Završeno: Ardyntsov A.A., zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima, MBU DO CYSS pos. Svetly, okrug Svetlinski, oblast Orenburg.

Projekat broj 2."Strategije i metode za rješavanje konflikata u obrazovnoj organizaciji."

Zahtjevi projekta:

Obrazložiti relevantnost projekta za obrazovnu organizaciju;

Formulirajte strategije i metode za rješavanje konflikata u obrazovnoj organizaciji, složite ih u tabelu:

Razviti sistem mjera za konstruktivno rješavanje konflikata u obrazovnoj organizaciji.

Konflikt u timu se može manifestirati otvoreno (u obliku rasprave, spora, razjašnjenja odnosa) ili prikriveno (bez verbalnih i djelotvornih manifestacija), tada je vjerojatnije da će se osjetiti u bolnoj atmosferi. Skriveni konflikt doprinosi lošoj psihološkoj mikroklimi u timu, podcjenjivanju, međusobnom nepovjerenju, neprijateljstvu, agresivnosti, nezadovoljstvu samim sobom. Razlog za početak sukoba može biti i objektivan (prihvatati ili ne prihvatiti, na primjer, ovog ili onog zaposlenika, jer drugačije vidite rezultat njegovog rada u svom timu), i subjektivan (da se našminkate ili ne), pošto to ne utiče na rezultat rada, to su samo vaše lične preferencije. Prvi je karakterističniji za muške ekipe, drugi - mješoviti i ženski. To je razlog za relevantnost projekta.

Najčešće u organizaciji nastaju sukobi između šefa i podređenih, koji nastaju prije svih konfliktnih situacija. Ovo je ne samo najčešći, već i najopasniji tip sukoba za lidera, jer drugi gledaju na razvoj situacije i provjeravaju utjecaj, autoritet, postupke svog šefa, svi njegovi postupci i riječi prolaze kroz razvija napetu situaciju. Konflikt se mora riješiti, inače će se bolna atmosfera odugovlačiti i utjecati na rezultate rada cijelog tima.

Za rješavanje sukoba, prije svega, potrebno je utvrditi uzrok sukoba, na površini situacija može izgledati potpuno drugačije. Da biste to učinili, vođa, ako je došlo do spora između podređenih, bolje je saslušati obje strane i pokušati razumjeti izvor neslaganja. Ako se zaposleni stalno svađaju ko je uzeo pogrešan alat, provjerite da li imaju dovoljno alata, moguće je da jednostavno nemaju dovoljno, pa se ili ne usude kontaktirati s vama ili nisu razmišljali o tome. Tada će rješavanje situacije samo podići vaš autoritet kao lidera, a zaposleni će, uvidjevši vaše interesovanje za njihov posao, dobiti dodatnu motivaciju. Ili, na primjer, vaš računovođa stalno kasni i zbog toga imate jutarnje okršaje s njim. Razlog sukoba možda uopće nije u njegovoj neorganiziranosti, već, na primjer, u činjenici da inače ne može poslati dijete u vrtić, onda će prebacivanje djeteta ili smjena u njenom radnom rasporedu riješiti konflikt i opet vam dodaju "poene" u vašem odnosu sa timom.

Glavna stvar kada dođe do sukoba je ne donositi ishitrene zaključke i ne poduzimati hitne mjere, već stati i pokušati ga riješiti, sagledavajući situaciju sa više strana. Zato što će konstruktivno rješavanje sukoba dovesti do izgradnje tima, rasta povjerenja, poboljšanja procesa interakcije među kolegama, poboljšanja kulture upravljanja preduzećem.

Strategije i metode za rješavanje konflikata u obrazovnoj organizaciji.

Strategije

Metoderješavanje sukoba u obrazovnoj organizaciji

1. Strategija prinude svodi se na izbor: ili interes borbe, ili odnos. Strategija borbe je karakteristična za destruktivni model. Ovdje se aktivno koriste moć, sila zakona i veze. Autoritet. Djelotvoran je u zaštiti interesa predmeta od zadiranja u njih od strane konfliktne ličnosti iu slučaju prijetnje opstanku organizacije, tima.

Sve metode rješavanja sukoba mogu se uvjetno podijeliti u dvije grupe:

1) negativan, uključujući sve vrste borbe, koji imaju za cilj postizanje pobjede jedne strane nad drugom:

Rivalstvo (opozicija), tj. želja da ostvare zadovoljenje svojih interesa na štetu drugih ljudi. Ona pretpostavlja maksimalno uvažavanje nečijih interesa i tada se primenjuje. Kada trebate brzo riješiti problem u svoju korist;

Adaptacija - žrtvovanje sopstvenih interesa zarad drugih:

izbjegavanje. Ovu metodu karakteriše i odsustvo želje za saradnjom i odsustvo težnji za postizanjem sopstvenih ciljeva;

Metoda skrivenih akcija se koristi u organizacijama fokusiranim na kolektivne metode interakcije. Metoda je prikazana u slučajevima neznatnih odstupanja interesa u uslovima uobičajenih obrazaca ponašanja ljudi.

2) pozitivni, kada se koriste, pretpostavlja se da će se očuvati osnova odnosa između subjekata sukoba:

Saradnja, kada strane u sukobu dođu do alternative koja u potpunosti zadovoljava interese obe strane;

Kompromis se ostvaruje u privatnom ostvarivanju ciljeva partnera radi uslovne jednakosti. Ovo je otvorena diskusija mišljenja koja ima za cilj pronalaženje najpogodnijeg rješenja za obje strane;

Pregovori su zajednička diskusija sukobljenih strana uz moguće uključivanje posrednika u spornim pitanjima u cilju postizanja sporazuma. One djeluju kao neka vrsta nastavka sukoba, a istovremeno služe i kao sredstvo za njegovo prevazilaženje;

Debata je metoda rješavanja sukoba, osmišljena za međusobne ustupke.

2. Izlazna strategija – karakteriše je želja da se pobegne iz konflikta nizak nivo fokusiranje na lične interese i interese protivnika i obostrano je. Ova strategija ima dvije razvojne opcije:

Predmet spora nije značajan ni za jedan od subjekata i adekvatno se odražava u slikama konfliktne situacije;

Tema sukoba je značajna za jednu ili obje strane, ali je potcijenjena u slikama konfliktne situacije. Odnosno, subjekti konfliktne interakcije doživljavaju subjekt sukoba kao beznačajan. U prvom slučaju, konflikt se iscrpljuje izlaznom strategijom, au drugom slučaju dolazi do recidiva.

3. Koncesija. Odabirom ove strategije, osoba žrtvuje lične interese u korist interesa protivnika. Međutim, ustupak može odražavati taktiku odlučne borbe za pobjedu. To može dovesti do privremenog "primirja", a zatim može postati važan korak ka konstruktivnom rješavanju konfliktne situacije.

4. Kompromisnu strategiju ponašanja karakteriše ravnoteža interesa sukobljenih strana na srednjem nivou. Inače se to može nazvati strategijom međusobnog popuštanja. Strategija kompromisa ne kvari međuljudske odnose. Kompromis može imati aktivne i pasivne oblike. U prvom slučaju se manifestuje u jasnim radnjama: sklapanju ugovora. Prihvatanje određenih obaveza itd. U drugom slučaju, to je odbijanje bilo kakvih aktivnih nastojanja da se pod određenim uslovima postižu određeni ustupci. Akcija.

5. Saradnja je obilježena visoki nivo orijentacije, kako na sopstvene interese tako i na interese protivnika. Saradnja je moguća samo kada složeni predmet sukoba dozvoljava manevar interesa zaraćenih strana, osiguravajući njihovu egzistenciju u okviru nastalog problema i razvoj događaja u povoljnom pravcu.

Simonova N. M.,
Direktor škole br. 1239

Poznato je da je sukob sukob suprotno usmjerenih interesa, stavova, mišljenja ili stavova protivnika. Često se konflikt shvata kao situacija direktne direktne napetosti u interakciji.

Takve tenzije, naravno, nastaju u svim timovima i organizacijama. U obrazovnim organizacijama dodatni preduslovi za konflikte su

izražena emocionalna komponenta nastavničke profesije,
veliki tim,
potreba za regulisanjem odnosa između različitih učesnika u pedagoškom procesu (uprava, nastavnici, roditelji, učenici).

Sukobi su posebno akutni ako strane nemaju vještine partnerske komunikacije. Odabir stila komunikacije u velikoj mjeri određuje sposobnost protivnika da razumiju jedni druge. Takođe, konflikt pogoršavaju nekonstruktivni načini vođenja razgovora, eksterno izražavanje negativnih iskustava, ljutnja, iritacija.
Šef obrazovne organizacije može i sam biti učesnik u sukobu, ali je još češće u ulozi onoga čiji je zadatak upravljanje konfliktima. Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka. Vođa treba da ima veštine da predvidi konflikte; transformacija destruktivnog sukoba u konstruktivni; prekid i suzbijanje kolizija; poravnanje kroz savremenim metodama posebno putem posredovanja.
Tehnologija upravljanja konfliktima je svrsishodan, fazni rad lidera sa situacijom. Algoritam upravljanje konfliktima uključuje nekoliko faza.

Prva faza. Proučavanje konfliktne situacije
Rješenje svakog sukoba mora početi analizom onoga što se dešava. Vođa se upoznaje sa suštinom sukoba, okolnostima, uzrocima i uzrocima njegovog nastanka, slušajući sukobljene strane, posmatrajući situaciju. Često ono što je na površini, nakon detaljnijeg pregleda i proučavanja detalja, izgleda drugačije. Osim toga, važno je razlikovati prave uzroke sukoba i razloge njegovog nastanka.
Ako je sukob strana usko povezan sa ekonomskim, pravnim, pravnim pitanjima, od menadžera se može tražiti da prouči posebnu dokumentaciju, literaturu na tu temu.
Da biste razumjeli spor između podređenih (roditelja, učenika), morat ćete pažljivo saslušati obje strane, pokušati razumjeti izvor neslaganja. Mogu biti vrlo prozaične, lako se eliminiraju.
Glavna stvar je ne donositi ishitrene zaključke i, ako je moguće, ne poduzimati hitne mjere, već temeljito razumjeti situaciju.

Druga faza. Odabir strategije
Kada su stranke saslušane i situacija analizirana, vrijeme je za odabir strategije. Prije nego krene ovim ili drugim putem u rješavanju problema, poželjno je da vođa poveže situaciju sukoba i njegovu moguće rješenje sa sopstvenim ciljevima i ciljevima, predviđenim koristima za organizaciju i tim, etikom obrazovno okruženje i konačno, njihove profesionalne i psihološke sposobnosti.
Naravno, i sama suština problema, situacija u kojoj je sukob nastao, utiče i na izbor strategije rješavanja sukoba. Tradicionalno, postoji pet stilova ponašanja u konfliktu koji su primenljivi kako za direktne učesnike u sukobu, tako i za vođu koji nastoji da reši takav konflikt:

takmičenje,
saradnja,
kompromis,
izbjegavanje,
fixture.

Stil ponašanja	Ko ga i zašto koristi	U kojim situacijama je efikasan?
Konkurencija (dominacija, rivalstvo)	Lider sa jakom voljom, dovoljnim autoritetom, moći, nije mnogo zainteresovan za saradnju sa bilo kojom stranom i teži pre svega da zadovolji sopstvene interese. Međutim, treba imati na umu da se ovaj stil ne koristi u bliskim ličnim odnosima, jer osim otuđenja, ne može uzrokovati ništa drugo. Takođe je neprikladno koristiti ga u situaciji kada lider nema dovoljnu moć, a njegovo gledište o problematičnom pitanju odstupa od gledišta nadređenog vođe.	ishod sukoba je veoma važan za vođu, on daje veliku opkladu na sopstveno rešenje nastalog problema; imajući dovoljnu moć i autoritet, lider ocjenjuje predloženo rješenje kao najbolje; vođa nema drugog izbora; imajući dovoljno autoriteta, vođa je primoran da donese nepopularne odluke sa timom; u srcu sistema interakcije sa podređenima je autoritarni stil.
Saradnja (saradnja, integracija)	Braneći svoje interese, lider je primoran da uzme u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva puno vremena i vještine. Uključuje razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja, zahtijeva od vođe i drugih učesnika u sukobu da budu u stanju da objasne svoje želje, saslušaju jedni druge i obuzdaju emocije.	potrebno je pronaći zajedničko rješenje, a svaki od pristupa je važan i ne dopušta kompromisna rješenja; menadžer je razvio dugoročan, međuzavisan odnos sa timom; strane su u stanju da slušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa, umeju da integrišu tačke gledišta; potrebno je kombinovati različite tačke gledišta i povećati uključenost zaposlenih u aktivnosti.
Kompromis	Stranke nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima. Podsjeća na stil saradnje, ali se primjenjuje na površnijem nivou, jer su stranke nekako inferiorne jedna prema drugoj.	obje strane imaju uvjerljive argumente i jednake pozicije u pogledu moći i autoriteta; ovo ili ono rješenje sukoba nije od velike važnosti za vođu; izbor je napravljen u korist privremenog rješenja; kompromis će omogućiti menadžeru da dobije barem neke koristi umjesto značajnih gubitaka.
Izbjegavanje (povlačenje, izbjegavanje, ignoriranje)	Problem za lidera nije previše važan i on nije sklon da troši vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se primenjuje iu situacijama kada jedna od strana ima veću moć, ili shvata da je pogrešno, ili smatra da nema ozbiljnih razloga za nastavak kontakata. Ne treba misliti da je ovaj stil uvijek bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Može biti efektivno ako menadžer shvati da se problem može riješiti sam od sebe u određenom vremenskom periodu ili se strane mogu pozabaviti njime kasnije, kada imaju dovoljno informacija.	izvor neslaganja je za stranke beznačajan u odnosu na druge važnije poslove, pa lider smatra da na ovaj problem nije vrijedno trošenja energije; potrebno je kupiti vrijeme za proučavanje situacije i dobijanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke; opasno je pokušati odmah riješiti problem, jer otvorena diskusija može pogoršati odnos; lider nema dovoljno autoriteta da riješi problem na način na koji želi i/ili u svoju korist; sukobljene strane se mogu nositi bez učešća vođe.
Adaptacija (usklađenost)	vođa, delujući u dogovoru sa drugom stranom, ne pokušava da brani svoje interese da bi izgladio i vratio normalnu atmosferu. Ovaj stil je najefikasniji kada je ishod slučaja važan za drugu stranu, a ne od velike važnosti za onu na kojoj je lider, ili kada ovaj žrtvuje svoje interese u korist druge strane.	najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob; Predmet neslaganja nije važan za lidera, važnije ga je održati dobri odnosi; pozicija vođe je pogrešna; menadžer shvata da nema dovoljno snage ili šanse da pobedi.

Treća faza. Izbor i implementacija metoda rješavanja sukoba
Na osnovu specifičnosti, predmeta sukoba i odgovarajuće strategije, lider bira direktne metode upravljanja konfliktom. Može biti neophodno i efikasno administrativne metode . To uključuje, na primjer:

korišćenje moći
naručite od rješenje po sistemu ključ u ruke pitanje,
sankcije protiv učesnika u sukobu,
preraspodjela pozicija, sukobljene dužnosti.

Vođa svakako ima pravo na takve metode, au nekim slučajevima samo će one pomoći da se izbori sa situacijom i pokaže autoritet. Međutim, najčešće poželjnije metode nisu direktna rješenja, odnosno rješavanje sukoba, uzimajući u obzir stavove obje strane. A to su prije svega pregovori i posredovanje.
Negotiation - ovo je rasprava o problemu, u kojoj sukobljene strane, zapravo, ne postaju protivnici, već partneri u nastojanju da se situacija riješi. Pregovori počinju kao nastavak sukoba, ali bi se idealno trebali završiti njegovim rješavanjem. Učinkoviti pregovori se grade na sljedeći način:

priprema
preliminarni odabir stavova i izjava učesnika o njima od strane učesnika;
pronalaženje rješenja koje zadovoljava obje strane;
završetak kao izlaz iz konflikta.

Ponekad se pregovori vode uz učešće treće strane - neutralnog posrednika, posrednika.
Posredovanje - savremena tehnologija rješavanja sukoba, pomoć u pronalaženju sporazuma u spornoj situaciji. Zadatak medijatora je da organizuje pregovarački proces na način da strane djelotvorno djeluju u ostvarivanju svojih interesa povrijeđenih kao rezultat nastalog sukoba. Ali odgovornost za rezultate, sporazum koji strane prihvataju, u potpunosti pripada stranama u sukobu.
Medijacija je posebno efikasna u slučajevima kada je potrebno obnoviti odnose među ljudima čija se interakcija mora očuvati u budućnosti, što je upravo važno za rješavanje sukoba u nastavnom kadru, u obrazovnoj organizaciji. Važno je poštovati principe medijacije:

posredovanje se vrši na osnovu dobrovoljnog pristanka na učešće trećeg lica;
posrednik se obavezuje da će čuvati povjerljivost, da neće iznositi prljavo rublje iz javnosti;
medijator ne iznosi svoje mišljenje, ne zauzima se ni na jednoj strani, čak ni kada preferira neku od strana.

Provedite medijaciju na sljedeći način:

upoznavanje učesnika sa medijatorom;
komunikacija sa učesnicima pravila pregovora;
pružanje mogućnosti učesnicima da izraze svoju viziju sukoba;
poziv stranama da razgovaraju o onome što su čuli i da navedu svoja osećanja u isto vreme; glavni zadatak u ovoj fazi je postizanje formulacije problema koje su strane zajednički prihvatile;
izrada i rasprava o prijedlozima stranaka (medijator sumira najuspješnije, konstruktivne prijedloge);
priprema sporazuma i razgovor o mjerama koje se mogu preduzeti u slučaju kršenja sporazuma.

Posrednik na poslu sluša, ponavlja ono što je čuo, ne prekida, pojašnjava kontroverzne tačke, podstiče učesnike da prošire informacije, nudi rješenja, postiže dogovor, ne traži pravo, već traži efikasno rješenje.

Četvrta faza. Odlučivanje
Nakon završetka rada na situaciji koristeći različite strategije i metode, lider sumira konflikt, procjenjuje stepen njegove iscrpljenosti i donosi dodatne odluke ako situacija to zahtijeva.

Prevencija sukoba
Prevencija sukoba može se opisati kao nulta, ali ne manje važna faza upravljanja konfliktom. Što vođa pažljivije organizuje tok posla, predviđa kontroverzna pitanja i moguće uzroke sukoba, manja je vjerovatnoća da će doći do direktnog sukoba. Mjere za prevenciju sukoba uključuju:

jasnoća zahtjeva i zadataka, upoznavanje svih učesnika u obrazovnom procesu sa njima,
stvaranje pozitivne mikroklime u timu;
predviđanje problema koji neizbježno ili sa velikim stepenom vjerovatnoće mogu izazvati sukob;
unapred osmišljen i organizovan sistem informisanja, razjašnjenja kontroverznih pitanja u obrazovni proces, diskusije, analize problemskih situacija sa kolegama, roditeljima, učenicima;
časovi i treninzi koji imaju za cilj razvijanje vještina i sposobnosti interakcije u konfliktnim situacijama.

Općenito, treba imati na umu da što se više vremena troši na sprječavanje konfliktnih situacija, to će se sami sukobi rjeđe javljati. A u okolnostima neizbježnih sporova i konfrontacija, njima će biti lakše upravljati zahvaljujući dobro pripremljenom tlu: adekvatna percepcija sukoba od strane učesnika, njihova psihološka pismenost, spremnost na sveobuhvatnu raspravu o problemu i organizaciji. zajedničke aktivnosti da prevaziđu situaciju.

Spisak korišćene literature

Antsupov A.Ya. Konfliktologija: udžbenik za univerzitete / A. Ya. Antsupov, A. I. Shipilov. - 3. izd. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 490 str.
Besemer, Christoph Posredovanje. Posredovanje u sukobima./Prijevod s njemačkog. N.V. Malovoy - Kaluga: Duhovno znanje, 2005 - 176 str.
Grishina N.V. Psihologija sukoba / Grishina N.A. - 2. izd., prerađeno i dodatno. - Sankt Peterburg i dr.: Peter, 2008. - 538 str.
Osipova E., Chumenko E. Konflikti i metode njihovog prevazilaženja. Socio-psihološki trening. - M.: Chistye prudy, 2007 - 32 str.

Konflikti i konfliktne situacije u obrazovnom procesu
Sadržaj

Uvod ................................................................. ................................................ .. ..... 3

1. Suština sukoba, glavne vrste sukoba i njihovi uzroci ................................. ............................................................ ............................................................ ........... 4

1.1. Glavne vrste i vrste sukoba ................................................. ........................ 5

1.2. Uzroci sukoba u organizaciji ................................. 7

2. Upravljanje konfliktima.................................................................. ................................................. trinaest

3. Konflikti i konfliktne situacije u vaspitno-obrazovnom procesu....... 18

3.1. Pojam "pedagoškog konflikta" u pedagoškoj literaturi 18

3.2. Izbor adekvatnog stila pedagoške komunikacije ................................. 20

Zaključak................................................................ ................................................. . 23

Bibliografija.................................................................. .............. 24

Uvod

U procesu obnove savremenog društva, funkciju obrazovanja sve više određuje društveni poredak. Obrazovne institucije više nisu zatvoreno informaciono okruženje, mjesto sticanja znanja radi znanja, već postaju sredstvo pripreme za aktivnosti u svijetu budućnosti.

Zahtjevi društva i profesionalnih struktura u ovom trenutku za osobu: ne samo da je „stekla“ određenu količinu znanja, već i da posjeduje lični potencijal u dovoljno visokom stepenu, tj. sa vještinama u stresne situacije koji posebno mogu rješavati konfliktne situacije

Sposobnost produktivnog rješavanja konfliktnih situacija danas je od velike važnosti u našoj zemlji, jer je život značajno ispred razvoja zakonodavnih akata koji regulišu nove ekonomske i društvene realnosti, kao i novih mehanizama za njihovo rješavanje.

1. Suština sukoba, glavne vrste sukoba i uzroci njihovog nastanka

Konflikt je najvažnija strana interakcije ljudi u društvu, svojevrsna ćelija društvenog života. To je oblik odnosa između potencijalnih ili stvarnih subjekata društvenog djelovanja, čija je motivacija posljedica suprotstavljenih vrijednosti i normi, interesa i potreba. Suštinska strana društvenog sukoba je da ovi subjekti djeluju u okviru nekog šireg sistema veza, koji se pod utjecajem konflikta modificira (jača ili razara).

Sociologija sukoba polazi od činjenice da je konflikt normalna pojava. javni život; identifikacija i razvoj konflikta u cjelini korisna je i neophodna stvar. Ne obmanjujte ljude mitom o univerzalnoj harmoniji interesa. Društvo će postići efikasnije rezultate u svom djelovanju ako ne zatvara oči pred sukobima, već se pridržava određenih pravila koja imaju za cilj regulaciju sukoba. Značenje ovih pravila u savremenom svetu je da:

Izbjegavajte nasilje kao način rješavanja sukoba;

· pronalaženje izlaza iz ćorsokaka u onim slučajevima kada su se nasilni akti ipak desili i postali sredstvo za produbljivanje sukoba;

Da se postigne međusobno razumijevanje između strana koje se suprotstavljaju u sukobu.

Budući da je svaka organizacija svojevrsno udruženje ljudi za zajedničke aktivnosti, u razvoju njihovih unutrašnjih odnosa uočavaju se određene zajedničke karakteristike ili znakovi čije je razumijevanje izuzetno važno. Jedan od ovih zajedničke karakteristike leži u tome što svaka organizacija u svom razvoju prolazi kroz niz unutrašnjih sukoba, ne može postojati bez unutrašnje napetosti i bez sukoba između određenih pozicija koje su u njoj zastupljene, između grupa ljudi, između takozvanih klika.

Postoje različite definicije sukoba, ali sve one naglašavaju prisustvo kontradikcije, koja poprima oblik neslaganja kada je u pitanju ljudska interakcija. Konflikti mogu biti skriveni ili otvoreni, ali su uvijek zasnovani na nedostatku dogovora. Stoga konflikt definiramo kao proces interakcije između subjekata, pojedinaca ili grupa u pogledu razlike u njihovim interesima.

Nedostatak saglasnosti je zbog prisustva različitih mišljenja, stavova, ideja, interesovanja, gledišta itd. Međutim, to nije uvijek izraženo u obliku eksplicitne kolizije. To se dešava samo kada postojeće kontradikcije i nesuglasice remete normalnu interakciju ljudi i ometaju postizanje postavljenih ciljeva. U ovom slučaju ljudi su jednostavno prisiljeni da nekako prevaziđu razlike i uđu u otvorenu konfliktnu interakciju. U procesu konfliktne interakcije, njegovi učesnici dobijaju priliku da izraze različita mišljenja, da identifikuju više alternativa pri donošenju odluka, a upravo je to važno pozitivno značenje konflikta. To, naravno, ne znači da je sukob uvijek pozitivan.

Postoje četiri glavne vrste konflikata: intrapersonalni, interpersonalni, između pojedinca i grupe, međugrupni.

Ova vrsta sukoba ne odgovara u potpunosti našoj definiciji. Ovdje učesnici nisu ljudi, već razni psihološki faktori. unutrašnji svet ličnosti koje se često čine ili su nekompatibilne: potrebe, motivi, vrijednosti, osjećaji itd. Ponekad u životu, ne usuđujući se da napravimo izbor, ne možemo da rešimo intrapersonalne konflikte, postanemo poput Buridanovog magarca.

Intrapersonalni sukobi povezani s radom u organizaciji mogu imati različite oblike. Jedan od najčešćih je sukob uloga, kada različite uloge osobe pred njega postavljaju oprečne zahtjeve. Interni sukobi mogu nastati na radnom mjestu zbog preopterećenosti poslom ili, obrnuto, nedostatka posla ako trebate biti na radnom mjestu.

Međuljudski konflikt je jedan od najčešćih tipova sukoba. Ona se manifestuje u organizacijama na različite načine. Mnogi lideri smatraju da je jedini razlog za to različitost karaktera. Zaista, postoje ljudi kojima je, zbog razlika u karakterima, stavovima i ponašanju, veoma teško da se slažu jedni s drugima. Međutim, dublja analiza pokazuje da su takvi sukobi, po pravilu, zasnovani na objektivnim razlozima. Sukobi nastaju između vođe i podređenog, na primjer, kada je podređeni uvjeren da mu vođa postavlja previsoke zahtjeve, a vođa vjeruje da podređeni ne želi raditi punom snagom.

Prema subjektivnom znaku, u unutrašnjem životu svake organizacije mogu se razlikovati sljedeće vrste međuljudskih sukoba:

a) sukobi između menadžera i rukovođenih unutar date organizacije, a sukobi između lidera i običnog izvođača značajno će se razlikovati od sukoba između lidera iz prve ruke i menadžera nižih nivoa;

b) sukobi između običnih zaposlenih;

c) sukobi na menadžerskom nivou, odnosno sukobi između lidera istog ranga.

Sukob između pojedinca i grupe. Poznato je da neformalne grupe uspostavljaju vlastite norme ponašanja i komunikacije. Svaki član takve grupe mora ih se pridržavati. Odstupanje od prihvaćenih normi grupa smatra negativnom pojavom, dolazi do sukoba između pojedinca i grupe.

Međugrupni sukob. Organizacija se sastoji od mnogih formalnih i neformalnih grupa, između kojih može doći do sukoba. Na primjer, između uprave i izvršitelja, između zaposlenih u raznim odjeljenjima, između neformalnih grupa unutar odjeljenja, između uprave i sindikata.

Čitav niz konflikata koji prožimaju određene organizacije nekako je povezan sa načinima upravljanja njime. Jer menadžment nije ništa drugo do aktivnost rješavanja konflikata zarad onih ciljeva i zadataka koji određuju suštinu organizacije. Menadžer je pozvan da rješava privatne sukobe koji nastaju između odjela organizacije, između menadžera i zaposlenih, između proizvođača i potrošača proizvoda, proizvođača i dobavljača sirovina u ime općih interesa organizacije, za koje smatra kao njegovi ciljevi aktivnosti upravljanja.

Dakle, generalno, u nastanku sukoba mogu se razlikovati dvije strane – objektivna i subjektivna. Objektivno načelo u nastanku sukoba povezano je sa složenom, kontradiktornom situacijom u kojoj se ljudi nalaze. Loši uslovi rada, nejasna podjela funkcija i odgovornosti – takvi problemi spadaju u potencijalno konfliktogene, tj. objektivno, oni su moguće tlo na kojem lako nastaju napete situacije. Ako se ljudi stave u takve uslove, onda bez obzira na njihovo raspoloženje, karaktere, postojeće odnose u timu i naše pozive na međusobno razumijevanje i suzdržanost, vjerovatnoća sukoba je prilično velika. Tako smo, na primjer, u jednoj organizaciji naišli na nedovoljnu sigurnost prava zaposlenih u odjeljenjima tehničke kontrole jednog broja radionica. To je dovelo do hroničnih tenzija između radnika radnji i radnika OTK, koji su bili podvrgnuti sistematskom pritisku. Važno je napomenuti da se neregulacija njihovog odnosa otegla godinama, a sukobi su bili jednako dugotrajni. Objektivnost ove konfliktne situacije još jednom je potvrdila činjenica da su se radnici službe tehničke kontrole, kao i radnici u radnjama mijenjali godinama, ali je sukob ostao. Bez obzira na specifičnosti ljudi koji su u njemu bili uključeni, suštinu sukoba u potpunosti je odredila kontradiktorna situacija u kojoj su se našli njegovi učesnici. Treba reći da nije tako malo situacija u kojima se objektivno porijeklo sukoba jasno pojavljuje u stvarnoj industrijskoj praksi. Raspodjela praznika se ne provodi dovoljno javno, narušava se raspored za njihovu raspodjelu - i dolazi do sukoba. Prelazak tima na brigadne oblike rada nije promišljen, kršeni su njihovi principi - lako nastaju sukobi i komplikacije sa menadžmentom, pa čak i u odnosima radnika među sobom.

Otklanjanje konflikata izazvanih takvim razlozima može se postići samo promjenom objektivne situacije. U tim slučajevima sukobi obavljaju neku vrstu signalne funkcije, ukazujući na probleme u životu tima.

Problem konflikta u organizaciji komplikuje, po pravilu, činjenica da se sam položaj šefa ili lidera organizacije ispostavlja veoma složenom i donekle nejasnom, kontradiktornom. S jedne strane, djeluje kao važna prednost i kao pokazatelj uspjeha u životu, ali, s druge strane, predstavlja i poziciju koja je podređena sljedećim, višim instancama u sistemu upravljanja datom organizacijom. To znači da menadžer mora, takoreći, da integriše sve unutrašnje impulse i probleme ove organizacije, da poznaje njene prednosti i mane, da stalno ima sve informacije o stanju stvari na najstresnijim tačkama, a istovremeno , on u svakom trenutku mora zastupati interese ove organizacije pred njenim pretpostavljenima, upravnim odborom ili pred vanjskim strukturama. Naravno, u očima podređenih, lider, čak i najdemokratskiji, ima jednu sliku, a u očima svojih nadređenih - drugu. To nije zbog moralnog defekta ličnosti ili njenog licemjerja, već zbog različitih funkcija koje lider obavlja u hijerarhiji upravljanja. Zahtjevi koji mu se postavljaju odozgo ne poklapaju se sa zahtjevima koji se postavljaju odozdo.

Jedan od najvažnijih aspekata u aktivnostima svake organizacije je odnos između formalne, službene strukture ove organizacije i neformalnih, nigdje zabilježenih, stvarnih odnosa između ljudi u istoj organizaciji. U toku zajedničkog rada dolazi do spontane raspodjele autoriteta i međusobnog uvažavanja, što je od velikog značaja za efikasnost organizacije.

Kao rezultat toga, što se formalne i neformalne strukture više poklapaju, to je okruženje povoljnije za efektivnost organizacije. Nasuprot tome, neusklađenost ili otvoreni sukob između struktura blokira aktivnosti organizacije. Zadatak lidera je da dobro poznaje i osjeti ovaj izvor unutrašnje napetosti i da posluje na način da približi formalne i neformalne strukture organizacije.

Postoji nekoliko glavnih uzroka sukoba u organizacijama.

Alokacija resursa. Čak iu najvećim i najbogatijim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Potreba da se oni distribuiraju gotovo neizbježno dovodi do sukoba. Ljudi uvijek žele dobiti ne manje, već više, a njihove vlastite potrebe uvijek izgledaju opravdanije.

Međuzavisnost zadataka. Mogućnost sukoba postoji kad god jedna osoba (ili grupa) zavisi od druge osobe (ili grupe) za zadatak. Na primjer, šef proizvodne jedinice može pripisati nisku produktivnost svojih podređenih nesposobnosti servisne službe da brzo i efikasno popravi opremu. Rukovodilac popravke može, zauzvrat, kriviti odjel za ljudske resurse što nije zaposlio nove radnike koji su serviserima toliko potrebni.

Razlike u svrsi. Vjerovatnoća ovih sukoba u organizacijama raste kako organizacija raste, kada se razbije na specijalizirane jedinice. Na primjer, odjel prodaje može insistirati na proizvodnji raznovrsnijih proizvoda, na osnovu potražnje (potreba tržišta); istovremeno su proizvodne jedinice zainteresovane za povećanje obima proizvodnje sa minimalni trošak, što se osigurava izradom jednostavnih homogenih proizvoda. Poznato je i da pojedini radnici slijede svoje ciljeve, koji se ne poklapaju sa ciljevima drugih.

Razlike u načinu na koji se postižu ciljevi. Menadžeri i direktni izvršioci mogu imati različiti pogledi o načinu i načinima ostvarivanja zajedničkih ciljeva, tj. bez sukoba interesa. Čak i ako svi žele povećati produktivnost, učiniti posao zanimljivijim - ljudi mogu imati vrlo različite ideje o tome kako to učiniti. Problem se može riješiti na različite načine, a svako vjeruje da je njegovo rješenje najbolje.

Loša komunikacija. Sukobi u organizacijama su često povezani sa lošom komunikacijom. Nepotpun ili netačan prijenos informacija, ili uopće nedostatak potrebnih informacija, nije samo uzrok, već i nefunkcionalna posljedica sukoba. Loša komunikacija ometa upravljanje konfliktima.

Razlike u psihološkim karakteristikama. Ovo je još jedan razlog za sukobe. Kao što je već spomenuto, ne treba ga smatrati glavnim i glavnim, ali je također nemoguće zanemariti ulogu psiholoških karakteristika. Svaka normalna osoba ima određeni temperament, karakter, potrebe, stavove, navike itd. Svaka osoba je originalna i jedinstvena.

Ponekad su psihološke razlike između učesnika u zajedničkim aktivnostima toliko velike da ometaju njegovu provedbu, povećavaju vjerovatnoću svih vrsta i vrsta sukoba. U ovom slučaju možemo govoriti o psihičkoj nekompatibilnosti. Zato menadžeri sada sve više pažnje posvećuju odabiru i formiranju "uigranih timova".

Postojanje ovih izvora ili uzroka sukoba povećava vjerovatnoću njihovog nastanka, ali čak i uz veliku mogućnost sukoba, strane možda neće htjeti da uđu u konfliktnu interakciju. Ponekad potencijalne koristi od učešća u sukobu nisu vrijedne cijene. Ušavši u sukob, po pravilu, svaka strana čini sve da se njeno gledište prihvati, njen cilj postigne i spriječi drugu stranu da to učini. Ovdje dolazi u obzir upravljanje konfliktima. U zavisnosti od toga koliko je efikasan, posljedice sukoba će postati funkcionalne ili disfunkcionalne. To će zauzvrat uticati na vjerovatnoću kasnijih sukoba.

. Upravljanje konfliktima

At efektivno upravljanje sukoba, njegove posljedice mogu odigrati pozitivnu ulogu, tj. budu funkcionalni, doprinose daljem ostvarivanju ciljeva organizacije.

Postoje strukturni (organizacioni) i interpersonalni načini upravljanja konfliktnom interakcijom.

Radovi na menadžmentu, posebno ranim, naglašavali su važnost skladnog funkcionisanja organizacije. Predstavnici administrativnog pravca vjerovali su da ako se pronađe dobra formula upravljanja, onda će organizacija djelovati kao dobro podmazan mehanizam. U okviru ovog pravca razvijene su strukturalne metode „upravljanja“ konfliktima.

1. Jasna izjava o zahtjevu. Jedna od najboljih metoda upravljanja koja sprečava disfunkcionalne konflikte je razjašnjavanje zahtjeva za rezultatima rada svakog pojedinačnog zaposlenika i jedinice u cjelini; prisustvo jasno i nedvosmisleno formulisanih prava i obaveza, pravila za obavljanje posla.

2. Upotreba mehanizama za koordinaciju. Strogo pridržavanje principa jedinstva komandovanja olakšava upravljanje velike grupe„konfliktnih situacija“, budući da podređeni zna čije naloge mora izvršiti. Ako zaposleni imaju nesuglasice oko bilo kojeg proizvodnog pitanja, mogu se obratiti "arbitru" - svom zajedničkom šefu. U nekim složenim organizacijama stvaraju se posebne integracijske službe čiji je zadatak povezivanje ciljeva različitih odjela. U ovom slučaju, upravo će ovaj servis biti najskloniji sukobima.

3. Uspostavljanje zajedničkih ciljeva, formiranje zajedničkih vrijednosti. Tome doprinosi svest svih zaposlenih o politici, strategiji i perspektivama organizacije, kao i njihova svest o stanju stvari u različitim odeljenjima. Veoma je efikasno formulisati ciljeve organizacije na nivou ciljeva društva. Prisustvo zajedničkih ciljeva omogućava ljudima da shvate kako bi se trebali ponašati u sukobu, pretvarajući ih u funkcionalne.

4. Sistem nagrađivanja. Uspostavljanje takvih kriterija uspješnosti koji isključuju sukob interesa različitih odjela i zaposlenih. Na primjer, ako nagradite sigurnosno osoblje za broj uočenih kršenja sigurnosti, to će dovesti do beskonačnog nefunkcionalnog sukoba sa uslugama proizvodnje i održavanja. Ako se svi zaposleni ohrabruju da otklone utvrđene prekršaje, to će dovesti do smanjenja sukoba i povećanja sigurnosti.

Rad sa konfliktima, naravno, nije ograničen na navedene metode. Druge efikasne metode mogu se pronaći u zavisnosti od situacije. organizacione metode upravljanje konfliktima.

Postoji pet glavnih strategija ponašanja u konfliktnim situacijama.

Upornost (kompulzija). Svako ko se pridržava ove strategije po svaku cijenu pokušava da ih natjera da prihvate njihovo gledište: ne zanimaju ih mišljenja i interesi drugih. Istovremeno, on ili ignoriše „cijenu“ u odnosu sa partnerom koja će biti plaćena kao rezultat njegovih postupaka, ili jednostavno ne razmišlja o tome. Općenito je prihvaćeno da što više dugoročni odnosi vezuju učesnike u interakciji (na primjer, u porodici ili organizaciji), to je svrsishodnije voditi računa ne samo o trenutnoj dobiti, već i o održavanju odnosa. Ovaj stil je povezan s agresivnim ponašanjem, korištenjem sile prinude i tradicionalne moći za utjecaj na druge ljude.

Ovaj stil može biti efikasan kada se koristi u situaciji koja ugrožava postojanje organizacije – a ponekad samo mora biti asertivan. Značajan nedostatak ove strategije je suzbijanje inicijative podređenih i mogućnost ponovljenih izbijanja sukoba zbog pogoršanja odnosa.

Njega (izbjegavanje). Osoba koja se pridržava ove strategije nastoji pobjeći iz sukoba. Takvo ponašanje može biti prikladno ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za osobu, ako se situacija može riješiti sama od sebe (to se rijetko dešava, ali se ipak dešava), ako sada nema uslova za produktivno "razrješenje" sukoba, ali će se nakon nekog vremena pojaviti. Ova strategija je efikasna iu slučaju nerealnih sukoba.

Adaptacija (usklađenost) pretpostavlja odbijanje osobe od vlastitih interesa, spremnost da ih žrtvuje drugome, da mu izađe u susret. Ova strategija se može prepoznati kao racionalna kada je predmet neslaganja za osobu manje vredan od odnosa sa suprotnom stranom, kada „strateški dobitak“ nije zagarantovan u slučaju „taktičkog gubitka“. Ako ova strategija postane dominantna za menadžera, onda on najvjerovatnije neće moći efikasno upravljati podređenima.

Kompromis. Ovaj stil karakteriše zauzimanje gledišta druge strane, ali samo u određenoj mjeri. Traganje za prihvatljivim rješenjem odvija se kroz međusobne ustupke.

Sposobnost kompromisa u menadžerskim situacijama je veoma cijenjena, jer smanjuje lošu volju i omogućava relativno brzo prevazilaženje sukoba. No, nakon nekog vremena mogu se pojaviti i disfunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja, na primjer, nezadovoljstvo „rješenjima na pola puta“. Osim toga, može se ponovo pojaviti sukob u nešto izmijenjenom obliku, jer problem koji ga je doveo nije u potpunosti riješen.

Saradnja (rješavanje problema). Ovaj stil se zasniva na uvjerenju učesnika u sukobu da je razlika u mišljenjima neizbježna posljedica činjenice da pametni ljudi imaju svoje ideje o tome šta je ispravno, a šta ne. Takvom strategijom učesnici jedni drugima prepoznaju pravo na vlastito mišljenje i spremni su da ga prihvate, što im daje mogućnost da analiziraju uzroke neslaganja i pronađu svima prihvatljiv izlaz. Onaj ko se oslanja na saradnju ne pokušava da postigne svoj cilj na račun drugih, već traži rešenje problema. Ukratko, ambijent za saradnju se obično formuliše na sledeći način: „Nisi ti protiv mene, ali mi smo zajedno protiv problema“.

U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike učesnika u konfliktu, menadžer mora da primenjuje različite interpersonalne stilove rešavanja sukoba, ali strategija saradnje treba da bude glavna, jer je upravo ta strategija najčešće čini konflikt funkcionalnim.

Ali treba imati na umu da ne postoje univerzalni načini za prevazilaženje sukoba. Da bi se sukob „razriješio“, jedino moguće je potpuno ući u situaciju. Samo odgovorom na sva ova pitanja, razumijevanjem suštine ove organizacije, "naviknutim" na trenutnu situaciju u kompaniji, možete dijagnosticirati konflikt, proučiti njegovu prirodu i dati preporuke o optimalnoj strategiji ponašanja i metodama za njegovo prevazilaženje.

Stratešku intervenciju određuje nekoliko koraka, odnosno glavne faze rješavanja sukoba. Ove korake ćemo smatrati svojevrsnim tačkama na kojima treba odrediti i donijeti značajne odluke – o primjerenosti intervencija, njihovim vrstama.

Strane u sukobu treba da teže pozitivnom rešenju sukoba i da se ponašaju u skladu sa tim uz pomoć konsultanta. Stoga je veoma važno uspostaviti dobar odnos sa obe strane, bez davanja prednosti bilo kojoj od njih, jer u tom slučaju njegove aktivnosti neće biti efikasne:

uspostaviti odnose sa obje strane u ranoj fazi;

Objasnite svoje namjere u vezi sa ovom konfliktnom situacijom;

Osigurajte sebi podršku.

Potrebno je jasno zamisliti strukturu strana – učesnika u sukobu.

Nejasno vodstvo, unutrašnja borba za moć, oštro rivalstvo mogu postati značajna prepreka rješavanju sukoba. Veoma je važno poznavati neformalne lidere i znati ne samo njihovo mišljenje, već i stepen njihove spremnosti za aktivno učešće u procesu rješavanja sukoba.

.Konflikti i konfliktne situacije u obrazovnom procesu

Kako bi se utvrdili načini za otklanjanje destruktivne komponente i korištenje konstruktivnog potencijala konflikata u obrazovnom procesu, potrebno je razmotriti koncept „pedagoškog konflikta“ koji postoji u pedagoškoj literaturi. Po ovom pitanju se gledišta nastavnika-teoretičara i praktičara razilaze.

Jedan broj autora fenomen pedagoškog konflikta posmatra u njegovom užem smislu, odnosno kao direktni sukob između nastavnika i učenika. Tako, na primjer, M. M. Rybakova, generalizirajući karakteristike pedagoških sukoba, među njima bilježi sljedeće: različit društveni status, starost i životno iskustvo sukobljenih; različito prošivanje, odgovornost za greške u njegovom rješavanju; potreba da nastavnik uzme u obzir prisustvo drugih učenika u sukobu; Profesionalna dužnost nastavnika je da interese učenika stavi na prvo mjesto. Istovremeno, konflikti se smatraju negativnom pojavom, a među svim strategijama za njihovo rješavanje, prednost se daje suzbijanju u početnoj fazi.

V. I. Zhuravlev izvore pedagoških sukoba vidi u „kontradiktornoj prirodi same pedagoške aktivnosti, u kojoj su ljudi s heterogenim svojstvima međusobno povezani, lične karakteristike, iskustvo itd.” Ipak, analizirajući glavne uzroke sukoba u višim razredima srednje škole i univerziteta, V. I. Zhuravlev također ne ide dalje od odnosa tipa „učitelj-učenik“, pozivajući se na sukobe kao destruktivnu pojavu.

Često se ovi sukobi uslovno dijele u tri grupe: sukobi koji proizlaze iz pedagoških grešaka nastavnika, pedagoške procjene, znanja učenika i netaktičnosti nastavnika.

Prva grupa razloga uključuje naučnu skučenost i nedostatak erudicije u nastavi predmeta; nemogućnost pripreme studenata za maturu i prijemne ispite; nezainteresovanost za gradivo koje se predaje ili uopšte za predmet i njegovu nastavu; održavanje starog stila odnosa sa učenicima, bez obzira na početak njihovog punoljetstva; upotreba neadekvatnih metoda pedagoškog uticaja; zastrašivanje učenika itd.

Druga grupa uzroka sukoba uključuje sljedeće tipične nesporazume: zamjena funkcija evaluacije (kao kazna za ponašanje); pristrasnost i nepravednost nastavnika u ocjenjivanju; potcjenjivanje bodova; manipulacija procjenama; stepenovanje po inerciji; uticaj na procenu simpatija/nedopadanja nastavnika ili njegovog trenutnog raspoloženja; nastavnikovo iskrivljavanje tehnike provjere znanja; sklonosti ka iznenadnosti kontrole itd.

U treću grupu razloga koji dovode do sukoba između nastavnika i srednjoškolaca spadaju: manifestacije pedagoških promašaja; vrijeđanje srednjoškolaca; zadiranje u svijet ličnih odnosa između dječaka i djevojčica; izražavanje ocjena i zahtjeva u vidu vikanja, psovki, prijetnji; zloupotreba učeničke iskrenosti.

Autori identifikuju desetak razloga za nastanak ovakvih konflikata, od kojih su neki slični onima o kojima je bilo reči, ne odstupajući od negativnog stava prema njima. Oni primjećuju pedagoške sukobe kao što su;

1) sukobi sa nastavnicima zbog neslaganja u ocjenjivanju i samoprocjeni znanja učenika, potcjenjivanja ocjena, zamjene kriterijuma za ocenjivanje znanja procenom pohađanja nastave, uticaja simpatija i nesklonosti nastavnika na procenu znanja učenika ;

2) nepoznavanje predmeta od strane nastavnika, zastarjele nastavne metode;

3) složenost nastave i beskorisnost pojedinih univerzitetskih disciplina za buduće profesionalne aktivnosti;

4) preveliki obim zadataka nezavisnih od kuće i strogost zahteva za šablonskim modelima znanja;

5) loša organizacija obrazovni proces; kašnjenje i nedolazak nastavnika na nastavu;

6) netaktičnost nastavnika;

7) grmljavina, zastrašivanje predstojećim ispitima;

Pod stilom pedagoške komunikacije (upravljanja) obično se podrazumijevaju karakteristike interakcije između nastavnika i učenika: osobine komunikativnih sposobnosti nastavnika, dostignuti nivo odnosa između nastavnika i učenika, kao refleksija kreativna individualnost nastavnika. Individualni stil nastavnika određuje ukupnost teorijskih znanja, sistem metoda i tehnika, prelomljenih kroz prizmu talenta, veštine i kreativnih kvaliteta pojedinca.

Definicija stila kao metode upravljanja omogućava klasifikaciju stilova u zavisnosti od ciljeva učenja definisanih ovim ciljevima zadataka, kao i konceptualnih pristupa nastavi i obrazovanju. Postoje različite klasifikacije stilova, pedagoške komunikacije. Najčešća je alokacija autoritarnih, liberalnih i demokratskih stilova.

Brojni autori (A.A. Aleksejev, A.I. Ščerbakov), držeći se tradicionalne klasifikacije stilova komunikacije, čine je detaljnijom, ističući autokratsku (autokratsku, autoritarnu (moćnu), demokratsku (oslanjanje na tim i: podsticanje samostalnosti učenika), nekonzistentan (situaciona priroda sistema odnosa sa studentima) i ignorisanje: (praktična eliminacija iz upravljanja aktivnostima učenika, formalno obavljanje njihovih dužnosti).

Liberalni stil je stil dopuštanja, kada nastavnik svoje zahtjeve svodi na nivo ispod utvrđene norme. Liberalni stil često izražava poziciju neutralnosti, koja se postepeno razvija u ravnodušnost. Pozicija liberalnog nastavnika ima sljedeće potencijalne preduslove za konflikt. Prvo, nivo znanja polaznika postaje znatno niži od nivoa znanja njihovih kolega studenata. Drugo, ocjene ispitne komisije neće ispuniti nivo očekivanja studenata.

Konačno, demokratski stil je optimalan stil upravljanja, koji podrazumijeva zajedničko rješavanje zadataka. To je stil saradnje i ko-kreacije. Nastavnik demokrata svoje zahtjeve iznosi smireno, obraćajući pažnju na ravnomjerno odvijanje rada, a ne na njegov tempo. Svjestan svega što se dešava u timu, takav nastavnik će vjerojatnije osjećati tjeskobu u odnosima, poteškoće koje nastaju u komunikaciji sa učenicima i, koristeći poštovanje i povjerenje grupe, lako će spriječiti nastajanje sukoba u školi. predratnu fazu njenog razvoja.

Prilikom odabira stila upravljanja timom, nastavnik treba da se rukovodi karakteristikama ovog tima. Može se primijetiti da prethodno radno iskustvo uvijek utiče na izbor stila komunikacije.

Individualni stil nastavnika određen je ne samo karakteristikama tima u koji dolazi, već, prije svega, njegovim karakterološkim osobinama. Odabrani stil pedagoške komunikacije treba da bude adekvatan ličnosti nastavnika. Da bi formirao optimalan stil komunikacije, nastavnik mora pažljivo analizirati svoje ponašanje i otkloniti njegove nedostatke, kako ponašanja, tako i karakterološke.

Međutim, kada je riječ o stilovima upravljanja timom, treba napomenuti da svaki nastavnik rijetko korespondira s bilo kojim stilom komunikacije. Umjesto toga, ponašanjem svakog nastavnika dominira određeni stil uz prisustvo elemenata drugih stilova. Dakle, ponašanje nastavnika koji se pretežno koristi jednim, uključujući i demokratski stil komunikacije, samo po sebi može izazvati sukob.

Zaključak

Konflikt je jedan od najčešćih oblika organizacijske interakcije, kao i svih drugih ljudskih odnosa. Procjenjuje se da se oko 15% radnog vremena osoblja troši na sukobe i svoja iskustva. Lideri provode još više vremena u rješavanju i upravljanju sukobima—do polovine svog vremena u nekim organizacijama.

Ekonomske reforme koje se sprovode u Rusiji značajno su promijenile status obrazovne ustanove. Tržište je fundamentalno novi odnos između vladine organizacije. U tom smislu se mijenja odnos između svih učesnika u obrazovnom procesu.

Razmatrajući teorijske preduslove za upotrebu konflikta u obrazovnom procesu, pokušali smo da otkrijemo specifičnosti pedagoškog konflikta kao složenog procesa koji zauzima određeno mjesto u sistemu ljudskih odnosa.

Mogućnost utemeljenja različitih strategija ponašanja u konfliktu i odabira optimalne strategije u svakom konkretnom slučaju, kao i mogućnost i neophodnost podučavanja, omogućavaju nam da konflikt posmatramo kao pedagoški fenomen.

Mogućnost sukoba postoji u svim sferama djelovanja. Pedagoški sukobi koji proizlaze iz kontradiktorne prirode obrazovne aktivnosti povezivanje mnogih ljudi sa heterogenim individualnim kvalitetima zauzimaju posebno mesto zbog svoje specifičnosti.

Bibliografija

1. Woodcock M., Fresis D. Oslobođeni menadžer. - M.: Delo, 2004.

2. Vygotsky L.S. Pedagoška psihologija. - M.: Pedagogija, 2004.

3. Zhuplev A.V. Vođa i tim. - Stavropolj: Princ. izdavačka kuća, 2003.

4. Zdravomyslov A.G. Sociologija sukoba. - M.: Pedagogija, 2004.

5. Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja organizacija. - M.: INFRA-M, 2007.

6. Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije. - M.: Infra-M, 2006.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. per. sa engleskog. - M.: Delo, 2002.

8. Utkin E.A. Upravljanje kadrovima u malom i srednjem biznisu. – M.: AKALIS, 2006.

9. Zeinov V.P. Konflikti u našem životu i njihovo rješavanje. M.: Amalfeja, 2006.

10. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M.: Poslovna škola "Intel-sintez", 2006.

Državna budžetska obrazovna ustanova

"Čeljabinsk institut za prekvalifikaciju i usavršavanje obrazovnih radnika"

Odsjek za pedagogiju i psihologiju

ULOGA RUKOVNIKA OBRAZOVNE USTANOVE U EFIKASNOM RJEŠAVANJU KONFLIKTA

Rad završnog atestiranja na dodatnom stručnom obrazovnom programu "Tehnologije upravljanja kadrovima"

Supervizor:

kandidat psiholoških nauka,

Vanredni profesor Katedre za menadžment, ekonomiju i pravo

Čeljabinsk- 2011

UVOD..........................................................................................................3

1. TEORIJSKE OSNOVE ZA PROUČAVANJE KONFLIKTA U ORGANIZACIJAMA

1.1. Suština i uzroci sukoba. ……………………………………… 6

1.2 Upravljanje konfliktima u organizacijama………………………………..13

Zaključci poglavlja……………………………………………………………………………………..19

2. ULOGA VOĐE U UPRAVLJANJU KONFLIKTIMA

2.1. Analiza dijagnostičkih rezultata……………………………………………………21

Zaključci poglavlja ………… ……………………………………………………………. 33

ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………….35

BIBLIOGRAFIJA.................................................................. ………38

UVOD

Javni život je nezamisliv bez sudara ideja, životnih pozicija, ciljeva, kako pojedinaca, tako i malih i velikih timova, drugih zajednica. Razlike i kontradikcije se stalno javljaju razne strankečesto dovodi do sukoba.

Šef organizacije, prema svojoj ulozi, obično je u središtu svakog sukoba i pozvan je da ga riješi svim sredstvima koja su mu dostupna. Upravljanje konfliktima jedna je od najvažnijih funkcija lidera. U prosjeku, menadžeri provode 20% svog radnog vremena rješavajući različite vrste sukoba.

Jednako važna je i sposobnost upravljanja konfliktima u organizaciji. Glavnu ulogu u tome imaju menadžeri različitih nivoa, a uspješan rad ove organizacije ponekad zavisi od toga koliko su spremni za ponašanje u konfliktnim situacijama.

Problem efikasnosti rada savremenog lidera u prevenciji sukoba u ranim fazama utvrdio relevantnost i izbor teme „Uloga rukovodioca obrazovne ustanove u efikasnom rešavanju konflikata“

Problem konfliktnih interakcija razotkriva niz radova domaćih i stranih psihologa (K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, L. Koser, K. Levin, G. Simmel i dr.). U mnogim od ovih radova teorijski pristupi Problemu organizacionih konflikata, njihova priroda i sadržaj postaje osnova eksplanatornih modela ličnosti.

7 dostupnost vremena za pravilan odmor itd.

Nesređena, promašena, nepoštovana u timu i društvu, zauvek vođena, bolesna osoba je, pod jednakim uslovima, konfliktnija u odnosu na osobu koja nema ove probleme.

2. Pravedna i transparentna raspodjela organizacionih resursa. Analiza sukoba između zaposlenih u organizacijama sa različitim oblicima vlasništva pokazuje da je tipičan objektivni razlog njihovog nastanka nedostatak materijalnih sredstava i njihova nepravedna raspodjela. Rijetko, uzrok sukoba je nepravedna raspodjela društvenih i duhovnih resursa. Obično se vezuje za unapređenje stručnog usavršavanja, unapređenja, nagrade itd.

Kada bi bilo dovoljno materijalnih sredstava za sve radnike, onda bi sukoba oko njihove raspodjele, po svemu sudeći, i dalje bilo, ali rjeđe. Razlog za opstanak sukoba bile bi rastuće potrebe ljudi i sam sistem distribucije koji postoji u modernom ruskom društvu. Međutim, sukobi sa dovoljnim materijalnim resursima bili bi manje akutni i česti. AT trenutnim uslovima oskudica novca i drugih materijalnih resursa stvara objektivnu osnovu za sukobe oko njihove raspodjele.

Pored smanjenja akutnosti nestašica resursa, objektivni uslovi za sprečavanje međuljudskih sukoba u preduzeću su i njihova pravedna i transparentna raspodela. Ovo stanje je u određenoj mjeri istovremeno i subjektivno. Ako se oskudna materijalna sredstva raspodijele među radnicima, prvo, pošteno, a drugo, javno, kako bi se isključile glasine vezane za činjenicu da je neko više plaćen, tada će se broj i težina sukoba vezanih za raspodjelu materijalnih sredstava primjetno smanjiti. .

Pravedna raspodela duhovnih resursa zasniva se na kompetentnoj, objektivnoj i sveobuhvatnoj proceni učinka zaposlenih. Prema riječima poznatog domaćeg konfliktologa, svaki šesti konflikt koji se pojavi u organizaciji je u određenoj mjeri povezan sa nedostacima u procjeni aktivnosti zaposlenih.

3. Razvoj regulatornih procedura za rješavanje tipičnih situacija prije sukoba. Analiza sukoba u odnosima između zaposlenih pokazala je da postoje tipične problematične i pretkonfliktne situacije koje najčešće dovode do sukoba. Konstruktivno rješavanje ovakvih situacija može se osigurati razvojem regulatornih procedura koje omogućavaju zaposlenima da brane svoje interese bez sukoba sa protivnikom. Takve situacije uključuju:

- ponižavanje od strane vođe ličnog dostojanstva podređenog;

- utvrđivanje zarada i drugih oblika materijalnog podsticaja;

- imenovanje na upražnjeno mjesto u prisustvu više kandidata;

- premještanje zaposlenog na novo radno mjesto;

- otpuštanje radnika i sl.

Na primjer, u organizaciji je upražnjeno mjesto šefa jednog od strukturnih odjela i za njega se, kao i obično, javlja nekoliko menadžera, i to sasvim razumno. Ali na ovu poziciju ne može biti imenovan najdostojniji od kandidata. U ovom slučaju, velika je vjerovatnoća konfliktnih situacija između imenovanog zaposlenika i kandidata koji smatraju da su dostojniji imenovanja. Konflikti u vezi sa imenovanjem na poziciju mogli bi se minimizirati ako se u organizaciju na vrijeme uvede jasna, poštena i dobro poznata regulatorna procedura za konkursno imenovanje na višu poziciju.

4. Stvaranje rekreativnog radnog okruženja. Faktori materijalnog okruženja koji doprinose smanjenju vjerovatnoće sukoba uključuju:

1 pogodan raspored radne sobe;

2 optimalne performanse vazdušno okruženje, osvetljenje, elektromagnetna i druga polja;

3 kolor dizajn toaleta u umirujućim bojama;

5 nema dosadnih zvukova.

Osim toga, oprema prostorija je od velike važnosti. psihološko olakšanje, kreacija teretane u neposrednoj blizini mjesta radna aktivnost, obezbjeđivanje mogućnosti sprovođenja vodnih procedura i dr.

5 . Stručna psihološka selekcija. "Koga god odaberete, radit ćete s njima" - to je aksiom kadrovskog službenika, kadrovskih struktura. Usklađenost zaposlenog sa maksimalnim zahtjevima koje mu pozicija može nametnuti je važan uslov prevencija sukoba. Imenovanjem zaposlenog na poziciju kojoj po svojim profesionalnim, moralnim, drugim psihičkim i fizičkim kvalitetima ne odgovara u potpunosti, stvaraju se preduslovi za sukobe između ovog zaposlenog i njegovih nadređenih, podređenih i kolega. Stoga, postavljanjem kompetentnih, pristojnih, vrijednih, zdravih službenika na radna mjesta sprečavamo nastanak mnogih međuljudskih sukoba.

8. Obuka kompetentnih lidera. Veoma je teško naći lidera koji je dobro obučen, sa solidnim iskustvom u menadžerskim aktivnostima spolja, spolja. Menadžeri obično odrastaju "kod kuće", unutar zidova svoje organizacije. Stoga je neophodno stvoriti uslove za profesionalni rast bilo koji zaposlenik, a još više - lider. To je povezano ne samo sa njegovom budućnošću i budućnošću organizacije - ona je, prije svega, povezana sa sadašnjošću. Stabilnost i uspješnost organizacije rezultat su prije svega donošenja optimalnih upravljačkih odluka koje određuju aktivnosti ostalih zaposlenih, posebno podređenih. Nesposobne menadžerske odluke izazivaju sukobe između menadžera i onih koji će ih izvršavati i vide njihovu nepromišljenost. Osim toga, nerazumna negativna ocjena učinka također doprinosi nastanku predkonfliktnih situacija između ocjenjivača i ocjenjivanog.

Dakle, vodeći računa o nizu uslova koji obezbeđuju optimalno funkcionisanje ustanove od strane rukovodioca, u velikoj meri može da se smanji ukupan nivo sukoba među zaposlenima. Zadatak prevencije sukoba je stvaranje takvih uslova za djelovanje i interakciju ljudi koji bi minimizirali vjerojatnost nastanka ili destruktivnog razvoja suprotnosti među njima.

Potrebna i svrsishodna područja djelovanja za prevenciju sukoba:

1 obezbeđivanje povoljnih uslova za život zaposlenih u organizaciji;

2 pravedna i transparentna raspodjela organizacionih resursa;

3 razvoj regulatornih procedura za rješavanje tipičnih situacija prije sukoba;

4 stvaranje rekreativnog radnog okruženja, profesionalna psihološka selekcija, obuka kompetentnih menadžera.

Poglavlje 2 Zaključci

Strukturne metode za rješavanje konflikata uključuju razjašnjavanje očekivanja proizvodnje, mehanizme za koordinaciju i integraciju, postavljanje viših nivoa zadataka i sistema nagrađivanja.

Postoji pet stilova rješavanja sukoba. Izbjegavanje predstavlja izbjegavanje sukoba. Uglađivanje je ponašanje kao da nema potrebe da se nervirate. Prinuda je upotreba zakonske moći ili pritiska za nametanje nečijeg gledišta. Kompromis – popuštanje u određenoj mjeri drugoj tački gledišta je efikasna mjera, ali ne može dovesti do optimalno rešenje. Rešavanje problema je stil koji se preferira u situacijama koje zahtevaju različita mišljenja i podatke, koje karakteriše otvoreno prepoznavanje razlika u mišljenjima i sukoba ovih stavova u cilju pronalaženja rešenja prihvatljivog za obe strane.

Konflikte možete spriječiti promjenom stava prema problemskoj situaciji i ponašanju u njoj, kao i utjecajem na psihu i ponašanje protivnika. Glavne metode i tehnike za promjenu nečijeg ponašanja u situaciji prije sukoba uključuju:

1 sposobnost da se utvrdi da je komunikacija postala predkonfliktna;

2 želja da se duboko i sveobuhvatno razume pozicija protivnika;

3 smanjenje njihove opšte anksioznosti i agresivnosti;

4 sposobnost procjene njihovog trenutnog mentalnog stanja;

5 stalna spremnost za nekonfliktno rješavanje problema;

6 sposobnost osmeha;

7 ne očekujte previše od drugih;

8 iskreno interesovanje za komunikacijskog partnera;

9 otpornost na sukobe i smisao za humor.

Da bi se spriječili međuljudski sukobi, potrebno je prije svega ocijeniti ono što je urađeno, a potom i ono što nije urađeno:

Ocjenjivač mora sam dobro poznavati aktivnost; dati ocjenu o meritumu predmeta, a ne o formi;

Evaluator treba da bude odgovoran za objektivnost – ocjene; identifikovati i saopštiti zaposlenima koji se procenjuju o uzrocima nedostataka;

Jasno formulirati nove ciljeve i ciljeve; inspirisati zaposlene na nova radna mesta.

Poštivanje ovih pravila pomoći će sukobljenim stranama da spriječe konfliktne situacije, a ako do njih dođu, da ih konstruktivno riješe i pronađu najbolji izlaz iz sukoba.

Zaključak

Kao rezultat studije, mogu se izvući sljedeći zaključci:

o ulozi rukovodioca obrazovne ustanove u efikasnom rešavanju konflikata.

Kao prvo, da bi se spriječila socijalna i psihička napetost u timu, potrebno je u fazi selekcije kadrova vršiti selekciju kandidata čije ponašanje može naknadno uzrokovati konflikte u timu.

Drugo, za smanjenje stope fluktuacije osoblja, potrebno je ne samo osigurati da nivo plate ali i neophodne povoljne uslove rada i mogućnosti kako za karijerno tako i za profesionalni razvoj.

Treće, potrebno je informisati osoblje o aktivnostima i konačnim rezultatima organizacije. Zaposleni moraju biti svjesni krajnjeg cilja, kako svojih aktivnosti, tako i svrhe rada cijele organizacije. Svest o svojoj ulozi u procesu postizanja konačnog rezultata omogućiće zaposlenima da zauzmu odgovorniji odnos prema obavljanju svojih dužnosti, kao i povećati internu motivaciju.

Četvrto, važan faktor Prevencija sukoba je zrelost tima, koja se manifestuje u sposobnosti sagledavanja pozitivne strane jedni druge, u toleranciji prema teškim karakternim osobinama, u sposobnosti da svjesno izglade neizbježno nastale napete situacije. Kako bi se poboljšali kolektivi s nedovoljno visokim nivoom razvoja, kako bi se spriječila stvarna opasnost od njihovog kolapsa, mogu se koristiti različite metode, na primjer, korištenjem usluga stručnjaka.

Pozitivne tradicije u timu takođe mogu poslužiti kao dobar faktor stabilizacije. Za svakog zaposlenog potrebno je razviti čvrsta pravila rada. U svakoj organizaciji moraju postojati jasni opisi poslova koji uspostavljaju skup odgovornosti za zaposlene, jasno definišući ulogu svih u grupnom radu.

Peto, kako bi se izbjegli sukobi uloga, potrebno je da osoblje odgovara profesiji i svojoj ulozi u organizaciji. Pravilna raspodjela pozicija i odgovornosti za više od trećine povećava efikasnost organizacije. Različite aktivnosti postavljaju različite zahtjeve za pažnju, pamćenje, razmišljanje i lični kvaliteti osoba.

Prije svega, potrebno je voditi provjerenu kadrovsku politiku. Pravilan odabir i raspored kadrova, uzimajući u obzir ne samo profesionalne, već i psihološke karakteristike, smanjuje vjerovatnoću sukoba.

Na šestom, važnu ulogu u prevenciji sukoba u timu imaju stil vođenja i individualni kvaliteti lidera. Među važnim osobinama koje mu omogućavaju da obavlja svoje upravljačke funkcije proizvodni proces i radna snaga, uključuju analitičke vještine, spremnost za donošenje odluka, visoku otpornost na stres, samokontrolu i sposobnost pravilnog građenja odnosa s drugima.

Važan faktor koji može spriječiti sukob je autoritet vođe. U timu bi trebao biti samo jedan vođa - zvanični. Dobro je ako je i neformalni lider, odnosno lider komunikacije.

Nepovoljna psihološka klima u timu često uzrokuje smanjenje radne efikasnosti, a da ne govorimo o stresu, emocionalnim slomovima i nekonstruktivnom ponašanju zaposlenih.

Mora se imati na umu: spriječiti sukob, odnosno unaprijed eliminirati faktore koji ga izazivaju, ili se na vrijeme pripremiti za njega i stoga odabrati pravu strategiju ponašanja mnogo je bolje nego riješi to.

Postavljena hipoteza: Dinamika konflikta u obrazovnoj ustanovi biće pozitivno uspešna ako rukovodilac obrazovne ustanove ima dovoljno formiranu konfliktološku kompetenciju u kojoj je potrebno razvijati vrednosne, sadržajno-tehnološke i tehnološke komponente – tj. je u potpunosti potvrđeno;

Spisak korišćene literature.

1. Antsupov, [Tekst] /A. Ja sam Antsupov, . - M., 1999.

3. Andreev; Umijeće spora, pregovaranja, rješavanja sukoba. M., 1995

4.Andrejev menadžer. M., 1999

5. Aleksandrova - radni sukobi: načini rješavanja. M., 1993

6.Bern E. Igre koje ljudi igraju. Ljudi koji igraju igrice. SPb., 1995

7. Bitjanova psihologija. M., 1999

8.., Korjak: sukob! Novosibirsk, 1989

9. Velgansko formiranje stila rada vođe. M., 1998

10.Watten, vještine upravljanja [Tekst] /D. A Watten, K.S. Cameron. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Neva, 2004.

11. Granovskaya praktična psihologija. M., 1997

12. Grishina, sukob [Tekst] / N. U Grishinu. - Moskva, 2001.

13. Dmitriev, u opštoj teoriji konflikata [Tekst] /A. U Dmitriev, V. N. Kudryavtsev. -Moskva. ,1992.

15. Zdravomyslov, A.G. Sociologija sukoba [Tekst] / A. G. Zdravomyslov. - Moskva, 1995

16. Zerkin, konfliktologija [Tekst] /D. P Zerkin.-Rostov-na-Donu: Phoenix., 2001.-120 str.

17. Kozyrev u konfliktologiji. M., 1999

18. Kričevski, ti si vođa ... [Tekst] / R. L Krichevsky. – Moskva, 2001.-85s.

19. Krilov, sukob je dobra stvar [Tekst] / / / Osoblje, osoblje - 2001. - Br. 3. - Str. 34.

20. Tamjan upravljanja tržišnim strukturama: Transformativno liderstvo. M., 1997

21. Lipčevski i sukobi: komunikacija u radu vođe [Tekst] /. - Moskva: Ekonomija, 2000.

22. Likson Ch. Konflikt: Sedam koraka do mira. SPb., 1997

23. Lichnevsky E. E. Kontakti i sukobi. M., 2000

24. Masterbook at. Upravljanje konfliktima i razvoj organizacije. M., 1996

25. Morozova psihologija. SPb., 2000

26. Nesmeeva, [Tekst] / / / Informativno-analitičke novine Konsultant. - od 01.05.2004.godine - broj 8.-str.93.

27. Noćni kamp komunikacija i poslovanja. M., 1995

28. Panfilovska komunikacija u profesionalnoj djelatnosti. SPb., 1999

29. Praktična psihodijagnostika: Metode i testovi. Samara, 1998

30. Psihološka pomoć i savjetovanje u praktičnoj psihologiji / Ed. Prof. . SPb., 1999

31. Menadžment Rozanov: edukativni i praktični vodič. M., 1997

32., Stolyarenko menadžment: Tutorial. Rostov na Donu, 1997

33.Sociologija: Radionica / Komp. I rep. Ed. , . M., 1993

34. Speranski i samoupravljanje u konfliktnim situacijama [Tekst] / . - Moskva, 2001.

35. Subbotina, L.Yu. Sukobi [Tekst] /L. Yu.Subbotina / / Osoblje.-2004.-№1.-str.318.

36. Tarasov, - tehnologija: izbor i obuka menadžera [Tekst] / .- Sankt Peterburg: Mashinostroenie, 2004.

37. Shipilov, možete upozoriti [Tekst] / / / Osoblje preduzeća.-2002.-№1.-P.20.

38. Sheinov, V.P. Upravljanje konfliktima [Tekst]: preporuke za menadžere /.-Minsk, 1990.

39. Šuvalov psihologija menadžmenta. M., 1997

40. Iacocca L. Menadžer karijere. M., 1992

U okviru svoje profesionalne aktivnosti, nastavnik, pored svojih neposrednih obaveza vezanih za obrazovanje i vaspitanje mlađe generacije, mora da komunicira sa kolegama, učenicima i njihovim roditeljima.

Teško da je moguće bez konfliktnih situacija u svakodnevnoj interakciji. I da li je potrebno? Uostalom, nakon ispravnog rješavanja napetog trenutka, lako je postići dobre konstruktivne rezultate, zbližiti ljude, pomoći im da se razumiju i napredovati u obrazovnim aspektima.

Definicija konflikta. Destruktivni i konstruktivni načini rješavanja konfliktnih situacija

Šta je konflikt? Definicije ovog koncepta mogu se podijeliti u dvije grupe. U javnosti je sukob najčešće sinonim za neprijateljsko, negativno sučeljavanje među ljudima zbog nespojivosti interesa, normi ponašanja i ciljeva.

Ali postoji i drugo shvatanje sukoba kao apsolutno prirodnog fenomena u životu društva, koji ne mora nužno dovesti do negativnih posljedica. Naprotiv, kada se bira pravi kanal za njen tok, ona je važna komponenta razvoja društva.

Ovisno o rezultatima rješavanja sukoba, mogu se označiti kao destruktivno ili konstruktivno. Zaključak destruktivno kolizija je nezadovoljstvo jedne ili obje strane rezultatom kolizije, razaranja odnosa, ozlojeđenosti, nesporazuma.

Konstruktivno je sukob čije je rješenje postalo korisno za strane koje su u njemu učestvovale, ako su gradile, u njemu stekle nešto vrijedno za sebe, bile zadovoljne njegovim rezultatom.

Raznolikost školskih sukoba. Uzroci i rješenja

Sukob u školi je višestruka pojava. U komunikaciji sa učesnicima u školskom životu nastavnik mora biti i psiholog. Sljedeći "debrifing" kolizija sa svakom grupom učesnika može postati "varalica" za nastavnika na ispitima iz predmeta "Školski sukob".

Konflikt student-učenik

Nesuglasice među djecom su česta pojava, pa tako i u školskom životu. AT ovaj slučaj nastavnik nije sukobljena strana, ali ponekad je potrebno učestvovati u svađi između učenika.

Uzroci sukoba među učenicima

borba za autoritet
rivalstvo
prevara, ogovaranje
uvrede
ogorčenost
neprijateljstvo prema učiteljevim omiljenim učenicima
lična nesklonost prema osobi
naklonost bez reciprociteta
boriti se za djevojku (dječaka)

Načini rješavanja sukoba između učenika

Kako konstruktivno riješiti ovakve nesuglasice? Vrlo često djeca mogu sama riješiti konfliktnu situaciju, bez pomoći odrasle osobe. Ako je intervencija nastavnika neophodna, važno je to učiniti na miran način. Bolje je bez pritiska na dijete, bez javnih izvinjenja, ograničavajući se na nagoveštaj. Bolje je da učenik sam pronađe algoritam za rješavanje ovog problema. Konstruktivni sukob će djetetovom iskustvu dodati socijalne vještine koje će mu pomoći u komunikaciji s vršnjacima, naučiti ga kako da rješava probleme, što će mu biti od koristi u odrasloj dobi.

Nakon rješavanja konfliktne situacije važan je dijalog između učitelja i djeteta. Učenika je dobro zvati imenom, važno je da osjeća atmosferu povjerenja i dobre volje. Možete reći nešto poput: „Dima, sukob nije razlog za brigu. Ovakvih nesuglasica će biti još mnogo u vašem životu, i to nije loše. Važno je to riješiti ispravno, bez međusobnih zamjerki i uvreda, izvući zaključke, određeni posao preko grešaka. Takav sukob bi bio od koristi."

Dijete se često svađa i pokazuje agresiju ako nema prijatelje i hobije. U tom slučaju nastavnik može pokušati da popravi situaciju tako što će razgovarati sa roditeljima učenika i preporučiti da se dijete upiše u krug ili sportsku sekciju, prema njegovim interesovanjima. Nova aktivnost neće ostaviti vremena za spletke i tračeve, pružit će vam zanimljivu i korisnu zabavu, nova poznanstva.

Konflikt "Nastavnik - roditelj učenika"

Takve konfliktne radnje mogu izazvati i nastavnik i roditelj. Nezadovoljstvo može biti obostrano.

Uzroci sukoba između nastavnika i roditelja

različite ideje stranaka o sredstvima obrazovanja
nezadovoljstvo roditelja nastavnim metodama nastavnika
lični animozitet
mišljenje roditelja o neopravdanom potcjenjivanju djetetovih ocjena

Načini rješavanja sukoba sa roditeljima učenika

Kako konstruktivno riješiti takve pritužbe i razbiti kamen spoticanja? Kada dođe do konfliktne situacije u školi, važno je to shvatiti mirno, realno, bez izobličenja, sagledati stvari. Obično se sve dešava na drugačiji način: konfliktna osoba zatvara oči pred sopstvenim greškama, dok ih istovremeno traži u ponašanju protivnika.

Kada se trezveno procijeni situacija i ocrtava problem, nastavniku je lakše pronaći pravi uzrok, ocijeniti ispravnost postupanja obje strane i zacrtati put ka konstruktivnom rješavanju neugodnog trenutka.

Sljedeći korak na putu dogovora bit će otvoreni dijalog između nastavnika i roditelja, gdje su strane ravnopravne. Analiza situacije pomoći će nastavniku da roditelju izrazi svoje misli i ideje o problemu, pokaže razumijevanje, razjasni zajednički cilj i zajedno pronađe izlaz iz postojeće situacije.

Nakon što se sukob razriješi, donijeti zaključci o tome šta je pogrešno učinjeno i kako postupiti da ne dođe do napetog trenutka pomoći će u sprečavanju sličnih situacija u budućnosti.

Primjer

Anton je samouvjereni srednjoškolac koji nema izvanredne sposobnosti. Odnosi sa momcima iz razreda su kul, nema školskih drugara.
Kod kuće, dječak karakterizira momke s negativne strane, ističući njihove nedostatke, izmišljene ili pretjerane, pokazuje nezadovoljstvo nastavnicima, napominje da mnogi nastavnici podcjenjuju njegove ocjene.
Mama bezuslovno vjeruje sinu, pristaje na njega, što dodatno kvari dječakov odnos sa kolegama iz razreda, izaziva negativnost prema nastavnicima.
Sukob izbija kada roditelj dođe u školu ljutit i požali se na nastavnike i školsku administraciju. Nikakvo uvjeravanje ili uvjeravanje na nju ne djeluje hlađenje. Konflikt ne prestaje dok dijete ne završi školu. Očigledno, ova situacija je destruktivna.

Šta bi mogao biti konstruktivan pristup rješavanju hitnog problema?

Koristeći gore navedene preporuke, možemo pretpostaviti da bi Antonov razrednik mogao analizirati trenutnu situaciju otprilike ovako: „Sukob između majke i školski nastavnici isprovocirao Anton. To govori o unutrašnjem nezadovoljstvu dječaka odnosom sa momcima iz razreda. Ulje na vatru je dolila majka nerazumijevanjem situacije, povećavajući sinovljevo neprijateljstvo i nepovjerenje prema ljudima oko njega u školi. Šta je izazvalo povratak, što je izraženo hladnim odnosom momaka prema Antonu.

Zajednički cilj roditelja i nastavnika mogao bi biti želja da se ojača Antonov odnos sa klasom.

Dobar rezultat može dati dijalog nastavnika sa Antonom i njegovom majkom, što bi se i pokazalo želja razrednog starešine da pomogne dječaku. Važno je da Anton želi da se promeni. Dobro je razgovarati sa momcima u razredu kako bi preispitali svoj odnos prema dječaku, povjerili im zajednički odgovoran rad, organizirali vannastavne aktivnosti koje doprinose okupljanju momaka.

Konflikt "Nastavnik - učenik"

Ovakvi sukobi su možda i najčešći, jer učenici i nastavnici provode gotovo manje vremena zajedno nego roditelji sa djecom.

Uzroci sukoba između nastavnika i učenika

nedostatak jedinstva u zahtevima nastavnika
previsoke zahtjeve prema učeniku
nedoslednost zahteva nastavnika
nepoštovanje od strane nastavnika
učenik se osjeća potcijenjenim
nastavnik ne može prihvatiti nedostatke učenika
lične kvalitete nastavnika ili učenika (razdražljivost, bespomoćnost, grubost)

Rješavanje sukoba između nastavnika i učenika

Bolje je smiriti napetu situaciju bez dovođenja u sukob. Da biste to učinili, možete koristiti neke psihološke tehnike.

Prirodna reakcija na razdražljivost i podizanje glasa su slične radnje.. Posljedica razgovora povišenog tona bit će zaoštravanje sukoba. Stoga će ispravna radnja od strane nastavnika biti miran, prijateljski, samouvjeren ton kao odgovor na nasilnu reakciju učenika. Uskoro će dijete biti „zaraženo“ smirenošću učiteljice.

Nezadovoljstvo i razdražljivost najčešće proizilaze iz zaostajanja za učenicima koji nepošteno obavljaju školske obaveze. Možete inspirisati studenta da uspije u studiranju i pomoći mu da zaboravi svoje nezadovoljstvo tako što ćete mu povjeriti odgovoran zadatak i izraziti uvjerenje da će ga dobro obaviti.

Prijateljski i fer odnos prema učenicima bit će ključ zdrave atmosfere u učionici, te će olakšati implementaciju predloženih preporuka.

Vrijedi napomenuti da je u dijalogu između nastavnika i učenika važno voditi računa o određenim stvarima. Vrijedi se unaprijed pripremiti za to kako biste znali šta reći djetetu. Kako reći - komponenta ništa manje važna. Smiren ton i odsustvo negativne emocije- šta treba da dobijete dobar rezultat. A zapovjedni ton koji nastavnici često koriste, prijekore i prijetnje, bolje je zaboraviti. Morate biti u stanju slušati i čuti dijete.

Ako je kazna neophodna, vrijedi je razmotriti na način da se isključi poniženje učenika, promjena stava prema njemu.

Primjer

Učenica šestog razreda, Oksana, slabo ide u učenju, razdražljiva je i nepristojna u komunikaciji sa učiteljicom. Na jednom od časova djevojčica je sprečavala drugu djecu da izvršavaju zadatke, gađala ih papirićima i nije reagovala na učiteljicu ni nakon nekoliko primjedbi upućenih njoj. Ni Oksana nije odgovorila na zahtjev učiteljice da napusti čas, i dalje sjedi. Iritacija nastavnika dovela ga je do odluke da prekine sa nastavom, te da nakon zvona napusti cijeli razred nakon nastave. To je, naravno, dovelo do nezadovoljstva momaka.

Takvo rješenje sukoba dovelo je do destruktivnih promjena u međusobnom razumijevanju učenika i nastavnika.

Konstruktivno rješenje Problem bi mogao izgledati ovako. Nakon što je Oksana ignorisala zahtev učiteljice da prestane da se meša sa momcima, učiteljica je mogla da se izvuče iz situacije tako što bi se smejala, govoreći nešto sa ironičnim osmehom devojčici, na primer: „Oksana je danas jela malo kašice, njen domet i pati tačnost, posljednji komad papira nikada nije stigao do adresata. Nakon toga, mirno nastavite da vodite lekciju dalje.

Nakon lekcije, možete pokušati razgovarati sa djevojkom, pokazati joj svoj dobronamjeran stav, razumijevanje, želju da pomognete. Dobro je razgovarati sa roditeljima djevojčice kako biste saznali mogući razlog ovakvog ponašanja. Poklanjanje više pažnje djevojci, povjerenje u odgovorne zadatke, pomoć u izvršavanju zadataka, podsticanje njenih postupaka pohvalama - sve bi to bilo korisno u procesu dovođenja sukoba do konstruktivnog ishoda.

Jedinstveni algoritam za rješavanje bilo kojeg školskog sukoba

Proučavajući gore navedene preporuke za svaki od sukoba u školi, može se pratiti sličnost njihovog konstruktivnog rješavanja. Označimo ga ponovo.

Prva stvar koja će biti od pomoći kada problem sazre je smirenost.
Druga tačka je analiza situacije bez peripetija.
Treća važna tačka je otvoreni dijalog između sukobljenih strana, sposobnost da se sasluša sagovornik, da se mirno iznese svoj stav o problemu sukoba.
Četvrta stvar koja će pomoći da se dođe do željenog konstruktivnog rezultata je identifikaciju zajedničkog cilja, načini rješavanja problema koji omogućavaju da se dođe do ovog cilja.
Posljednja, peta tačka će biti nalazi, što će pomoći da se izbjegnu greške u komunikaciji i interakciji u budućnosti.

Dakle, šta je sukob? Dobro ili zlo? Odgovori na ova pitanja leže u načinu na koji se nosite sa stresnim situacijama. Odsustvo sukoba u školi je gotovo nemoguća pojava.. I njima se još treba pozabaviti. Konstruktivna odluka nosi sa sobom odnose povjerenja i mir u učionici, a destruktivna akumulira ogorčenost i iritaciju. Zastanite i razmislite u trenutku kada su iritacija i ljutnja narasli - važna tačka u izboru sopstvenog načina rešavanja konfliktnih situacija.

Fotografija: Ekaterina Afanasičeva.

“Sukobi u obrazovnoj ustanovi. Algoritam za upravljanje konfliktima u obrazovnoj organizaciji