Objavljeno 19. maja 2018
Belyaeva V. A.
Naučni savjetnik: dr, vanr. Mirošničenko Y.V.
Harkovski institut za trgovinu i ekonomiju KNTEU, Ukrajina
Aktuelnost ove teme je u tome što radni odnosi pokrivaju širok spektar problema vezanih za organizaciju procesa rada, obuku i zapošljavanje, izbor optimalnog sistema. plate, stvaranje odnosa socijalnog partnerstva u preduzeću.
Menadžment osoblja u preduzeću je menadžment koji je relativno autonoman i specifičan podsistem ukupnog sistema upravljanja organizacijom; skup međusobno povezanih procesa upravljanja ljudskim aktivnostima; skup metoda uticaja na ljudsko ponašanje u procesu radne aktivnosti, kao i na proces interakcije između subjekta i objekta upravljanja.
Problemi upravljanja kadrovima proučavani su sa različitih gledišta i objavljeno je dosta radova na ovu temu. Konkretno, mnogi naučnici su proučavali probleme upravljanja kadrovima. Među njima: A. V. Aleksandrov, L. M. Gatovsky, A. G. Zhuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kochkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaya, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. No, problem upravljanja kadrovima je još uvijek u fazi unapređenja strategije upravljanja, što ne zadovoljava savremene ciljeve razvoja preduzeća.
Svrha ovog članka je proučavanje efektivno upravljanje osoblja, kao i razvoj metodoloških alata za unapređenje sistema upravljanja kadrovima, uključujući predložene modele i metode upravljanja koji se koriste na različitim nivoima.
U skladu sa ciljem, formulisani su sledeći zadaci:
1. Identifikovati glavne probleme poboljšanja efikasnosti osoblja u preduzeću.
2. Analizirajte postojeći sistemi upravljanja kadrovima i predstavlja glavne pravce, njihovo unapređenje u cilju prilagođavanja savremeni pristupi, metode i principi.
Na sadašnjoj fazi istraživačkog rada o upravljanju kadrovima, mogu se izdvojiti sljedeći glavni problemi u oblasti upravljanja kadrovima: - novo (tržišno) polje djelovanja na prethodnim teorijskim i praktična osnova;– strategija upravljanja ne zadovoljava savremene ciljeve razvoja preduzeća, menadžeri ne mogu da iskoriste potencijale podređenih;– razumevanje uloge i mesta upravljanja kadrovima u poslovnom sistemu ne odgovara stvarnom obimu i prirodi postavljenih zadataka; – nemogućnost poslodavaca da precizno odrede „specifikacije“ potrebnih parametara radnika, nedostatak mogućnosti analize poslova i utvrđivanja kvalifikacionih uslova za poslove, nedostatak analize tržišta rada i kalkulacije cijene rada; - mentalitet subjekta i objekta upravljanja, nedostatak osjećaja za tržište - problemi sa kvalitetom stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije kadrova - djelovanje antitržišnih snaga (masovni organizirani kriminal i korupcija s posebnom oštrinom postavljaju pitanja problem sigurnosti i povjerenja na uštrb -profesionalizma u odabiru kadrova).
Proces formiranja efikasnog sistema upravljanja ljudskim resursima u savremenom preduzeću prikazan je na slici 1.
Rice. 1. Proces formiranja efikasnog sistema upravljanja ljudskim resursima u savremenom preduzeću.
Sistem upravljanja ljudskim resursima će biti efikasan, pogodan za povoljan razvoj poslovanja, ako se sprovodi pravilno upravljanje. Da biste uspješno upravljali organizacijom i izbjegli probleme u upravljanju kadrovima, potrebno je pridržavati se sljedećih principa:
1 Razviti proces donošenja odluka i primijeniti adekvatne metode rješavanja problema.
2 Razviti sposobnost upravljanja sobom, upravljanje grupom.
3 Budite ljubazni prema osoblju.
4 Motivirajte osoblje.
5 Razvijati sposobnost suptilne manipulacije zaposlenima, uzimati u obzir njihove misli, uvjerenja, interese.
6 Smislen proces zapošljavanja i zapošljavanja.
Drugi optimalno rešenje problemi u upravljanju kadrovima kompanije mogu biti uključivanje angažovanog top menadžera u menadžment, što u svoj rad uključuje:
1. Rezultat. Ovo je kvadrat ponašanja.
2.Motivacija. Ovo je kvadrat psihologije.
3. Tim. Ovo je kvadrat korporativnog duha.
4. Sistem.
5. Liderstvo.
Na osnovu rezultata proučavanja ovog problema, može se zaključiti da je formiranje efikasnog sistema upravljanja ljudskim resursima postao jedan od praktičnih zadataka, faktora i ekonomskog uspjeha.
Postignuće specificirani usloviće se razviti efikasan sistem upravljanje ljudskim resursima u organizaciji.
Problemi u oblasti upravljanja kadrovima i svakodnevnog rada sa kadrovima, prema mišljenju stručnjaka, kratkoročno će biti stalno u fokusu pažnje menadžmenta. U budućnosti, razvojem naučno-tehnološkog napretka, sadržaj i uslovi rada će postati važniji od materijalnog interesa.
književnost:
1. Menadžment osoblja / Ed. B.Yu. Serbinovski i S.I. Samygin. M.: Prior, 2004. - 432 str.
2. Drfa V.V., Polovinko V.S. Menadžment osoblja istraživačkih i proizvodnih organizacija. - M.: Inform-Knowledge; Omsk, 2005. - od 12.
3. Davidenko, N. Razvoj lidera - jedro upravljanja talentima / N.Davidenko, V.Lyakh // Upravljanje osobljem. - 2010. - br. 11. - S. 14-17.
4. Ovčinnikova T.I. Mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi organizacije //Kadrovi preduzeća// -2003 - №11. - str. 7-8.
5. "Upravljanje personalom". . // Službena web stranica časopisa. - Način pristupa http://www.top-personal.ru/.
MOGUĆI PROBLEMI SISTEMA UPRAVLJANJA HR U PREDUZEĆU
Uzakov Ruslan
PROBLEMI UPRAVLJANJA KADROVIMA. NAČINI NJIHOVOG REŠENJA
Cilj rada je da se identifikuju problemi sa kojima se menadžer suočava u procesu aktivnosti upravljanja i pronalaze različita rješenja za ove probleme. Ova tema je relevantna u savremenoj proizvodnji i privredi u cjelini, jer menadžeri koji konstantno poboljšavaju svoj lični obrazovni nivo i vode računa o nivou kvalifikacija zaposlenih u kompaniji na kraju izrastaju u najefikasnije menadžere i glavni potencijal bilo kojeg razvijenog država, a tu su ti obrazovani ljudi.
Uspjeh svake organizacije zavisi od učinka zajednički rad osoblje, njihove kvalifikacije, stručno osposobljavanje i stepen stručne spreme, kao i uslovi rada koji doprinose ili ometaju, s jedne strane, zadovoljavanje materijalnih potreba zaposlenog, as druge strane, visoko efikasan rad organizacije u cjelini. Upravljanje kadrovima je veoma složena i delikatna stvar, a često problemi vremenom postaju sve veći. Na kraju krajeva, da biste vodili, morate imati znanje u raznim oblastima (menadžment, psihologija, strateško planiranje, itd.). Važno je izgraditi sistem upravljanja osobljem u preduzeću koji će pomoći u rješavanju problema kompanije i rješavanju nekih problema upravljanja kadrovima.
Razmotrite načine i metode koji su glavni za regulisanje procesa upravljanja organizacijom:
1. Finansijski poticaji. Naravno, motivacioni mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje visine naknade ne doprinosi kako održavanju radne aktivnosti na odgovarajućem nivou, tako i povećanju produktivnosti rada.
Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnih povećanja produktivnosti rada. Na kraju, postoji određeno nametanje ili ovisnost o ovoj vrsti izlaganja.
2. Poboljšanje kvaliteta radna snaga. Ponekad, prilikom postavljanja određenih ciljeva, kompanija se susreće sa nedostatkom iskustva i znanja među zaposlenima i tada se donosi odluka o dodatnoj obuci osoblja. Kako se s tim ne bi stalno suočavala, kompanija treba da formira sistem obuke kadrova. Prije svega, kako bi se izbjegao problem upravljanja kadrovima koji već postoji početna faza, takav posao treba povjeriti samo pravom HR profesionalcu.
3. Unapređenje organizacije rada. Sadrži: postavljanje ciljeva (ispravno postavljen cilj, formiranjem orijentacije ka njegovom ostvarenju, služi kao motivaciono sredstvo za zaposlenog), proširenje radnih funkcija (povećanje broja operacija koje obavlja jedan zaposleni), obogaćivanje rada (obezbeđivanje čoveka sa poslom koji bi omogućio rast, kreativnost, odgovornost, uključivanje u svoje dužnosti nekih funkcija planiranja i kontrole kvaliteta glavnih, a ponekad i srodnih proizvoda), učenje vremena (ako osoba nema dovoljno vremena da dobro obavi posao , smatraće da se na to ne isplati ulagati), poboljšanje uslova rada (novi nivo društvene zrelosti pojedinca negira nepovoljne uslove radne sredine), tempo rada (menadžer treba da se trudi da smanji monotonija poluautomatskih procesa, dajući radnicima slobodu izbora tempa).
4. Uključivanje osoblja u proces upravljanja. Omogućiti zaposlenom da donese odluke neophodne za njegovo izvršenje, tj. mora postojati autonomija (u granicama)
5. Nenovčani podsticaji. Svi zaposleni trebaju pozitivnu ocjenu svog rada i računaju na nju. Podjela čestitki ili jednostavno odobravanje zaposlenika može doprinijeti boljem učinku. Produktivnost onih radnika koji teže uspjehu može se povećati proširenjem spektra poslova koji se obavljaju ili njihovim obogaćivanjem. Uključivanje zaposlenih u TQM programe pozitivno utiče na posvećenost zaposlenih svom poslu. Upotreba fleksibilnog radnog vremena je još jedan motiv koji može povećati produktivnost osoblja. Takva mjera će djelovati samo ako su pojedinci koji rade fleksibilno radno vrijeme pouzdani i odgovorni.
Sumirajući navedeno, potrebno je reći da su ljudi glavni resurs svakog preduzeća, od kadrova zavise kvalitet proizvoda, nivo usluge, ukupan rast i razvoj kompanije. Ispravljanje rada osoblja je prva stvar koju treba da uradi šef kompanije.
književnost:
1. http://www.finansy.asia/node/132
2. http://www.klubok.net/pageid504.html
3. http://www.c-culture.ru/go/211
Ostavite komentar!
R.F. Khisamutdinov, O.E. Mala
Aktuelni problemi upravljanja kadrovima državnih organizacija
U članku se analiziraju psihološke greške koje menadžeri čine u radu sa kadrovima državna organizacija. Uz to, razmatraju se i druge opcije za greške u upravljanju timom. Ne malo važnu ulogu sama organizacija.
Problemi upravljanja kadrovima u uslužnom sektoru
Predložena je struktura razvoja menadžmenta sa glavnim zadatkom povećanja efektivnosti i promocije kvaliteta menadžmenta, ali i pokazuje kako menadžment utiče na organizaciju.
Ključne riječi: lider, menadžment, kadrovi, organizacija, razvoj, metode, struktura.
Menadžment mora raditi u svakoj državnoj organizaciji. Ali, nažalost, teško je pronaći efikasnog, iskusnog i kvalitetnog stručnjaka za ovu poziciju. Osim edukacije, mora biti sposoban da koristi razne tehnike, tečno govori usmeno komuniciranje tokom pregovora ili dodjele dužnosti. Ako težimo onome što priroda svake osobe nagrađuje, pretpostavimo: harizmu, šarm, sposobnost druženja s ljudima, onda je shodno tome nemoguće ne iskoristiti to, ali ne smijemo zaboraviti da će u ovom slučaju grešaka biti mnogo više. često. To može dovesti do problema u državnoj organizaciji. Takve probleme je bolje spriječiti nego riješiti. Da biste preskočili problem, morate razumjeti o čemu se radi i početi to raditi prilikom zapošljavanja. Dakle, pogledajmo nekoliko menadžerskih grešaka prilikom upravljanja timom:
1) Postoji tip ljudi koji imaju sindrom "odličnog studenta". Takav vođa često postaje rijedak zaposlenik. Iz razloga što je uže specijalnosti, malo zna o bilo kakvim suptilnostima i aspektima, iz toga može doći niz grešaka.
2) Sljedeći problem može nastati zbog određene udaljenosti između zaposlenih. Ponekad tim uoči iza vođe kako on pokušava da podigne svoju poziciju i stavlja se iznad svakog zaposlenog u osoblju.
Takav problem se može nazvati "problemom starijih".
3) "Čovjek iznutra" je sljedeći problem koji se javlja u državnoj organizaciji. Funkcija upravljanja timom može biti suprotna. Uprava se može suočiti sa odbijanjem zaposlenih.
4) Ponekad menadžeri očekuju talentovane zaposlene koji će odmah sav posao obaviti savršeno i bez grešaka. Ali to ne treba očekivati, sada je teško naći takvog zaposlenika na tržištu rada. Problem se zove "čekanje na čudo".
5) "Vreća novca" - do ovakvog problema dolazi zbog nezadovoljstva zaposlenih. Velika razlika u plaćama može zamjeriti cijelom timu.
6) Otpuštanje zaposlenih nije uvijek pozitivan aspekt za menadžere. Ako organizacija nije u mogućnosti kontrolirati fluktuaciju osoblja, tada u ovom slučaju korištenje osoblja možda neće biti kvalitetno. Postoje situacije kada menadžeri odbijaju mlade zaposlenike zbog godina i neiskustva, iako mogu postati vrijedni i nezamjenjivi zaposlenici. Ovaj problem se naziva "curenje okvira".
Ovo je šest glavnih uzroka problema lošeg vodstva. Prema statistikama, oko 71% zaposlenih pati zbog krivice vođe. A sve zato što šefovi nisu uvijek u stanju da kompetentno i dobro upravljaju osobljem.
Iako liderstvo može biti loše sa psihološke tačke gledišta, ne smijemo zaboraviti na to tri glavna aspekti:
Negativna reputacija organizacije
Velike šanse za bankrot
Kvalitet proizvoda ostavlja mnogo da se poželi
Greška mnogih uprava je što probleme pripisuju privremenim poteškoćama. Često menadžment koristi pogrešne metode za povećanje učinka. Takve metode uključuju strogu disciplinu, sve veće kazne i još mnogo toga. Kao rezultat toga, osoblje može masovno napustiti preduzeće zbog loše osmišljenih radnji menadžmenta.
Menadžment osoblja. Problemi i načini njihovog rješavanja.
Ljudi su glavni resurs svakog preduzeća, od osoblja zavisi kvalitet proizvoda, nivo usluge, ukupan rast i razvoj kompanije. Ispravljanje rada osoblja je prva stvar koju treba da uradi šef kompanije.
Menadžment osoblja je veoma kompleksna i delikatna stvar i često s vremenom problema postaje sve više i više. Na kraju krajeva, da biste vodili, morate imati znanje u raznim oblastima (menadžment, psihologija, strateško planiranje, itd.). Važno je izgraditi sistem upravljanja osobljem u preduzeću koji će pomoći u rješavanju problema kompanije i rješavanju nekih problema upravljanja kadrovima. Upravljanje ljudskim resursima kompanije je skup mjera za stvaranje i razvoj kvalifikovanih kadrova sposobnih da ostvare ciljeve vašeg poslovanja.
Sada, bez obzira na dostupne domaće i strane metode upravljanja kadrovima, svaka kompanija pojedinačno gradi svoju strategiju. U nekim firmama se već u početnoj fazi formira veliki odjel za ljudske resurse i primjenjuju se tehnologije, dok u drugim možda dugo neće postojati određeni sistem ili strategija upravljanja.
Zanimljiva je činjenica da se u stranim kompanijama upravljanje osobljem vrši s naglaskom na tehnološke metode, au ruskim kompanijama - uglavnom na mišljenje i iskustvo menadžera. Drugim riječima, oni određuju prioritete u kadrovskoj politici firme. Najvažnije je pronaći optimalnu ravnotežu, kada kompetentan socijalni program podržava zaposlene, zadovoljava ih i motiviše i sistem subordinacije i kažnjavanja, koji postavlja okvire i rokove za postizanje ciljeva kompanije.
Za postizanje rezultata potrebno je pridržavati se zadataka postavljenih u preduzeću i interesa zaposlenih. Ali u stvarnosti je to veoma teško. Previše je faktora koji utiču na rad zaposlenih i nemoguće ih je sve uzeti u obzir, s druge strane, potrebni su značajni resursi za upravljanje kadrovima (ljudska služba, vanjske konsultacije i sl.), tako da svaka kompanija postavlja prioritete u skladu sa sopstvenim mogućnostima.
Lider, koji se bavi postizanjem efektivnog upravljanja svojim podređenima, suočava se sa zadatkom da stvori takvo radno okruženje koje će najefikasnije uticati na njihovu radnu motivaciju.
Pod motivirajućim radnim okruženjem mislimo na cijeli kontekst profesionalna aktivnost osoblja organizacije, uključujući i karakteristike radnih zadataka i karakteristike radne situacije koje utiču na radnu motivaciju zaposlenih.
Sistematsko razmatranje problema radne motivacije zaposlenih u organizaciji zahtijeva uzimanje u obzir sljedećih faktora:
individualne karakteristike zaposlenih;
karakteristike obavljenog posla;
karakteristike radne situacije u kojoj se odvija radna aktivnost;
utvrđivanje zadovoljstva poslom.
Da bi se utvrdilo zadovoljstvo radom osoblja organizacija, potrebno je provesti studiju. Svako istraživanje treba početi sa formulisanjem ciljeva. Loše definiran problem neće vam omogućiti da ispravno odredite ciljeve studije.
Najjednostavniji i najefikasniji metod je upitnik.
Zaposleni u organizacijama su najčešće nezadovoljni iz sljedećih razloga:
Iznos plata. U prosjeku, 68% ispitanika navodi prosječno zadovoljstvo visinom plata.
Izgledi za profesionalni i karijerni rast. Istraživanja pokazuju da više od polovine zaposlenih ne vidi izglede za rast u ovoj organizaciji.
Svest u preduzeću. 40% zaposlenih je konstatovalo nedostatak informacija o ciljevima i zadacima preduzeća.
Uslovi rada.
Pouzdanost u radu, davanje poverenja u budućnost. Nizak nivo ovog indikatora je vjerovatnije povezan s nestabilnošću ruskog tržišta, a ne konkretno s organizacijama.
Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu. Više od polovine ispitanika je navelo prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem. Ovo je povezano ne samo sa preduzećem, već i sa niskim životnim standardom u Rusiji.
Postoji nekoliko načina da se poboljša efektivnost upravljanja radnom snagom. Na osnovu sprovedenog istraživanja mogu se podeliti u pet relativno nezavisnih oblasti:
1. Finansijski poticaji. Plate za radnike bitno. Naravno, motivacioni mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje visine naknade ne doprinosi kako održavanju radne aktivnosti na odgovarajućem nivou, tako i povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnih povećanja produktivnosti rada. Na kraju, postoji određeno nametanje ili ovisnost o ovoj vrsti izlaganja. Jednostrani uticaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog porasta produktivnosti rada.
2. Poboljšanje uslova rada. Najhitniji problem današnjice. U fazi tranzicije ka tržištu raste značaj uslova rada kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Novi nivo socijalna zrelost pojedinca negira nepovoljne uslove radne sredine. Uslovi rada, djelujući ne samo kao potreba, već i kao motiv koji podstiče rad sa određenim povratom, mogu biti i faktor i posljedica određene produktivnosti rada, a samim tim i efektivnosti njenog upravljanja.
3. Unapređenje organizacije rada. Sadrži: postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje radne snage, rotaciju proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda, poboljšanje uslova rada, proučavanje vremena koje zaposleni provodi na poslu, tempo rada, jačanje povratnih informacija.
4. Uključivanje osoblja u proces upravljanja. Jedan od načina primjene ove metode je da zapadne firme koriste oblik takozvanog "partnerskog" učešća. Svaka osoba koja dođe u firmu zna da ima priliku da postane njen partner. Ali ova prilika mu se ne pruža odmah. Prvo, mora se dokazati u poslu. Međutim, vježbajte razvoj karijere u ovoj kompaniji je predviđeno da za ostvarivanje svake sljedeće faze razvoja posla osoba mora raditi na prethodnoj najmanje 4-6 godina. Partneri obično postaju oni koji prolaze kroz 3-4 faze u svom razvoju, odnosno stasavaju do pozicije prilično velikog menadžera. Kada osoba dobije ponudu da postane partner, već zauzima prilično visoku rukovodeću poziciju, što znači da razumije ozbiljnost razvojnih pitanja kompanije, ima dobru predstavu o zahtjevima tržišta, konkurentskom okruženju, uslovima za preživljavanje i slično.
Postavši vlasnik, više nije sklon ekstremističkim zahtjevima za maksimiziranjem dividendi, makar samo zato što očekuje da će mu dividende biti značajna pomoć iu periodu kada ode u penziju. A za to je neophodno da kompanija živi i stabilno se razvija ne samo danas, već i dugoročno.
5. Nenovčani podsticaji. Ova vrsta poticaja uključuje:
- moralna stimulacija;
- stimulacija slobodnog vremena;
- organizaciona stimulacija.
Problemi upravljanja kadrovima
Prilikom određivanja šta bi trebao biti idealan posao za podređene, ne treba težiti pretjeranoj specifičnosti i originalnosti. Ipak, rijetko je moguće uzeti u obzir razlike u ukusima i ličnim mišljenjima svih, pa menadžer, po pravilu, teži povećanju integralne produktivnosti. Ako menadžer uzme u obzir faktore ispod, ima priliku da dobije potvrdu maksimalan broj njihovi podređeni.
Idealan posao bi trebao:
Imati svrhu, tj. dovesti do određenog rezultata;
Ocijenjeno od strane kolega kao važno i vrijedno toga;
Omogućiti zaposlenom da donese odluke neophodne za njegovo izvršenje, tj. mora postojati autonomija (u granicama);
Pružiti povratnu informaciju zaposlenom, koja se ocjenjuje u zavisnosti od efikasnosti njegovog rada;
Da donese pravičnu nadoknadu sa stanovišta zaposlenog.
Dizajniran prema ovim principima, rad pruža unutrašnje zadovoljstvo. Ovo je veoma snažan motivacioni faktor koji stimuliše kvalitetne performanse rada, kao i, po zakonu porasta potreba, podstiče na obavljanje složenijih poslova.
Književnost
Aktuelni problemi upravljanja kadrovima i njihova moguća rješenja na osnovu motivacije. http://www.klubok.net/pageid504.html
Menadžment osoblja. Kako biti i šta raditi? http://www.finansy.asia/node/132
http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg
Problemi i načinnjihovrješenja
Predmet >> Finansijske nauke
… stanje preduzeća: analiza, Problemi i načinnjihovrješenja" Sadržaj Uvod………………………………………………………………………………………………3 Organizacioni i ekonomski…. - M.: Ispit, 2003. Lukaševič V.V. Kontrolaosoblje(preduzeća za trgovinu i javno ugostiteljstvo): Obrazovni ...
Finansijsko stanje preduzeća: analiza, Problemi i načinnjihovrješenja na primjeru LLC "Sarapulsky Mliječni kombinat"
Predmet >> Ekonomija
… : analiza, Problemi i načinnjihovrješenja Na primjer … Kontrola proizvodnja 2 - Kontrola osnovna sredstva i popravke 3 - Kontrola finansije 4 - Kontrolaosoblje i platni spisak 5 - Kontrola prodaja 6 - Kontrola nabavka 7 - Kontrola …
Oporezivanje malih preduzeća: Problemi i načinnjihovrješenja
Teza >> Finansijske nauke
… MALI POSAO: PROBLEMI I NAČININJIHOVISOLUTIONS Fakultet ________________________________________________ Izvođač radova … AvtoPromStroy doo: Proizvodnja; Kontrolaosoblje; Investicije; Kontrola kapital; Kontrola finansije. Formiranje,…
Stanje razvoja malog biznisa, glavni Problemi i načinnjihovrješenja u 2003-
Sažetak >> Financije
… razvoj malog biznisa, glavni Problemi i načinnjihovrješenja u 2003-2005. … izvještavanje njihov aktivnosti (danas vlasti i menadžment praktično ... potreba za administrativnim i upravljačkim osoblje prilikom realizacije programa i...
Problemi mala i srednja preduzeća i načinnjihovrješenja. Izgledi za razvoj u Smolenskoj regiji
Sažetak >> Ekonomija
Problemi mala i srednja preduzeća i načinnjihovrješenja. Perspektive razvoja… – finansijski Problemi: obezbjeđivanje prostorija, opreme, osoblje, formiranje startnog ... odjela ekonomske analize Analitički menadžment Ured Vijeća Federacije. …
Želim još ovakvih...
Osvrćući se na efikasnost prodajnog osoblja, odlučili smo da se obratimo vlasnicima i menadžerima koji se bave upravljanjem kadrovima u kompanijama koje imaju maloprodajne objekte kako bi shvatili koji su glavni problemi u upravljanju i zapošljavanju. Nakon analize rezultata, došli smo do sljedećih zaključaka:
Aktuelni problemi upravljanja kadrovima. Rezultati ankete.
I. Glavni problemi u upravljanju kadrovima:
- Nedostatak motivacije osoblja i poteškoća u pravilnoj izgradnji sistema motivacije.
- Odsutnost korporativne kulture u preduzeću sistemi kadrovske adaptacije.
- Poteškoće u zapošljavanju.
- Nedostatak sistema/nedovoljna obuka osoblja kako unutar kompanije tako i na tržištu u cjelini.
- Nespremnost menadžmenta kompanije da investira u dugoročne projekte za razvoj kadrova: obuku, korporativnu izgradnju itd.
II. Glavni problemi pri zapošljavanju:
- Nedostatak prodajnog osoblja sa specifičnim skupom kompetencija, npr. prodajne vještine, orijentacija na korisničku podršku, vlasništvo strani jezik, itd.
- Kratko nivo opšteg obrazovanja, niski standardi kvaliteta za kandidate na nivou prodajnih snaga.
- Loša kvaliteta usluga agencija za zapošljavanje, npr. davanje lažnih informacija, nepoštivanje strogih kriterijuma odabira itd.
Koja rješenja za gore navedene probleme menadžeri smatraju potrebnim i izvodljivim za implementaciju?
- Sami odaberite prodajno osoblje, te srednje i najviše rukovodstvo uz pomoć agencija za zapošljavanje i kompanija za pretragu izvršnih direktora.
- Zapošljavanje prodajnog osoblja bez posebnih kvalifikacija i podizanje osoblja unutar kompanije.
- Obratite više pažnje na internu i eksternu obuku osoblja.
- Kreirati centre za obuku unutar kompanije, razviti interne korporativne udžbenike i priručnike za osoblje na svim nivoima.
- Oslonite se na linijske menadžere, šefove kadrovskih službi u rješavanju operativnih pitanja upravljanja kadrovima, prenoseći vrijednosti korporativne kulture.
Dakle, vidimo da kompanije doživljavaju značajne poteškoće u različitim oblastima upravljanja kadrovima, kako na osnovnom, tako i na naprednijem nivou menadžerskog odlučivanja. Trgovačke kompanije, koje se nalaze u srednjoj fazi između akumulacije kapitala i brzog rasta, prinuđene su da obrate pažnju na osoblje kao glavni resurs preduzeća. Međutim, menadžeri ne dijele uvijek mišljenje da su kadrovi nepresušan resurs trgovačke kompanije.
Utvrdili smo i da, zbog slabe integracije maloprodajnih preduzeća, njihovi čelnici često nemaju pojma koliko su specifični ili, naprotiv, tradicionalni problemi u upravljanju kadrovima sa kojima se suočavaju. Često se problemi u upravljanju kadrovima posmatraju izolovano od situacije na tržištu. Stoga je, kao i općenito, naša konferencija, kao i anketa, dobra prilika da shvatimo zajedništvo problema i njihovih izvora, te zajedničkim snagama pronađemo rješenja.
Govornici koji će nas pratiti će rasvijetliti pitanja zapošljavanja, ocjenjivanja i obuke osoblja. Odgovarajući na pitanje koja praktična znanja možemo dati učesnicima konferencije, fokusiraćemo se na sljedeća dva aspekta upravljanja kadrovima:
- kako započeti analizu okruženja za donošenje odluka u upravljanju ljudskim resursima
- koji su načini za razvoj sistema profesionalni rast i stvaranje kadrovske rezerve trgovačke kompanije, kao jedan od načina motivacije, (aspekt koji većina ispitanika stavlja na prvo mjesto)
Dakle, kako oni pristupaju upravljanju kadrovima u međunarodnoj praksi? Od strategije preduzeća do odabira osoblja.
Upravljanje ljudskim resursima može biti efikasno samo ako se posmatra kao sastavni dio cjelokupni proces utvrđivanje strategije kompanije.
Problem selekcije kadrova za trgovinske maloprodajne organizacije.
Kada kompanija razmatra upravljanje ljudskim resursima, a posebno zapošljavanje u vezi sa razvojem celog preduzeća, početni podaci su one promene u okruženje koji imaju uticaj na preduzeće i zahtevaju promenu njegove strategije i taktike. Problemi upravljanja kadrovima, kao jednog od resursa preduzeća, javljaju se zajedno sa problemima upravljanja finansijama, vremenom i drugim kapitalom organizacije.
Razmotrimo glavne probleme koji nastaju pri odabiru kadrova, u vezi sa vanjskim promjenama u okruženju. S obzirom na činjenicu da maloprodaju kao industriju teoretičari i praktičari nazivaju poslovanjem upravljanja promjenama, ovakav pristup nam se čini najrazumnijim. Takođe omogućava menadžerima koji su uključeni u HR da započnu stratešku analizu okoliša koju smo gore naveli kao prvi korak u planiranju ljudskih resursa. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir sve brži tempo ovih promjena.
Pogledajmo bliže kako spoljni uticaji ogledaju se u nekim aspektima upravljanja osobljem, posebno u odabiru osoblja.
1. Tehnološke promjene
Razvoj e-trgovine doveo je do potrebe obučavanja postojećeg kadra i traženja radnika sa novim kompetencijama koje nisu bile tražene nigdje prije 3 godine.
2. Promjene u ponašanju potrošača
Povećani zahtjevi za uslugom kupaca stvaraju potrebu za stalnim održavanjem nivoa kvalifikacija prodavača, zapošljavanjem novih zaposlenika koji više nemaju osnovne, već razvijene vještine servisiranja kupaca (usluga za korisnike).
Prilagoditi se zahtjevima masovnog potrošača da imaju kvalitetan proizvod niske cijene, trgovci razvijaju koncept prodavnica "Uradi sam", kao i kreiraju diskonterske lance. Ovdje se povećava uloga osoblja sa dobrim vještinama u kontroli i planiranju prometa robe, vještinama merchandisinga, dok se vještine pružanja usluga korisnicima u trgovački pod povući u pozadinu.
3. Promjene u ponašanju konkurenata
Brz i ekstenzivni rast maloprodajnih lanaca prisiljava kompanije da hvataju prodavače jedni od drugih, bez obzira na poslovnu etiku. Brzina rasta i nedostatak planiranja stvorili su situaciju da maloprodajna kompanija nema rezerve za zapošljavanje na druge načine. U takvim uslovima raste značaj motivisanja i stimulisanja prodajnog osoblja, kao i uloga korporativne kulture preduzeća.
Najakutniji problemi su: odlazak kvalifikovanih stručnjaka, slab učinak i radna disciplina osoblja, nedovoljna kvalifikacija osoblja i pojedinačnih menadžera, nezadovoljavajuća moralno-psihološka klima, nizak nivo motivacije zaposlenih i kao rezultat toga, nedovoljna inicijativa. zaposlenih, sukob administracije i osoblja.
Poznato je da uspješan razvoj organizacija u savremenim uslovima u velikoj mjeri zavisi od konkurentnosti kadrova, što se postiže kontinuiranim usavršavanjem kadrova, usavršavanjem, strateškim planiranjem i profesionalni orijentacija. Tržište u Rusiji obrazovne usluge pokazalo se da nije u ravnoteži sa stvarnim potrebama tržišta kvalifikovane radne snage; nivo kvaliteta radnika je znatno inferiorniji od zahtjeva na međunarodnom tržište rada.
Ovo daje osnov da se tvrdi da je upravo sada vrijeme kada je potrebno posvetiti veću pažnju sistematskoj obuci, a posebno prekvalifikaciji kvalifikovanih stručnjaka. Međutim, još uvijek je vrlo malo ruskih kompanija koje obuku i kontinuirano stručno usavršavanje svog osoblja stavljaju među prve prioritete. U većini slučajeva, po ovom pitanju, preduzeća nastavljaju da žive jedan dan, usmeravajući svu pažnju na rešavanje tekućih problema. Pitanje kadrova je nesumnjivo strateške prirode, kako za velike uspješne firme tako i za male.
Neophodno je obučiti i značajno unaprediti veštine izvršnog korpusa ruskih kompanija u menadžmentu, marketingu, inovacijama, menadžmentu osoblja i nizu drugih disciplina, uzimajući u obzir specifičnosti trenutne ekonomske situacije u Rusiji. Formiranje industrije poslovnih usluga trebalo bi da bude jedno od najvećeg značaja problemi strukturne investicione politike.
Skup programa koji se koristi u procesu osposobljavanja i prekvalifikacije menadžera mora zadovoljiti izmijenjene i povećane zahtjeve liderima. Programi bi trebali voditi menadžere da procijene efektivnost upravljanja i, kao rezultat, povećaju konkurentnost maksimiziranjem korištenja ljudskih resursa u svom radu. za razliku od ekonomski rast ostvareno dodatnim ulaganjem.
Potrebno je planiranje razvoja osoblja. Postoji nekoliko načina da se to uradi, uključujući: pažljiv odabir osoblja, sistematičan njihove kvalifikacije, stvaranje uslova za najefikasnije ispoljavanje njihovih sposobnosti i razvoj metodologije za procenu stvarne efektivnosti rada tima.
Treba napomenuti da se u našoj zemlji u posljednje vrijeme radi na popunjavanju praznine u obuci rukovodećih kadrova visoke klase: organizuju se poslovne škole, izdaje se posebna literatura. Međutim, po pravilu, publikacije edukativnog karaktera i obrazovni prirode, uzimajući u obzir uglavnom istoriju i osnove upravljanja kadrovima, a očito je i nedostatak praktičnih materijala za HR stručnjake, više menadžere.
Dobri rezultati u upravljanju kadrovima mogu se postići samo stalnim praćenjem postojećih problema. Ako koristite samo znanje koje je čovjeku dato po prirodi ili samo intuicija, onda možete napraviti greške koje se ne mogu ispraviti; potrebno je stalno učiti vještine upravljanja kadrovima kako bi se izbjegla pojava raznih problema.
Prema analitičarima, postoji niz pitanja koja treba istaći:
Problem najboljeg učenika. Obično se za vođu imenuje najbolji zaposlenik. A takvi zaposlenici najčešće poznaju samo ograničeno područje rada, uglavnom samo svoje, a ostala područja su samo površna, pa mogu pogriješiti u upravljanju osobljem.
problem tvog dečka. Uloga upravljanja kadrovima je u početku konfrontirajuća u odnosu na zaposlene. Ne vole svi podređeni da im se baca dodatni posao i stvaraju probleme. Menadžer se mora nositi sa otporom koji se javlja; menadžment ide ruku pod ruku sa pojavom negativnosti i latentnog otpora.
pozitivna projekcija. Ovaj problem uključuje želju da se okolnim zaposlenima pripišu vlastite karakterne osobine. nije u redu, budući da je svaki zaposleni pojedinac koji ima svoj pogled na situaciju.
seniorski sindrom. Zaposleni često i pomno posmatraju za vođenje. Ponekad mnogi šefovi svjesno naglašavaju distancu između sebe i osoblja. Kao rezultat toga, ako šef zadrži kontrolu, onda samo na nivou strogih zahtjeva.
Sindrom čekanja heroja. Radnik pogađa koji posao treba obaviti licem šefa i na vrijeme se pojavljuje pred njim sa tačno obavljenim zadatkom; ako nema zadataka, podređeni sam nađe posao i završi ga, ne postavlja nepotrebna pitanja, uvijek je spreman da ostane na poslu, a o unapređenju i ne priča. Ovo je ideal.
cirkuske zvijezde. Rukovodilac smatra da zaposleni prima platu, stoga je dužan da radi neumorno, na habanje.
velika razlika u plati između šefa i zaposlenog. U Rusiji je ta razlika prilično uočljiva i može biti više od dva ili čak tri puta, za razliku od trećine na Zapadu.
fluktuacija osoblja. Veoma često preduzeća ne mogu da kontrolišu fluktuaciju zaposlenih. zbog pogrešnog formiranje kadrovske politike ili neefikasna upotreba kadrova.
Ako pravilno upravljate kadrovima sa poznavanjem socijalnih, psiholoških aspekata osoblja, možete promijeniti kvalitet rada zaposlenih, povećati profit i značajno poboljšati atmosferu u organizaciji. Nije svakoj osobi po prirodi dar vodstva i vodstva, tako da ovo nesumnjivo vrijedi naučiti.
O problemima upravljanja kadrovima se raspravlja već duže vrijeme. Domaća istorija teorije kadrovskog menadžmenta ima 80 godina i za to vreme ne samo da su napravljena važna otkrića, već su otkriveni i statistički dokazani mnogi obrasci, već odlično iskustvo praktično rješavanje različitih problema kako u sistemu opšteg tako iu sistemu direktnog upravljanja kadrovima. U kontekstu ovih okolnosti, sasvim je posebno da većina ruskih stručnjaka sa stalnim zaposlenjem radi u preduzećima i organizacijama sa najviše 50 zaposlenih. U svakom okrugu grada godišnje se pojavljuju 2-3 zgrade, potpuno ili djelimično namijenjene za smještaj neproizvodnih preduzeća. Stare teritorije industrijska preduzeća i skladišne baze su košnice malih i srednjih stanara koji zauzimaju radionicu, sprat, manju zgradu. Sve su to mala i srednja preduzeća, iako je promet ovih kompanija značajan, jer u takvim organizacijama radi mali broj zaposlenih. Rast broja male organizacije, zahvatajući sve veći obim tržišta rada, u suprotnosti je sa tradicionalnom težnjom teorije organizacija i teorije upravljanja kadrovima da proučavaju obrasce razvoja velikih preduzeća i kompanija. Pogoršanje ove potrebe u mnogome je doprinijelo tome da se u U poslednje vreme povećan je broj publikacija u časopisima upućenih vlasnicima preduzeća koji samostalno upravljaju svojim kompanijama, posvećenih problemima upravljanja kadrovima. Ove činjenice ukazuju da čelnici malih organizacija pokazuju sve veći interes za unapređenje efikasnosti kroz kompetentno upravljanje ljudskim resursima.
Problemi upravljanja kadrovima u malim i srednjim preduzećima mogu se podijeliti u nekoliko glavnih blokova – pravni, organizacioni, menadžerski. Po našem mišljenju, dva glavna faktora koja određuju ove probleme su oblik vlasništva i struktura osoblja. Istovremeno su se u organizacijama počeli pojavljivati vanpravni radni odnosi, koji su posljedica društvenog sloma koji je nastao na području bivšeg Sovjetski savez. Upravo odbacivanje formalno fiksiranih pravno opravdanih odnosa, njihovo prebacivanje u sferu neformalnih sporazuma omogućava obema stranama dovoljnu slobodu međusobnog uticaja i brzo postizanje ciljeva. Zapravo, govorimo o tome da vanpravni radni odnosi omogućavaju brzo rješavanje sukoba, za koje pravno polje predviđa dugotrajne i skupe procedure. Odbacivanje zakonskih procedura za rješavanje ovih sukoba omogućava nam da riješimo glavni problem upravljanja malim organizacijama - smanjenje korporativnih troškova. Za zaposlene je glavna prednost to što dobijaju priliku da svojim metodama utiču na poslodavca, koji garantovano donose rezultate. Stvara se svojevrsni sistem međusobne ucjene u kojem zaposleni ima rizik da ne dobije zaradu, a poslodavac da ne dobije beneficije zbog neobavljanja posla. Želja da se izbjegne porezno opterećenje i gura obje strane radnih odnosa na nepravne oblike interakcije. Dakle, međusobna ucjena se nadoknađuje međusobnim dogovaranjem.
Poslovanje orijentisano na kupca se na poseban način ogleda u kadrovskoj strukturi. U organizacijama za korisničku podršku, Posebna pažnja obično se daje odabiru zaposlenih. Zaposleni radije ostaju kao jedinstveni stručnjaci koji posjeduju "posebne tajne", pokušavaju ostati jedini nosioci profesionalna tehnologija, insistiraju na njihovoj "neprenosivosti". U organizaciju ulaze iskusni profesionalci koji mogu donijeti rezultate. Mala veličina organizacije, ograničen broj zaposlenih uzrok su posebnog oblika zavisnosti kompanije orijentisane na korisnika od zaposlenog. Svaki zaposlenik, radeći sa svojom grupom klijenata, postaje pružalac usluga za te klijente. Konačno, potrošaču postaje sve manje važno s kojom firmom ima posla, jer sve njegove probleme rješava određeni menadžer.
Objektivni faktor također čini ovaj problem posebno akutnim - zaista, u malim organizacijama gotovo svi stručnjaci su jedinstveni. U kompaniji koja ima do 20 zaposlenih, polovina zaposlenih ima ne samo posebno iskustvo, već i poseban profesionalni i organizacioni status. Nedostatak masovnosti sve zaposlene pretvara u stručnjake, prestaju se osjećati i stvarno biti izvođači, a to stvara dodatne poteškoće u upravljanju. Problemi upravljanja malim organizacijama pokazuju da se samo u malim preduzećima efikasnost osigurava individualne karakteristike zaposlenih. Zapravo, govorimo o tome da je u malim organizacijama, kao nigdje drugdje, očigledna veza između generalnog i personalnog menadžmenta. Zbog toga stvarni kadrovski pristupi rješavanju menadžerskih problema ne daju rezultate, te su stručnjaci iz oblasti upravljanja kadrovima prinuđeni da traže stručnu podršku od kolega nadležnih za pitanja opšteg (organizacionog) menadžmenta.
Jedan od problema je problem neravnoteže u funkcionalnoj strukturi malih preduzeća, nesklad između distribucije funkcija i strukture poslovnih procesa i organizacione strukture (granice pozicija). U maloj organizaciji, neki zaposleni (ponekad polovina osoblja) zapravo zauzimaju 2-4 pozicije i primorani su da samostalno određuju omjer tih pozicija prilikom postavljanja prioriteta i planiranja aktivnosti. Posledica ovog fenomena je kako gore pomenuta zavisnost organizacije od zaposlenog (jedinstvenog specijaliste), tako i nemogućnost utvrđivanja faktora uspeha na nivou organizacije (uključujući i ekonomski uspeh). Kao rezultat toga, mala preduzeća stvaraju i posebne oblike pritiska na tržištu rada, koji se sastoje u promjeni osnova za određivanje visine plata adekvatne poziciji, zahtjeva za kombinovanjem kompetencija različitih stručnih oblasti u jednom specijalistu.
Male organizacije su fokusirane na sticanje „gotovih“ stručnjaka, u čiji razvoj su uložili ili drugi poslodavci ili sami stručnjaci, koji razvijaju kompetencije o svom trošku. Razvoj kadrova postaje zadatak kompanija tek kada menadžment uoči znakove pogoršanja položaja organizacije na osnovnom tržištu, ili kada postoji jasna potreba da zaposleni imaju nove kompetencije. U ovom slučaju kompanije pribjegavaju implicitnim oblicima razvoja kadrova.
Glavni problem je problem opšteg menadžmenta. Nedostatak jasne upravljačke strukture, nespremnost da se koriste upravljački alati za rješavanje organizacijskih problema dovodi do toga da u organizacijama s malim brojem zaposlenih psihološki faktor igra važnu ulogu. Nedostaci sistema upravljanja nadoknađuju se motivacijom zaposlenih, obezbeđenom posebnostima građenja odnosa.
U malim organizacijama zaposleni se nalaze u situaciji nedostatka garancija, povećane neizvjesnosti, što dovodi do povećane anksioznosti i želje za pronalaženjem adaptivnih oblika organizacionog ponašanja. To pak poslodavce orijentiše na potragu za stabilnim, pouzdanim zaposlenima i uvođenje alata za poboljšanje efikasnosti njihovih aktivnosti (procjene psiholoških karakteristika zaposlenih, koje formiraju posebna očekivanja, zapravo otklanjaju odgovornost za razvoj kadrova). kao organizacioni resurs od organizacije kao poslodavca).
Predmet upravljanja kadrovima velikih organizacija je, naravno, struktura osoblja (profesionalna, starosna, kvalifikacijska, pozicija). Predmet upravljanja kadrovima treba da bude eksplicitniji, da sadrži „više upravljanja“, da bude jasno pre svega vlasnicima preduzeća od čega zavisi budžet za troškove osoblja. Ove okolnosti ukazuju da je predmet upravljanja kadrovima za male organizacije efikasnost rada osoblja.
Analiza rada.
Analizu učinka tradicionalno je provodilo nekoliko Različiti putevi jer su organizacione potrebe i resursi za provođenje takve analize različiti. Izbor određene metode treba da se zasniva na svrhama za koje će se informacije koristiti (vrednovanje rada, povećanje plata, razvoj preduzeća itd.), a uzimajući u obzir pristup koji je najpogodniji za određeni organizacija. Hajde da opišemo najčešće metode za analizu rada osoblja.
Upitnici (upitnici). Analitičar može poslati strukturirane upitnike (upitnike) zaposlenima koji pokazuju koje zadatke obavljaju. U nekim slučajevima radnicima može nedostajati vještina verbalnog opisivanja, a ova okolnost smanjuje učinkovitost korištenja metode. Također, neki radnici mogu biti skloni pogrešnom predstavljanju važnosti svojih zadataka govoreći o većem stepenu odgovornosti nego što to stvarno postoji.
posmatranje. Kada se koristi metoda posmatranja, analitičar obično posmatra kako radnik obavlja radne zadatke i bilježi svoja zapažanja. Ova metoda se prvenstveno koristi za prikupljanje informacija o poslovima gdje su fizičke vještine (ručne vještine) poput onih mehaničara od posebne važnosti. Ova metoda također može pomoći analitičaru da uspostavi odnos između fizičkih i mentalnih zadataka. Međutim, jedno zapažanje obično nije dovoljno za analizu posla, posebno kada u poslu prevladavaju mentalne vještine (posebno kada je u pitanju intelektualni rad). Gledanje rada finansijskog analitičara ne otkriva mnogo o zahtjevima i prirodi posla.
Intervju. Suštinu posla možete shvatiti i razgovorom sa zaposlenima i menadžmentom. Obično analitičar prvo intervjuiše radnike, pomažući im da opišu svoje odgovornosti. Tada se analitičar, po pravilu, obraća menadžeru za Dodatne informacije provjeriti informacije primljene od zaposlenih i razjasniti pojedinačne tačke.
Opis rada samih zaposlenih. U nekim slučajevima, informacije za analizu rada izdvajaju se iz opisa dnevnih radnih aktivnosti zaposlenih, koje oni sami unose u dnevnik ili registar. Upotreba ove metode omogućava prevazilaženje takvog problema kao što je preuveličavanje od strane zaposlenih u pogledu značaja posla koji obavljaju. Na taj način se, na primjer, mogu dobiti vrijedne informacije o visokospecijaliziranim vrstama posla.
Kombinacija metoda. Obično analitičar ne koristi samo jednu metodu analize rada. Kombinacija metoda će često dati najbolji rezultat. Prilikom analize službeničkog i administrativnog posla, analitičar može koristiti upitnike (upitnike), na koje će povezati intervjue i ograničeno posmatranje. Prilikom proučavanja proizvodnje proizvoda, potrebni podaci mogu se dobiti iz intervjua, kojima će se dodati veliki broj zapažanja. Kao takav, analitičar mora koristiti kombinaciju tehnika za kreiranje tačnih opisa poslova/kvalifikacija.
©2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućava besplatno korištenje.
Datum kreiranja stranice: 2016-02-12
Stvaranje sistema upravljanja kadrovima koji nije izgrađen „kako to biva“ ili kako se to ranije radilo, već na principima proizvodnosti, može se smatrati važnim, svakako atraktivnim zadatkom za svaku kompaniju koja se bavi ne samo opstankom, već i opstankom. takođe sa razvojem i prosperitetom u tržišnim uslovima. Strategija razvoja poslovanja koju razvija najviši menadžment uvijek treba podršku zaposlenih u organizaciji. Rukovodstvo može računati na ovu podršku i uspjeh u postizanju svojih ciljeva samo ako to obezbjeđuje sistem upravljanja kadrovima potreban kvalitet ljudski resursi.
Kadrovske tehnologije, za razliku od proizvodne tehnologije, ne prenose se gotove; uvode se i uzgajaju "na licu mjesta". To je zbog značajnih razlika između različite organizacije. Različite kompanije imaju ne samo svoje specifičnosti vezane za pravac delovanja, već i svoje menadžere sa sopstvenim stavovima, znanjem, predrasudama, motivacijom, sopstveni kadar sa određenim kvalifikacijama, iskustvom u organizaciji, stepenom poverenja u menadžment. , motivacija itd. „Razrastanje“ kadrovskih tehnologija u uslovima određene organizacije zahteva pažljivu analizu kako se u ovom trenutku radi u relevantnom pravcu. Ovo je važno kako bi se tehnologija u nastajanju koliko god je moguce veliki blokovi Uključene su već uhodane i poznate ovoj organizaciji metode i procedure, tako da su postojeće odredbe i uputstva korišćene u najvećoj mogućoj meri (u zavisnosti od njihovog zadovoljavajućeg kvaliteta).
Glavne faze kreiranja sistema upravljanja osobljem koristeći savremene kadrovske tehnologije može se predstaviti u obliku dijagrama: (Sl. 13)
Rice. trinaest. Glavne faze stvaranja sistema upravljanja osobljem.
Analiza postojećeg stanja izvršena je u poglavlju 2. Na osnovu rezultata ove analize moguće je utvrditi prisustvo sljedećih problema:
Problem 1. Nedostatak kadrovske politike.
Rješavanje problema: Određivanje kada, gdje, koliko i koji (koje kvalifikacije) zaposleni će biti potrebni organizaciji. Razviti jasne planove koji će poslužiti kao osnova za odabir i otpuštanje osoblja.
Procedura odabira novih zaposlenika uključuje niz relativno nezavisnih blokova raspoređenih u strogom slijedu, od kojih svaki ima svoj cilj, zadatke, shemu djelovanja, metode i alate, određenog izvođača. Prijem se vrši kroz interakciju kadrovske službe, službe obezbjeđenja, doktora, šefa odjela kompanija zainteresiranih za popunjavanje određenog radnog mjesta. Svaka osoba je odgovorna za određenu fazu postupka prijema u granicama svoje nadležnosti. Opću kontrolu i odgovornost za poštivanje propisanih procedura za traženje, izbor i prijem u radni odnos snosi rukovodilac ljudskih resursa.
Glavni blokovi (etape) postupka izbora radnika na upražnjeno radno mjesto su:
Procjena potreba za osobljem;
Izrada seta uslova za kandidata za poziciju;
Raspisivanje konkursa za radno mjesto, traženje kandidata;
Selekcija kandidata;
Regrutacija;
Adaptacija novog radnika.
Neophodan uslov za nastavak procesa selekcije je potpuni završetak prethodne faze, uz zadovoljavajuće rezultate, dok rukovodstvo kompanije ili sam kandidat može odbiti da nastavi dalje u bilo kojoj od faza (do izdavanja naloga za prijem). ).
Problem 2. Nije dovoljno efektivna upotreba osoblje.
1. Nema politike zapošljavanja
Rješenje: Planiranje osoblja odjela obezbjeđuje odjelu za ljudske resurse potrebne informacije za program zapošljavanja. Glavni izvršioci treba da budu šefovi odeljenja koji će davati informacije kadrovskim službama o slobodnim radnim mestima koja postoje u njima podređenim odeljenjima (slobodna radna mesta mogu biti planirana na početku godine ili „zapaljena“). Zaposleni u kadrovskoj službi upoređuju dostupnost ovih slobodnih radnih mjesta sa kadrovima u kompaniji.
Problem 3. Sertifikacija osoblja je nedovoljno razvijena.
Rješenje problema: ocjenjivanje učinka je događaj koji podstiče zaposlene i menadžere na to profesionalni razvoj. Iako se, prema savremenim kadrovskim tehnologijama, u posljednje vrijeme ne preporučuje takav postupak procjene osoblja kao što je certifikacija. Provođenje ocjenjivanja u vidu sertifikacionog ispita bio je stresan događaj za zaposlene. Stoga se preporučuje da se atestiranje zamijeni postupkom ocjenjivanja.
Procedura evaluacije uključuje sljedeće korake:
samoocenjivanje zaposlenih;
procjena neposrednog rukovodioca;
vršnjačka evaluacija.
Općenito, broj ocjenjivača obično nije veći od pet osoba, a lako je pratiti odnos između dobijenih podataka. Jaka razlika između samoprocjene zaposlenika i procjene drugih pomaže ljudima da shvate nedostatke svog posla.
Takođe se preporučuje da rezultati postupka ocjenjivanja budu direktno povezani sa funkcionalnim pokazateljima bonus dijela plate. Time će se podstaći interesovanje zaposlenih za rezultate njihovog rada.
Problem 4. Ne postoji politika za naprednu obuku (obuka osoblja)
Koherentan sistem obrazovanja kao takav uopšte nije postojao. Sproveden je tački, zbog potrebe: sigurnosnih mjera, sistema kvaliteta, operatera kotlarnice itd. finansiranje procesa učenja, odnosno, odvijalo se po rezidualnom principu.
Osnovni pristup na kome se sistem obuke sada zasniva sastoji se od sledećih organizacionih faza:
Izrađen je korporativni program razvoja kadrova za 6 godina, u okviru kojeg postoje i posebni godišnji programi obuke. Prema ovom drugom, godišnje se procjenjuje visina troškova obuke i planiraju se troškovi za narednu godinu. Prvo, program sadrži maksimum programa obuke koji su potrebni osoblju preduzeća. Procjenjuje se da je za ispunjenje takvog obima potrebno, recimo, 5 miliona rubalja.
Finansijska služba procjenjuje budžet kompanije, druge stavke troškova i izvještava da kompanija ima mogućnost da izdvoji ne 5, već 3 miliona rubalja.
Služba osoblja dolazi iz Novac, koje su odredili finansijeri, ali se program obuke ne smanjuje niti smanjuje. Pronađite druge opcije u okviru raspoloživog iznosa. Na primjer, umjesto da pošaljete jednu osobu da studira u Moskvi za 500 dolara, možete potrošiti 1000 dolara da pozovete učitelja iz Moskve i obučite 50 ljudi u Čeljabinsku direktno u preduzeću.
Rješenje problema: organizacija implementira programe za individualni rast trenutnih interesa organizacije i potrebe pripreme za pokretanje perspektivnih programa.
Problem 5. Neefikasan sistem materijalnih podsticaja.
Rješenje problema: bolje je utvrditi rezultate rada zaposlenih kada se uvede vlasnički sistem stimulacije, vezan za indikatore koji odražavaju te rezultate.
Problem 6: Nema kontrole nad radom koji se obavlja.
Rješenje problema: obavljeni radovi propisani su dokumentima "Opis radnog mjesta" (opisi poslova), čime je predviđena kontrola realizacije.
Problem 7. Ne postoji specijalizovano odjeljenje za socijalni razvoj kadrova.
Rješavanje problema: Uvod u organizacijske strukture odjel za društveni razvoj.
Analiza sistema upravljanja osobljem organizacije je izuzetno težak zadatak, za koji se obično pozivaju eksterni konsultanti. Glavni rezultati analize mogu se razmotriti na sastanku rukovodstva organizacije. Nakon razmatranja dobijenih rezultata, počinje faza razvoja sistema upravljanja kadrovima koji ispunjava ciljeve KEMMA doo
Sistem upravljanja kadrovima u organizaciji, po pravilu, uključuje sljedeće oblasti:
Sistem selekcije kadrova
Adaptacija zaposlenih u organizaciji
Trening
Evaluacija rada osoblja
Informaciona podrška zaposlenih u organizaciji
Periodično praćenje zadovoljstva zaposlenih radom, analiza uzroka fluktuacije osoblja
Sistem socijalne zaštite radnika
Sistem službenog i društvenog rasta
Sistem podsticaja rada