zatim razmotriti razna moguća rješenja problema i napraviti izbor.

Strategija saradnje je najefikasnija kada je: rešavanje problema važno za obe strane i niko ne želi da se potpuno udalji od njega; kada ima vremena za rad na problemu; ako su strane u stanju da iznesu suštinu svojih interesa, slušaju i razumiju jedna drugu; ako strane u sukobu imaju jednaku moć ili žele da ignorišu razliku u položaju kako bi ravnopravno tražili izlaz iz teške situacije. Svrha saradnje je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja.

Strategija zajedničkog rješavanja sukoba zahtijeva od partnera da:

Utvrditi šta stoji iza pozicija svake od strana;

Saznajte u čemu, u kojim aspektima njihova mišljenja nisu u suprotnosti (ponekad se i sam problem rješava u ovoj fazi);

Doprinijeti zajedničkom rješavanju problema („ne protivnici, već partneri“);

Razvijte rješenja koja najbolje odgovaraju potrebama svakog od njih.

Ponekad saradnja spolja liči na kompromis ili prilagodbu. To se dešava kada se, kao rezultat diskusije, promijeni početna pozicija i partneri djelimično ili potpuno popuštaju jedni drugima. Ali to nije uzrokovano činjenicom da su se jedni pokazali jačim od drugih ili više u pravu, već činjenicom da su uspjeli pronaći drugo, optimalnije rješenje za sve svoje probleme. Saradnja ne vodi uvijek do uspjeha, ali ako oba partnera krenu ovim putem rješavanja konfliktne situacije, onda će najvjerovatnije postići mnogo.

Australijska organizacija za rješavanje sukoba, osnovana 1986. godine, razvija i implementira vještine kako bi pomogla ljudima da pređu sa konfrontacijskog na kooperativno razmišljanje. To su tehnike koje se efikasno koriste u privatnom životu, na poslu, u međunarodnim odnosima (Više detalja o tome možete pronaći u knjizi: Cornelius X., Feuer M. Svako može pobijediti. - M., 1992.). U nastavku se nalaze neka od pitanja koja bi bilo korisno postaviti sebi prilikom rješavanja konfliktne situacije.

Želim li riješiti sukob? (Budite spremni da rešite problem.)

Vidim li cijelu sliku ili samo mali dio sebe? (Pogledajte šire!)

Koje su potrebe i brige drugih? (Opišite ih objektivno.)

Šta može biti objektivna odluka? (Razmotrite što više rješenja, odaberite ona koja najbolje odgovaraju interesima svih strana u sukobu.)

Možemo li to riješiti zajedno? (Hajde da poslujemo kao jednaki.)

Šta želim promijeniti? (Budite iskreni: napadajte problem, a ne osobu.)

Koje nove mogućnosti se otvaraju preda mnom? (Pokušajte da vidite ne samo "protiv", već i "plusove".)

Kako bih se ja osjećao na njihovom mjestu? (Dajte drugom do znanja da razumijete.)

Treba li nam neutralan posrednik? (Hoće li treća strana pomoći da se bolje razumijemo i dođemo do obostrano prihvatljivog rješenja.)

Kako možemo oboje pobijediti? (Tražite rješenja koja uzimaju u obzir potrebe svih učesnika.)

Strategija saradnje gubi na efikasnosti u situacijama kada sukob prestaje da bude sredstvo za postizanje ciljeva suprotstavljenih strana, već se ispostavlja da je sam sebi cilj. To se dešava u onim slučajevima kada otvorenom sukobu strana prethodi dugotrajna akumulacija napetosti ili neprijateljstva, a sukob služi kao sredstvo njihovog izražavanja. Zapravo, u takvim situacijama se za učesnike pokazuje važnija mogućnost izražavanja neprijateljstva i emocija od samog predmeta sukoba.

Praktični savjeti.

Ako ste u sukobu, možete učiniti sljedeće:

Posmatrajte konflikt izvana, mentalno pružite cjelokupnu sliku trenutne situacije, razmotrite različite načine rješavanja - tehnika vizualizacije (posebno pogodna za vizualne);

Provedite emocionalno rasterećenje: primijenite auto-trening, bavite se sportom, igrajte pikado, tenis ili fudbal (bilo koja igra koja vam omogućava da izbacite agresiju), pauzirajte (izbrojite do 10 i nazad ili popijte šoljicu kafe) itd. (više pomaže kinestetici);

Pokušajte da prepričate svaku poziciju u prvom licu - tehnika "I-preimenovanja" (bolje funkcionira za slušne osobe);

Analizirajte situaciju i odaberite optimalnu strategiju ponašanja (efikasna za digitalne ljude).

Konfliktna situacija- ovo je situacija u kojoj učesnici (protivnici) brane svoje ciljeve, interese i predmet sukoba koji se ne poklapaju sa drugima. Konfliktne situacije se mogu odnositi na samu ličnost doktora - unutrašnji sukobi, ili biti dio interakcije ljekara sa drugima: kolegama, pacijentom, njegovom rodbinom - spoljni sukobi. Istovremeno, sve konfliktne situacije odražavaju se na unutrašnje stanje doktora.

Norveška kardiologinja Margrethe Aase provela je studiju koja je uključivala intervjue s kardiolozima i liječnicima opće prakse. Studija je pokazala da su strahovi koje može doživjeti profesionalni ljekar više vezani za njegov visoki osjećaj odgovornosti za kvalitetno obavljanje svojih dužnosti. Rezultati studije su takođe pokazali da se doktor oseća ranjivijim kada pogreši ili sam donese odluku.

Najupečatljiviji primjer sukoba između doktora i pacijenta je pritužba. Pritužbe pacijenata su prilično česte i zahtijevaju posebnu analizu. Šta može izazvati sukob? I koji su načini da se to riješi?

Mogući uzroci sukoba u medicinskoj praksi

Mogući načini rješavanja konfliktnih situacija u medicinskoj praksi

1. Nedovoljna pažnja prema pacijentu. 2. Nedostatak informiranog pristanka pacijenta za liječenje. 3. Nedostatak kolegijalnosti u izradi plana liječenja, nedostatak koordinacije u djelovanju ljekara različitih specijalnosti. 4. Profesionalna nesposobnost ljekara. 5. Nedostaci u vođenju medicinske dokumentacije. 6. Karakteristike doktora i pacijenta. 7. Bez odgovornosti pacijenta. Ne znaju svoja prava i obaveze.

1. Obrazovanje doktora u tradicijama medicinske škole. 2. Informisanje pacijenta o suštini medicinskih radnji. 3. Kolektivno usvajanje plana tretmana; obavezna dokumentacija podataka o pregledu (na primjer, laboratorija), kako bi ih drugi specijalista - kliničar - mogao razumjeti. 4. Usklađenost sa standardima njege. Kontinuirano stručno usavršavanje specijalista 5. Kontrola kvaliteta medicinske dokumentacije 6. Ekspresna dijagnostika psihološkog tipa ličnosti pacijenta. 7. Uvođenje autonomnog modela; poštovanje principa informisanog pristanka.

Razmotrite konkretne situacije:

Situacija 1. 20. jula 2007. godine, na poziv ljekara Hitne pomoći zatekao je muškarca u stanju teškog intoksikacija alkoholom leži na ulazu u kuću. Pregledom nisu utvrđene indikacije za hospitalizaciju. Doktori su ga doveli u stan, priveli sebi. Pacijent je preminuo tokom noći. Kao što pokazuje obdukcija - iz zatvorene TBI. Rodbina je optužila doktora da ga nije isporučio na Hitnu pomoć.

Mogući uzrok sukoba može biti profesionalna nekompetentnost ljekara. S druge strane, postavljanje tačne dijagnoze u nedostatku specifičnih dijagnostičkih metoda može biti teško. S tim u vezi, prekomjerna dijagnoza bi mogla poslužiti kao jedna od vjerovatnih opcija da ljekari spasu život pacijentu i zaštite se od neosnovanih optužbi, jer bi se pacijent mogao ozlijediti nakon odlaska ljekara Hitne pomoći. Tako bi ljekari mogli pacijenta da isporuče u Urgentni centar bolnice, gdje bi se prilikom dolaska ekipe Hitne pomoći mogla dijagnosticirati teška povreda, ako je ima.

Situacija 2. Hitna pomoć je 16-godišnjeg motociklistu povrijeđenog u nesreći sa smrskanom nogom odvezla u bolnicu. Zbog težine povrede, hirurzi su bili primorani da je amputiraju. Nakon nekog vremena, mladićevi roditelji su odmah uputili nekoliko pritužbi "visokim" vlastima: okrivili su doktore što im je sin postao invalid - kažu, nisu hteli da se zezaju.

Ovdje je važno uzeti u obzir da je pacijent maloljetan, a pristanak na liječničku intervenciju trebalo je tražiti od roditelja ili drugih zakonskih zastupnika dječaka ako je to moguće (član 27. Zakona o zdravstvenoj zaštiti), odluka je trebala biti donesena bez greške uzeto od strane konzilijuma lekara u konsultaciji sa specijalistima iz oblasti rekonstruktivne medicine.

Situacija 3. Pacijent je otišao u 18. gradsku ambulantu kod stomatologa radi vađenja zuba. Prethodno sam u apoteci kupio dvije ampule anestetika "Ultracain". Ali doktor je odbio da ih upotrebi, rekavši da će anestezirati svojim lekom. Urađene su dvije injekcije, ali nisu imale analgetski učinak. Zub je uklonjen skoro "živ". Da li je doktor bio u pravu u ovoj situaciji?

Doktor je u ovoj situaciji u pravu, a uzrok sukoba može biti nepoznavanje obaveza pacijenta, jer prijava ljekara specijalista nije dozvoljena. lijekovi građani su sami stekli (dopis Ministarstva zdravlja od 29.06.2005. br. 5 / AH-1867). S druge strane, doktor treba da bude pažljiv na reakciju pacijenta tokom lečenja, da kontroliše situaciju koliko je to moguće, da pita pacijenta kako ovaj ili onaj tretman utiče na njegovo stanje.

U nekim slučajevima pacijent možda ne postupa u skladu sa etičkim i zakonskim normama i tada je glavni zadatak medicinske organizacije da takvom „ekstremističkom“ pacijentu jasno stavi do znanja da su njegove tvrdnje neosnovane, a ne u sferi. zakonske regulative i ne podliježe zadovoljenju. To treba učiniti isključivo pismenim putem, uz pozivanje na vladavinu prava, postojeću medicinsku praksu i sa detaljnim obrazloženjem svog stava, zahtijevajući od pacijenta pismeno (!) obrazloženje svojih tvrdnji i zahtjeva. Ovo se objašnjava činjenicom da se takva konfliktna prepiska, u krajnjoj liniji, priprema ne za sukobljene strane, već za pravosuđe, koje će, kada sukob uđe u fazu suđenja, morati da proceni ispravnost svake od strana na osnovu svog argumentacija.

U nekim slučajevima osnov za pojavu sukoba zaista može biti povreda prava pacijenta. Prema ruskim autorima, liječnici različitih pozicija najčešće krše sljedeće prava pacijenata:

1) matičari, medicinske sestre - pravo pacijenta na uvažavan i human odnos, neposredno upoznavanje sa medicinskom dokumentacijom i dobijanje saveta od pozvanih specijalista o tome;

2) lekari hitne ili hitne medicinske pomoći - po izboru zdravstvene ustanove (u slučaju hitne hospitalizacije), na osnovu informisanog dobrovoljnog pristanka na medicinsku intervenciju, uz poštovanje i human odnos;

3) od strane ljekara ambulantne organizacije ili bolnice - po izboru zdravstvene ustanove (prilikom upućivanja na konsultacije, hospitalizacije), o informiranom dobrovoljnom pristanku na medicinsku intervenciju, o poštovanju i humanom odnosu, o čuvanju povjerljivih podataka o pacijentu, o dobijanju informacija o njegovim pravima i obavezama, neposrednom upoznavanju sa medicinskom dokumentacijom, obavljanju konsultacija i konsultacija drugih specijalista na zahtjev pacijenta.

Analiza razloga zbog kojih medicinski radnici krše prava pacijenata pokazala je da se oni poklapaju sa razlozima svih drugih prekršaja sa kojima se susreću u životu (uključujući i kršenje prava ljekara).

Opcija 1 (za prekršioca "zakon nije napisan"). Zdravstveni radnik može jednostavno biti nesvjestan postojanja određenog prava pacijenta (ovo je manje uobičajeno među ljekarima, češće među srednjim i mlađim osobljem, gotovo nikada među administratorima);

Opcija 2 (od strane prekršioca "zakon se ne čita"). Zdravstveni radnik je čuo za postojanje prava pacijenata, ali ne razumije jasno njihov sadržaj (ova opcija je češća među ljekarima);

Opcija 3 (“počinitelj ne razumije zakon”). Zdravstveni radnik zna da postoji ovo ili ono pravo pacijenta, ali ne zna da li je potrebno ili ne da ga poštuje u određenoj situaciji;

Opcija 4 (od strane prekršioca "zakon se razumije, ali nije tako"). Zdravstveni radnik zna za postojanje određenog prava pacijenta, ali ga se ne pridržava zbog osobenosti svog ličnog razumijevanja ove pravne norme ili posebnosti njene primjene u konkretnoj situaciji. Ova varijanta je češća među zdravstvenim radnicima.

Zauzvrat, pacijent također treba biti educiran i poučen kako bi se zaštitio od konfliktnih situacija. Većina pacijenata, zbog svog psihofiziološkog stanja, u početku pripada „socijalno ranjivom kontingentu“, odnosno grupi ljudi čija je sposobnost da se zaštite ograničena, a sposobnost kontrole sebe i okolnih okolnosti smanjena zbog bolest. S tim u vezi, gotovo svaki od njih je u opasnosti da upadne u konfliktnu situaciju i stoga mu je potrebna posebna pažnja i zaštita. Ipak, u uslovima kada ima vremena, snage i mogućnosti da se deluje u pravcu bolje medicinske njege, jedan broj ljudi pokazuje osobine ponašanja koje nisu posledica samog zdravstvenog stanja, smanjenja nivoa inteligencije ili slabljenje voljnih karakteristika. Prije se mogu pripisati manifestacijama nedostatka svijesti, posljedicama nedovoljne medicinske i pravne kulture. Upravo ovi pacijenti danas češće od ostalih dobijaju nekvalitetnu njegu ili postaju osobe čija su prava narušena ili narušena.

Ako pokušate reproducirati određenu generaliziranu sliku "pacijenta koji je posebno sklon da postane žrtva sukoba", onda takva osoba, u pravilu:

– ne poznaje svoja prava i legitimne interese;

- ne poznaje tuđe dužnosti, stručnu i službenu hijerarhiju u zdravstvenoj zaštiti;

- ne postavlja lekarima pitanja o tome šta se dešava u njegovom telu;

- smatra da je prilikom traženja medicinske pomoći "zabrinuo" zdravstvenog radnika svojim problemima;

- bez oklevanja, spremni da plate gde kažu;

- ne čita svoju medicinsku dokumentaciju (uvjerenja, medicinsku dokumentaciju);

– ne prikuplja informacije o tome gdje je najbolje da se pregleda i liječi od njegove bolesti;

- nije fokusiran na kritičku analizu onoga što se dešava, već na krotku poslušnost uputstvima "ljudi u bijelim mantilima".

Bliže upoznavanje pacijenata ove prilično velike grupe pokazuje da navedene karakteristike za većinu njih nisu stabilne lične (pa samim tim i teško uklonjive) karakteristike. Provođenje minimalnog (ako je moguće individualnog) medicinskog i pravno edukativnog rada sa takvim osobama može njihove pacijente učiniti dovoljno pismenim, odnosno socijalno zaštićenijima. Što je pacijentov ljekar kompetentniji, manja je vjerovatnoća da će takav pacijent postati žrtva delikvencije i sukoba.

Naravno, problem sukoba u medicinskoj praksi nije samo problem nekompetentnog doktora i žrtve-pacijent ili malignog pacijenta i oboljelog-doktora; Ovaj problem je složen i treba ga rješavati na različitim nivoima. Ali, kada je riječ o ljekaru, treba imati na umu da ljekar mora jasno poznavati svoja prava i obaveze, profesionalno i pošteno obavljati svoj posao, dostojanstveno se odnositi prema svojim kolegama, a istovremeno mora imati dobar tim za zaštitu.

©2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućava besplatno korištenje.
Datum kreiranja stranice: 2016-02-13

Povratak